敏捷开发Scrum

https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html,

个人管理－使用Scrum来敏捷自己

每个人都有自己的生活和自己的职业或事业，如果把经营个人成长作为一个项目来看，那么在这个个人管理项目中，我们每个人都是这个项目的管理者和执行者。

Scrum敏捷开发方法

如果你是一名开发人员，那么现在还不知道Scrum方法，那么你就out了。Scrum是一种现在普遍流行并且很好的一种基于管理为主的敏捷项目开发方法。我之前blog中全面概要的介绍了一下Scrum方法，如果你不熟悉的而又想了解下面内容，请你最好去去仔细看看我这篇文章《流程－从IT方法论来谈Scrum》，因为下面我将描述我们如何基于Scrum方法来进行个人管理项目的执行。

价值观

在Agile Software Development with Scrum一书中指出，Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、敬重和勇气，它提倡自我管理、涌现机制、可视性和评估/适应循环的根本原则，这些价值观对个人管理依然非常有效。

1. 承诺（Commitment）：我们是否经常暗下决心，一定要戒掉游戏，一定要完成这

个任务，但是最后是不是仍旧还存在脑子里。如果你有这种现象，那么你需要做的就是自己对自己承诺，自己相信自己，如果自己都不能相信自己，那么谁又能相信你呢？

2. 专注（Focus）：要事第一，对一件事情投入100％去做好

3. 公开（Openness）：有人说，能力就像怀孕一样，时间久了才能看出来，你个人

的学习、个人的Open都需要公开的表达才能让别人知道

4. 敬重（Respect）：三人行必有我师，空杯心态，尊重每一个人，向不同的学习

5. 勇气（Courage）：有时解决一些问题是需要勇气才能做的，比如我开发

OpenExpressApp和今年的TOGAF的实践，做这些决定其实是需要很大的勇气的，因为前面并不一定是平坦之路，但我对自己绝对自信。

管理活动

下图为Scrum经典的一张介绍图：这里就不对Scrum的知识进行介绍了，以下我针对个人管理来进行说明。

?Scrum 之product Backlog

backlog是待办事项，是一个项目的总体目标和计划，其中排在前面的都是优先级

最高的事项，对于个人管理来说，这其实就是人的一个目标列表，我们要做的就是给自己制定短期目标、中期目标和长期目标，根据《第四代时间管理》来制定我们排序的目标，这样做到心中有方向

?Scrum之Sprint计划会议

Sprint计划会议室是产品负责人和团队一起，在先前评估的成果基础上，定出Sprint 目标和既定产品Backlog。Sprint（疾跑）计划会议时当进入短期开发时，选择一部分近期（1个月）的高优先级事项作为马上要执行的任务，相对于个人管理的短期

目标或者重要的中远期目标的执行。Sprint计划会议1是挑选故事点，个人管理中对应到我们经过思考，给自己挑选出近期的目标。Sprint2计划会议是对故事的拆分和估算，对应到个人管理，那就是对目标的smart-C分解，进行目标管理

?Scrum之站立例会

在sprint期间，每天都会通过站立例会来进行沟通，团队成员间工作进度的沟通和协调，做好每日规划。我们管理自己时，也应该学习这种方法，每天早上上班之前，对自己一天的事情做好安排。我们可以在上班路上，或者每天起床后想想，做到对

自己一天的安排心中有数。

?Scrum之评审会议

在sprint周期最后，需要进行一次评审会议，让团队向产品负责人和利益相关者展

示已完成的功能。评审会议可以吸引相关利益者的关注，让其他人了解团队在做些

什么，并得到重要反馈。我们有时候对于目标的执行缺少执行力，这时候可以通过

与他人共同制定，互相监督执行来促成自己养成好的习惯，通过他人的关注和提醒，让自己得到更多的反馈。

?Scrum之回顾会议

Scrum中Sprint计划会议是最重要的事件，第二重要的事件就是回顾会议，因为这是团队做改进的最佳时机。如果没有回顾，就会发现团队在重犯相同的错误。通过

总结以往的实践经验来提高团队生产力。没有个人的总结就不会有团队的总结，所

以个人在学习、工作中更需要每隔一段时间进行一个小结，不断自己反思和思考，

提高自己的能力。

自组织个人

Scrum中有一个很重要的概念，那就是自组织团队。在前面也说过，在个人管理项目中，我们每个人都是这个项目的管理者和执行者，即是导演又是演员，在自己的个人管理项目中，我们同时兼任管理者和被管理者两个角色，要想顺利完成这个项目，我们就必须要求自己是一个高绩效、会学习（知识＋实践＋思考＋心态）、自我管理的人。

从人性方面来看，很少有人愿意被别人管，但是不让别人管只有一个途径，那就是自己主动、自律、卓越的完成工作。在要求企业以人为本时，我们更不能单方面要求企业把员工当人，更重要的是员工要把自己当人来看。

以下罗列几点自我管理的重要原则，也希望大家一起补充：

1. 目标原则：大到职业规划、小到每件事情的目标，对于目标的制定和管理，都需要

我们不断的去制定和执行

2. 学习能力：学历代表过去，经验代表现在，而学习能力代表未来，一个人的学习能

力决定了他将来的成绩

3. 心态：一个人的态度决定一个人的"高度"，激情而投入地做事与麻木而呆滞地做事

会导致完全不同的两种结果

4. 要事第一：工作分轻重缓急，不能对事情没有安排和计划，应该对要事需要优先安

排

5. 执行力：有目标是方向，没有执行也不会有结果，执行力是事情快速有效完成的保

障

这些原则并不是孤立的，其实都是关联的，有目标才知道学习什么，有正确心态才能更好的学习，执行力加上认清要事才能更高效的出更好结果。

更多内容：敏捷个人－认识自我，管理自我.pdf

敏捷方法之Scrum.pdf

敏捷软件开发模型--SCRUM

一什么是Scrum?

