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项目成本管理案例ppt

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【摘要】

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理,已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。

【关键词】

建筑工程;施工企业;项目成本;管理

一、前言

近些年来,随着建筑行业的蓬勃发展,我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展,虽初见成效,却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制,已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。

建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制,实际上是使用科学的技术手段,通过实践和经验总结,针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容,从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化:施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑,才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题,比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工,有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制,却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子,在特大桥的基础施工中,其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩,其成本就相差数倍,这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析,对于地质条件好的承台,选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本,而对于地质条件差的,则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩,如果此时还想盲目省钱的话,则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外,在人员管理过程中,技术人员和管理人员的沟通不畅,也成为成本不可控的因素之一。

2、成本管控体系不完整:目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题,一个工程项目,包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节,这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理,使得各节点间无法达到紧密的联结,甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系,使各个环节看似都在控制成本,实际上单凭各节点间出现的纰漏,就使最初的建筑思想无法

全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜,势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏综合型技术人才:目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行,但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈,那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工,而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制,从而造成了虽然在岗位上各有其人,但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、完善成本管控体系:一个建筑工程项目的施工环节众多,使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系,从而造成管理成本加大、工作脱节问题严重。因此,从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化具有重要意义。目前很多施工单位往往对工程的施工成本缺乏有效的控制,这些单位就应该对自己的管理体系进行优化,从工程投标开始介入,进行整体成本的控制与调节,直到整个项目竣工并结算完毕。这样,就从真正意义上加强了工程成本的全过程管理。

2、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量,并跟踪办理相关进度付款等手续;同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料,以及时分析设计变更对造价控制的影响,并做好索赔与反索赔工作;同时在施工过程中做好工程施工记录,并保

存各种图纸和文件,坚持有度、有据、有理的原则,为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中,由于工程现场的许多不可预见的情况,比如图纸的遗漏,环境的改变,或者甲方认为有必要时,均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审,从而提出合理、可行、经济的施工方案,以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外,在工程的施工过程中,其现场签证的发生是极为广泛的,对于这些涉及现场临时发生的签证,应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据,深刻理解合同的条款细节,有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证,则应当对现场施工情况进行及时地申报,经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容,要做到有根有据,从而避免扯皮。

另外,在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律,科学地建立和评估。完善的工程进度计划,能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目,进而达到管理有力、造价控制有效的效果,加大经济效益和社会效益。

3、重视工程技术对成本控制的影响:首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握,包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重,需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富

的团队。优化建筑工程成本控制,从另一个角度就是加强现场的技术管理,在现代市场发展环境中,探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式,是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律,科学地建立和评估。完善的工程进度计划,能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目,进而达到管理有力、控制成本有效的效果,加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法,则其实是舍本求末,必将得到科学规律和市场规律的严惩。

市场经济的不断发展,现代建筑行业已经走出了多元投资的发展趋势。不同的投资者根据其资本投放比例承担建筑工程的不同责任,同时必然分享收益和承担风险。那么,根据主体的不同,工程成本的控制与管理也应该出现多元化的发展趋势,从不同角度发挥各投资主体的不同优势,调动积极性,共同作用于整体的造价优化。在成本管理和控制时,应进一步侧重于价格的管理,通过宏观把握和科学的管理方法来保证价格的总体合理性,加强包括标底价、合同价、采购价等各种价格的管理与控制。一句话,就是价格要符合市场秩序、遵从价值规律。

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中,最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标,而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映,它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此,施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 (一)施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本,其中直接成本是构成施工项目实体的费用,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等;间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。 (二)施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中,必须进行实际成本与预算收入的对比分析,找出成本节超原因,纠正成本偏差,降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制;项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况,对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析,并采取相应措施,不断纠正成本形成过程中的偏差,保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划,竣工阶段成本显然已成定局,所发生的偏差已不可能纠正,因此整个控制工作的重心应放在中间阶段,即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解,从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位,甚至是个人,形成一个目标成本体系,明确责任,加强协作,坚决执行,进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的果。 (三)施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标,从预算收入和实际成本两方面,努力挖掘增收节支潜力,以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案,即包括预定的具体成本控制目标,又包括实现控制目标的措施和规划,是施工成本控制的指导方案。

