普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司的核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation【中英对照
普拉哈拉德公司的核心竞争力
1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。
相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC 成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ 却没有。
对公司的重新思考
经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消
费者需要但是还未曾想到过的产品。
这项任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从根本上改变大型公司的管理才能完成这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：政治上或者宏观经济上的“救济”并不会给公司提供多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则。
像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategicintent)，即所谓的
“C&C”(Computer&Communication，计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构(strategicarchitecture)，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。
NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路(1C)发展为“超大规模集成电路”(VLSl)，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC 认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产
品”(coreproduct)。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywell)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(competencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外
合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
竞争优势的根源
NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。从1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增长了264％，本田公司(Honda)增长了200％。相比之下，美国的施乐(xerox)与克莱斯勒(Chrysler)则落了下风，如果说西方的经理们以前是为日本进口货的价廉质高而忧心忡忡，那么他们现在恐怕要为对手在创造新市场、发明新产品和改进提高方面的惊人速度而慨叹了。佳能公司推出了个人复印机，本田把业务从摩托车扩展到了四轮越野车，索尼(Sony)开发出了8毫米的摄像机，雅玛哈(Yamaha)推出了数字钢琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遥控推土机，而卡西欧(Casio)的最新产品则是一种小屏幕彩色液晶电视机。谁曾预料得到会演化出这样一些前卫产品市场?
在较为成熟的市场上，日本公司的挑战也同样令人不安。它们掀起了一场改进产品特点和功能的风暴，把尖端的技术引入到了人们的日用品中。比如，日本汽车制造商率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机，车内导航系统以及尖端的电子引擎管理系统。佳能凭借其产品的性能，在传真机、台式激光打印机甚至半导体生产设备等市场都谋得了一席之地。
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
有些高层经理宣称他们无法打造核心竞争力，因为业务单元的自主性是不可侵犯的，或者因为他们被紧张的季度预算束缚住了手脚。这些人应该反省。在很多西方企业中，问题并不是领导层在能力上逊于日本同行，或者企业的技术能力比日本公司差一大截，而是这些企业的管理层死抱着一个陈旧的公司概念。这个陈旧的概念，限制了业务部门的能力，使它们无法充分利用很多欧美公司所拥有的技术能力宝藏。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦(Philips)的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供
价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗集团(Citicorp)率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务(包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带)的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。
对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司(GE)把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手——例如生产小型电机的百得公司(Black&Decker)和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费晶领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。
那些陷入战略事业部(strategicbusinessunit，SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。
核心竞争力不是什么
如今，各大公司都在竞相构筑自己的核心竞争力，以赢得国际领先地位，成功的公司已经不再把自己视为各个产品事业部的集合。从表面上看，佳能、本田、卡西欧以及NEC的各项业务似乎跨度很大，并且这些业务在客户、分销渠道以及营销策略上毫不相关。确实，有时候它们拥有的业务组合看起来是比较特异，比如，NEC公司是世界上惟一在计算机、电信和半导体三个领域中销售额均名列前茅的公司，同时它的电子消费晶业务也经营得有声有色。
然而，表面现象往往具有欺骗性。其实，在NEC，数字技术，尤其是超大规模集成和系统集成技术是其根本。貌似散乱的业务在公司的核心竞争力中找到了
统一的支点。同样，本田在汽车、摩托车、割草机以及发电机领域具有独特的竞争优势，是因为它具有在发动机和动力传动系统方面的核心竞争力。佳能在光学、影像与微处理器控制领域的核心竞争力，使它可以顺利进入甚至垄断复印机、激光打印机、照相机以及图像扫描仪等诸多市场。飞利浦公司为了完善其光介质技术(激光视盘)几乎花费了15年的时间，而JVC为了在录像机领域取得领先地位也投入了大量的精力。其他可列入核心竞争力的还有机电工程(把机械工程与电子工程结合在一起)、视频显示技术、生物工程以及微电子技术等。在建立核心竞争力的早期阶段，飞利浦当时也不曾预料到在光介质的核心竞争力上可以派生出如此多的产品。同样，JVC在着手开发录像带技术时也未曾想到，最终的产品会有微型摄像机。
与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”(share ofmind)，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络?西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见?又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处?
让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。
核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make orbuy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。他们并不需要列出一张技能清单，并展望着以非常规的方式运用这些技能。(当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。拿佳能来说，虽然它的复印机业务并不是特别的纵向一体化，但是在垂直供应链中的某些方面，由于对核心竞争力有支持作用，佳能也会采取一些纵向一体化的措施)。
核心竞争力的确定与丧失
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模
式却非常困难。在20世纪60年代初期，JVC决定致力于录像带技术方面的核心竞争力，这个核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。
几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力(capa•bilities)，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产(OEM)“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
以克莱斯勒为例，与本田不同，它把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱(Mitsubishi)与现代(Hyundai)。1985年—1987年，它外包的发动机从252，000台增加到了382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗?更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车(GM)以及丰田(Toyota)，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。
当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。
同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。显然，日本公司已经从联盟中获益。它们通过联盟的方式从西方合作伙伴那里学到了很多，这些西方公司显然没有尽心尽力去保护自己的核心竞争力。正如我们以前曾经谈到过的，在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。
此外，如果公司在现有业务中估计达到了40％，但是其最终产品的品牌份额，不管是空调还是冰箱，都非常小。
由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数
据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。
为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。正是出于这种考虑，20世纪70年代中期，JVC决定与欧美领先的电子消费品公司建立录像机的供货关系。在为法国的汤姆森公司、英国的索恩公司，德国的德律风根公司(Telefunken)，以及美国的合作伙伴供货的过程中，JVC获得了现金并积累了多方面的市场经验，这使得JVC最终超过了竞争对手飞利浦与索尼。(虽然飞利浦与JVC同时开发了录像带技术，但由于它没有建立世界性的OEM 网络，所以无法通过销售核心产品来加快录像带技术能力的改进和完善) JVC的成功之道为韩国公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亚(Kia)以及大宇(Daewoo)等韩国制造商也是通过与欧美公司签订OEM合同来建立自己在显示器、半导体以及汽车发动机等各种核心产品领域的领先地位。它们对外公开宣称自己的目标是把投资项目从潜在竞争对手，多半是美国公司手中夺过来。这种做法使它们能够在掏空对手的同时，加快核心竞争力的建设。亚洲公司通过专注于核心竞争力的建设并且把它们注入到核心产品中，在元件市场上已经积累了优势。接着，它们又利用优越的核心产品向下游进军，以谋得自己的品牌份额。它们不大可能永远只停留在做低成本供应商上。随着品牌声誉的提升，它们的价格也可能会提升。本田的豪华车Acura就已经证明了这一点，其他的日本汽车制造商也在打同样的牌。
控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济(economiesofscope)。
战略事业部的专制
如果我们拘泥于20年前设计的用来管理多元化公司的分析工具，是无法理解新竞争态势下出现的新概念和新术语的。当时的竞争基本上是在国内展开(比如，通用电气对西屋，通用汽车对福特等)，所有的主要竞争对手说的都是来自同一批商学院和咨询公司的语言。但是，老药方会有潜在的毒副作用。那些把战略事业部作为惟一组织形式的公司尤其需要新的思维方式。副栏“两种公司概念：战略事业部或者核心竞争力”总结了两种公司概念的含义。
显然，多元化企业拥有一系列的产品组合和业务组合。但是，我们认为企业也应被视为能力的组合。美国企业并不缺少用来打造核心竞争力的技术资源，但是美国企业的管理层常常缺乏打造核心竞争力的远见，并且缺少有效的管理手段来整合分散在多个业务部门的资源。一旦管理层转变了工作重心，那么多元化的模式、技能的准备和调用、资源的分配以及联盟和外包的方式都不可避免地会受到影响。
我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛，
而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品在世界上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上胜过对手。
由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上，如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。在全球品牌大战中，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集团等通过从核心竞争力中派生出来的各种产品，为自己撑起了全球性的品牌伞(brandumbrella)。这使它们下辖的各个事业部能够树立产品形象、赢得客户忠诚并顺利进入分销渠道。
当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议都会被斥为异端。在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的后果?