Scrum (英式橄榄球争球队), 软件开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。

Scrum的基本假设是：

开发软件就像开发新产品，无法一开始就能定义软件产品最终的规程，过程中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可以保证专案成功。Scrum 将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标有明确的推进。

Scrum 开发流程通常以30 天(或者更短的一段时间)为一个阶段，由客户提供新产品的需求规格开始，开发团队与客户于每一个阶段开始时挑选该完成的规格部分，开发团队必须尽力于30 天后交付成果，团队每天用15 分钟开会检查每个成员的进度与计划，了解所遭遇的困难并设法排除。

二Scrum较传统开发模型的优点

Scrum模型的一个显著特点就是响应变化，它能够尽快地响应变化。下面的图片使用传统的软件开发模型(瀑布模型、螺旋模型或迭代模型)。随着系统因素（内部和外部因素）的复杂度增加，项目成功的可能性就迅速降低。

下图是Scrum模型和传统模型的对比：

三Scrum模型

一) 有关Scrum的几个名词

backlog: 可以预知的所有任务，包括功能性的和非功能性的所有任务。

sprint:一次跌代开发的时间周期，一般最多以30天为一个周期.在这段时间内，开发团队需要完成一个制定的backlog,并且最终成果是一个增量的，可以交付的产品。

sprint backlog:一个sprint周期内所需要完成的任务。

scrumMaster: 负责监督整个Scrum进程，修订计划的一个团队成员。

time-box: 一个用于开会时间段。比如每个daily scrum meeting的time-box为15分钟。

sprint planning meeting: 在启动每个sprint前召开。一般为一天时间（8小时）。该会议需要制定的任务是：产品Owner和团队成员将backlog分解成小的功能模块, 决定在即将进行的sprint里需要完成多少小功能模块，确定好这个Product Backlog的任务优先级。另外，该会议还需详细地讨论如何能够按照需求完成这些小功能模块。制定的这些模块的工作量以小时计算。

Daily Scrum meeting：开发团队成员召开，一般为15分钟。每个开发成员需要向ScrumMaster汇报三个项目：今天完成了什么？是否遇到了障碍？即将要做什么？通过该会议，团队成员可以相互了解项目进度。

Sprint review meeting：在每个Sprint结束后，这个Team将这个Sprint的工作成果演示给Product Owner和其他相关的人员。一般该会议为４小时。

Sprint retrospective meeting：对刚结束的Sprint进行总结。会议的参与人员为团队开发的内部人员。一般该会议为３小时。

二）实施Scrum的过程简单介绍

1) 将整个产品的backlog分解成Sprint Backlog,这个Sprint Backlog是按照目前的人力物力条件可以完成的。

2) 召开sprint planning meeting，划分，确定这个Sprint内需要完成的任务，标注任务的优先级并分配给每个成员。注意这里的任务是以小时计算的，并不是按人天计算。

3) 进入sprint开发周期，在这个周期内，每天需要召开Daily Scrum meeting。

4) 整个sprint周期结束，召开Sprint review meeting，将成果演示给Product Owner.

5) 团队成员最后召开Sprint retrospective meeting，总结问题和经验。

6) 这样周而复始，按照同样的步骤进行下一次Sprint.

整个过程如下图所示：

The diagrams in this article are all from web site: https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html,. Thanks very much!

参考：

https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html,/about/

https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html,/Taiwan/msdn/columns/200311softdev.htm

敏捷开发Scrum

https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, 个人管理－使用Scrum来敏捷自己 每个人都有自己的生活和自己的职业或事业，如果把经营个人成长作为一个项目来看，那么在这个个人管理项目中，我们每个人都是这个项目的管理者和执行者。 Scrum敏捷开发方法 如果你是一名开发人员，那么现在还不知道Scrum方法，那么你就out了。Scrum是一种现在普遍流行并且很好的一种基于管理为主的敏捷项目开发方法。我之前blog中全面概要的介绍了一下Scrum方法，如果你不熟悉的而又想了解下面内容，请你最好去去仔细看看我这篇文章《流程－从IT方法论来谈Scrum》，因为下面我将描述我们如何基于Scrum方法来进行个人管理项目的执行。 价值观 在Agile Software Development with Scrum一书中指出，Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、敬重和勇气，它提倡自我管理、涌现机制、可视性和评估/适应循环的根本原则，这些价值观对个人管理依然非常有效。 1. 承诺（Commitment）：我们是否经常暗下决心，一定要戒掉游戏，一定要完成这 个任务，但是最后是不是仍旧还存在脑子里。如果你有这种现象，那么你需要做的就是自己对自己承诺，自己相信自己，如果自己都不能相信自己，那么谁又能相信你呢？ 2. 专注（Focus）：要事第一，对一件事情投入100％去做好 3. 公开（Openness）：有人说，能力就像怀孕一样，时间久了才能看出来，你个人 的学习、个人的Open都需要公开的表达才能让别人知道 4. 敬重（Respect）：三人行必有我师，空杯心态，尊重每一个人，向不同的学习

