GE中国公司MBR膜技术在中水工程中的应用

GE中国公司MBR膜技术在中水工程中的应用

随着经济的发展和城市化进程的加快，城市缺水问题尤为突出。从保障居住小区供水的可靠性和改善周围环境质量上来看，在缺水地区建设小区中水系统是最为经济有效的方法。污水处理技术是污水资源化回用的前提条件，根据小区的污水特点和整体规范要求，选择简单高效、经济合理的处理方法对于实施中水回用至关重要。

GE中国公司膜生物反应器(MBR)是目前公认的水处理高新技术，ge mbr膜它综合了膜处理技术和生活处理技术的优点，具有流程简单、出水水质好、运行管理简单、占地少等优点，是小区污水回用的适用技术，目前该技术已在德国、美国、日本等国家广泛应用于污水处理和再利用领域。

MBR的组成

从整体结构上看，MBR主要由膜组件、生物反应器和泵三部分组成，其中生物反应器是污染物降解的主要场所，膜组件相当于生物处理系统中的二沉池，起固液分离的作用，泵是系统出水的动力来源。

根据膜组件的设置位置，可将GE中国公司MBR分为一体式和分置式两类。前者是将膜组件放置在生物反应器的内部，后者是把膜组件与生物反应器分开设置，显然，这种分置式的MBR因为增加了污泥回流泵和维持一定的膜面流速而存在动力消耗大、系统运行费用高的问题，与之相比，一体式MBR的膜表面错流是由曝气器产生的空气搅动产生，不需污泥回流系统，因而系统相对简单、能耗较低，这也是目前小区中水回用处理工艺中通常采用的形式。

工艺特点

MBR工艺与其他生物处理工艺相比，具有以下特点：

(1)出水水质好，稳定性高膜过渡出水使得生物反应器内获得比普通活性污泥法高得多的生物浓度，极大地提高了生物降解能力和抗负荷冲击能力。同时，污泥停留时间较长，这也为难降解有机物分解菌和硝化菌等增殖速度慢的微生物得以在反应器内繁殖富集，特别是对难降解有机物和氨氮的去除可以取得理想效果。另一方面，膜分离对小于膜孔径有机大分子物质的截留作用，能够确保滤后出水在除菌、消除悬浮物和降低BOD方面很稳定。

(2)占地少膜生物反应器可以维持较高的污泥浓度，通常MLSS为8~20g/L，是传统生物处理的2.5~5倍，同时系统省去了二沉池和污泥回流设备，因而占地面积省。

(3)操作维护简单膜分离单元工艺简单，出水和运行不受污泥泥膨胀等因素的影响，操作维护简单方便，且易于实现自动控制管理。

(4)污泥处水费用低系统污泥浓度高，泥龄长，这意味着排泥量少，产泥量仅占传统工艺的30%，这对后续的污泥处理极为有利。

经济分析

MBR工艺具有出水水质好、运行稳定、节省占地面积、易于管理维护等特点，出水消毒后可直接回用，与传统的中水处理工艺(二级生物处理+混凝沉淀+过滤+消毒)相比具有明显的经济优势，其主要表现在：

(1)MBR工艺容积负荷高，无二沉池，基建投资省;

(2)污泥产量低，后期处理投资与处置费用低;

(3)出水水质好，省去了三级处理;

(4)随着膜技术的发展，膜的价格会不断下降、性能会更好;

(5)占地面积小，在需要征地和空间有限的情况下，更显优越;

(6)因工艺简单、维护管理方便，其潜在的运行管理费用较低。

在水资源日益紧张的今天，将处理后的水回用于绿化、洗车和冲厕，其应用前景广泛。MBR工艺作为一种新型、高效的水处理技术，具有处理效果好、出水水质稳定、设备简单、占地面积少和操作方便等优点，这是其他传统工艺无法比拟的。相信随着小区中水设施建设的逐步推进，MBR技术的应用将更为广泛。

