外文翻译--家族企业战略管理：过去的研究和未来的挑战(节选)

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外文翻译：

家族企业战略管理：过去的研究和未来的挑战（节选）

原文来源：CALIS外文期刊网

译文正文：

包含家庭成员

在战略实施过程中,家族企业有选择使用家族或非家族成员的自由。兰兹伯格(1983)建议给所有的亲戚提供学习的机会,但公司只能录用那些最有能力的人。从战略管理的角度来看可以作为一个起点，但也应考虑家庭成员纳入或排除在政治方面的事务(麦克米兰和琼斯,1986)。

总的来说,研究发现家庭成员是比非家族成员有更多的产出(羅森布莱特,deMik、安德森、和约翰逊,1985分;基尔和基尔,1987)。然而,在劳动补偿的问题上,罗森布莱特得出这样的结论:家庭成员相信他们更劳累,薪酬较低。然而基尔确认为家庭成员能得到更高的工资和额外的补贴。这一问题矛盾还值得进一步研究,因为如果不能意识到和处理好认知与现实之间的明显差异，可能会导致战略实施出现问题。

相反，在基于家的企业工作者的研究中，赫克和沃克(1993)发现家庭成员和无关的工作者比相关的工作者(即，表兄弟)有更好的绩效。他们提醒说通过家庭关系而就业的亲戚可能是最不能干的。虽然它提供了家业企业的一个聘用战略，这样研究还有待于在大家庭企业中去证实。我们也知道否认亲属就业机会导致的后果。因为招聘决定是一个公司人力资源决策中最重要的部分，为了公司的业绩，进一步研究这个问题，显然需要的。

从一个战略管理方面，对于家族中妇女的研究是另一个卓有成效的区域。各种各样的研究报告认为妇女不适合被考虑成为家族企业的首席执行官。其他研究员建议，女性成员作为家庭生活的看守者比男性成员对家业的有更好的效果。对于妇女自己来说，就应该获得适当的企业技能、训练和经验。如何最好地训练和部署家庭女性成员的商业、政治影响以及职业发展机会和对家族企业绩效的影响,在这些领域都值得关注。

代际问题

虽然他们是密切的继承关系，但我们已列为战略实施的一部分，而不是因为他们对公司日常的日常运作的潜在影响战略制定的代际问题。许多在这方面所做的研究一直是父亲和儿子之间的关系，明显是片面的。研究人员报告说，创始人是一般的专制、不愿分享权力）和战略保守的。另一方面，儿子一般不耐烦战略转变，个人独立性，并希望有机会证明自己的价值。绝大多数的家族文献似乎认为，冲突是有害的，破坏性的。这可能是真的。然而，冲突也可以驱动改变的力量。判决之前的研究，从战略管理的角度研究的程度和类型的冲突发生在双方家庭和商业情况。更重要的是，这种研究可以探讨冲突影响战略的实施与企业绩效。

杜马（1989）得出结论认为，父子关系，不能一概而论，还要推广到父女关系。她建议，父女关系更加和谐和性质不同。女儿愿意承担起照顾父亲责任的作用。因此，他们不太可能像儿子一样在与父亲的冲突中出现权力和控制的问题。这是非常重要的，因为它提供了一个基础比较研究代际关系的基础。在什么样的背景下考虑战略的实施？通过仔细匹配父子、父女情况类似的企业，研究可以回答这样的问题。

当一个领导者离开时，离开风格可能有所不同。索南费尔德和斯彭斯（1989）确定了

四个领导人的出发风格：君主，将军，省长和大使。他们认为，一个家族企业的领导者最佳离开方式是大使风格，谁领导的组织中等水平的增长，认识到下台的时间，并保持与组织的顾问接触。大使风格虽然可以出现概念优越，这并没有被经验证明。无论是或不是，现有的文献提供了作为离境领导人如何可以说服遵循适当离境的风格，或继承人可以减少一个谁也不能这样说服领导的有害影响的一些线索。