敏捷开发文库-多团队敏捷开发的组织架构和协作模式

多团队敏捷开发的组织架构和协作模式 写这篇文章的背景是：一个项目组实施Scrum取得成效，如何在整个开发部门推广Scrum？看一下我们一个大产品，三个项目组共同完成的具体实践： 我们做了如下的组织调整： 1. 产品部增加一名总监（CPO），负责公司层面的产品思路，整合三个子产品 2. 各个Scrum小组的架构师和DBA成立虚拟架构师团队，架构师团队根据产品部的整体 产品思路，提出并实现公司层面的技术架构（此时每一个项目组需要一个高级开发人员参加）。公司所有产品在这个架构平台上进行开发。这样的好处是：公司整体的开发成本、维护成本降低，质量提高。同时架构师和参加架构开发的高级开发人员在项目组内可以快速将架构平台应用在本项目组。在产品开发迭代开始之前，由“架构师团队”完成系统级的架构，然后架构师团队的成员回到自己的Scrum团队进行每日的工作。3. 各个Scrum小组的QA成立虚拟QA团队，主要的目的是为了整合研发部QA的资源， 推出更加高效的测试方法、测试工具 4. 三个项目组的SM以Scrum of Scrums的方式，每天（需要的时候随时）以会议的方式 沟通10～20分钟，主要是产品间的整合、项目组见资源的协调、遇到的Impediments 如何解决等。 5. 各个Scrum小组的美工成立虚拟美工组组，负责公司所有产品的界面（页面）设计， 最大的好处是页面风格统一，页面层的技术可以共享，同时有利于公司的产品宣传和产品形象。 6. 每个Scrum小组内部以Scrum的方式工作，Scrum of Scrums的沟通介质是Kanban 7.成立部门级的支持团队，分为技术专家团队、公共组件团队、领域专家团队、独立测试 团队，每个团队人数很少，但是可以使整个部门的工作有效率。例如，架构师团队的Leader就是组件团队和技术专家团队的PO，只不过他们的Product Backlog只有技术需求而已。 8.技术专家的工作以Kanban管理，公共组件团队的工作以Scrum管理

Scrum敏捷开发方法实操

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, Scrum敏捷开发方法实操 作者：宋至钧 来源：《建筑与装饰》2016年第06期 如今的移动互联网时代，商业周期快速变化，市场更迭日趋频繁，极致与快速已经成为对软件项目开发管理的基础要求，传统的软件开发模式越来越不能适应当前的商业需求和市场竞争，轻量型的软件迭代开发方法依托其在简化团队建设、优化项目管理的优势，已经成为商业软件项目开发的主流。Scrum敏捷开发便是其中一种能够适应各种规模、体量的软件项目开发的敏捷迭代开发模式，尤其是在开发一些快速交付项目的应用中，具有很大的优势。 1 Scrum敏捷开发介绍 Scrum一词原本是一个橄榄球术语，意为“并列争球”。Scrum敏捷开发是由Ken Schwaber 与Jeff Sutherland在1995的OOPSLA（面向对象技术的高峰会议）上正式提出，之后迅速普及。简而言之，这是一种以人为核心的，迭代、循序渐进的开发方法，强调以人为本，以需求为中心，注重交互和协作，积极响应需求变化，专注于交付对客户有价值的软件。 Scrum敏捷开发没有统一的开发策略，而是基于实用主义的原则，根据项目团队的规模、人员构成、项目目标等方面的不同，来制定灵活的策略，通常有以下几个原则：最优先的目标是尽早并持续性地交付有价值的软件，这是Scrum的核心价值；欢迎需求变化，通过频繁交付和过程控制提高产品的竞争优势；减少文档，努力实现全局视图和软件源代码一起演化；强调业务人员和项目开发人员的同步性，主动沟通、当面交流，信任团队的自我管理能力；简化；定期反思、调整和校正。 和传统的瀑布式和其他迭代式开发方法相比，Scrum敏捷开发主要有以下几个特点： 团队气氛好：Scrum敏捷开发赋予项目团队更大的自主权，将业务团队、设计团队和技术开发团队融合在一起，最大化降低团队的沟通成本，团队气氛活跃，能动性强。 灵活性强：Scrum敏捷开发方法强调灵活，主动拥抱需求变化，由市场驱动技术开发，能够迅速反馈用户需求。 开发成本低：Scrum敏捷开发方法降低了文档维护成本，交流沟通成本，同时快速交付的开发过程也降低了时间成本。 最大化生产率：Scrum敏捷开发以有价值的交付为核心目标，将产品以最快的速度送达用户，并以最快的速度应对市场的最新反馈，生产率大幅提高。 项目风险低：Scrum敏捷开发方法交付时间短，产品迭代速度快，可以有效降应对市场变化，并且迅速布局调整，降低项目风险。

Scrum介绍(中文版)

Copyright ? 2010 https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, 专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 Scrum介绍 Scrum中文网 https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, 版权说明：本文部分资料及图片翻译自Pete Deemer 的Introduction to Scrum for Managers and Executives 以及Mike Cohn 的An Introduction to Scrum.

