产品生产成本的控制

产品生产成本的控制

产品生产成本的控制，可采用标准成本控制法。其主要特点是把成本的事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来。标准成本是在一定条件下制定的直接材料、直接工资和制造费用的控制标准。标准成本定得过高或过低，都不能在成本管理中发挥其应有的作用。按标准成本控制法进行产品生产成本控制主要包括以下各项主要工作。

(一)标准成本的制定

标准成本按产品的直接材料、直接工资和制造费用制定。这三项成本都是以"数量"标准乘"价格"标准而得。其中"数量"标准主要由工程技术部门制定，"价格"标准由会计部门会同有关责任部门(如采购、人事等部门)研究制定。

1·直接材料标准成本的制定

直接材料的用量标准(消耗定额)是在现有生产技术条件下生产单位产品耗用材料的数量。·包括构成产品实体的材料，生产中的正常损耗和不可避免废品耗用的材料等。应按产品耗用的各种材料，以技术分析为基础计算确定，如采用统计方法、工业工程法或其他科学方法。一般由生产技术部门主持制订材料用量标准。

材料的价格标准，由财务部门和采购部门共同制订，内容包括发票价格、运费、检验费和正常损耗费等成本，是取得材料的完全成本。同时还要考虑物价趋势、材料供需和市场情况等因素。

确定了材料的标准消耗量和价格标准，二者相乘即得出材料的标准成本，其公式为:

材料标准成本=用量标准x价格标准

在制定材料的标准成本时，先要区分材料的品种，再逐一确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格，然后分别相乘计算每种材料的标准成本，最后汇总出单位产品的直接材料成本。

2·直接工资标准成本的制定

直接工资的"用量"标准是指人工工时标准，也称人工效率。人工工时标准(即工时定额)是在现有生产技术条件下生产单位产品需用的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的工时，应按产品的生产工序，以时间与动作研究为基础计算确定，按产品汇总。人工工时标准主要由生产技术部门和劳动工资部门主持制定。

直接工资的"价格"标准，是揩小时工资率标准，即每小时支付的工资额。如果采用月工资或周工资制，可按照标准工资和用工总量，计算出工资率。将人工工时标准和工资率标准相乘，就可得到标准的工资成本。其计算公式为:

直接工资标准成本＝工时标准x工资率标准

制定直接工资标准成本，先要区分清楚各种直接作业的种类，随后确定生产单位产品需要的标准作业时间(人工工时，和标准工资率)单位工时的工资，，然后相乘就可得到标准的直接工资成本。

3·制造费用标准成本的制定

制定制造费用标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常即采用单位产品的直接工时(或者机器工时等其他用量标准);价格标准是指制造费用的分摊率标准，制造费用的计算公式

如下:

制造费用标准成本二工时标准x制造费用分摊率标准

公式中，"工时标准"与直接工资标准成本中的工时标准一样，不再重复，分推率标准的高低，取决于两个因素:

制造费用分摊率标准＝制造费用预算／生产量标准

制造费用预算指在尽可能节约开支和合理支配下各费用项目的最低支付金额。制定时应参照以往经验并考虑物价趋势，由生产车间、财务部门、生产计划部门、设备动力部门、行政管理部门、劳动工资部门等多部门共同研究确定。这是因为制造费用项目多，涉及以上各个部门的缘故。制造费用预算还应分别变动费用和固定费用编制。

制造费用的标准成本是按部门分别编制的。如果特定产品经过几个部门加工时，就要将各部门单位产品制造费用汇总，才能得出整个产品的制造费用标准成本。

(二)标准成本的执行

标准成本的执行就是根据各项成本标准，审核各项费用开支和各种资源的消耗，保证成本计划的实现。它是对生产成本的日常控制。

1·直接材料成本标准的执行

直接材料一般占产品成本较大的比重，是成本控制的重点。执行直接材料成本标准包括控制材料消费量和材料价格(采购成本)两个方面。

为了控制材料消耗量，应当:A要严格实行限额领料制度，根据月份计划产量和材料用量标准确定月份领料限额。如需要超过限额领

料，必须说明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单领取材料。B对生产中材料耗用情况进行核算，及时记录耗用材料数量和产品产量，·计算实际单耗，并与材料用量标准进行比较，找出差异，分析原因，采取措施，降低消耗。C对生产中产生的边角余料、废料及时回收利用。生产中剩余不用的材料及时办理退料手续。