兄弟姐妹的竞争

弗里德曼（1991）认为，尽管竞争是针对于父母的爱和关注的竞争。这是父母的反应，主要影响子女之间的相互关系。建议解决不和谐的兄弟关系，包括鼓励开放沟通和讨论关于他们的对手，并让他们学会换位思考，并鼓励他们重新确定目前相互之间的关系。从家族企业的观念出发，然而，我们并不知道是否或者何时，在家族业务中兄弟姐妹的竞争是不和谐的。研究人员认为，什么是好的，家庭和谐是很好的业务，但这不一定是事实。同时了解什么是良好的家庭是重要的，家族企业也需要了解权衡参与维持家庭和谐。这是战略管理的角度来说。例如，莱文森（1971）建议，如果孩子们提供的每个操作导致兄弟姐妹的竞争可以减弱。这可能会或可能无法正常工作，因为每个操作的成功或失败取决于家庭是否和睦。例如，如果位置是成功的关键，兄弟姐妹的竞争可以增加竞争的结果作为一个负责操作的最佳地点。操作和控制决定一个家族企业的多元化，也影响了公司的盈利能力和竞争力。

研究表明，家族企业是不水平分化的，而且比非家族企业更依赖于非正式的控制。因此，家族企业要更成功就需要一个精简和明确的结构。大多数的研究主要是家族企业的组

结构演变和变化，然而，与专业管理的转型有关。

霍兰德和埃曼通过制定进化模型找出了三种不同的方法。第一种方法涉及公司的发展阶段和家族的代际传承。第二个侧重于企业的需求和公司的关键个人的生命周期之间的相互作用。第三种观点是企业、家庭和关键个人三者之间之间的相互作用。在41家企业的实证研究中，霍兰和奥利弗找到由Ward提出的三阶段模型的支持。在所有这些模型的基本主题是非家庭成员的责任和权力的委派在不同阶段的显著变化。

一个家族企业，因为经济的增长，在家族内缺乏管理技能，准备继承、或变更业务的规范和价值观，可能需要专业化和委托权威。但是，业主经理人可能不愿因缺乏正规训练和管理技术知识不足以及昂贵的开销，害怕失去控制或认为专业化是不必要的。从战略管理的其他研究角度和途径来看，可能会导致其他的问题。例如，如果一些家族企业缺乏管理技能，希望能成功地转型到专业化的管理，他们应该尝试这样做吗？是否有其他的替代办法？如果有的话，是什么？此外，当业务需求和家族的欲望冲突时，公司的短期和长期业绩哪个更重要？

综述

正如上述讨论清楚地表明，家族企业的文化中描述了战略的实施以及家族对它的影响。但是，不幸的是，它并不能显示出一个特定家庭因素是如何阻碍或者帮助企业实现其目标和宗旨的。例如，我们不知道，是否家族企业与外部董事会成员能够做出与其他人不同的、更好的战略决策。因为生命周期模型并不适用于每个企业。我们需要了解，在影响家族企业发展的因素中，哪些对组织绩效的影响最大。研究表明如果有性别差异，还需要直接知道，如果有性别差异，从商业的角度，如何采用有效的策略在事实上干预和改善兄弟之间的关系。尽管在大多数文献的内容中，我们仍然对家族成员如何影响企业中的非家族成员，或者是否这些困扰是作为策略有效实施的促成因素还是是阻碍因素知之甚少。记载的专制制度的创始人管理的家族企业的研究表明，如果他们还能向我们展示出专制制度在有效或失调时，这些家族企业和非家族企业的实际情况是否是不同的，那就能作出更重大的贡献。总之，在我们知道在任何情况下，什么样的组织结构、系统和流程在家族企业中是最有效的之前，都需要做很多的工作。

原文正文：

Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges（节选）

Pramodita Sharma, James J. Chrisman, Jess H. Chua

Inclusion of family members.

In implementing strategy, a family firm has the choice of using family or non-family members. Lansberg (1983) advises that all relatives be given opportunities to learn, but only the most competent should be taken into the firm. A strategic management perspective could take this as a starting point, but should also consider the political aspects of the inclusion or exclusion of family members in the business (MacMillan and Jones,1986).