GE 公司

通用电器（GE）公司简介 美国通用电气公司-General Electric Company(GE)是一家著名的全球性跨国企业，其历史可追溯到十九世纪七十年代末期创始人为著名的科学家托马斯.爱迪生。自发明电灯后，他于1878年建立了爱迪生通用电气公司。1892年成立了通用电气公司。历经百余年的发展，GE公司拥有近3000亿美金的固定资产，年营业额1004亿美金。拥有12个支柱产业，包括飞机发动机，塑料，医疗，电动机，NBC全国广播公司等。 GE公司的经营目的是提供一流的产品和优质的服务，目前GE公司在中国大陆成立若干合资企业，所涉及的领域包括医疗系统，照明，塑料，航空等。自1996年以来，在由《财富》杂志一年一度根据全球企业上一年业绩排出的全球500强和摩根-斯坦利公司每半年排出一次的全球1000强中，GE公司一直雄居榜首。 GE医疗集团（GEHC）是世界上医学影像产品的最大供应商，主要产品包括CT，MR，超声，X光，和核医学等。GE医疗系统总部位于芝加哥北部的米尔沃基(MILWAUKEE)。 超声产品自94年正式推出市场以来，GE公司对超声极度重视，投资数亿美元加大产品的开发和技术的突破，使GE的超声有突飞猛进的进展，现已形成系列化，从最高档的彩超到普及型彩超；从高档的黑白超到普及型黑白应有尽有，充分满足不同规模医院的需求。98年投入2.3亿美金收购了威曼、泰索尼、横河等全球优秀的超声制造公司，目的是利用其技术，改造其技术，发展壮大GE，为我们的客户提供更先进更完善的系列彩超。发展到今天，GE已成为全球最大的超声产品供应商。 GE公司推出的LOGIQ系列、VOLUSON系列及VIVID等系列彩超，其主要特点是适应未来数字化发展趋势的新一代全息平台设计、光盘存储、小型化多功能，基于人类工程学设计的良好用户界面、高质量图像和最好的性能价格比。我们的目标是向超声医学界提供高技术高质量的产品，更好的为病人服务。这就是GE超声的新奉献。

GE公司组织结构

美国GE公司的组织管理结构 GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。 GE公司的组织结构如图2所示。其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。企业的文化是以推进 6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。 航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。 日常管理运作。 GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。 1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。

3月份召开环境、安全会议。 5月份召开组织结构及人事调整会议。 6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。 10月份召开再次审议未来规划会议。 11月份召开纪检审查及培训会议。 财务管理主轴线。 GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。各类财务人员共计7500多人。 公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。总部的财务机构主要负责将外部信息转化为部目标和监控公司（总部）的损益性。 在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。 航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。 最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名分析师，负责推动和监控执行情况，确保没有意外发生。 主轴线上各个层面逐级负责，其损益表、负债表和现金流量表每天进行监

GE公司盈利能力分析

GE公司盈利能力分析 盈利能力是企业各个层面都高度关注的指标,是指企业资金或者资本的增值能力,简而言之,就是企业获得利润的能力。对公司盈利能力进行分析,实际上就是对公司的营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等各项指标进行分析,盈利能力的强弱是通过企业的利润率来体现的。不管对经营者还是投资者来讲,进行盈利能力分析,能够及时发现管理经营和投资环节中出现的问题,并及时改进对策,促进利润率的提高。在越来越开放的市场和激烈的竞争环境下,企业的持续发展需要持续的盈利能力,如何促进GE公司业务快速增长,提升其自身盈利能力,是当前的一个重要课题。 准确而深入地评价企业盈利能力,能够促进企业正常的发展,有重要的理论和现实意义。本文以微电声行业面临的挑战和风险为研究背景,通过对GE公司盈利能力的现状、存在的问题及原因进行分析,基于杜邦分析理论及盈利能力的影响因素,提出提升GE公司盈利能力的对策建议,有助于GE公司在激烈的市场竞争中实现良性发展。本文的主要内容由七部分组成:导论、概念界定与理论基础、GE公司盈利能力现状、GE公司与AAC公司盈利能力比较、GE公司盈利能力存在的问题及影响因素、提升GE公司盈利能力的对策建议及研究结论。本文的基本观点和研究结论是:认为,GE公司在主营业务方面发展良好,在电声行业和未来 的智能声音硬件行业具备足够的发展基础;GE公司的资本运作和其他行业投资 不足,营收盘子比较单一,主营业务的抗分险能力需要进一步提高;2015-2016年,受制于行业内竞争的压力和各种成本的上升,公司的销售额和净利润被压缩,影响了公司的其他财务指标,存在下行趋势。 GE公司可以通过减少坏账损失、提高资产周转率、开发新产品、改善融资结构等措施来提高GE公司的盈利能力,这不仅对GE公司的盈利能力提升及未来发展具有参考价值,同时也为微电声行业未来发展提供借鉴。