为了控制材料采购成本，应当:A要在保证质量、规格的前提下，尽量采购价格低廉的材料;B选择价格低廉、来源充足的代用材料C 就近购买材料，选用最经济的运输方式，以降低材料运杂费;D尽量用国内材料代替从国外进口材料。

2·直接工资成本标准的执行

对直接工资成本的控制，一般应从控制人员数量、产品工时消耗和控制工资水平等方面进行。

为了控制人员数量和产品工时消耗，应当:A要正确制定和执行编制定员;B要采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品工时消耗。为了控制工资水平，企业应严格执行劳动人事部门关于职工工资、劳保福利费用的规定，认真控制职工工资水平，正确地计算职工工资，严格控制加班加点津贴的发放。

3·制造费用标准的执行

制造费用包括许多明细项目，由于各项目的内容和性质不同，因而对它们应分类进行控制。

对制造费用一般实行费用预算控制，企业应将制造费用预算指标分解落实到各部门、车间、班组，确定费用责任预算，按预算对费用

支出进行控制。制造费用按其与产量(或业务量)的关系分类，有些项目属于固定费用，有些项目属于半变动费用。对于固定费用，按固定预算进行控制，即按项目控制费用的绝对数额，一般不应超过费用预算数;对于半变动费用，则按变动(弹性)预算进行控制，即联系产量(或工时)进行相对控制。企业应定期考核各部门和各级单位制造费用预算的执行情况，并实行适当的物资奖惩。

(三)成本差异的分析与考核

通过核算确定实际消耗直接材料、、直接工资和制造费用脱离成本标准的差异，并分析差异的程度和性质，找出差异的原因和责任，就可以来敢措施来消除差异，考核各部门成本指标执行的情况。各项成本差异的分析和考核方法说明如下，

l、直接材料成本差异分析与考核

直接材料的实际成本与标准成本之间的差额，叫作直接材料成本差异。直接材料成本差异分为两部分:一是材料价格脱离标准的差异，即材料价格差异;二是材料用量脱离标准的差异，即材料用量差异。

直接材料价格差异的计算公式为:

材料价格差异＝实际用量X(实际价格一标准价格)

直接材料用量差异的计算公式为:

材料用量差异二(实际用量一标准用量)X标准价格

(例7)某产品直接材料的单位标准成本为，材料耗用量T公斤，材料单价1元;本月生产产品600件，使用材料3000公斤，所用材料单价1·1元。

材料价格差异＝实际用量X(实际价格一标准价格)

二3000X(1·1一1)二300元

材料用量差异＝(实际用量一材料用量)X标准价格

=(3000一600X7)Xl=－1200元

直接材料成本差异二实际成本一标准成本

=(3000X1·1)一(600X7X1)=－900

直接材料成本差异＝材料价格差异十材料用量差异

=300十(一1200)=－900

从以上分析看到，由于所用材料的价格比标准高，使得直接材料成本上升300元;同时又由于生产实际用料比标准节省，使得直接材料成本下降1200元，直接材料成本净下降"900元，为节约差异。

根据价格差异和用量差异，可据以考核材料采购部门和生产部门控制材料成本的业绩，并根据业绩来实行奖惩。

2·直接工资成本差异分析与考核

直接工资的实际成本与标准成本之间的差额，叫作工资成本差异，也由"价差"和"量差"两部分构成。工资成本的"价差"指由于实际小时工资率脱离标准而形成的差异，称工资率差异。工资成本的"量差"措由于实际使用的人工工时脱离标准而形成的差异，称工资效率差异。

工资率差异的计算公式为:

工资率差异=实际工时X(实际工资率一标准工资率)

工资效率差异的计算公式为:

效率差异=(实际工时一标准工时)X标准工资率

3·制造费用成本差异的分析与考核

(1)变动制造费用成本差异的分析与考核

变动制造费用的成本差异，是指实际变动制造费用与变动制造费用预算之间的差额。这一差额可以分解为"价差"与"量差"两个因素。变动制造费用的"价差"，是指变动制造费用小时分配率脱离标准而形成的差异，通常按实际工时来计算其金额，它反映变动制造费用耗费水平或者说支付水平的高低，故称为变动制造费用耗费差异。变动制造费用的"量差"，是指实际工时脱离标准工时而形成的变动制造费用差异，通常按标准小时费用率计算其金额，它反映工作效率变化而造成的变动制造费用节约或超支，故称为变动制造费用效率差异。