In general, research has found that family members are more productive than non-family members (Rosenblatt, deMik, Anderson, and Johnson, 1985; Kirchhoff and Kirchhoff, 1987). However, in examining compensation practices, Rosenblatt et al. conclude that family members believe they are overworked and underpaid, while Kirchhoff and Kirchhoff suggests that family members are given higher salaries and perquisites. This contradiction deserves more study, because if not recognized and dealt with, the apparent discrepancy between perceptions and reality can lead to problems in strategy implementation.

By contrast, in a study of home-based business workers, Heck and Walker (1993) discover that family members and unrelated workers are more productive than related workers (e.g., cousins). They warn that relatives who depend on family ties for employment could be the least competent. Although it suggests a hiring strategy for family businesses, such research has yet to be replicated in larger family businesses. We also know little about the political ramifications of denying relatives employment opportunities. Since hiring decisions are among the most important human resource decisions a firm can make, further studies of this issue, in the context of a firm’s performance, are clearly needed.

From a strategic management perspective, the study of women in family businesses is another fruitful area for research. Various studies report that women are not generally considered for the job of chief executive in family businesses (Hollander and Bukowitz, 1990; Salganicoff, 1990; Upton and Sexton, 1987). Other researchers suggest that female members’ positions as the

caretakers of family concerns can give them a better understanding of the family business than the male members have (Hollander and Bukowitz, 1990).Women, for their part, have been advised to acquire appropriate business skills,training, and experience (Salganicoff, 1990). How best to train and deploy female family members in the business, the political implications of their inclusion,exclusion, and career opportunities, and the impact of all this on the performance of family firm, are areas that deserve more attention.

Intergenerational issues.

Although they are closely akin to succession, we have classified intergenerational issues as part of strategy implementation rather than strategy formulation because of their potential impact on the day-to-day operations of the firm. Much of the research done in this area has been on relationships between fathers and sons, which Levinson (1971) observes is ambivalent at best.

Researchers report that founders are generally authoritarian, unwilling to share power (Birley, 1986; Donckels and Frohlick, 1991; Geeraerts, 1984), and strategically conservative (Levinson, 1974). On the other hand, sons are generally impatient for strategic change, personal independence, and an opportunity to prove their worth (Seymour, 1993). Most of the familybusiness literature seems to assume that conflict is unhealthy and disruptive.

This may be true. However, conflict can also be a driving force for change. Before passing judgment, research from a strategic management perspective could examine the extent and types of conflicts that occur in the context of both family and business situations. More importantly, such research could investigate the impact of conflicts on strategy implementation and firm performance.

Dumas (1989) concludes that the father-son relationship cannot be generalized to the father-daughter dyad. She suggests that the father-daughter relationship is more harmonious and different in nature. Daughters willingly assume the role of caretakers, both of the father and the business. As a consequence, they are less likely than sons to be in conflict with their fathers over the issues of power and control. This insight is very important because it provides a basis for comparative research on intergenerational relationships. Is—or when is—conflict or accommodation preferable in the context of strategy implementation? By careful matching father-son and father-daughter situations in similar businesses, research may be able to answer such questions.

When a leader does let go, departure styles may vary. Sonnenfeld and Spence (1989) identify four departure styles of leaders: monarchs, generals, governors, and ambassadors. They suggest that the best departure style for a family business leader is that of the ambassador, who leads the organization to moderate levels of growth, recognizes the time to step down, and maintains contact with the organization as advisor. While the ambassador style can appear to be conceptually superior, this has not been empirically proven. And whether it is or not, the existing literature provides few clues as to how a departing leader can be persuaded to follow the appropriate departure style, or how successors can minimize the deleterious effects of a leader who cannot be

so persuaded.

Sibling rivalry.