核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并开始寻找新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。
在欧美企业中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲，他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。
资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。一般而言，蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，也许还要把他们隐藏起来，防止公司在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。
在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢?虽然日本的佳能，NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且，如果不仔细观察，你也根本无从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。
一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人奇怪的是，在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，殊不知后者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够走
下四五个职级，去发现具有关键能力的人才，并跨越组织界限调配他们。
创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能准备进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是经营照相机业务的公司。显然，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。
战略架构的制定
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴?
当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势?这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义?假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机?
战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标——成为世界一流企业?它是否利用或者增强了公司的核心竞争力?比如在威格士(Vickers)公司，在判断有关多元化的选择决定时，要考虑这个决定是否有助于使该公司成为世界上最好的动力和运动控制公司。(参见副栏“威格士公司体会到战略架构的价值”)战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用——使他威格士公司体会到战略架构的价值在大多数美国公司中，高层管理人员应当为获取和配置核心竞争力而制定公司战略的想法还属于比较新的观念。但也有例外。Trinova是总部设在俄亥俄州托雷多(Toledo)的一家公司，在动力和运动控制器以及工程塑料的全球市场上占有重要地位。威格士公司是其最主要的业务单元之一，它是生产液压元件的一流厂家，其产品包括阀门、泵、作动器以及过滤器等器具，分别应用于航空、航海、国防、汽车。土方机械以及工业市场等。
威格士公司意识到．如果把电子学科领域的应用与自己的传统技术相结合，那么自己的传统业务很可能会发生巨大的转变。公司的目标是“确保技术领域的变革不会导致客户抛弃威格士”。可见，这一举动的初衷是自我防御。威格士意识到，如果不获取新的技能就不能保护现有的市场，也不能抓住新的增长机遇。威格士公司的经理们试着把思考的重点放在以下三个方面的演化上：
(1)与动力和运动控制业务相关的技术，(2)能够满足客户新需求的功能，(3)
创造性地管理“技术+客户需求”所需的核心竞争力。
尽管面临短期赢利压力，最高管理层还是做了一个10-15年的长期规划，其中涉及可能出现的新的客户需求、不断变化的技术，以及使二者匹配所需的核心竞争力。它的口号是“迈向21世纪”。威格士公司目前的主营业务是液压动力元件。而战略架构图又确认了另外两种核心竞争力：电力元件和电子控制。把硬件、软件以及服务结合起来的系统整合能力也是公司的开发目标。
战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。威格士公司所制定的战略架构不仅从核心竞争力角度对未来进行了描述，而且也为当下的各种决策(重点产品、收购、联盟和招聘)奠定了基础。
从1986年起，威格士公司进行了十多次目标明确的收购，每次收购对准的都是总体战略架构中所缺少的某种元件或技术。该架构也是公司内部开发新核心竞争力的基础。与此同时，威格士公司还进行了组织结构的重组，以方便电子电气能力和机械能力的整合。威格士公司不仅要制定战略架构图，还要向所有的员工、客户和投资者广泛宣传这一架构，同时建立与这个架构相应的管理系统。我们相信，再花两到三年的时间，威格士公司就能从这项投入中获得收益。们的决策保持一致。简单地讲，战略架构对公司及其市场都进行了定义。在这一点上，3M、威格士、NEC、佳能和本田都做得相当成功。当本田进军汽车市场时，它知道自己在利用从摩托车业务中所学到的东西——如何制造转速高、运转顺畅、重量轻的发动机。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。
正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。
人员的重新部署
如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预算一样争取核心竞争力。我们曾经略微地谈过这个问题，鉴于这个问题非常重要，我们要谈得更加深入一些。
一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。
这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。
佳能在光学技术上的核心竞争力分散在多个业务领域，包括照相机、复印机
以及半导体光刻设备(参见副栏“佳能的核心竞争力”)。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，它自然而然地向照相产品部门求助，因为后者曾经开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。
然而，如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。在NEC公司，下一代的核心竞争力是由各个业务分部的经理共同确定的。他们共同决定开发未来的每项核心竞争力需要多少投资，以及每个部门需要贡献多少资金和提供多少人力支持。这里还有一种公平交换的意味。也许会有某个分部比别的分部付出的更多或者得到的更少，但这种不公平只是暂时的，长期内终究会达成一种平衡。
还有，战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其化事业的获得好处（或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益)就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。
公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。
最后，公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。在佳能，关键人才会定期在照相机部和复印机部之间，以及复印机部和专业光学产品部之间流动。而在职业发展的中期阶段，就需要让这些关键人才定期到跨业务部门的项目小组中工作，一方面是为了传播核心竞争力，另一方面是为了防止员工与某个业务部门的联系过于紧密，导致他们无视别处有更吸引人的前景。这些拥有核心竞争力的员工应当知道，他们的职业发展是由公司总部的人力资源专家来跟踪和指导的。在20世纪80年代初期，佳能公司中所有30岁以下的工程师都曾收到邀请，让他们申请成为一个7人委员会的成员，该委员会将用两年的时间为佳能绘制未来的发展轨迹，其中包括战略架构。
所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。
核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的晶牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。
就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心——尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要
特点，重新思考公司的概念刻不容缓。
Of the Corporation
by C.K. Prahalad and Gary Hamel
C. K. Prahalad is professor of corporate strategy and inter¬national business at the University of Michigan. Gary Hamel is lecturer in business policy and management at the London Business School. Their most recent HBR arti¬cle, "Strategic Intent" (May June 1989), won the 1989 McKinsey Award for excellence. This article is based on research funded by the Gatsby Charitable Foundation.
The most powerful way to prevail in global compe¬tition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corpora¬tions. In the 1990s, they'll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible indeed, they'll have to rethink the concept of the corporation itself.
Consider the last ten years of GTE and NEC. In the early 1980s, GTE was well positioned to become a major player in the evolving information technology industry. It was active in telecommunications. Its op¬erations spanned a variety of businesses including telephones, switching and transmission systems, digital PABX, semiconductors, packet switching, sat¬ellites, defense systems, and lighting products. And GTE's Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a position in related display technologies. In 1980, GTE's sales were $9.98 billion, and net cash flow was $1.73 billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $3.8 billion in sales. It had a comparable technological base and computer businesses, but it had no experience as an operating telecommunications company.
Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE's 1988 sales were $16.46 billion, and NEC’s sales were considerably higher at $21.89 billion. GTE has, in effect, become a telephone operating company with a position in defense and lighting products. GTE's other businesses are small in global terms. GTE has divested Sylvania TV and Telenet, put switching, transmission, and digital PABX into joint ventures, and closed down semiconductors. As a re¬sult, the international position of GTE has eroded. Non U.S. revenue as a percent of total revenue dropped from
20% to 15% between 1980 and 1988.
NEC has emerged as the world leader in semicon¬ductors and as a first tier player in telecommunica¬tions products and computers. It has consolidated its position in mainframe computers. It has moved be¬yond public switching and transmission to include such lifestyle products as mobile telephones, fac¬simile machines, and laptop computers bridging the gap between telecommunications and office automation. NEC is the only company in the world to be in the top five in revenue in telecommuni¬cations, semiconductors, and mainframes. Why did these two companies, starting with comparable business portfolios, perform so differently? Largely because NEC conceived of itself in terms of "core competencies," and GTE did not.