变动制造费用耗费差异的计算公式为：

变动费用耗费差异=实际工时x(变动费用实际分配率一变动鼓用标准分配率）

变动制造费用效率差异计算公式为，

变动费用效率差异二(实际工时一标准工时)x变动费用标准分配率

根据计算结果，进一步分析形成变动制造费用耗费差异和效率差异的原因，可以确定各有关部门进行成本控制的业绩，并根据考核结果实行奖惩。

(2)固定制造费用成本差异的分析与考核

固定制造费用成本差异是实际发生的固定制造费用与预算之差额。"实际费用与预算之差就是耗费差异;但是，如果现有生产能量没

有充分发挥出来，所发生的固定制造费用也就没有起到应有的作用，没有创造应有的价值，相当于给企业带来了损失，只不过其数额没有直接显示出来。这种损失称为固定制造费用的能量差异。能量差异可以通过分析计算出来。

固定制造费用耗费差异的计算公式为:

固定制造费用耗费差异＝固定制造费用实际数－固定制造费用预算数

固定制造费用能量差异的计算公式为:

固定制造费用能量差异＝固定制造费用预算数一固定制造费用标准成本

二固定制造费用标准分配率X生产能量一固定制造费用标准分配率X标准工时

＝生产能量一标准工时X固定制造费用标准分配率

根据计算结果，分析厨定制造费用耗费差异和造成生产能力发挥不足出现能量差异的原因，确定可控因素与不可控因素，可以评价和考核财务部门、计划部广]、设备管理部门、生产部门、采购部门、销售部门、职工教育部门等各有关部门的业绩，并制定措施，从全企业的角度综合研究加以解决，还应根据考核结果，对各有关部门实行奖惩。

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有： 【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

中小企业成本控制案例

中小企业成本控制案例 成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。 一、作业成本法下的成本控制思想 作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。 （一）作业成本法产生的背景 二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入

成本控制节点和要点

成本控制的要点 1. 提高产品的成品率（降低原材料损耗率） 1.1. 最终产品的成品率代表着一个企业生产过程中从原材料到最终产品的转化率，是一项关键的数据，成品率越高则代表着原材料到最终产品的转化率维持在较高的水平上，从而意味着投入相同的原材料相较于较低的成品率能够生产出更多的产品，自然也能够创造出更高一些的利润。 1.2. 最终产品成品率的高低与企业的管理、设备运转率以及员工技术水平、客户要求定尺规格、短尺利用等等很多因素密切相关的。 2. 提高原材料利用率 2.1. 提高各项原材料使用指标上下功夫，使用定额材料成本控制的方法，主要针对主辅材料配比定额，从而避免生产中造成过多的无形浪费。 2.2. 针对公司成品率低，回炉料多的情况对回炉料进行详细登记和合理使用，特别是对加炉料加入新铜材合炼的情况，注意主辅料的配方工艺控制。 3. 生产操作规范化 3.1. 无论是要提高最终产品的合格率，还是要提高原材料的利用率，都是离不开规范化操作这项利器的，制定规范化的操作工艺和严格按操作工艺指导员工生产； 3.2. 严格按工艺程序规范化操作可以杜绝、规避日常生产中的各项不良习惯，从而在根本上避免大量废品的产生，并能降低相关质量、设备方面隐患存在与发生的几率，避免由于此类问题的影响造成生产中产生过多的无用功，继而对生产产生一定的促进作用。 3.3. 由于规范化操作的约束将会使广大操作者在日常中养成节约的习惯从而形成实际成本的降低效果。 4. 提高劳动生产效率 4.1. 较高的生产效率可以满足在相同的生产时间里能够生产出更多的产品，并且随之可以带来能耗的节约、工时的减少等多方面的收益。 4.2. 但是提高生产效率并不是无止境的，并且也是需要一定前提的。首先在提高生产效率之前要保证设备的正常运转，并且要对员工的操作习惯进行观察，规避那些影响操作的习惯，努力推广规范化操作。要对那些制约生产效率提高的方式方法进行改进，必要时还要对设备进行一定的改造。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