Friedman (1991) argues that although competition for parental love and attention spurs sibling rivalry, it is the parents’ response that is the major influence on the children’s rel ationships with one another. Suggestions to resolve dysfunctional sibling relationships include encouraging open communication and discussions among the siblings about the roots of their rivalries, establishing empathy by inviting them to imagine their roles reversed,

and encouraging them to redefine current relationships (Friedman, 1991; Lundberg, 1994). From the point of view of a family’s business, however, we do not know if or when sibling rivalry is dysfunctional for the family business. Researchers have assumed that what is good for family harmony is good for the business, but this is not necessarily the case. While understanding what is good for the family is important, family businesses also need to understand the trade-offs involved in maintaining family harmony. This is where the strategic management perspective comes in. For example, Levinson (1971) suggests that if children are each provided with an operation to lead, sibling rivalry can be abated. This may or may not work, because the success or failure of each operation depends on more than family harmony. For example, if location is the key to success, sibling rivalry can increase as a result of the competition to be in charge of the operations with the best locations. The fragmentation of operation and control or the diversification of a family business

can also impact the firm’s profitability and competitiveness.

Organizational structure, evolution, and change.

Research suggests that the family business is less horizontally differentiated and more reliant on informal controls than non-family firms (Daily and Dollinger, 1992; Geeraerts,1984). As a result, the family firm can be more successful in businesses that require a lean and responsive structure (Harris, Martinez, and Ward, 1994).Mos t of the studies on the family firm’s organizational structure, evolution,and change, however, are concerned with the transition to professional management.

Hollander and Elman (1988) identify three different approaches adopted by researchers to formul ate evolutionary models. The first approach relates the firm’s developmental stages to the family’s generational progression (e.g.,Barnes and Hershon, 1976). The second focuses on the interaction between the firm’s needs and the life stages of individuals crucial to the firm (Danco,1975; Davis and Tagiuri, 1989; McGivern, 1989). The third views the interaction of three sets of life cycles: firm, family, and key individuals (Ward, 1987).In an empirical study of 41 businesses, Holland and Oliver (1992) find support for the three-stage model proposed by Ward (1987). The underlying theme in all these models is that the delegation of responsibility and power to nonfamily members varies significantly in the different stages.

A family business could need to professionalize and delegate authority because of growth, lack of management skills within the family, preparation for succession, or to change the norms and values of the business (Matthews,1984; Dyer, 1989). However, owner-managers could be reluctant to delegate control because of a lack of formal training, insufficient knowledge of management techniques (Dyer, 1989), fear of losing control (Perrigo, 1975), or a belief that professionalization is an unnecessary, expensive overhead. A strategic management perspective could lead to other questions and avenues for research. For example, if some family firms lack the skills or the will to successfully make the transition to professional management, should they even try to do so? Are there other alternatives, and if so, what are they? Also, when business needs and family desires conflict, which is more important for the short- and long-term performance of the firm?

Summary.

As the discussion above clearly illustrates, the family-business literature describes the influences of family on strategy implementation. Unfortunately,however, it stops short of showing how a particular family influence helps or hinders the firm’s achievement of its goals and objectives. For example, we do not know if family firms with outside board members actually make better—or even different—strategic decisions than those without them.Since experience has shown that life-cycle models do not apply to every business (Dhalla and Y uspeh, 1976), we need to understand the conditions that cause differe nces in family firms’ evolutionary patterns and which of these conditions has the greatest implications for organizational performance. Studies also need to be directed toward understanding from the perspective of the business how effective the intervention strategies suggested actually improve sibling relationships are, and if there are gender differences. Despite the behavioral orientation of much of the literature, we still know too little about how family dynamics impact non-family members of the business, or if these pressures act as contributors or constraints to the effective implementation of strategy. Studies that chronicle

the authoritarian system of the founder-managed family business could make a more significant contribution if they also showed us when the authoritarian system is effective or dysfunctional, and whether these instances differ for the family business and the non-family business. In sum, more work is required before we will know what kind of organization structures, systems, and processes are likely to be most effective for family businesses, and whether these differ according to the situation.