GE公司战略

如何为GE打造营销发动机 10年前，通用电气还没有一个真正意义上的营销部门，因为几十年来公司一直对自己的技术优势非常自信，认为自己的产品根本不愁卖。公司看待营销，最好的时候也不过视其为一项辅助职能。但后来情况发生了变化。GE从事的各项业务都不断成熟，单靠越来越复杂的技术或是为现成技术寻求新市场是无法取得成功的。 GE的应对方法，是让所有业务都关注公司内部成长，开启营销机器，进一步加强与客户之间的直接协作，开拓新市场。为了开动营销发动机，GE公司做了如下努力： 1.规范营销框架 当时，GE对于如何校调不同业务集团、不同市场、不同业务模式的营销工作没有统一答案。所以公司当务之急是制定一个可以用于整个公司的营销框架，它包含三个方面：准则（创建通用营销术语和标准）、人员（为领导岗位寻找合适人员）和流程（建立效绩评估体制）。 2.提升营销地位 相较于原先营销只是作为辅助职能的地位，在GE公司改变战略后，营销成为在GE被称为“商业创新”这项工程的火炬手。GE的营销不再像过去一样只是参谋职能，而要承担业务职能，对一些关键的营运活动负责，其中包括产品定价和量化客户价值。 3.人才培养 为了满足公司对营销人才的需要，营销团队进行了扩容，人数从

2003年的2500人增加到了现在的5000人，规模扩大了一倍。除了人员数量上的变化以外，公司及旗下所有的业务集团都增设首席营销官（CMO）。 4.改变营销人员DNA GE认识到，要想让营销上升成为一项战略职能，它必须具备四大功能：激发、创新、整合与执行，并使其成为营销人员的DNA。 功能一：激发。负责营销工作的管理者需要进行战略思考，对现状发起挑战，用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。这要求他们不仅强调营销工作有什么好处，而且要去思考企业领导人可能面对的局面。 功能二：创新。GE的许多业务集团中营销原来只是一项辅助职能，工作局限于向负责创新的部门传递信息，营销团队无法直接参与公司的创新。新成立的营销团队则要求，在思考时必须超越产品特征和功能，将视角投向商业创新的诸多方面，包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险回报分析和新的商业模式。 功能三：整合。营销人员要在不同组织小团体和部门之间架设桥梁，让大家朝统一的方向前行。营销人员有时要做好“翻译”的工作，让来自外部的客户意见为企业内部人士理解。用客户语言把面对客户的部门和后台部门联系起来，实现产品的交叉销售。 功能四：执行。所有领导者都必须有执行能力，营销领导者必须在这方面更加擅长。因此无法用组织影响力去压人，而只能依靠自己的专业知识、独到见解和团队精神，用所取得的成绩说话。例如，

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美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。GE公司的组织结构如图2所示。其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。企业的文化是以推进6 SIGMA管理为主，同时加强知识交流、知识管理。企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE公司总部的领导成员。日常管理运作。GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。 1 3月份召开环境、安全会议。5月份召开组织结构及人事调整会议。6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。10月份召开再次审

议未来规划会议。11月份召开纪检审查及培训会议。财务管理主轴线。GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。各类财务人员共计7500多人。公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司内部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责内部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名

GE(通用电气公司)

在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。 GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？ 重新定义了现代企业——GE的四大战略 GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略： 全球化战略 全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。 GE是最早开始全球化的公司之一。杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。 但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。 韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……” 服务战略 GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。上世纪80年代，GE在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利

通用电气GE公司

福建对外经济贸易职业技术学院 《跨国公司与跨国经营》课程作业 世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 A、目标公司中文译名：通用电气公司 B、目标公司外文名称： General Electric Company C、比较公司中文名称：福建中能电气股份有限公司