专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 许多企业面临的问题与挑战 ? 产品投放市场的时间太慢 ? 项目失败的比例高的离谱 ? 投资回报低，经常失败 ? 对变化与变更的响应，难度大且成本高 ? 客户体验及客户为导向很差 ? 软件质量不过关 ? 生产力需要大幅提高 ? 员工士气，动力及责任感很低 ? 需要普遍的微观管理 ? 人员流失率特别高 ......

专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 越来越多的企业开始使用Scrum 解决这些问题 ?Google ?IBM ?Nokia ?Siemens ?Philips ?Accenture ?Sun ?UbisoB ?Bleum ?SAP ? Microsoft ? Infosys ? Oracle ? Wipro ? Motorola ? Yahoo! ? Schneider ? Agilent ? Irdeto ? Double Click ? Autodesk ? Tencent ? Plenware ? Trendmicro ? Moody ’s ? StarCite

专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 哪些类型的项目已经在使用Scrum ?大型企业级软件项目 ?商业软件产品 ?消费者软件项目/大型网站 ?美国FDA批准的应用于X射线和MRI的软件 ?高可靠性系统（99.9999％以上） ?财务支付系统 ?智能家居项目 ?战斗机项目 ?大型数据库应用 ?嵌入式电信系统 ?手机项目 ?CMMI5级的组织 ?多地点同步开发 ?支撑和维护项目 ?非软件项目 ? ……

敏捷开发简介

敏捷开发简介 2009-04-21 17:46:34.0 来源:https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, 关键词：Scrum精益开发敏捷开发 在软件工业界，敏捷开发已成为众多高效开发团队的制胜之道。它不仅被许多中小公司青睐，在全球一百强的企业中，敏捷也已大行其道，受到许多资深项目管理者和开发人员的推崇。欧美软件企业中，有近半企业已采用敏捷方法进行开发。大多数尚未应用敏捷的企业，也都对其有所了解，而且很多在计划实施。中国的外企，外包公司和许多知名企业也都开始采用了敏捷方法。例如，腾讯内部几乎所有的开发团队都在实施敏捷。 敏捷方法给这些企业也已带来了巨大的收益。据业内资深人士和长期从事敏捷咨询的服务公司透露，采用敏捷开发的团队一般会提高3-10倍的效率，软件的质量也有了更加可靠的保证。同时，敏捷开发的应用也给团队内的每个成员提供了良好的发展机会。他们的技术和合作水平都能得到响应的提高。敏捷的成功来源于其方法本身的适用性和团队对它的深入理解和合理运用。下面我们就对敏捷开发做一个简单的介绍和讨论。 敏捷开发由几种轻量级的软件开发方法组成。它们包括：极限编程（XP），Scrum，精益开发（Lean Development），动态系统开发方法（DSDM），特征驱动开发（Feature Driver Development），水晶开发（Cristal Clear）等等。所有这些方法都具有以下共同特征，它们也是敏捷开发的原则和方法：1.迭代式开发。即整个开发过程被分为几个迭代周期，每个迭代周期是一个定长或不定长的时间块每个迭代周 期持续的时间一般较短，通常为一到六周。 2.增量交付。产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用，而不是在整个开发过程结束的时候一次性交付使 用。每次交付的都是可以被部署到用户应用环境中被用户使用的、能给用户带来即时效益和价值的产品。3.开发团队和用户反馈推动产品开发。敏捷开发方法主张用户能够全程参与到整个开发过程中。这使需求变化 和用户反馈能被动态管理并及时集成到产品中。同时，团队对于用户的需求也能及时提供反馈意见。 4.持续集成。新的功能或需求变化总是尽可能频繁地被整合到产品中。一些项目是在每个迭代周期结束的时候 集成，有些项目则每天都在这么做。 5.开发团队自我管理。拥有一个积极的、自我管理的、具备自由交流风格的开发团队，是每个敏捷项目必不可少的条件。人是敏捷开发的核心。敏捷开发总是以人为中心建立开发的过程和机制，而非把过程和机制强加给 人。 简史 许多人认为，相比于“传统”的瀑布开发模式，敏捷开发是一种“现代”的开发模式。但是，实际上敏捷方法，特别是迭代和增量开发方法（IID）起源于20世纪30年代的一些非软件项目。而最早引入一些敏捷方法的项目之一就是20世纪60年代初的美国航天局水星计划。在这个项目中，一些极限编程方法如测试先行等也被使用。此后，迭代和增量开发被IBM联邦系统部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采纳。有趣的是一些研究人员甚至在关于瀑布开发模式的最早的论文中发现了敏捷开发的线索。在这篇论文中，温斯顿.罗伊斯（Winston Royce）建议在一个项目中使用两次瀑布模式，也就是使用两次迭代。 20世纪70年代，最早的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是为第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。该项目有大约一百万行代码，进行得非常成功。迭代和增量开发从此开始稳步发展，越来越多的项目开始使用这种开发模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《软件度量》（“Soft ware Metrics”）一书中阐述了他的迭代和增量开发实践，这可能就是第一部阐述这种方法的书籍。迭代和增量开发的另一次出色发挥，是在一个美国宇航局航天飞机软件的开发项目。这个项目负责开发其航空电子设备的软件系统。改项目由IBM联邦系统部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8个周迭代以及用反馈推动开发循序渐进等方法都在该项目中得以应用。 20世纪80年代，更多的出版物和更多的项目应用进一步推进了迭代开发的发展。在1895年，巴里贝母（Barry Boehm）正式定义了使用迭代开发的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美国国防部发生