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

【智汇通】中小企业如何选择战略管理模式

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 【战略管理】周文斌：中小企业如何选择战略管理模式 【专家简介】周文斌，管理学博士，经济学博士后，研究生 指导教师。《经济管理》杂志编辑部主任（副主编、社长）。 主要研究专业为企业管理（人力资源管理方向）、区域经济 （侧重人力因素研究）。中国企业管理研究会第四届副理事 长。 导读：中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可 替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶 颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是 企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。 战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我 国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理， 企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的 论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终 使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认 为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。 中小企业战略管理需要考虑的因素 首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可 能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”， 专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞 争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。 其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要 求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如 果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

企业战略管理的三大理论分析

企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战

战略管理的国内外研究现状

一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有

极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项

中小企业战略管理试题

中小企业战略管理试题 企业管理概论试题 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1. 根据我国新中小企业界定标准，在住宿和餐饮业中，下列关于中小企业职工人数描述最准确的是（） A. 2千人以下 B.3千人以下 C. 5百人以下 D.8百人以下 2 ?企业战略管理的特点不包括（） A.整体性 B.长期性 C.稳定性 D.权威性 3?下列那一个选项不属于战略分析中的外部环境分析（）A.买方 B.供应方 C.企业人员素质 D.潜在进入者 4. 在大多数企业中存在两类管理者：一类是综合管理者，另一类是（） A.战略制定者 B.智能型管理者 C.专业性管理者 D.技术型管理者 5. 一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务，是指（）

A行政单位 B.职能单位 C.市场单位 D.业务单位 6 ?下列哪一个选项不属于战略措施的类型是（） A产品开发战略 B.公司治理战略 C.业务经营战略 D.行业选择战略 7 ?创业期中小企业的发展战略不包括（） A资源战略B.依附战略C.名牌战略D.局部市场战略 8成熟期中小企业的发展战略不包括（） A. —体化战略 B.名牌战略 C.国际化经营战略 D.局部市场战略 9.根据中小企业规模小、资源有限等特点而指定的一种战略，是指（） A特色经营战略 B.联合经营战略 C.专一经营战略 D.特许经营战略 10?在创业早期，创业企业的资金来源主要是（） A.使人权益资本 B.内部筹资 C.发行股票 D.发行债券 11 .《公司法》对有限责任公司的股东限定人数在（）

A. 1 到50 B.2 到50 C. 3 到50 D.4 到50 12 ?在我国，个体工商户和私营企业可以从事下列哪个行业（） A.军工业 B.邮电通信业 C.交通运输业 D.铁路运输业 13?合伙企业成立的法律基础是（） A.合伙协议 B.合伙合同 C.劳动合同D?三方协议 14.某大学生创业时想开一个零售店，他在创业之初最适应选择的企业形式是（） A.个体户 B.合伙企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 15?下列不属于内源融资形式是（） A.留利资金融资 B.沉淀资金 C?内部筹资 D.债务性融资 16.间接融资最典型的方式是（） A.向银行等金融机构借款 B.兼并融资 C?引进外资融资 D. 民间融资

我国中小企业战略管理存在问题及对策

我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期

中小企业战略管理现状问题与对策

我国中小企业战略管理现状问题及对策 [摘要] 随着企业竞争的日益激烈，中小企业已经进入战略制胜时代。然而我国中小企业在发展过程中战略管理缺失是其面临的一个普遍问题。中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。我国中小企业战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使企业在市场上举步维艰。因此每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。本文针对中小企业在战略管理中存在的问题，并分析原因，提出了增强企业战略管理的对策。 [关键词] 中小企业战略管理现状成因对策 一、我国中小企业战略管理的现状 1.缺乏战略思想，短期行为严重 大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。 2.错把计划当战略，盲目扩张发展 诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 3.定位不准，脱离实际 我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 二、中小企业战略缺失的原因 1．缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重 部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。2.战略脱离企业实际，流于形式 中小企业在制定企业战略时，通常不会真正进行市场环境调研、不会对消费者需求以及产品分布层进行分析，仅仅是通过管理者自身对于市场的定位而订立的企业战略，这样的企业战略中看不中用，没有实质性作用不能对企业未来的发展进行预测。企业不可能从这样的企业战略下得出企业管理、企业经营的方向。 3.战略定位与实施不当 很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势