成本控制是中小企业财务管理的重点(doc 6)

成本控制是中小企业财务管理的重点(doc 6)

成本控制是中小企业财务管理的重点 我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，降低成本更为合理。 我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。 1 企业基本情况 内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。 2 成本构成情况 固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用

可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。 2.1 成本发生情况分析 在对2005年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。 2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9Z C-160型铡草机800台，三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元，则有分析： 从卖价的角度上看，三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价63%和60% 剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑： 铺膜机利润=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元 圆盘割草机利润=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元 铡草机利润=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元 则本季度利润合计为：538764-341837.60-275168=-78241.60元 即便从中扣除折旧费，只考虑现金流量：铺膜机： N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元 圆盘割草机：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元铡草机： N=（580-900.46）×800=-256368元 则总现金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元 表1 单位成本发生表（单位：元）

制造业生产成本控制方法

制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的

成本案例分析报告

《成本会计》课程案例资料 案例一 大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。 财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下：1．产品情况 该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况 东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状 该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。 刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)? 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位? 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位

浅谈成本会计在企业管理中的重要性

摘要：在市场经济条件下，企业要想在竞争中取胜，必须降低生产成本，做好成本核算，着力提高利润水平。成本作为企业价值创造的源泉，是企业产生利润的驱动力，任何一个企业的成功，都离不开成本会计。成本会计不仅能够提供产品、服务和客户等方面的成本信息，而且能够为管理者计划、控制和决策提供信息。因此，正确认识成本会计在企业管理中的地位和作用，对于提高企业经营管理、增强经济效益具有非常重要的意义。 一、成本会计在企业管理中存在的问题 (一)企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应更多地依靠技术的投入，即靠现代成本管理中的相对降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加强整个生产周期的成本控制，最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。 (二)企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。 (三)成本信息不能满足企业管理的需要。目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息对决策的重要性认识不足，加之有些企业领导从其自身私利出发，一心想做假帐，做人为利润，从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不足。 二、加强企业的成本会计管理 (一)在企业管理中重视成本会计 1、更新观念推行全面的成本管理. 企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手，企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

生产成本费用控制案例

生产成本费用控制案例 生产成本费用控制 3(1 直接材料成本 3(1(1 材料消耗定额管理流程 部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料 消耗 定额组织开展试验人员试验培训工作与资料 收集 实施测试提供相关资料提供相关资料 收集资料 整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》 制定 《材料 复核、验证为验证提供协助消耗 定额 根据验证结果标准 修订定额标准方案》 试行修订后的定额草案试执行新的定额草案 材料消耗定额标准方案按规定 程序会签《材料消耗定额标准方案》会签 审批 审批 颁发并组织执行执行

与 存档 存档 3(1(2 原材料消耗控制方案 受控状态方案名称原材料消耗控制方案 编号 执行部门监督部门考证部门一、目的 为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 (一)工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 (二)生产部经理的主要职责 1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 (三)车间主任的主要职责 1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。 (四)采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。三、原材料消耗控制措施 (一)原材料消耗控制依据 1(原材料工艺消耗定额文件。

成本管理会计案例一

案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润 某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下： 厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。 生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。 厂长：成本到底是怎么回事？ 对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。厂长会采纳财务经理的建议吗？ 1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。 2）用完全成本法计算的利润。 3）用变动成本法计算的利润。 4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？

成本控制的内容和基本方法

成本控制的内容和基本方法 成本控制的内容成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计.工艺.工艺装备.材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。 产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一.按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制.制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1.产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在

控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2.制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料.人工.能源动力.各种辅料的消耗.工序间物料运输费用.车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想.控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3.流通过程中的控制包括产品包装.厂外运输.广告促销.销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 二.按成本费用的构成可分为四方面：1.原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购.库存费用.生产消耗.回收利用等，所以控制活动可从采购.库存管理和消耗三个环节着手。 2.工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键