世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 导语：通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。GE是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,本文就从通用电气公司的发展历程、经营项目、跨国战略和在华贸易等情况来分析通用公司，以及选定福建中能电气股份有限公司来进行比较研究，希望能从通用电气公司中学到的发展战略，使之发展和壮大起来。 一、通用电气GE简介 (一）通用电气GE公司概况 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量,高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机,发电设备到金融服务,从医疗造影,电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界 100 多个国家开展业务,在全球拥有员工近315,000人.杰夫伊梅尔特先生自 2001 年9月7日起接替杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。（二）通用电气GE荣誉头衔 在财富全球500强中，GE排名第12位。 在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。 在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。 在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司 （三）通用电气GE企业文化/价值观 我们将想象化为实际行动,为客户,大众和社区工作。 我们协助解决一些世界上最棘手的问题。 我们推崇业绩文化,拓展市场,培养人才,为股东创造价值。 我们唯才是用,以学习进取,兼容并蓄,求新求变的精神保持企业领先。 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 二、通用电气GE主营业务 （一）产品。GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。GE所有业务都秉持着一个重要理念：充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。 1.1家电：GE是全球最大的家用电器制造商之一。自1907以来，GE始终致力开发先进的家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天GE继续秉承这一传统，不断带来诸如Advantium?烤箱、Harmony ?衣物洁净系统等众

通用电气实业有限公司GE水处理及工艺过程处理

通用电气实业有限公司/GE水处理及工艺过程处理 E水处理及工艺过程处理公司是GE基础设施集团的子公司，是GE最新的增长引擎之一，是世界领先的水G 净化和流体处理公司，是全球唯一提供全套高科技水处理设备和药剂的制造商，其产品从膜元件、EDI、滤芯、控制阀、高压泵、膜处理整机、家用饮用水系统、仪表到水处理药剂等。 GE水处理及工艺过程处理公司由GE Betz,GE Osmonics, GE lonics 和GE Zenon 合并而成，是全球最大的海水淡化、工业废水处理、中水回用、纯水处理、循环水处理、锅炉水处理以及工艺生产过程处理供应商，致力于为客户提供全方位的产品的技术服务。帮助客户提升价值和改善产品质量。

GE通过提高设备性能，产品质量，降低成本和延长设备使用寿命等手段向顾客传递价值。我们的方案能够改进废水处理系统的运作，保证客户的设备不受腐蚀、变形以及其他外在因素的破坏，实现环境、能源与企业间的和谐统一。 GE水处理的使命是成为工业领域水处理全面解决方案的最佳供应商。企业始终站在客户的角度，围绕彼此共同的利益，持之以恒地构筑一个牢固、长久、相互信任的合作空间。企业的持续发展源于顾客满意，顾客满意则取自合作过程中的双赢。 2006年3月14日，GE旗下的水和工艺技术分部和ZENON环境公司宣布签订交易合同，使得GE公司以每股24加元全部现金形式收购ZENON 公司的股份。GE泽能公司是世界上领先的先进膜技术的开发商、制造商和销售商。GE泽能公司的水处理系统用于净化饮用水，生产高品质生产用水，以及处理废水用于排放或再用。 行业优势

GE的水处理和工艺过程处理集团在世界的50个国家拥有2500名现场服务专员，并拥有20套生产装置和设施．通过其整个操作平台，GE 的水处理和工艺过程处理集团的业务遍布全球。 经过近一个世纪的发展，GEW＆PT已经成为一个无论是从科学研究、产品开发、市场营销、技术服务还是在生产能力上都居于世界领先地位，GE集合了全球最好的技术及经验，换句话来说，我们有能力和经验解决你的工厂及世界任何地方的任何有关问题，并提高运作效率。 GE拥有广泛的工业应用经验，所以能够在第一时间以最佳方案快速解决关键问题．我们优化水和工艺系统的技术可以使你的运营长期保持最高的效率。 GE Osmonics在科研应用方面创下了许多第一：第一套商业化反渗透机器；第一套锅炉给水反渗透系统；第一套医药注射用水反渗透系统；第一种抗污染三层复合反渗透膜。公司的巨额资金的注入和6 SIGMA质量管理体制的实施，使之成为全球三大反渗透膜元件生产商之一。