企业战略管理的研究范式转变

企业战略管理的研究范式转变——从刚性视角到柔性视角 2014年04月22日17:03 来源：《山东社会科学》(济南)2013年11期第141～145页作者：魏强/陈传明/李行健字号 打印纠错分享推荐浏览量 280 【作者简介】魏强，南京大学管理学博士研究生，青岛大学副教授，主要研究方向为企业战略管理、企业组织理论；陈传明，南京大学管理学院院长、教授、博士生导师；李行健，美国明尼苏达大学人文学院学生 所谓范式，根据托马斯·库恩(1962)的定义，是指某些科学研究的实践所公认的范例——包括定律、理论等。在任何科学的发展领域，如果一门学科要获得发展，必须遵循一定的范式。然而发展到一定阶段，该学科如果想获得突破，必须要超越原来的旧范式，而代之以一门新范式。 战略管理的研究范式从上个世纪60年代以Anderews、Ansoff为代表的规划学派开始初步确立，中间经由资源学派(Ruemlt，1974、1984)、定位学派(Porter，1980、1990)推动，一直发展到90年代的能力学派(Parahalad，1990；Barney，1990)，在理论、思想与研究模型方面已经发展得比较成熟。从中我们可以发现一条主线，战略管理的研究范式出现了变化：从刚性视角到柔性视角。 所谓刚性视角，是指在战略管理的研究领域中，主要从静态的角度去孤立地研究战略管理的各个构念(Construct)之间的关系，一般不考虑时间的动态性，而且也很少考虑各个构念之间互相影响的关系，只考虑这些构念之间单向的影响关系。如战略管理的研究领域中，涉及最多的构念是战略、组织结构、绩效。从刚性视角出发，一般认为，企业战略决定结构(Chandler，1962)，而企业战略、组织结构都会影响企业绩效(Rumelt，1974)。而且，这种因果关系是单向的。 柔性视角是指主要从动态视角去考虑问题，而且考虑了这些变量之间互相反馈的关系。仍以上述战略、组织结构、绩效三个构念为例。在现实中，往往是企业组织结构决定企业战略：当企业的组织结构确定时，企业中人、群体、组织之间的关系也已经确定，企业战略往往受制于这些关系的影响。因此，现实情况可能与Chandler的理论模型正好相反(爱迪思，1997)。而企业绩效反过来也会影响企业战略和组织结构的形成。在Chandler(1962)的《战略与结构》一书中，也描述了美国杜邦公司、通用汽车公司在企业绩效下降，面临逆境时，企业的领导人如皮埃尔·杜邦、阿尔弗雷德·斯隆如何重组公司组织结构，从而能够制定并执行正确的战略，而在市场上超越竞争对手的案例。这从一个侧面也说明了企业绩效往往在一定情况下也会决定企业的战略与组织结构。 尤其是到了上个世纪末，顾客的需求变得越来越多样化，变化速度也越来越快。技术、市场等环境的不确定性程度越来越高。市场竞争也变得越来越白热化，竞争对手所推出的竞争措施也是日新月异。在这种情况下，企业之间越来越重视能力的竞争，越来越重视企业内部知识的创造、培养与转移机制。在这种条件下，如果仅仅从刚性视角去考察并解决问题，往往会忽视了目前市场环境的变化，从而使企业在市场竞争中遭到失败的命运。市场竞争的实践推动战略管理的理论与研究视角也必须创新，研究范式也必须从刚性视角转变到柔性视角。 一、刚性视角的理论模型、适用条件与理论缺陷

中小企业战略管理问题研究毕业论文

南昌大学NANCHANG UNIVERSITY 自学考试本科论文 题目：中小企业发展战略问题研究 学院：南昌大学经济与管理学院 专业：工商企业管理 准考证号：xxxxxxxxxxxxxx 学生姓名：xxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师：xxxxxxxxxxxxx 起讫时间：2013年8月至2013年10月

摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，消费者的需求结构都发生了重大变化，人们的购买力水平的提高，需求由低层次逐步向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这对厂家和商家提出了更高的要求，促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体化的变化中，中小企业逐步成为中国新的经济增长点和解决就业的主要力量。在中小企业发展的过程中，战略管理是起着总体规划的作用。战略的正确选择，是决定着中小企业是否在这场竞争中兴衰成败，而战略管理更是指明了企业在竞争中的发展方向和竞争方式。在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 关键词：中小企业战略管理发展方向竞争方式 Study on the development strategy of small and medium enterprises Abstract Strengthen the small and medium-sized enterprise not only promote the development and economic vitality of the economy of our country, and has made the important contribution for our country to solve the employment problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the change of global integration, SMEs gradually become China's new economic growth point and the main strength of solving employment. In the process of the development of SMEs, strategic management is playing the role of overall planning. The correct choice of strategy, is deciding whether SMEs in this competition success or failure, strategic management is that the competitiveness of enterprises in the direction of development and competition.

中小企业战略管理研究

中小企业战略管理研究 摘要：战略管理是现代企业经营管理中的一个十分重要的内容，，中小企业要想在竞争激烈的市场经济条件下求得生存与发展，必须注重企业自身的战略规划。 本论文就我国中小企业战略管理现状及中小企业加强战略管理 的对策进行了分析。 关键字:企业管理战略管理企业战略 abstract: strategic management is a modern enterprise management an important content, medium and small businesses, want in the fierce competition of the market economy under the conditions of survival and development, must pay attention to their own strategic planning. this paper analyzes china’s current situation of strategic management of small and medium enterprises and small and medium enterprises to strengthen strategic management countermeasures. key words: enterprise management; strategy management; enterprise strategy 中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号： 随着全球经济化的进程的加快，今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发

浅谈《企业战略管理》重点课程建设思路(一)

浅谈《企业战略管理》重点课程建设思路(一) 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。 课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。 一、教学目的 《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。 二、课程建设指导思想 《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。 三、课程建设的具体内容 （一）师资队伍建设 教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。 （二）教学内容建设 在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼

企业战略管理论文

企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场

竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键 。 一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁

战略管理的演进与发展趋势

战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道

路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。 表1 战略研究理论的演进过程 发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献 萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引 年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研 年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

企业战略管理课程论文题目

《企业战略管理》课程论文题目 1、论企业战略的难以模仿性 2、中小企业战略管理现状、问题与对策 3、浅析民营企业战略管理问题 4、基于发展企业核心竞争力的战略管理系统 5、战略实施的柔性化与组织变革研究 6、试论国有企业发展战略变革方向 7、中国企业战略管理现状和模式探析 8、浅析我国民营企业的战略管理问题 9、试论企业战略管理的文化价值观 10、美国企业战略管理模式及对我国企业的启示 11、战略管理在企业发展中的作用分析 12、试论国有企业战略管理的发展与创新 13、基于信息化时代的战略管理研究 14、美、日企业战略管理模式比较 15、对国有企业构建现代战略管理体系的几点思考 16、浅谈国有企业战略管理的薄弱环节 17、浅谈战略管理与企业文化 18、国有企业战略管理危机及其战略转型 19、浅析××企业的发展战略 20、中外企业战略管理模式对比分析 21、战略并购中的文化冲突问题研究 22、××企战略管理的价值取向探讨 23、从战略管理视角看企业销售团队建设 24、中小企业战略管理中的瓶颈问题分析 25、提升企业竞争优势的薪酬战略 26、组织文化（企业文化）在组织发展中的战略地位与作用分析 27、全球化、市场化、信息化对企业战略管理的影响 28、浅析组织信息化对战略管理的影响 29、网络时代战略管理的创新模式 30、××企业的营销战略分析 31、××企业的人力资源战略分析 32、××企业的财务战略分析 33、中国企业如何提高核心竞争能力 34、××企业的新产品上市策略分析 35、中小企业技术创新及融资的战略与对策 36、知识管理与企业核心竞争能力培养 37、论中国企业跨国经营的跨越式发展模式 38、××企业的品牌战略分析 39、跨国公司战略调整及中国企业的出路 40、××企业的研发战略分析