Rethinking the Corporation
Once, the diversified corporation could simply point its business units at particular end product markets and admonish them to become world lead¬ers. But with market boundaries changing ever more quickly, targets are elusive and capture is at best tem¬porary. A few companies have proven themselves adept at inventing new markets, quickly entering emerging markets, and dramatically shifting pat¬terns of customer choice in established markets. These are the ones to emulate. The critical task for management is to create an organization capable of infusing products with irresistible functionality or, better yet, creating products that customers need but have not yet even imagined) This is a deceptively difficult task. Ultimately, it requires radical change in the management of major companies. It means, first of all, that top manage¬ments of Western companies must assume responsi¬bility for competitive decline. Everyone knows about high interest rates, Japanese protectionism, outdated antitrust laws, obstreperous unions, and impatient investors. What is harder to see, or harder to ac¬knowledge, is how little added momentum compa¬nies actually get from political or macroeconomic "relief." Both the theory and practice of Western management have created a drag on our forward motion. It is the principles of management that are in need of reform.
NEC versus GTE, again, is instructive and only one of many such comparative cases we analyzed to understand the changing basis for global leader¬ship. Early in the 1970s, NEC articulated a strategic intent to exploit the convergence of computing and communications, what it called "C&C" Success, top management reckoned, would hinge on acquir¬ing competencies, particularly in semiconductors. Management adopted an appropriate "strategic architecture," summarized by C&C, and then com¬municated its intent to the whole organization and the outside world during the mid 1970s.
NEC constituted a "C&C Committee" of top managers to oversee the development of core products and core competencies. NEC put in place coordi¬nation groups and committees that cut across the interests of individual businesses. Consistent with its strategic architecture, NEC shifted enormous re¬sources to strengthen its position in components and central processors. By using collaborative arrangements to multiply internal resources, NEC was able to accumulate a broad array of core competencies.
NEC carefully identified three interrelated streams of technological and market evolution. Top management determined that computing would evolve from large mainframes to distributed processing, components from simple ICs to VLSI, and communications from mechanical cross bar exchange to complex digital systems we now call ISDN. As things evolved further, NEC reasoned, the computing, communications, and components businesses would so overlap that it would be very hard to distinguish among them, and that there would be enormous opportunities for any company that had built the competencies needed to serve all three markets.
NEC top management determined that semicon¬ductors would be the company's most important "core product." It entered into myriad strategic alliances over 100 as of 1987 aimed at building competencies rapidly and at low cost. In mainframe computers, its most noted relationship was with Honeywell and Bull. Almost all the collaborative arrangements in the semiconductor component field were oriented toward technology access. As they en¬tered collaborative arrangements, NEC’s operating managers understood the rationale for these alli¬ances and the goal of internalizing partner skills. NEC's director of research summed up its compe¬tence acquisition during the 1970s and 1980s this way: "From an investment standpoint, it was much quicker and cheaper to use foreign technology. There wasn't a need for us to develop new ideas.”
No such clarity of strategic intent and strategic architecture appeared to exist at GTE. Although senior executives discussed the implications of the evolv¬ing information technology industry, no commonly accepted view of which competencies would be required to compete in that industry were communi¬cated widely. While significant staff work was done to identify key technologies, senior line managers continued to act as if they were managing inde¬pendent business units. Decentralization made it difficult to focus on core competencies. Instead, in¬dividual businesses became increasingly dependent on outsiders for critical skills, and collaboration be¬came a route to staged exits. Today, with a new man¬agement team in place, GTE has repositioned itself to apply its competencies to emerging markets in telecommunications services.
The Roots of Competitive Advantage
The distinction we observed in the way NEC and GTE conceived of themselves a portfolio of compe¬tencies versus a portfolio of businesses was re¬peated across many industries. From 1980 to 1988, Canon grew by 264%, Honda by 200%. Compare that with Xerox and Chrysler. And if Western managers were once anxious about the low cost and high quality of Japanese imports, they are now over¬whelmed by the pace at which Japanese rivals are inventing new markets, creating new products, and enhancing them. Canon has given us personal copiers; Honda has moved from motorcycles to four wheel off road buggies. Sony developed the 8mm camcorder, Yamaha, the digital piano. Ko¬matsu developed an underwater remote controlled bulldozer, while Casio's latest gambit is a small screen color LCD televi¬sion. Who would have anticipated the evolution of these vanguard markets?
In more established markets, the Japanese challenge has been just as disquieting. Japanese companies are generating a bliz¬zard of features and functional enhancements that bring tech¬nological sophistication to every¬day products. Japanese car pro¬ducers have been pioneering four wheel steering, four valve¬-per cylinder engines, in car navi¬gation systems, and sophisticated electronic engine management systems. On the strength of its product features, Canon is now a player in facsimile transmission ma¬chines, desktop laser printers, even semiconductor manufacturing equipment.
In the short run, a company's competitiveness de¬rives from the price/performance attributes of cur¬rent products. But the survivors of the first wave of global competition, Western and Japanese alike, are all converging on similar and formidable standards for product cost and quality minimum hurdles for continued competition, but less and less important as sources of differential advantage. In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated prod¬ucts. The real sources of advantage are to be found in management's ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into competen¬cies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.
Senior executives who claim that they cannot build core competencies either because they feel the autonomy of business units is sacrosanct or because their feet are held to the quarterly budget fire should think again. The problem in many Western compa¬nies is not that their senior
executives are any less capable than those in Japan nor that Japanese companies possess greater technical capabilities. In¬stead, it is their adherence to a concept of the corpo¬ration that unnecessarily limits the ability of in¬dividual businesses to fully exploit the deep reser¬voir of technological capability that many American and European companies possess.
The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core products, the smaller branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end products. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core competence. You can miss the strength of competi¬tors by looking only at their end products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves. (See the chart "Competencies: The Roots of Competitiveness.”)
Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate di¬verse production skills and integrate multiple streams of technologies. Consider Sony's capacity to miniaturize or Philips's optical media expertise. The theoretical knowledge to put a radio on a chip does not in itself assure a company the skill to produce a miniature radio no bigger than a business card. To bring off this feat, Casio must harmonize know how in miniaturization, microprocessor design, material science, and ultrathin precision casing the same skills it applies in its miniature card calculators, pocket TVs, and digital watches.
If core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value. Among Sony's com¬petencies is miniaturization. To bring miniaturiza¬tion to its products, Sony must ensure that tech¬nologists, engineers, and marketers have a shared understanding of customer needs and of technologi¬cal possibilities. The force of core competence is felt as decisively in services as in manufacturing. Citi¬corp was ahead of others investing in an operating system that allowed it to participate in world markets 24 hours a day. Its competence in provided the company the means to differentiate itself from many financial service institutions.
Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions. World class research in, for example, lasers or ceramics can take place in corporate laboratories without having an impact on any of the businesses of the company. The skills that to¬gether constitute core competence must coalesce around individuals whose efforts are not so narrowly focused that they cannot recognize the opportunities for blending their functional expertise with those of others in new and interesting ways.
Core competence does not diminish with use. Un¬like physical assets, which do deteriorate over time, competencies are enhanced as they are applied and shared. But competencies still need to be nurtured and protected; knowledge fades if it is not used. Com¬petencies are the glue that binds existing businesses. They are also the engine for new business develop¬ment. Patterns of diversification and market entry may be guided by them, not just by the attractiveness of markets.
Consider 3M's competence with sticky tape. in dreaming up businesses as diverse as "Post it" notes, magnetic tape, photographic film, pressure sensitive tapes, and coated abrasives, the company has brought to bear widely shared competencies in substrates, coatings, and adhesives and devised various ways to combine them. Indeed, 3M has invested consistently in them. What seems to be an extremely diversified portfolio of businesses belies a few shared core com¬petencies.