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规 定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保

案例三 TCL项目研发成本的控制案例

案例三:TCL项目研发成本的控制案例 问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么? 答:(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,次控制研发控制成本,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例,而且以目标成本作为衡量的原则 (2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。 (3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。 有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。

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项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理,已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程;施工企业;项目成本;管理 一、前言 近些年来,随着建筑行业的蓬勃发展,我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展,虽初见成效,却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制,已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制,实际上是使用科学的技术手段,通过实践和经验总结,针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容,从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化:施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑,才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题,比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工,有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制,却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子,在特大桥的基础施工中,其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩,其成本就相差数倍,这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析,对于地质条件好的承台,选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本,而对于地质条件差的,则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩,如果此时还想盲目省钱的话,则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外,在人员管理过程中,技术人员和管理人员的沟通不畅,也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整:目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题,一个工程项目,包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节,这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理,使得各节点间无法达到紧密的联结,甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系,使各个环节看似都在控制成本,实际上单凭各节点间出现的纰漏,就使最初的建筑思想无法

项目成本管理案例分析

第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患和问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。 4.1 案例一:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来,通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质,已成为 中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学 生管理系统研发项目。完成项目需求调研后,张工开始 制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货 币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统 项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了 什么估算方法,表中估算成本A, B各为多少? 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经 验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程 中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶 向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算 法和猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估 算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后,按比例将它分配到各个开发任务单元中,是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。例如,在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好,通常是在项目开始以后,或者WBS已经确定的开发阶段等,需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况,非常费时费力。估算本身也需要成本支持,而且可能发生虚报现象。

项目成本管理与风险控制

在建筑市场利润率越来越低的形势下,加强工程项目成本管理,堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”,是当前项目管理风险控制的重点。在审计工作实践中,结合个别项目成本管理案例,从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手,剖析了项目成本的“黑洞”形成原因,并提出了堵塞“黑洞”措施的建议,供大家参考。 项目成本管理“黑洞”成因分析。项目的建设过程涉及方方面面,是一个综合协 调的系统。项目亏损或成本增高,既有经营原因造成的“黑洞”,也有管理原因造成 的“黑洞”。 1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量,项目承包人为取得经营承包 业务,往往取向于较低的报价作为中标“利器”,对工程成本缺少严密的测算和分析,为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。 2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中,缺少考量市场变化因素,特别是建 筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少,为日后施工承包增加了不可控的风险因素。 3、业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中,缺少考 量业主方面带来的风险因素;企业与承包经营者缺少对业主的综合实力,信誉以及资金考量,同时对业主经营风险的关注很少,一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁,企业及工程施工承包者就会面临连带风险,并造成项目亏损。 4、人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道,企业在经营过程中对一些掌握一定社 会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营,缺少对其进行实力考察、培训,施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、 欺诈等功夫,等发现问题造成损失时,为时已晚。 5、成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标,或者虽有,但却没 有严格执行,而使项目成本处于失控状态。 6、材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中,购买材料无计划、超定额购买、 高价购买的现象比比皆是,其结果是材料的积压、超支;进出库数量、质量把关不严,使用浪费、丢失现象严重。 7、分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍,没有实行严格的定额发料制度,造成 材料超支;对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象;不考虑中标价格,把工程以高于中标价的价格分包出去,造成巨额亏损;让多个外部单位挂靠,仅象征性

项目成本管理的案例

项目成本管理的案例 引导语:项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。 1案例一:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来,通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学 生管理系统研发项目。完成项目需求调研后,张工开始 制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2

分别是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为(元)。 表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法,表中 估算成本A,B各为多少? 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶 向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算 法和猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估 算法。 下面我们就简单介绍一下用得较多的前三种方法: (1)自顶向下估算方法(表中方法一) 自顶向下估算法是从项目的整体出发,进行类推, 即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工 作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后, 按比例将它分配到各个开发任务单元中,是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。例如,在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图,对各个具体工作包进 行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好,通常是在项目开始以后,或者WBS已经确定的