成本控制的要点

成本控制得要点 １、?提高产品得成品率(降低原材料损耗率) 1、1、最终产品得成品率代表着一个企业生产过程中从原材料到最终产品得转化率,就是一项关键得数据,成品率越高则代表着原材料到最终产品得转化率维持在较高得水平上,从而意味着投入相同得原材料相较于较低得成品率能够生产出更多得产品,自然也能够创造出更高一些得利润。 1、２。最终产品成品率得高低与企业得管理、设备运转率以及员工技术水平、客户要求定尺规格、短尺利用等等很多因素密切相关得。 2、?提高原材料利用率 2。１、提高各项原材料使用指标上下功夫,使用定额材料成本控制得方法,主要针对主辅材料配比定额,从而避免生产中造成过多得无形浪费。 2。２. 针对公司成品率低,回炉料多得情况对回炉料进行详细登记与合理使用,特别就是对加炉料加入新铜材合炼得情况,注意主辅料得配方工艺控制。 ３、生产操作规范化 3、1、无论就是要提高最终产品得合格率,还就是要提高原材料得利用率,都就是离不开规范化操作这项利器得,制定规范化得操作工艺与严格按操作工艺指导员工生产; 3、2.?严格按工艺程序规范化操作可以杜绝、规避日常生产中得各项不良习惯,从而在根本上避免大量废品得产生,并能降低相关质量、设备方面隐患存在与发生得几率,避免由于此类问题得影响造成生产中产生过多得无用功,继而对生产产生一定得促进作用。 ３.3。由于规范化操作得约束将会使广大操作者在日常中养成节约得习惯从而形成实际成本得降低效果。 4。提高劳动生产效率 ４.1。较高得生产效率可以满足在相同得生产时间里能够生产出更多得产品,并且随之可以带来能耗得节约、工时得减少等多方面得收益、 4、2、?但就是提高生产效率并不就是无止境得,并且也就是需要一定前提得。首先在提高生产效率之前要保证设备得正常运转,并且要对员工得操作习惯进行观察,规避那些影响操作得习惯,努力推广规范化操作。要对那些制约生产效率提高得方式方法进行改进,必要时还要对设备进行一定得改造。 ４.3、?提高生产效率得确可以降低成本,但就是提高生产效率要以保证产品质量为前提,因为好得产品质量反过来也会促进生产效率得提高得。

造价工程师《计价控制》复习重点第四章生产成本费用估算

2011造价工程师《计价控制》复习重点第四章：生产成本费用估算三、生产成本费用估算 （一）生产成本费用的构成 （二）生产成本费用估算 1、以制造成本法估算项目总成本费用 （1）直接材料费=直接材料（燃料、动力）定额消耗量×计划单价 （2）直接工资及福利费=∑[产品年产量×计件工资率×（1+14%）] （3）制造费用： 折旧费=固定资产原值×年综合折旧率 维简费=产品产量×定额费用 工资及福利费=车间管理人员工资×（1+14%） 其他制造费用=上述各项费用之和乘以一定百分比 以上四项费用合计为产品制造费用。 （4）产品制造成本=直接材料+直接工资与福利费+制造费用 （5）管理费用=产品制造成本×规定百分比 （6）财务费用=借款利息净支出+汇兑净损失+银行手续费 （7）销售费用=销售收入×综合费率 （8）期间费用=管理费用+财务费用+销售费用 （9）总成本费用=产品制造成本+期间费用 （10）经营成本=总成本费用-折旧费-维简费-摊销费-利息支出 按照制造成本法估算的总成本费用编制“总成本费用估算表”。 2、以费用要素法估算总成本费用 （1）外购原材料、燃料动力。

（2）工资及福利费。职工福利费一般按照工资总额的14%提取。 （3）固定资产折旧费。 （4）修理费。修理费可按下列公式之一估算： 修理费=固定资产原值×计提比率（%） 修理费=固定资产折旧额×计提比率（%） （5）摊销费。 （6）维简费。计算公式为： 矿山维简费（或油田维护费）=出矿量×计提标准（元/吨） （7）利息支出。 （8）其他费用。一般按上述费用之和或工资总额的一定比例。 （9）副产品回收。 副产品回收=副产品产量×出厂单价 （10）总成本费用。 总成本费用=（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）+（8）-（9） 投产期各年总成本=可变成本×生产负荷+固定成本 总成本费用的估算结果列入“总成本费用估算表” 单位产品成本的估算 （1）如果项目只生产单一产品。可按制造成本法直接计算出该产品的单位成本，或按完全成本法求出总成本，再除以年产量。 （2）如果项目生产多种产品，则可采用以下两种方法： 第一种方法：先将总成本采用系数法在各种产品之间进行分配，确定各种产品的总成本，然后除以各种产品的年产量，便求得各产品的单位成本。 第二种方法：运用产品制造成本法按各种产品分别测算各车间单位产品生产成本，再逐步结转为各种产品的单位成本。 四、销售收入、销售税金及附加的估算