In contrast, there are major companies that have had the potential to build core competencies but failed to do so because top management was unable to conceive of the company as anything other than a collection of discrete businesses. GE sold much of its consumer electronics business to Thomson of France, arguing that it was becoming increasingly difficult to maintain its competitiveness in this sec¬tor. That was undoubtedly so, but it is ironic that it sold several key businesses to competitors who were already competence leaders Black & Decker in small electrical motors, and Thomson, which was eager to build its competence in microelectronics and had learned from the Japanese that a position in consumer electronics was vital to this challenge.
Management trapped in the strategic business unit (SBU) mind set almost inevitably finds its individual businesses dependent on external sources for critical components, such as motors or compressors. But these are not just components. They are core products that contribute to the competitiveness of a wide range of end products. They are the physical embodiments of core competencies.
How Not to Think of Competence
Since companies are in a race to build the compe¬tencies that determine global leadership, successful companies have stopped imagining themselves as bundles of businesses making products. Canon, Honda, Casio, or NEC may seem to preside over port¬folios of businesses unrelated in terms of customers, distribution channels, and merchandising strategy. Indeed, they have portfolios that may seem idiosyn¬cratic at times: NEC is the only global company to be among leaders in computing, telecommunica¬tions, and semiconductors and to have a thriving consumer electronics business.
But looks are deceiving. In NEC, digital technol¬ogy, especially
VLSI and systems integration skills, is fundamental. In the core competencies underlying them, disparate businesses become coherent. It is Honda's core competence in engines and power trains that gives it a distinctive advantage in car, motorcycle, lawn mower, and generator businesses. Canon's core competencies in optics, imaging, and microprocessor controls have enabled it to enter, even dominate, markets as seemingly diverse as copi¬ers, laser printers, cameras, and image scanners. Philips worked for more than 15 years to perfect its optical media (laser disc) competence, as did JVC in building a leading position in video recording. Other examples of core competencies might include me¬chantronics (the ability to marry mechanical and electronic engineering), video displays, bioengineer¬ing, and microelectronics. In the early stages of its competence building, Philips could not have imag¬ined all the products that would be spawned by its optical media competence, nor could JVC have antic¬ipated miniature camcorders when it first began ex¬ploring videotape technologies.
Unlike the battle for global brand dominance, which is visible in the world's broadcast and print media and is aimed at building global "share of mind,” the battle to build world class competencies is invisible to people who aren't deliberately looking for it. Top management often tracks the cost and quality of competitors' products, yet how many man¬agers untangle the web of alliances their Japanese competitors have constructed to acquire competen¬cies at low cost? In how many Western boardrooms is there an explicit, shared understanding of the compe¬tencies the company must build for world leader¬ship? Indeed, how many senior executives discuss the crucial distinction between competitive strategy at the level of a business and competitive strategy at the level of an entire company?
Let us be clear. Cultivating core competence does not mean outspending rivals on research and devel¬opment. In 1983, when Canon surpassed Xerox in worldwide unit market share in the copier business, its R&D budget in reprographics was but a small frac¬tion of Xerox's. Over the past 20 years, NEC has spent less on R&D as a percentage of sales than almost all of its American and European competitors.
Nor does core competence mean shared costs, as when two or more SBUs use a common facility a plant, service facility, or sales force or share a com¬mon component. The gains of sharing may be sub¬stantial, but the search for shared costs is typically a post hoc effort to rationalize production across exist¬ing businesses, not a premeditated effort to build the competencies out of which the businesses them¬selves grow.
. Building core competencies is more ambitious and different than integrating vertically, moreover. Man¬agers deciding whether to make or buy will start with end products and look upstream to the
efficien¬cies of the supply chain and downstream toward dis¬tribution and customers. They do not take inventory of skills and look forward to applying them in nontra¬ditional ways. (Of course, decisions about competen¬cies do provide a logic for vertical integration. Canon is not particularly integrated in its copier business, except in those aspects of the vertical chain that Sup¬port the competencies it regards as critical.)
Identifying Core Competencies And Losing Them
At least three tests can be applied to identify core competencies in a company. First, a core competence provides potential access to a wide variety of mar¬kets. Competence in display systems, for example, enables a company to participate in such diverse businesses as calculators, miniature TV sets, monitors for laptop computers, and automotive dash¬boards which is why Casio's entry into the hand¬held TV market was predictable. Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end prod¬uct. Clearly, Honda's engine expertise fills this bill.
Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate. And it will be difficult if it is a complex harmonization of individual technologies and production skills. A rival might acquire some of the technologies that comprise the core competence, but it will find it more difficult to duplicate the more or less comprehensive pattern of internal coordina¬tion and learning. JVC’s decision in the early 1960s to pursue the development of a videotape competence passed the three tests outli ned here. RCA’s decision in the late 1970s to develop a stylus based video turn¬table system did not.
Few companies are likely to build world leadership in more than five or six fundamental competencies. A company that compiles a list of 20 to 30 capabili¬ties has probably not produced a list of core compe¬tencies. Still, it is probably a good discipline to generate a list of this sort and to see aggregate capa¬bilities as building blocks. This tends to prompt the search for licensing deals and alliances through which the company may acquire, at low cost, the missing pieces.
Most Western companies hardly think about com¬petitiveness in these terms at all. It is time to take a tough minded look at the risks they are running. Companies that judge competitiveness, their own and their competitors', primarily in terms of the price/performance of end products are courting the erosion of core competencies – or making too little effort to enhance them. The embedded skills that give rise to the next generation of competitive prod¬ucts cannot be "rented in" by outsourcing and OEM¬-supply relationships. In our view, too many companies have unwittingly surrendered core competen¬cies when they
cut internal investment in what they mistakenly thought were just "cost centers" in favor of outside suppliers.
Consider Chrysler. Unlike Honda, it has tended to view engines and power trains as simply one more component. Chrysler is becoming increasingly de¬pendent on Mitsubishi and Hyundai: between 1985 and 1987, the number of outsourced engines went from 252,000 to 382,000. It is difficult to imagine Honda yielding manufacturing responsibility, much less design, of so critical a part of a car's function to an outside company which is why Honda has made such an enormous commitment to Formula One auto racing. Honda has been able to pool its engine¬related technologies; it has parlayed these into a corporatewide competency from which it develops world beating products, despite R&D budgets small¬er than those of GM and Toyota.
Of course, it is perfectly possible for a company to have a competitive product line up but be a laggard in developing core competencies at least for a while. If a company wanted to enter the copier business today, it would find a dozen Japanese companies more than willing to supply copiers on the basis of an OEM pri¬vate label. But when fundamental technologies changed or if its supplier decided to enter the market directly and become a competitor, that company's product line, along with all of its investments in marketing and distribution, could be vulnerable. Outsourcing can provide a shortcut to a more com¬petitive product, but it typically contributes little to building the people embodied skills that are needed to sustain product leadership.
Nor is it possible for a company to have an intelligent alliance or sourcing strategy if it has not made a choice about where it will build competence leader¬ship. Clearly, Japanese companies have benefited from alliances. They've used them to learn from Western partners who were not fully committed to preserving core competencies of their own. As we've argued in these pages before, learning within an alli¬ance takes a positive commitment of resources¬- travel, a pool of dedicated people, test bed facilities, time to internalize and test what has been learned.
A company may not make this effort if it doesn't have clear goals for competence building.