敏捷开发文库-敏捷实践(二)-荷兰铁路公司的分布式Scrum开发(项目如何启动)

敏捷实践（二）－荷兰铁路公司的分布式Scrum开发（项目如何启动） Scrum为项目执行提供了可靠的、已被证实的基础。但是，在每个项目中，Scrum都必须根据具体需求和环境进行调整，这是项目成败的决定性因素。在这篇文章中，我们将会介绍我们如何成功地完成了一个大型的（20人年，超过十万行代码）、分布式（开发人员位于印度和荷兰）Scrum项目，而这个项目曾经在传统开发方式下被废弃过。为了帮助读者顺利运作大规模项目，在这里我也会历数我们的经验教训，包括：项目启动、找到合适的产品负责人、估算的重要性、有效沟通、测试、文档。本篇介绍“项目如何启动” 项目开始的时候，我们在第一个sprint开始前安排了一个启动阶段，耗时三周，准备好了sprint中所需的一切。这个启动阶段由一个项目经理，一个架构师和一个Scrum Master 参与完成。 选择产品负责人是个很有难度的事情，我们找不到一个人能够有时间、具备领域知识、而且有权利设置需求优先级。我们提名了两个业务分析师来一起承担产品负责人的职责。他们能抽出时间来，而且他们从前也参与过构建PUB的工作，所以业务知识很丰富，足以担当起产品负责人的角色，为多组客户充当优秀的代理。有关优先级的和范围的高级决策，是由客户委任的项目经理负责，但是他时间不够用，对于需求的理解也有所欠缺。一般情况下大家的配合还可以，但偶尔项目经理也会对（他所缺席的）计划会议上制定的优先级进行调整，于是这个会议就得重新来过。在理想状态中，对优先级有最终决策权的人应当每次都参加 sprint计划会议。 因为先前有人试着构建过PUB系统，所以有些部分的详细需求文档已经是现成的了。它们遵守了MIL标准，不过其形式不适于敏捷计划和估算，因为在敏捷开发中，需求应当被组织成小块的段落，每一块都可以在一个sprint中进行实现、测试和演示，但是现有的文档与此要求不符。产品负责人也没有多少编写用户故事的经验，为了解决这个问题，Scrum Master帮他们弄出了最原始的产品backlog，里面放着一些细粒度的、经过估算的用户故事，供前几个迭代使用。 我们所构建的软件只是某个大型软件系统的一部分，它还包括很多相关的软件系统，那些系统负责显示信息，还要在车站内安装相关显示设备。我们得保证每件事情都可以按时完成，才能把复杂的系统理顺。所以需要有一个整体的计划方案。经历了几次迭代，我们对系统的各个功能都按照自己的最大能力做出估算，这个问题也解决掉了，而且也有了一个比较靠谱的生产率。于是就可以用发布版本燃尽图来记录和沟通进度了。这里我们学到的东西就是，即使是信息量很少的情况下，有估算也比没估算好。

Scrum敏捷开发框架规范 中文版

Scrum指南 Scrum的权威指南: 游戏规则 2013年7月由Ken Schwaber和Jeff Sutherland开发并维护

目录 Scrum指南的目的 (3) Scrum的定义 (3) Scrum理论 (3) 透明性 (3) 检视 (4) 调整 (4) Scrum团队 (4) 产品负责人 (4) 开发团队 (5) Scrum Master (5) Scrum事件 (6) Sprint (7) Sprint计划会议 (8) 每日Scrum站会 (9) Sprint评审会议 (9) Sprint回顾会议 (10) Scrum工件 (11) 产品待办列表 (11) Sprint待办列表 (12) 增量 (12) 工件的透明性 (12) “完成”的定义 (13) 结束语 (13) 致谢 (13) 人们 (14) 历史 (14) 翻译 (14) ?2014 https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative

Scrum指南的目的 Scrum是用于开发和支持复杂产品的框架。这份指南包含了Scrum的定义，其中包括Scrum的角色、事件、工件，以及把它们组织到一起的规则。Ken Schwaber和Jeff Sutherland创造了Scrum，Scrum指南也由他们撰写提供。他们是Scrum指南的后盾。 Scrum的定义 Scrum: Scrum是一个框架，在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。 Scrum是： ?轻量级的 ?容易理解的 ?难以精通的 自上世纪90年代初期以来，Scrum就已经应用于管理复杂产品的开发。Scrum不是开发产品的一种流程或一项技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种流程和技术。Scrum能使产品管理和开发实践的相对功效（relative efficacy）显现出来，以便进行改进。 Scrum框架由Scrum团队及其相关的角色、事件、工件和规则组成。框架中的每个模块都有其特定的目的，对Scrum的成功实施和运用都至关重要。 Scrum的规则把事件、角色和工件组织在一起，管理着它们之间的关系和交互。Scrum 的规则会贯穿这份文档。 实施Scrum的方案根据情况不同而不同，在这里不作介绍。 Scrum理论 Scrum基于经验型流程控制理论，或者称为经验主义。经验主义主张知识源于经验，而决策基于已知的事物。Scrum采用迭代增量式的方法来优化可预测性和管理风险。 透明性、检视、调整是经验型流程的三大支柱，支撑起每个经验型控制流程的实施。 透明性 流程中的关键环节必须为那些对产出负责的人可见。要拥有透明性，就要为这些关键环节制定统一的标准，这样所有留意这些环节的人都会对观察到的事情有统一的理解。 例如： ?2014 https://www.wendangku.net/doc/4c5655045.html, and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative

SCRUM框架及基本知识

1什么是SCRUM 一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程.。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的跌代周期，每个小的的跌代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog。在每个迭代结束时，Scrum团队将交付潜在可交付的产品增量。 一个简单的开发框架 图表 1 一个简单的开发框架 Scrum由三个角色，六个时间箱，四个工件组成： 三个角色： 1. 产品负责人（Product Owner） 2. Scrum Master 3. Scrum团队 六个时间箱: 1. Sprint 2. 发布计划会议（Release Planning Meeting） 3. Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting）

4. 每日站会（Daily Scrum Meeting） 5. Sprint评审会议（Sprint Review Meeting） 6. Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting） 四个工件 1. 产品Backlog（Product Backlog） 2. 发布燃尽图（Release Burndown Chart） 3. SprintBacklog（Sprint Backlog） 4. Sprint燃尽图（Sprint Burndown Chart） 一个经历过时间考验的开发过程 Scrum最早由Jeff Sutherland在1993年提出，Ken Schwaber 在1995年OOPSLA会议上形式化了Scrum开发过程，并向业界公布。之后，Scrum成为领先的敏捷开发方法之一，目前世界上有超过500家公司在使用Scrum。 2Scrum三个角色及其职责介绍 每个Scrum团队包括3个角色：产品负责人（Product Owner）, ScrumMaster和 Scrum 团队。产品负责人 产品负责人的职责： 确定产品的功能，负责维护产品Backlog。 决定产品的发布日期和发布内容。 为产品的投资回报率(ROI)负责。 根据市场价值确定功能优先级。 在每个Sprint开始前调整功能和调整功能优先级。 在Sprint结束时接受或拒绝接受开发团队的工作成果。 产品负责人是一个人，而不是一个委员会。可能会有一些委员会向产品负责人提出建议或影响他的决策，但要想改变某条目的优先级必须先说服产品负责人。实施Scrum的企业可能发现这样会影响他们制定优先级和需求的方法。 为保证产品负责人的工作取得成功，企业中的所有人员都必须尊重他的决定。任何人都不得要求团队按照另一套优先级开展工作，团队也不允许听从任何人带有威胁恐吓性的指令。产品负责人

SCRUM敏捷开发基础及失败成功案例分析

S C R U M敏捷开发基础及失败成功案例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

什么是敏捷开发方法什么是SCRUM 有人在这个字面上下功夫，说敏捷就是反应要灵敏，动作要快捷；有人还在字面上进行延伸，说敏捷就是又好又快，或者就是多快好省；有人说敏捷就是光写代码不写文档；有人觉得敏捷就是没有制度，管理松散的工作方式；有人觉得只要敏捷了，就代表高软件交付水平。 那么，敏捷这个词到底由何而来呢在九十世纪中期，涌现了一批软件行业的激进人士，他们反对那些以过程为本的重型软件开发方法（例如：传统的瀑布开发方法）。在2001年，17位软件业界的专家们齐聚一堂，讨论正在兴起的轻量级开发方法（Lightweight methods）。专家们给这类轻量级的方法学起了一个新的名字叫做敏捷，并发布了敏捷开发者宣言。 敏捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中，使用迭代式的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完善。 敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称，它旗下有很多具体的开发过程和方法。主要的有：极限编程（XP）、特征驱动软件开发（FDD）、SCRUM开发方法等等。SCRUM开发方法是由Jeff Sutherland在1993年创立，Jeff也是制定敏捷宣言的17位专家之一。SCRUM借用了橄榄球运动中的术语——一个团队拿球向前冲。 严格的说，SCRUM是遵循敏捷方法的一个软件开发框架。在SCRUM框架中，融入敏捷开发的精神和思想，就被称作SCRUM开发方法。SCRUM是一个什么样的开发框架呢简单说，它由三个角色（Role），三种会议（Ceremonie），三项工件（Artifact）组成。 ·角色（Role）：产品主管（Procuct Owner），他负责项目的商业价值；SCRUM师傅（ScrumMaster），他负责团队的运转和生产；以及自组织的团队。 ·会议（Ceremonie）：迭代计划会议，每日晨会（daily scrum meetings），迭代回顾会议。