成本管理优化案例

******项目成本复盘案例 第一部分、预算管理部 (一)*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例 一、事情经过: *******项目外墙EPS线条工程施工, 2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符,经与EPS施工单位核实得知,施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸,此时40余种线条均已加工完毕,只待现场安装, 2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条,同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价,施工单位上报索赔金额89.6万元,此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。 二、分析: 外墙EPS线条施工合同签订日期为 2012年5月2日,装修设计部门于 2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版,而外墙EPS线条施工单位在 2012年5月26日还没有收到图纸,负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位,导致加工完EPS线条尺寸错误,给公司带来很大的经济损失。 三、由此引出的思考: 控制成本并非只是造价部门的事,是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本,现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理,如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要,不要让“控制成本”成为口号。

(二)*******项目消防结算值偏离目标成本案例 一、事由: 根据工作计划安排于 2012年11月对*******项目消防工程进行结算。结算值为4,438,707元。(其中: 1、消防水.19元, 2、消防电.55元, 3、通风排烟487462.72元, 4、消防检测207000元, 5、人工找差468554.58元, 6、消防签证283415.52元。)而目标成本为3,060,000元。结算值对比目标成本超差比例为45%。根据这一事实情况,我司对结算值的组成、超差产生原因进行分析。 二、分析 结算值由6部分组成。其中消防水部分、消防电部分对偏差不产生影响,不作分析。 本项目消防通风排烟部分由通风送补风系统+消防防排烟两系统组成。但通常设为一个共用系统,以便于施工及消防检测验收需要。本项目此系统由消防施工,因此大厦通风空调工程结算造价相对目标成本会有一部分结余。在目标成本测算时,没有认真考虑工程界限划分,是导致此部分造价偏离目标的根本原因。 消防检测费部分在项目测算阶段无法预估,属不可控因素。但应根据以往工程实例和市场近似工程案例做调研,并计入目标成本。可以避免或减小此部分费用引起的偏差。

项目成本管理案例分析

第4章项目成本管理案例 项目的成本就是项目的全过程所耗用的各种费用的总与。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只就是把项目的成本进行监控与记录,而就是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患与问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。 案例一:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 4、1、1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究与推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来,通过不断加强与改进技术管理来完善产品与提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工就是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后,张工开始制定详细的进度与成本计划。表4-1与表4-2 分别就是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1与表4一2分别采用了什么估算方法,表中估算成本A, B各为多少 【问题3】(9分) 请结合您本人的实际项目经验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难与应该避免的常见错误。 4、1、2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法与猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法就是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后,按比例将它分配到各个开发任务单元中,就是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。例如,在合同期与市场招标时等。不就是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点就是简单易行与花费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法就是利用工作分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好,通常就是在项目开始以后,或者WBS已经确定的开发阶段等,需要进行准确估算的时候采用。它的特点就是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况,非常费时费力。估算本身也需要成本支持,而且可能发生虚报现象。 (3)参数估算方法 参数估算法就是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法,就是一种统计技术,如回归分析与学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的就是简单的线性关系模型,有的模型就比较复杂。一般参考历史信息,重要参数必须量化处理,根据实际情况,对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如,平方米(m2),米(m),台,KLOC,FP,人/天,人/月,人/年等。其中的参数如xx 元/m2, xx 元/m, xx元/台,xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型与具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单,而且也比较准确,就是常用的估算方法。但就是,如果模型选择不当或者数据不难,也会导致偏差。 通常有两类模型用于估算成本,即成本模型与约束模型。 成本模型就是提供工作量或规模的直接估计,常常有一个主要的成本因素,例如规模,还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型就是通过历史项目数据,进行回归分析得出的基于回归分析的模型。 约束模型显示出两个或多个工作量参数,持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如,PRICE-S与Putman模型。 (4)专家估算法 专家估算法就是由多位专家进行成本估算,一个专家可能会有偏见,最好由多位专家进行估算,取得多个估算值,最后得出综合