Another way of losing is forgoing opportunities to establish competencies that are evolving in existing businesses. In the 1970s and 1980s, many American and European companies like GE, Motorola, GTE, Thom, and GEC chose to exit the color television business, which they regarded as mature. If by "ma¬ture" they meant that they had run out of new prod¬uct ideas at precisely the moment global rivals had targeted the TV business for entry, then yes, the in¬dustry was mature. But it certainly wasn't mature in the sense that all opportunities to enhance and ap¬ply video based competencies had been exhausted.
In ridding themselves of their television busi¬nesses, these
腾讯公司SWOT分析
腾讯公司S W O T分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
腾讯公司SWOT分析 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关的增值产品。本文将针对腾讯公司的总体战略以及商业模式进行一个初步的分析。 腾讯公司的总体战略是：腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、、游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的。 腾讯采取的是平台级公司的商业模式。 优势和竞争能力： 1.庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。据统计，目前QQ注册用户超过10亿，活跃用户超过6亿。 2.基于庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触达最大范围用户，使得平台上的应用产品对于用户的可发现能力直接增强，从而使得用户对新产品有快速的认知。这样当腾讯想要开发一个新产品时，会有现成的接收群，从而在短时间内赶上同类产品的竞争对手。 3.同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈时独具优势。这样腾讯推出的新产品在迭代的过程中，会不断改良。这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力就是核心竞争力之一。 4.产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、、相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，、QQ游戏和、、电视直播等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台。所以成为了众多广告商的目标，加之增值产品多且销量好，利润丰厚。 5.由于良好的薪酬制度与公司文化，建立了一只顶尖的技术团队。 劣势和竞争缺陷： 1.细分产品过多，投资容易分散。 2.都是模仿市场已有的网络应用和产品，没有自己的创新，虽然技术上成熟但一味的照抄，虽市场份额不错，却不能特别顶尖。 3.过度依赖用户平台，本身产品没有特色。 4.大部分产品还是停留在Windows操作系统，对其他操作系统的研发很欠缺（比如Mac系统）。 公司面临的潜在机会： 1.腾讯公司所涉猎的产品已经很多，基本达到饱和状态。可以向移动设备进行转化，例如开发自己的手机，这样可以进一步扩大用户群。 2.拓展海外市场，QQ可以利用海外华人用户拓展海外的C2C市场。
企业价值评估--以腾讯公司为例
企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲
摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法
目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)
1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内
工艺品公司实习报告
工艺品公司实习报告 篇一：艺术品实习报告 篇一：企业实习报告艺术品设计 企业实习报告 企业简介：广东省珠海市金辉礼品纪念有限公司 该公司系专业从事礼饰纪念品生产的专业厂家，集设计，生产，销售为一体。曾成功承制98“抗洪系列纪念章”、99“澳门回归系列纪念品”、XX年中国“神舟”无人飞船和 XX 中国“神州”五号载人飞船升空纪念品、XX“中国共产党建党八十周年”、以及XX年“北京申奥纪念盘”等金属制品，产品款式新颖、造型美观、用料考究、工艺精湛，深受国内外市场的青睐。该公司以“质量第一，信誉至上”为宗旨，分别在北京、上海、澳门等地设有分公司，始终致力于新产品的开发和研制，以不断满足市场的需求。该公司主要生产：铜质纪念盘、奖牌、工号牌、产品铭牌、纪念牌、工号牌、产品铭牌、纪念徽章、金卡、钥匙扣、领带夹、名片盒、办公文具、收藏证书、广告促销纪念品、旅游纪念珍藏品、及木制工艺品等。 发展目标： （1）打造出自己的独特品牌，创多样化的产品体系，做完美的精品，做让消费者放心的产品是我们永恒的追求！ （2）“守诺重信”是我们矢志不移的立身之道。
（3）有着健全的质量体系，把好每个质量环节，决不让不合格产品出厂。 公司的经营方针是： 完善售后服务跟踪，以薄利多销的形式与我们的合作伙伴共同发展，携手共赢。 企业实习感想： 通过参观珠海金辉礼品公司，对公司有了很好的认识与了解。也对其产品的制作有了系统化的认识。对于我的帮助很大，开阔了视野学习到了很多在课堂上学不到的知识。经过学校老师和企业的一些安排，给了我们四个项目反别是金辉企业提供的项目： 1.珠海旅游纪念品设计澳门旅游纪念品设计。 2.以红白“喜”事（婚，丧，寿）为主题的礼品设计。 3.校园文化礼品纪念品设计。 4.生日礼品或者是情侣互赠礼品的设计。 我选了1、4两个项目设计了四个方案。 一号项目：第一个方案澳门旅游纪念品，提取澳门代表性建筑大三巴牌坊内部罗马柱的柱头部分，并进行添加装饰图案。采用金属材料制作成为可以佩戴的项链挂饰，并可以内置相片。第二个方案以广州和珠海的地铁路线制作钥匙扣，手镯等，作为旅游纪念品，既是纪念品也是出行的小地图，为人们提供方便。此方案可以推行到有地铁的城市北京等地。
腾讯公司案例分析
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
手工艺品公司创业项目计划书
手工艺品公司创业计划书
目录 一、项目概述-------------------------------------------2 二、产品介绍-------------------------------------------3 三、核心技术及工艺----------------------------------5 四、市场分析-------------------------------------------6 五、营销策略-------------------------------------------10 六、企业团队-------------------------------------------13 七、财务分析
-------------------------------------------14 八、投资价值-------------------------------------------16 一项目概述 手工艺是我国的一种新的创新形式，它品种多样，方式新颖，深受广大学生朋友的喜欢。当今大学生的消费行为表现在追求新颖，追求时尚。追求个性，表现自我的消费趋向：购买行为有较强的感情色彩，比起男生热衷于的网络游戏，极限运动，手工艺制品更得女生的喜欢。手工艺品不仅可以用来装饰自己、张扬个性，亦可以送礼馈赠，甚至它带给人们欣赏的美感，自己手工制作的喜悦及装饰的乐趣，它是时代新时尚的产物。 我们现在初步定的是开一家手工艺品店，首先做实体店，大概在一年时间把实体店做的纯熟，然后就可以把网上店铺开起来，这样可以线上线下同时经营。同时选择这个行业也是因为投资成本相对较
腾讯公司的差异化战略分析最新版
腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯
工艺品公司质量手册chency图文稿
工艺品公司质量手册 c h e n c y Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
0.2目录 章节号标题 质量手册颁布令—管理者代表任命书 目录 质量手册的管理控制 质量手册修改登记表 公司概况 质量管理体系说明 质量方针和质量目标 公司组织结构图 职责和权限 质量管理体系过程职责分配表 质量管理体系 总要求 文件要求 管理职责 管理承诺 以客户为关注焦点 质量方针 策划 职责、权限和沟通 管理评审 资源管理 资源提供 人力资源 基础设施 工作环境 产品实现 产品实现过程的策划 与客户有关的过程 设计和开发 采购 生产和服务的提供 测量和监控装置的控制 测量、分析和改进 总则 监视和测量 不合格品的控制 数据分析
改进