一个真实的敏捷开发案例

一个真实的敏捷开发案例 摘要：Scrum为项目执行提供了可靠的、已被证实的基础。但是，在每个项目中，Scrum都必须根据具体需求和环境进行调整，这是项目成败的决定性因素。在这篇文章中，将会介绍如何成功地完成 Scrum为项目执行提供了可靠的、已被证实的基础。但是，在每个项目中，Scrum都必须根据具体需求和环境进行调整，这是项目成败的决定性因素。在这篇文章中，将会介绍如何成功地完成了一个大型的（20人年，超过十万行代码）、分布式（开发人员位于印度和荷兰）Scrum项目，而这个项目曾经在传统开发方式下被废弃过。为了帮助读者顺利运作大规模项目，在这里我也会历数我们的经验教训，包括：项目启动、找到合适的产品负责人、估算的重要性、有效沟通、测试、文档。 背景 荷兰铁路可以跻身于世界上使用量最大的铁路系统之列，每天要运送120万乘客。该部门打造了一套全新的信息系统，为乘客提供更准确的列车信息，减少人为干预。作为该系统的一部分，我们做了这个PUB发布系统，对所有车站中的信息显示和音频广播做集中控制。 有人之前试过完成这个PUB系统，但是他们当时用的是传统的瀑布方法。客户把详细的需求文档规范交给了开发商，然后放任自流，等着完整的系统成形交付。三年之后，这个项目被取消掉了，因为开发商没能开发出一个可以工作的系统来。然后客户雇佣了我们公司从头做起，我们引入了敏捷开发方式，用上了Scrum，跟客户紧密协作，开放交流，小步前进。起步 项目开始的时候，我们在第一个sprint开始前安排了一个启动阶段，耗时三周，准备好了sprint中所需的一切。这个启动阶段由一个项目经理，一个架构师和一个Scrum___ master 参与完成。 选择产品负责人是个很有难度的事情，我们找不到一个人能够有时间、具备领域知识、而且有权利设置需求优先级。我们提名了两个业务分析师来一起承担产品负责人的职责。他们能抽出时间来，而且他们从前也参与过构建PUB的工作，所以业务知识很丰富，足以担当起产品负责人的角色，为多组客户充当优秀的代理。有关优先级的和范围的高级决策，是由客户委任的项目经理负责，但是他时间不够用，对于需求的理解也有所欠缺。一般情况下大家的配合还可以，但偶尔项目经理也会对（他所缺席的）计划会议上制定的优先级进行调整，于是这个会议就得重新来过。在理想状态中，对优先级有最终决策权的人应当每次都参加sprint计划会议。 因为先前有人试着构建过PUB系统，所以有些部分的详细需求文档已经是现成的了。它们遵守了MIL标准[1]，不过其形式不适于敏捷计划和估算[2]，因为在敏捷开发中，需求应当被组织成小块的段落，每一块都可以在一个sprint中进行实现、测试和演示，但是现有的文档与此要求不符。产品负责人也没有多少编写用户故事的经验，为了解决这个问题，Scrum___ master帮他们弄出了最原始的产品backlog，里面放着一些细粒度的、经过估算的用户故事，供前几个迭代使用。 我们所构建的软件只是某个大型软件系统的一部分，它还包括很多相关的软件系统，那些系统负责显示信息，还要在车站内安装相关显示设备。我们得保证每件事情都可以按时完成，才能把复杂的系统理顺。所以需要有一个整体的计划方案。经历了几次迭代，我们对系统的各个功能都按照自己的最大能力做出估算，这个问题也解决掉了，而且也有了一个比较靠谱的生产率。于是就可以用发布版本燃尽图来记录和沟通进度了。这里我们学到的东西就是，即使是信息量很少的情况下，有估算也比没估算好。 扩展到分布式团队

敏捷开发scrum-燃尽图

“燃尽图”--保持项目可视性 “燃尽图解释与表示方法” 燃尽图，在Wiki上面没有单独的解释，只有在Scrum上面对其有基本的解释，燃尽图 燃尽图（burn down chart）是一个公开展示的图表，显示当前冲刺中未完成的任务数目，或在冲刺订单上未完成的订单项的数目。不要把燃尽图与挣值图相混淆。 A burn down chart could be flat for most of the period covered by a sprint and yet the project could still be on schedule. 我找寻了几张燃尽图，比较具有代表性意义： 手工燃尽图 详尽“燃尽图”

中国原创的说法：燃尽图（burn down chart）是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。 燃尽图有多种表示方法与意义，每一个公司，每一个项目可能都不同，公司可以根据需要定制自己燃尽图，甚至进行特别的修饰与修改，但无论如何表示与修改，燃尽图具有一个共同的特点：就是可视性 “为什么需要燃尽图”? 上面展示的燃尽图的表示方法与意义，我们可以看到很多公司在实行敏捷过程都使用了这个燃尽图，显然这个燃尽图有它存在的合理与意义，在讨论这个意义之前，我们需要回答几个问题: 1.“燃尽图”到底谁会关注？ 2.“燃尽图”需要谁去填写？ 3.“燃尽图”应该如何填写？ 上面这三个问题留给读者先去思考，随着后面章节讲述，上面三个问题会得一解决，读者可以带着以上三个看这篇文章，希望在读完文章之后，读者会自己答复以上三个问题。 “燃尽图”展示了一种新的管理工作报告，他向管理者与利益相关展示了目前产品BackLog完成情况与整体进度，管理层与利益相关者可以很容易地通过燃尽图了解实时的进度以及细节，管理层更能够实时把握产品的进度并做出正确的决策，并且预计风险，同时随时调整计划。 传统的项目报告一般是固定，系统的，向管理者展示了项目的进展，完成百分比，以及遇到的问题，需要解决与补救的方法，而实际上在开发过程当中，又会有不断的需求加进来，这种传统的项目报告无法应对这种需求，导致往往项目执行者将项目的失败都归咎于需求的增加与变化，并且责备管理层不能做出正确决策。

单团队scrum敏捷开发(1)