施工项目成本管理案例

网上相关资料: 1、成本核算是施工项目成本管理的核心 2、关于施工项目成本管理的问题 ... 3、浅谈施工项目成本管理 4、土木工程施工项目成本管理与实例[项目生命... 例: 1、下列各项不是成本管理基本原则的是()。 A. 成本责任制 B.成本管理科学化 C.成本最优化 D.预算管理 E.成本管理有效化 答案:D 2、成本管理是()管理的核心内容。 A.施工管理 B.劳务管理 C.技术管理 D.项目管理 答案:D 3、下列()工作不属于施工项目成本管理内容。 A.成本预测 B.材料采购 C.成本核算 D.成本计划 E.人员考核 答案:B E 4、施工项目成本管理的基础工作有:()。 A . 加强定额和预算管理 B .建立健全责任制度C. 加强文明施工管理 D. 加强成本观念 E. 完善原始记录和统计工作

ABD 5.以下的( )属于施工成本管理措施中的组织措施。 A.检查成本目标分解的合理性 B.编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图 C.检查施工进度计划的协调性 D.明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任 E.落实施工成本管理的组织机构和人员 6.施工成本计划的编制方法包括( )。 A.按施工成本组成编制施工成本计划B.按预算编制施工成本计划 C.按子项目组成编制施工成本计划D.按工程进度编制施工成本计划 E.按投资估算编制施工成本计划 5、ACD 6、BCDE 7.按照成本构成,施工成本可以分解为( )。 A.人工费B.材料费C.措施费D.索赔费用E.间接费7.ABCE 8、施工成本管理就是要在保证()满足要求的情况下,利用组织措施、经 济措施技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。 A.成本计划B.工期 C.目标成本D.质量 E.目标利润 9、以下关于施工项目成本核算描述不正确的是()。 A.施工项目成本核算就是统计实际发生的成本 B.施工项目成本核算是按照规定开支范围对施工制造成本进行归集.计算出施工直接成本的实际发生额。 C.施工项目成本核算就是对施工项目成本进行对比评价和总结 D.施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 E.施工项目成本核算应在成本分析后进行 10、以下关于施工项目成本控制描述不正确的是()。 A.施工项目成本控制应从施工项目开工开始,到竣工验收结束 B.施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程 C.施工项目成本控制主要采用经济措施 D.施工项目成本控制主要采用合同措施 E.施工项目成本控制主要采用组织措施 8.BD9.ABCE 10.ACDE

软件项目成本管理案例

软件项目成本管理案例文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

软件项目成本管理案例 本案例选自《软件项目管理案例教程》(韩万江,机械工业出版社)。 《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的,随着项目的不断发展,估算可以重复多次进行,而且是逐步求精的。具体过程如下: 1.合同签订前的成本估算 开始签订合同的时候,根据以往类似项目的经验,采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求,系统采用B/S结构,公司的JSP+SQL Server技术比较成熟,以前成功完成过类似项目,根据工作说明书(Statement Of Work,SOW)的要求,基本上需要2~3个开发人员,2个月左右的开发时间,大约4~6人月的工作量,所以10万~15万可以作为合同的参考报价。 2.合同签订后成本估算 合同签订后,根据现有的资源和WBS分解的结果,进一步细化估算。由于WBS 分解是针对项目的功能进行的分解,在成本估算的时候,首先估算每个任务的开发工作量,然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量,从而计算直接成本,之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下: (1)资源估算 人力资源: 2个开发人员 1个项目管理人员(项目经理)

1个质量保证人员 1个配置管理人员 设备资源(作为间接成本计算) 3台电脑 1台服务器 (2)项目成本估算 步骤1:根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量,如表1所示。 表1:项目开发工作量估算表单位:人天 WBS 编号任务名称估计值小计 1通用功能-增量131 电子课表8 会议通知和公告3 通讯录2 个人日记5 作业布置和批改8 教师答疑5 2日常业务管理功能 招生管理-增量226 2.1.1报名3 2.1.2招生5 2.1.3分班10 2.1.4统计查询8 学生日常管理-增量310 2.2.1学生档案管理4 2.2.2学生考勤管理2 2.2.3学生奖惩2 2.2.4学生变动2 教务管理-增量431 2.3.1教师日常管理2 2.3.2年级、班级设置2 2.3.3学科设置2 2.3.4 年级、班级课程设 计5