质量手册的管理控制 1.手册内容 本《质量手册》规定了公司质量管理体系的各项要求，以满足公司的以下需求：a）展现公司的能力足以稳定地提供符合顾客和适当法规要求的产品或服务； b）通过体系的有效运用，包括持续改进以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。 本手册系依据GB/T 19001—2000《质量管理体系要求》．和本公司的实际相结合编制而 成，包括： （1）公司质量管理体系的范围，包括GB/T 19001—2000标准的所有相关要求；（2）质量管理标准和公司质量管理体系要求的所有程序文件； （3）对质量管理体系所包括的过程顺序和相互作用的表述。 删减说明 因公司建立的质量管理体系涉及GB/T 19001—2000标准中的所有相关条款，依据标准 之的要求,公司质量管理体系删减、7.5.1、、、条款。 2.引用标准 本手册引用GB/T 19000—2000《质量管理体系基础和术语》中的术语和定义; 本手册引用GB/T 19001—2000《质量管理体系要求》的所有相关要求; 3.术语和定义 本手册采用GB/T19000-2000中的术语和定义；
腾讯公司的SWOT分析.doc
腾讯公司的SWOT分析 一、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。 二、优势分析 1、平台优势。腾讯公司通过十多年的发展，已经建立起来基于QQ的即时通讯软件的生态平台，通过该平台中腾讯各种服务的相互协助，实现正反馈式发展。庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。腾讯服务及产品多达305款，涵盖通讯、社交、游戏、新闻、购物、支付、金融、安全、搜索、生活服务等几乎所有领域。截至2012年12月31日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.982亿，最高同时在线帐户数达到1.764亿。2013年第三季度财报显示QQ活跃账户达到8.15亿。微信用户总数已突破6亿。腾讯新闻全覆盖，通过腾讯网、QQ弹窗微门户、微信新闻插件、腾讯新闻客户端、地方网站等，构筑了腾讯互联网媒体平台，腾讯参股或投资《财新》、《成都商报》《每日经济新闻》等传统媒体，实现了媒体全覆盖，受众大于全国主流媒体。 2、技术优势。腾讯作为最早一批进入互联网领域的中国企业，互联网领域的技术已非常成熟。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了首家中国互联网研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 3、团队优势。在中华英才网举办的最佳雇主调查中，腾讯连续多年入选互联网行业十佳雇主以及中国大学生最佳雇主TOP50。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。 4、资金优势。腾讯公司是最早通过海外上市方式融资的公司，在港股价也一路攀升。2013年9月16日香港股市收盘，腾讯收盘421.2港元/股，成为中国首家市值大于1000亿美元的互联网公司。已稳居互联网企业全球市值第3、中国第1的位置。同时腾讯公司稳定充沛的现金流以及连年优异的财报，投资者信任感也不断增强，能确保腾讯公司的资金优势。 三、劣势分析 1、产品多样化的弊端。首先，内部产品间可能出现竞争。虽然腾讯公司各
腾讯公司财务报表分析
腾讯公司财务报表分析集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
腾讯公司财务报表分析 院系：管理学部 班级：财务管理3班 姓名：闫超 学号： 日期：2013年12月5日 目录 一、研究对象及选取理由 1、公司基本情况介绍 2、公司商业模式介绍 3、影响企业的重要风险因素 二、腾讯财务报表分析 (一)、盈利结构的分析 (二)、公司的综合指标 (三)、短期偿债能力分析 (四)、长期偿债能力分析 (五)、获利能力分析 (六)、营运能力分析 (七)．获现能力 (八)．发展能力分析 三、杜邦分析
四、财务对比分析 五、总结 一、研究对象及选取理由 （一）研究对象 本报告选取了腾讯控股有限公司（“简称腾讯”），股份代号：00700。 作为研究对象，我们除分析资产负债表，现金流量表以及损益表外还从短期，长期偿债能力，获利能力，营运能力，获现能力等方面分析了腾讯公司的发展情况。 （二）行业概况 2007年是中国互联网业振奋的一年。据中国互联网络信息中心的资料显示，中国互联网用户于2007年首次突破2亿，截至2007年底已达2.10亿，按年增长率为53%，2006年则为23%。尽管用户基数增加，互联网增长率实际上不跌反升，反映行业欣欣向荣的基本走势。广泛普及的宽频网络促进了各种宽频应用，不仅帮组人们保持联系，还可以网上娱乐和查阅所需资讯。 在社区方面，社交网络（一种让用户跟朋友网络分享个人资料、日志、相片及其他资讯的互联网服务）大为流行，补充了即时通信及电邮等传统通信服务。 在娱乐方面，据中国新闻出版总署的资料显示，网络游戏经历了又一年的强劲增长，中国的网络游戏人数较去年增加 23%至二零零七年的 4,000万。网络游戏已日渐成为中国年青人的主流娱乐，用户在网络音乐及网络视频的诉求仍大为提高。
工艺品有限公司网站建设方案
工艺品有限公司网站建设方案
前言 感谢XX工艺品有限公司给予XX网络科技有限公司建设网站的机会，真诚希望通过该设计方案的实施，把我公司的成熟技术和成功经验，与贵公司分享。 一、公司简介 XX网络科技有限公司是一家专业从事网络建设、软件开发、电子商务、系统集成、实效网络推广等IT高新技术企业。 今日网络科技成立于2002年，是某某省内从事网络产品服务、开发的知名企业之一。企业现有员工３８０人，分别在绍兴、台州、温州设立了分公司，经过5年来发展，目前我们已做到杭某某区最强最大的企业网络服务商。 公司主要是以为企业建立彰显优势的网站平台及协助企业进行有效的推广。我们的合作伙伴有美国“google搜索引擎”、“百度”、“3721”、“sina”等等大型知名门户网站。3721、百度公司、google是我公司的技术后盾，使我公司有能力在搜狐、163、雅虎、百度、21cn等1000多家门户网站上把企业的产品排名在同行业的前三位。是企业发展必不可少的网络利器。 我公司是国内极少数被Google认可的合作伙伴之一。Google是全球最大的搜索引擎，是企业进军某某市场最有效又最实惠的有效手段之一。 我公司有专门的电子商务策划部、美工部、程序部、增值部，每个部门进行分开制以保证每个部门的专业性，网站由策划师全程策划，组织一个小团队进行全职的开发，整个过程由策划部安排负责，保证了网站结构的清晰化及内容结构的实用性。 公司拥有雄厚的技术力量、专业人才进行企业形象设计，网站建设及数据库的开发。我公司与很多的企业有密切的合作关系，例如：华力集团、万事利集团、万向集团、宋城集团、农夫山泉、杭州经济某某区、中融集团、富丽达集团、浙江久立集团、金洲集团、华瑞集团、升华拜克、阿里巴巴、四季青服装集团、铁牛集团、诸暨链条等等。
主流电商平台核心竞争力分析
主流电商平台核心竞争力分析 【摘要】电子商务平台可以帮助中小企业甚至个人，自主创业，独立营销一个互联网商城，达到快速盈利的目的，而且只需要很低的成本就可以实现这一愿望。淘宝系、京东商城、苏宁易购、腾讯作为中国四大巨头的电商平台，他们都有着怎么样的核心竞争力呢？ 淘宝系： 生态“打造开放的生态系统”一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008年，“大淘宝战略”的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。 事实证明，这个决策还是相当有前瞻性的。2012年，淘宝系突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链，需要完善的社会分工协作。仅凭淘宝后台的几千个“小二”，是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台，将更多的需求和商业机会开放给创业者，才能完成整个产业链的良性运作。 按照马云的策略，在这个开放的生态体系中，淘宝系自身提供的是“水、电、煤”等基础设施的服务，而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例，截至2011年10月31日，淘宝开放平台已开放297个API接口，累计注册开发者人数240968个，上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万，并且获得风
险投资注资的公司。 除了软件服务，在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司，比如专注于网店运营，专注于模特拍照，甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户，又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达，就容易产生新机会，从而吸引更多的用户、商户或者服务商，形成良性循环。通过开放，淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中，从支付宝的支付服务，到一淘的比价搜索，甚至是聚划算的团购业务以及未来的无线业务，这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式，形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界武林盟主的关键性武器。 京东商城： 近日，京东升级了物流配送系统，在物流方面构建了更高效的信息管理系统，提升了配送人员的工作效率。升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务，还支持对外承接物流配送业务。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时，也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能；该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。 京东商城可谓电商界的“融资王”。刘强东在接受记者采访时多次强调，京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时，总体成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免