Leangoo单团队敏捷开发 1.概述 本场景描述的是针对10以下小型产品研发团队或小型项目的敏捷应用场景。Leangoo单团队敏捷开发项目模板是基于Scrum模型定义的，所以这里所说的单团队是指只有一个Scrum 团队的场景。 Scrum是用于开发和维护复杂产品的一个框架。上世纪90年代，Scrum在全球已得到广泛应用,Scrum最初用于产品研发，目前已广泛用于软硬件开发、互联网、人工智能、学校、政府、市场、管理组织运营等诸多领域。随着技术、市场和环境的复杂度和不确定性持续增长，Scrum在处理复杂性方面的效用日益得到证实。下图是Scrum的框架和流程： Scrum流程 在Leangoo中建立敏捷项目 对小型团队来说，在Leangoo中建立一个敏捷项目就可以很好的支持团队的产品或项目研发。如果下图所示：

项目示例： Leangoo的敏捷项目模板会默认创建“产品Backlog”看板，缺陷看板和第一个迭代的迭代看板（在Scrum中，迭代叫做Sprint），您可以根据需要创建后续迭代的看板。您也可以根据产品和项目的特征，判断是否需要通过使用Leangoo脑图工具创建产品路线图规划。 产品路线图规划和需求管理 产品路线图是重要的产品管理工具。产品路线图是一个高层次的战略计划，它描述了产品在未来一段时间可能会如何发展和壮大。产品路线图确保整个产品团队持续关注产品的目标，帮助产品负责人把握产品的战略方向，调整产品的优先级和产品规划。通过Leangoo可以帮助您创建价值和目标驱动的敏捷产品路线图。 以下场景产品路线图规划是可选的 ： ?已经进入稳定期，处在持续微调阶段的互联网产品、SaaS软件或平台 ?已经进入维护期的产品，如已经趋于稳定的银行、保险、运营商的业务支持平台 ?短期定制外包项目 ?短期小型项目

scrum敏捷开发项目管理

Scrum敏捷开发项目管理 一.什么是Scrum敏捷开发 Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。 二.Scrum敏捷开发的好处 Scrum敏捷开发可以显著增加项目成功的可能。 目前，淘宝，腾讯这样的大公司早已实行了敏捷开发管理。在北京，上海的中小型公司里Scrum敏捷开发也很流行，有很成功的项目经验。 三. Scrum敏捷开发在G3项目课程中的作用 1.可以有效监督学生项目开发的进度 2.通过“站立会议”推动项目进程，带项目的老师可以和学生项目小组进行有效的沟通 3.形象直观得观察出项目小组的模块完成比率 4.体验软件公司当前流行的项目管理，提前适应敏捷开发管理。 四. Scrum敏捷开发在G3项目课程中的实施办法 1.准备材料：白板，笔，几叠四色贴纸 2. Scrum敏捷开发在项目授课中的流程 ①召开Scrum敏捷开发第一阶段会议，把整个项目的需求进行讲解，并且分解项目模块。把四种颜色的贴纸每个学生每种颜色分发3-6张。贴纸的多少和项目的总模块数相关。 红色贴纸代表优先开发的模块和任务 黄色贴纸代表次优先开发的模块和任务 淡绿色贴纸代表优先级最低的模块和任务 (备注：贴纸的颜色不同代表模块和任务的紧急情况，授课老师可以自己定义) ②让学生把分解的模块和任务写到分发到手上的贴纸上，按模块和任务的紧急不同，选择不同的颜色，并且写上学生自己预计的完成时间（以天为单位），最后签上自己的名字。如下图所示： ③在白板上绘制如下表格，让学生把贴纸贴到自己姓名所属的那一行，如图所示:

敏捷开发生命周期

The Agile System Development Life Cycle (SDLC) This article covers: 1. The scope of life cycles 2. Concept: Pre-planning 3. Inception 4. Construction iterations 5. Release iterations 6. Production 7. Retirement 8. Enterprise IT Lifecycles 1. The Scope of Life Cycles As we described in the book The Enterprise Unified Process (EUP) the scope of life cycles can vary dramatically. For example, Figure 1 depicts the Scrum construction life cycle whereas Figure 2 depicts an extended version of that diagram which covers the full system development life cycle (SDLC). Later in this article we talk about an Enterprise IT Lifecycle. My points are: ?Solution development is complicated. Although it's comforting to think that development is as simple as Figure 1 makes it out to be, the fact is that we know that it's not. If you adopt a development process that doesn't actually address the full development cycle then you've adopted little more than consultantware in the end. My experience is that you need to go beyond the construction life cycle of Figure 1 to the full SDLC of Figure 2 (ok, Retirement may not be all that critical) if you're to be successful. ?There's more to IT than development. To be successful at IT you must take a multi-system, multi-life cycle stage view as we show in the discussion of the Enterprise IT Lifecycles. The reality is that organizations have many potential endeavours in the planning stage (which I'll call the Concept Phase in this article), many in development, and many in production. Figure 1 uses the terminology of the Scrum methodology. The rest of this article uses the terminology popularized in the mid-1990s by the Unified Process (Sprint = Iteration, Backlog = Stack, Daily Scrum Meeting = Daily Meeting) and also adopted by Disciplined Agile Delivery (DAD). Figure 1 shows how agilists treat requirements like a prioritized stack, pulling just enough work off the stack for the current iteration (in Scrum iterations/sprints are often 2-4 weeks long, although this can vary). At the end of the iteration the system is demoed to the stakeholders to verify that the work that the team promised to do at the beginning of the iteration was in fact accomplished.