工程成本控制案例

某住宅小区工程成本控制案例 一、项目概况 某住宅小区建筑面积41465平方米,由3栋框剪小高层(12层)和3栋砖混楼(五层)、1栋框架商业楼组成(五层)。中标价格为4710万元,平均价格1135.89元/ m2。合同形式为固定总价合同。工期10个月。质量标准为合格。合同要求:工程款根据确定的工程计量结果,发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款,当工程款支付达到合同金额的85%时,停止支付,待工程全部竣工验收合格,且工程结算完成后,付工程结算之的95%,余下的5%待工程保修期满后支付。对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元(含5000元)以上调整,5000元以下不调整。 工程范围包含:场地清理;周边临时围墙及临时出入口;管桩基工程;结构、初装修;除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统;弱电工程线槽、线管预埋。 初装修包括:墙体砌筑;所有外装修;楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程;防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程;屋面工程;所有防火门(入户门)及防火卷帘门;所有散水、坡道及台阶。 另外业主指定了部分项目和材料的价格。例如:预应力管桩直径300mm为40元/m、400mm为50元/m;60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2;成套外墙保温技术(50mm厚挤塑聚苯板)全价50元/m2;花岗岩石材40元/m2;入户三防门800元/樘;玻璃幕墙500元/m2;塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商,价格超出部分由业主承担。二、成本控制措施 由于市场竞争比较激烈,建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品,而企业能否获得一定的经济效益,关键在于有无低廉的成本。本小区原清单预算为5400万元,考虑到目前市场状况和企业的自身情况,管理费考虑了3%,利润考虑了1.5%,投标压价共

软件项目成本管理案例.doc

软件项目成本管理案例 本案例选自《软件项目管理案例教程》(韩万江,机械工业出版社)。 《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的,随着项目的不断发展,估算可以重复多次进行,而且是逐步求精的。具体过程如下: 1.合同签订前的成本估算 开始签订合同的时候,根据以往类似项目的经验,采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求,系统采用B/S结构,公司的JSP+SQL Server技术比较成熟,以前成功完成过类似项目,根据工作说明书(Statement Of Work,SOW)的要求,基本上需要2~3个开发人员,2个月左右的开发时间,大约4~6人月的工作量,所以10万~15万可以作为合同的参考报价。 2.合同签订后成本估算 合同签订后,根据现有的资源和WBS分解的结果,进一步细化估算。由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解,在成本估算的时候,首先估算每个任务的开发工作量,然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量,从而计算直接成本,之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下: (1)资源估算 人力资源: ●2个开发人员 ●1个项目管理人员(项目经理) ●1个质量保证人员 ●1个配置管理人员 设备资源(作为间接成本计算) ●3台电脑

1台服务器 (2)项目成本估算 步骤1:根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量,如表1所示。 表1:项目开发工作量估算表单位:人天 WBS 编号任务名称估计值小计 1 通用功能-增量1 31 1.1 电子课表8 1.2 会议通知和公告 3 1.3 通讯录 2 1.4 个人日记 5 1.5 作业布置和批改8 1.6 教师答疑 5 2 日常业务管理功能 2.1 招生管理-增量2 26 2.1.1 报名 3 2.1.2 招生 5 2.1.3 分班10 2.1.4 统计查询8 2.2 学生日常管理-增量3 10 2.2.1 学生档案管理 4 2.2.2 学生考勤管理 2 2.2.3 学生奖惩 2 2.2.4 学生变动 2 2.3 教务管理-增量4 31 2.3.1 教师日常管理 2 2.3.2 年级、班级设置 2 2.3.3 学科设置 2 2.3.4 年级、班级课程设计 5 2.3.5 排课表9 2.3.6 考试管理 4 2.3.7 评价 5 2.4 教师备课系统外包5000元 1 2.5 资源库系统外包3000元 1 2.6 网上考试外购3000元 1 2.7 论坛已存在 1 2.8 聊天室已存在 1