礼品公司简介范文
礼品公司简介范文 礼品又称礼物。通常是人和人之间互相赠送的物件，随着经济的发展，礼品公司也随之发展起来。本文是整理的礼品公司简介范文，希望对你有所帮助。 礼品公司简介范文1 乐安居礼品公司简介 20xx年：广州乐安居礼品有限公司成立于广州沙溪。 20xx年：香港乐安居礼品贸易有限公司分店在香港成立。乐安居礼品有限公司是一家集礼品设计、开发、生产于一体的专业礼品企业，是礼品行业领军企业之一。专注从事礼品陶瓷生产销售行业。以质量为生存之本，以诚信经营为核心，以雄厚的实力赢得客户认同。不断为客户提供更多价优、新潮、特色、实用的礼品。 公司发展：乐安居公司成立10多年，先后投资控股潮州陶瓷工厂6家，不锈钢工厂2家，玻璃制品工厂2家。并不断的扩大经营规模和涉及产品范围,陆续开设了20多间店面展厅，所有店面展厅面积一共超上万平方米，拥有优秀的员工团队300余人。真正成立一个了专业礼品生产批发团购经销体系。 产品优势：乐安居有十多年的礼品经营生产经验，在这么多年来的发展过程中，不断的投资设计、开发新产品，如今所生产经营的产品上万种，成为国内规模宏大、品种齐全的礼品公司之一。我司所经营销售的都以所投资控股的工厂产品为主，加上20多家店面及庞大的客户群体大规模销售体系，决对性的拥有低成本的竟争优势。产
品还通过《国家陶瓷及水暖卫浴产品质量监督检验中心》及《国家轻工业装饰材料陶瓷质量监督检测中心》及《SGS欧盟质量标准》检测认证。 经营产品: 乐安居主要生产销售：中式餐具礼品、日式餐具礼品、西式餐具礼品、茶具礼品、陶瓷杯、咖啡具礼品、花瓶礼品、工艺珐琅瓷、不锈钢酒店家居礼品、玻璃水杯装饰礼品。 客户群体: 乐安居服务过的客户超过上万,长期稳定合作的客户也有一千多家。所服务的地区客户包括大陆、香港、澳门、台湾，各地经销商及大企业终端客户。并经过各个国内外贸易公司将产品远销：欧洲、美国、俄罗斯、加拿大、马来西亚、新加坡、印度、菲律宾、泰国、越南、等多个国家。 服务方案: 1、乐安居免费为您提供礼品策划，专人送样及沟通服务，为您提供从礼品方案 策划、设计、制作、包装一条龙优质服务。 2、乐安居郑重承诺对所售出的产品均提供优质及完善的售后服务。 3、乐安居始终坚持质量第一、价格实惠、服务让顾客100%满意。 4、乐安居常规类礼品陶瓷基本备有现货，一般2-3天即可出货，订制类礼品也 在10天左右可出货。 5、乐安居诚招全国各地经销商，我们能第一时间为您的客户提
腾讯公司的战略分析(企业战略管理小组作业)
案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的
腾讯公司财务报表分析
腾讯公司财务报表分析 院系：管理学部 班级：财务管理3班 姓名：闫超 学号：201101200305 日期：2013年12月5日
目录 一、研究对象及选取理由 1、公司基本情况介绍 2、公司商业模式介绍 3、影响企业的重要风险因素 二、腾讯财务报表分析 (一)、盈利结构的分析 (二)、公司的综合指标 (三)、短期偿债能力分析 (四)、长期偿债能力分析 (五)、获利能力分析 (六)、营运能力分析 (七)．获现能力 (八)．发展能力分析 三、杜邦分析 四、财务对比分析
五、总结 一、研究对象及选取理由 （一）研究对象 本报告选取了腾讯控股有限公司（“简称腾讯”），股份代号：00700。 作为研究对象，我们除分析资产负债表，现金流量表以及损益表外还从短期，长期偿债能力，获利能力，营运能力，获现能力等方面分析了腾讯公司的发展情况。 （二）行业概况 2007年是中国互联网业振奋的一年。据中国互联网络信息中心的资料显示，中国互联网用户于2007年首次突破2亿，截至2007年底已达2.10亿，按年增长率为53%，2006年则为23%。尽管用户基数增加，互联网增长率实际上不跌反升，反映行业欣欣向荣的基本走势。广泛普及的宽频网络促进了各种宽频应用，不仅帮组人们保持联系，还可以网上娱乐和查阅所需资讯。 在社区方面，社交网络（一种让用户跟朋友网络分享个人资料、日志、相片及其他资讯的互联网服务）大为流行，补充了即时通信及电邮等传统通信服务。 在娱乐方面，据中国新闻出版总署的资料显示，网络游戏经历了又一年的强劲增长，中国的网络游戏人数较去年增加 23%至二零零七年的 4,000万。网络游戏已日渐成为中国年青人的主流娱乐，用户在网络音乐及网络视频的诉求仍大为提高。 在向用户提供有用资讯方面，门户网站作为用户查阅新闻及其他有组织资讯的媒体继续日趋普及，而搜寻功能亦成为了用户查阅无组织资讯的途径。 随著中国电子商务配套的基础建设，如供应商网络、在线支付及物流的不断改进，电子商务于二零零七年度开始脱颖而出，成为主流的互联网应用范畴。 一、公司基本情况介绍 1.1公司名称：
工艺品公司介绍
工艺品公司介绍（Introduction to an arts and crafts company）） 各位来宾，各位朋友：大家好！非常荣幸能通过这次会议提供的平台与大家相聚，并向大家介绍一下我们的公司。 Distinguished guests, dear friends: I feel honored to have this opportunity to introduce our company to you through the platform provided by this conference. 我们是一家专业设计、生产和销售工艺品的公司。从公司创立至今，我们已经走过了整整15 年的历程。Founded 15 years ago, we are a company specializing in the design, manufacture and sales of handicrafts. 15年前，我们拥有员工50 名，今天，拥有员工1700 名；15 年前，我们租用厂房4500 平方米，今天自建厂房24000 平方米。这些数字，都清晰地记录了我们创造的辉煌。 Founded 15 years ago, we are a company specializing in the design, manufacture and sales of handicrafts. Fifteen years ago our staff numbered 50; now the figure is 1700. Fifteen years ago we rented a facility covering a floor space of 4500 square meters; now our own facility covers a floor space of 24000 square meters. These figures speak loudly and clearly of our success. we are a company specializing in the design, production and sales of handicrafts. Facility: N-COUNT 设备;设施Facilities are buildings, pieces of equipment, or services that are provided for a particular purpose. 我们的主导产品是各种建筑模型，如具有异国风情的欧洲大教堂、美国的帝国大厦、白宫、五角大楼等，还有各种造型的卡通动物、圣诞礼品，我们设计制造的工艺品已经成为流行时尚。 Our leading products are various architectural models, including exotic European cathedrals, the Empire State Building, the White House, and the Pentagon in the U.S., along with cartoon animal toys and Christmas gifts with a variety of designs. Our designs have become trend setters in the industry. 如今，我们生产的产品已经行销全世界，日本、新加坡、澳大利亚、新西兰、加拿大、美国、英国、法国、意大利、荷兰、瑞典、德国等二十几个国家都能见到创意工艺品的身影。这些产品得到了当地进口商的肯定和消费者的好评。15 年来，我们的产值年均增长30%。 Nowadays, our products are sold worldwide in more than twenty countries including Japan, Singapore, Australia, New Zealand, Canada, America, the UK, France, Italy, the Netherlands, and Germany. They are well received by both local importers and customers. For fifteen years our output value has maintained an annual growth rate of 30%.