20中小企业成本控制案例

20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成

本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析

项目成本管控的几个关键点

“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 发布日期：2015-06-10来源：编辑：流水 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分析→纠正改进。过程虽然简单，但内容相当丰富，准确的数据管理并不容易。 表1：“工程实际成本”数据信息来源、性质、价值分析 成本对象成本分类功能来源性质难度价值 以产品本身为对象的成 本工程整体衡量工程整体的成本统计分析滞后容易有一定意义工程分部衡量分部工程成本统计分析滞后较容易有一定意义工程分项衡量分项工程成本统计分析书面计算困难有意义 工作单元衡量工作单元的成本计量分析书面计算很困难有意义 基于产品组成要素的成 本人工费衡量工程直接人工成本统计分析滞后困难有意义材料费衡量工程直接材料成本统计分析滞后困难有意义机械费衡量工程直接机械成本统计分析滞后困难有意义措施费衡量工程直接措施成本统计分析滞后困难有意义临建费衡量工程临建成本统计分析滞后较易有意义间接费衡量工程间接管理成本统计分析滞后较易有意义分包费衡量分包费用控制统计分析滞后较易有意义税费衡量工程税费成本统计分析滞后较易有意义 基于时间控制的成本年度期间衡量单位工程或企业或部门的 年度内成本 年度统计分 析 滞后容易有意义 月度期间衡量单位工程或企业或部门的 月度内成本 月度统计分 析 滞后较容易有意义 工作日单元成本衡量单位工程或项目部或企业 的单个工作日成本 基于日报计 量分析 及时较容易较大意义 以企业定义的成本企业可变衡量企业的规模效益统计分析滞后容易有意义现场可变衡量现场管理成效统计分析滞后容易有意义不变成本衡量项目现场生产成效预算统计前期容易有意义 基于实施阶段的成本预算成本作为控制的基准测算前期容易有意义施工中成本作为过程控制的手段测算统计可同步较困难有意义完工后成本衡量管理成效的依据统计核算滞后容易有意义 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

成本控制复习重点

1、酒店成本的分类 1.按经济性质分类 2.按经济用途分类 3.按成本计入成本对象的方式分类 4.按照成本是否随产品数量的变化而变化分类 2、酒店成本控制的概念酒店成本控制是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。 成本控制有广义和狭义之分。广义的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。狭义的成本控制只指成本的过程控制，不包括前馈控制和后馈控制。 3、控制环节成本控制体系由七个环节构成:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩，这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。 4、酒店成本的强势和弱势以及机会与威胁分析 成本的强势一弱势一机会一威胁(Strengths —Weaknesse「Opportunities —Threats, SWOT) 分析的核心思想是通过对企业外部环境和企业内部条件的分析，明确企业可以利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。 5、价值链分析价值链是波特提出的一种重要的分析企业价值系统的工具每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业的价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持这个价值链。基本活动可以划分为五种类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。辅助活动可以分为四种类型:采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 6、采购是生产经营活动的起点 7、科学合理的预测程序是决定酒店成本预测的关键。 8、定性预测法 定性预测法是由熟悉情况和业务的专家根据过去的经验进行分析、判断，提出预测意见，或者通过实地调查或问卷的形式来了解成本耗用的实际情况，然后通过一定形式进行综合，并对未来成本可能达到的水平和发展趋势做出质的分析和推断。定性预测法一般包括:专家座谈法、德尔菲法和类推法。 9、预算控制 预算控制是根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营 目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基 础，执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理，是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。 10、确定经济订货批量 在一定的假设前提下，如果每次订货的变动成本用K表示，存货年需要量为D，单位储存 成本A表示，则每次进货量Q的计算公式为：Q 2=2KD * A