建筑工程成本控制案例【最新】

建筑工程成本控制案例 随着市场经济的发展,建设单位要想在激烈的市场竞争下生存或谋求发展,除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外,还要高度重视对工程项目成本的控制。以下是小编分享给大家的关于工程成本控制案例,欢迎大家前来观看! 工程成本控制案例篇1 最近,我和工程部A某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分,对地弹门主材(10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹)进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大,其中:地弹簧的价格范围在60-800元/个之间,拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性,在招标时我方根据产品的性能,指定了合理的配置和价位(采用GMT818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套)。由于各施工单位报价的标准一致,竞争很激烈,最终中标价格比前期预测价格低很多,大玻窗为120元/平方米(前期已经招标的合同价为200元/平方米),地弹门为260元/平方米,确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现,节约成本约3万元。 施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的

主要材料先进行实际市场价调查,政府发布的指导价仅仅只能作为一个参考。招标时各项监督机制进行了完善,让各投标单位明确我方对招标的有效监督,确保招标工作阳光透明,调动各投标单位参标的积极性。 工程成本控制案例篇2 东方高尔夫南三区别墅土石方及挡土墙工程,由造价人员配合工程技术人员针对现场实际情况,结合山地别墅土石方数量大的特点,对施工方案进行优化,提出了一套可指导现场施工的方案措施。 如规定土方外运运距包干价为15元/ms;石方爆破后35的石材用于砌筑挡土墙,既节约石方购买又避免石方外运。土方运距包干,与南二区别墅土方按实际运距15kni计价相比,节约单方造价11.2元/m3,节约总造价96万元。石方工程用爆破方式比用风稿凿打节约造价约16.5万元。 35的石材利用率节约外运及购买约20万元。南三区别墅此三项共节约造价约132.5万元。 工程成本控制案例篇3 某典型案例分析支模时才发现坡道平台与结构墙发生碰撞,平台净高不足。假设没有BIM提前预警的情况下,遇到这种情况会有两种

信息系统项目管理案例分析(项目成本管理)

项目的成本管理是指在项目的实施过程中,为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。 按照PMBOK2004中的定义,这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。这些过程不仅彼此交互作用,而且还与其他知识领域的过程交互作用。 在许多应用领域,对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的。在另外一些领域(如基础设施项目),项目成本管理也包括此项工作。在这种预测与分析活动中,要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术,以确保项目成本在可控的范围内,减少投资风险。 案例一 阅读以下关于成本管理的叙述,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加,现有作业模式很难满足生产管理的需要,迫切需要加快信息化建设,公司信息部经过分析,提出在未来几年,有计划地陆续上ERP和MES等项目,以改变现有管理流程,优化作业模式。由于项目涉及资金较大,建设周期较长,公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行,每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理,由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。项目所需经费分配了专门的资金,不足部分可以从银行贷款,以减少对生产周转资金的影响。 在办理银行贷款业务过程中,发生了如下事件。 事件1:子项目A建设周期为3年,在建设期第一年贷款100万元,第二年贷款300万元,第三年贷款100万元。 事件2:在子项目B的贷款过程中,银行给出两个还款方案,甲方案为第五年末一次偿还5000万;乙方案为第三年末开始偿还,连续3年每年年末偿还1500万元。 事件3:在实施子项目C 时,公司年初从银行借款200万元,年利率为3%。银行规定每半年计息一次并计复利。 为减少公司在项目投资方面所面临的风险,公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。 宏观经济增长趋势有不景气、不变和景气三种,投资策略有积极、稳健和保守三种,通过对历史数据的收集和分析,对每种投资策略的未来收益进行预测。 各种状态收益如表: [问题1](5分) 在事件1中,如果贷款年利率为6%,请用复利法计算该项目在建设期中的贷款利息是多少?