完美事业的核心竞争力
完美事业的核心竞争力 实现完美人生有四个要素：梦想、决心、正确的选择和全力以赴。很多人都有梦想、都有决心、也都非常努力，但为什么没有好的结果？ 龟兔赛跑的故事大家都听说过，兔子跑得快但却输了，所以很不服气，整天嚷嚷要重赛，乌龟很大方就答应了。到了比赛那一天，兔子吸取上次的教训，精心准备，发令枪一响就箭一般的跑出去，中间没有任何偷懒，但跑了半天还没有看到终点，远远的听到身后有欢呼声，回头一看，乌龟正站在一个土台子上挥手祝贺胜利，原来在紧张中，兔子跑反了方向。所以，乌龟又一次赢得了比赛。 可见正确的选择非常重要，努力都会有结果，但不一定有好结果。选择要放在努力前面，有了正确的选择再加上我们持续，不断的努力，才有可能梦想成真！为什么完美业务员做过那么多行业都没有成功，而从事完美不到五年的时间却创造了极大的成功！显然，唯一的理由就是因为他选择了完美！ 为什么那么多人都选择了完美？接下来让我们从公司、产品、制度和教育四个方面来分享一下完美事业的核心竞争力。 一、公司（成长性最快、综合竞争力最强） 1、合法性：首先考察合法性，再好的公司如果不合法，就一定不能选择它。完美公司是98年国家批准的仅有的十1
家转型企业之一。 2、实力：完美在中国大陆的投资迄今逾五十亿人民币，30多家分公司，4000多家专卖店，10多家国际分公司，在广东中山有占地120亩的生产基地，亚洲最现代化的物流中心；在江苏扬州第一期注入3亿人民币兴建第二个生产基地；在马来西亚购买5.27万平方米土地兴建东南亚生产基地，它已是一家集科研、开发、生产、销售、服务为一体的大型跨国企业集团。成为最具竞争实力的直销公司。 3、成长性：选择一家好的直销企业，实力固然重要，但今天实力第一，不代表永远第一，今天实力第二也不代表永远第二，关键还要看它的成长性。 我们要选择能经受住市场考验的公司，过去和现在都曾经有太多的公司来势汹汹、喧嚣一时，但最终都昙花一现、销声匿迹了，因为它们没能经受住市场的考验，特别是没能经受住全世界最大的直销市场——中国市场的考验。有人喜欢选择了新公司，但做一家倒一家，自己最终沦为直销的难民。 完美公司94年成立，以50万港币创业，现在已逾10亿人民币，十年翻了200倍，成为超速成长的公司；产品从两款发展到四大系列近50款，年内会推出多个系列的更多新产品，未来两年会有12个系列1000多种产品上市。它一步步走过了直销行业在中国最动荡的十年，在这期间有很多公司垮下了，甚至包括很多所谓的国外大公司，而完美公司却越来越强大，成为国内最具综合竞争力的直销公司。 2
工艺品公司职责
总经理岗位职责 1、负责组织制定公司，经营方针、经营目标、经营计划、分解到各个部门并组织实施。 2、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。 3、负责制定并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 4、提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境。定期对员工的思想品德、业务水平、工作业绩等进行综合考评。提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 5、组织制定各部门各岗位的工作标准，负责处理部门相互之间的矛盾和问题。 6、决定公司各部门人员的聘用任免。并规定其职责权限和相互关系。 7、负责审核公司经营费用支出，对公司的经济效益负责。 8、具有较强的市场预测和分析能力，根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。
办公室人员岗位职责 1、坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责。 2、协助总经理做好综合，协调各部门工作和处理日常事务。 3、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议贯彻落实情况。 4、负责公司办公室对内、对外、发涵、申请、通知等文件的起草。做好文件、资料的登记、传递、催办、归档、打印、存档等管理工作。 5、负责公司的印鉴管理、信件收发、报刊订阅分发工作。 6、负责组织公司各种管理制度，规章制度的拟定、讨论、修改、编写工作。 7、负责编制原，辅材料及备品配件的供应计划。认真组织各种所需材料的咨询采购，及监督检查商品、产品、进库、出库、存货等的统计核算工作。 8、负责做好公司的后勤接待，会议会务的组织，办公用品的管理及做好各个部门的联系服务。 9、负责做好公司内部员工的思想引导教育，以及公司外部形象的宣传报道工作。 10、完成公司领导交办的其他工作任务。
企业如何用次核心技术构建竞争优势.
企业如何用次核心技术构建竞争优势 核心技术的价值勿庸置疑，但是否所有企业都应该把发展核心技术当作企业最高战略呢？ 1.核心技术的开发不是唯一选择在国内企业中，拥有核心技术的企业不多，华为是其中最著名的一个。许多人羡慕华为的技术优势，但是华为“高投入、高产出”的技术研发模式，很不容易模仿。形成技术驱动战略，最难的是第一步。按照任正非的话说：“研发，要做就得大做，要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”华为在迈出第一步时，不仅投入了全部的家当，而且还借了高利贷，如果研发失败，或者当时的市场不好，华为这个企业就已经消失了。当华为成功完成了第一步生死攸关的研发之后，再赶上当时的市场机遇，一下子就把全部技术投资收回，并在此基础上逐渐形成了一个“高投入、高利润”的研发模式。在这种模式下，华为每年对研发的投入超过其销售额收入的10%，在华为两万余名员工中，研发人员占到46%，达一万多人。一个企业想凭空模仿华为的这种模式，很难。如果没有大量的研发投入不行，即使有钱可投，即使形成了产品，但是如果市场不好，企业无法从产品销售中得到高利润，也无法成功，如果这个企业还是一个上市公司，压力会更大，因为股东不一定有耐心等待你的研发成果迟迟不能转变为利润。在各个行业内，真正拥有核心技术的企业并不多。PC行业虽然是高科技行业，但主要核心技术都掌握在wintel手里，留给整机厂家的都是一些“粗活”，即使是IBM、惠普和戴尔，又哪里有什么核心技术。IBM的thinkpad笔记本电脑以其卓越的工业设计长期稳居笔记本电脑的高端市场。而戴尔公司无论在成为世界第一之前还是之后，每年的研发投入只有3%左右，被惠普讽刺为一个“渠道型公司”，戴尔就是靠供应链管理取胜的。任何一个企业，不应该以崇拜的心态去看待核心技术，非研发核心技术不可。而是应该在价值链中找准自己的位置，量力而行，在自己最具实力或最具潜在实力的环节上内深入发展下去，同样能够建立竞争优势。我国企业中，最舍得在研发上投入的华为公司也要求技术要以市场为导向，反对技术崇拜。任正非曾经说，“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”华为的技术战略，不是单纯集中在核心技术方面，同时也包含大量的次核心技术，有了核心技术这个内核，开发次核心技术就更加游刃有余。我国舆论之所以强烈呼吁发展核心技术，是由于我国企业中拥有核心技术的企业数量太少，但这种不足是由历史造成的，要想克服还需要很多时间，而且也需要我国企业整体实力的提高，任何一个企业都没有必要、也没有能力承担这种历史使命。最近5年以来，关于发展核心技术的争论愈演愈烈，而在10年以前，这种争论却很少，这也在一定程度上说明了我国企业的进步，现在，我们与跨国公司的竞争已经从低成本制造、低价格销售、渠道和广告上升到技术这个层面了。当技术越来越成为竞争中的关键性要素的今天，我国企业在提高技术实力的过程中，还要避免陷入竞争对手“技术佯攻”的陷阱。某些实力雄厚的大企业，在面对“小而弱”的竞争对手时，会采取一拳击倒的速战速决的战略；而面对“小而强”的竞争对手时，无法轻易取胜，就会希望把这些对手拖入到旷日持久、耗