成本控制系统案例

成本控制案例——北苑515号住宅楼工程 1工程简介 北苑居住区五区515号住宅楼工程,位于市区立水桥,建设单位是城建工程承发包有限责任公司,设计单位是市建筑设计研究院,监理单位是市万宇监理公司,质量监督单位是市质量监督总站化工工程监督站。工程为塔式大模板建筑,建筑面积24501m2,地下2层,地上25层。合同开工日期为2001年3月30日,合同竣工日期为2002年8月11日,总工期为500天,质量目标为“结构长城杯”,单位工程为“市优”,现场管理为“市级文明工地”。 (1)成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计(成本计划)。计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料,按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期计划要达到的成本水平。将它与计划期实际成本进行比较,可作为项目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的当期工程预算和有关规定,将其中属于预算成本的直接费和间接费部分,按成本项目编制。预算成本与实际成本比较,是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的基础上,按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量,并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较,一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额,即工程预算和施工预算比较后的差额,就是企业预期可能实现的成本降低额,既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料,又可以作为成本控制的依据。 (2)成本计划编制方法 成本设计采取了实际计算分级编制的方法,即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划,再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。 ①人工费的计划成本编制,由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作为用工分析的依据,综合考虑了劳务招投标情况和包清工合同中约定的各项指标,以及对其

案例 一个完整的项目管理案例研究

案例20:一个完整的项目管理案例研究 一、项目背景: 随着企业信息化程度的不断提高,制造型企业信息集成的市场需求不断扩大,某大型国有化工厂准备投入200万元实施一套信息系统。某软件有限公司承接了该项目。经过与客户单位的详细沟通,得到如下信息:该企业现有资产总额12亿元,年生产能力8亿元。在岗职工总人数近6000人,其中各类专业技术人员1400余人、高级职称者130人,形成了一批管理水平高、技术全面、敢于开拓进取的管理和技术创新队伍。该企业的组织结构如图所示。 该企业的信息化建设主要是实现总厂对基于财务、生产、物流的数据采集、分析和集团管理与决策支持的需求,实现物流与资金流的统一,并确保系统的正常使用与安全运行。 二、要解决的问题:

为了保证本项目实施的成功,决定采用项目管理的方式来进行,因此,提出了以下方面的问题: ● 对项目的需求进行研究分析,确定项目范围。 ● 根据项目实施背景,对项目实施的目标进行描述。 ● 为实施该项目设计一个合理的组织管理机构,要求采用项目负责制的管理形式,统筹 考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。 ● 针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施中反映重 大里程碑事件关系的里程碑计划图。 ● 针对项目的实施要求及重大里程碑事件,对该项目实施的过程进行分解,要求分解后 的项目工作数目为20个左右,并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达,在工作分解结构图或表中编制工作编码。 ● 为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配矩阵。 ● 针对项目的工作分解结构,估计每一工作的工作量及工作时间,制定项目各项工作的 人力资源需求计划。 ● 针对项目总投资,结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解,编制 项目的费用分解结构。.分析项目各项工作之间的先后关系。.编制项目的计划,项目计划以网络图或甘特图的形式表示,确定项目的关键工作。 ● 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线,并结合项目的执行情况进 行项目成本费用的分析,制定项目的进度与费用控制计划。 ● 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险,并提出应对计划。 ● 描述项目的进度管理过程、报告项目进展状态的方式。 ● 对该项目的质量控制,应采取何种措施。 ● 软件项目的文档管理非常重要,对于系统以后的维护和企业知识经验的积累举足轻 重。请提出文档管理的实施方案。 三、项目需求管理: 信息系统项目需求包括需求建立和需求管理,所生成的需求文件属于项目产品的一部分。项目需求从客户真正需要什么开始(而不是承约商假设用户需要什么),一直到用户需求得到满足后结束。项目中客户决定用户需求的内容,承约商在授权的基准范围内对需求进一步细化。在实际工作中,用户需求可能就是任务需求说明书或者是市场需求文件,或者是包含了上述内容的专门的用户需求文件。而新的需求和需求变更在项目周期内的任何时候都有可能出现,因此需求的管理是一系列新旧交替和平衡的过程,是动态的管理。 本案例中对需求进行了全过程的管理。项目的领导协调组与项目经理和客户共同确定了需求管理及变更控制过程,设立了软件变更控制委员会(SCCB):由客户代表、项目经理、软件开发经理、软件实施经理、业务流程组组长共同组成。 需求管理及变更控制流程如下图所示。

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