GE企业文化

一、通用电气企业文化内容 1、通用电气核心价值观 GE永远推崇三个传统——坚持诚信注重业绩渴望变革 2、通用电气基本理念 （1）对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 （2）褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 （3）增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场、拓展业务 （4）珍视每个员工、每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献 （5）主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 决不允许规模成为障碍 （6）不懈的追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE （7）让GE领导者精神发扬光大 对不断学习和分享创意充满热忱 决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍 关注公司、客户及社区，与世界信息相联 3、通用电气承诺： 诚信，企业公民，环境、健康和安全，质量，创新 4、通用电气11个是什么和为什么 （1）、节约 是什么：减少任务，只做你需要做的。 为什么：成为世界上成本领先者的关键。 （2）、灵活性 是什么：减少层级。 为什么：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的决策机制。（3）、创造性 是什么：发挥新思想创新。 为什么：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际收益。 （4）、所有权 是什么：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心，以及参与关系公司和部门命运的高层事物的自信心。 为什么：富于个人更多的责任、能力去迅速而独立而行动，应提高工作满足感以及对风险与回报的理解，鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的，影响重大 的事物只占一小部分。 （5）、回报 是什么：对风险与业绩的相应的承认与补偿，在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同。

GE公司员工福利手册

福利手册序言 公司的薪资福利政策体现了公司如何肯定和回报员工为公司作出的贡献。本手册向员工介绍了GE中国为员工提供的各项福利政策。虽然我们竭尽所能，希望提供正确、全面的信息，还是不能避免一些疏漏。如果你未能在本手册中找到所需的信息，请和所在业务部门的人力资源部门联系。本手册中对法定福利的描述若与国家或当地政府的规定有出入的，以后者为准。国家或地方政府的规定变化时，本手册相应调整。 如果你申请加入了本手册中提到的各项福利项目或计划，就表示你同意授权GE中国和它在全球的关联公司以及被授权的供应商对你的信息进行处理和传递。 GE中国的人力资源部门保留在任何时间依法对任何福利项目、计划或内容进行解释、废除、修改、删除或取代的权利。 如果公司有需要或应法律等要求，对本手册中任何福利计划和其他政策内容做相应改变，所改变的内容会在公司的内部网站上发布。 怎样使用本手册 本手册结构简洁，查询方便，你很容易就能找到你想要的答案。 ●“目录”——手册的开头设有目录，方便你搜索每个政策所在位置。 ●“需要知道的重要事项”和“需要做的重要事项”——本手册中的绝大部分章节讲述的 是福利计划和政策。在每个章节的开头，你会看到两项重要的概述——“需要知道的重要事项”和“需要做的重要事项”——在此，可以找到一些关键问题的答案。 福利享受 GE中国或参加福利计划的关联公司的雇员，以及一些正在申请直接雇佣权的业务部门的正式员工可以享受全部法定的福利项目和公司的补充福利计划。 实习生和退休返聘人员，由于他们的特殊性，不能享受公司为正式雇员提供的公司福利。 当你与GE中国（或其参加福利计划的关联公司）终止劳动关系，你享受GE中国补充福利和法定福利的资格也即刻终止。部分福利计划对部分福利设定了归属条件。归属条件要求不会因任何原因的劳动关系的解除而改变。 福利城市 福利城市是你的住房公积金和法定社保福利（包括养老金、失业保险、医疗保险、工伤保险）等的缴交所在地。你所能享受的福利标准按照福利城市当地的政策规定来决定。 如果员工的福利城市和工作城市不在一起，其他的法定福利（法定休假等）仍需按工作城市的规定执行。

案例GE公司的绩效管理体系

案例：GE公司的绩效管理体系 [案例内容] 绩效评估在GE被称作SessionC，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。 每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。 一、活力曲线 评估系统将20%的员工定位最好(Aplayer)，10%的员工定位最差(Cplayer)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：

利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。 除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。 二、又“红”又“专” 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历

GE公司的组织战略变革

GE公司的组织战略变革 --浅谈GE成功的经验 韦尔奇是80年代初就任GE公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。GE公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。 一、组织变革 韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施： 1．精简机构、减少层次 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为20余万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。 以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。 有人问韦尔奇，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。一旦管理人员管得了下属，那么下属的主动性和创造性被扼杀了。采取较宽的管理幅度，就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性，同时有利于上级、下级之间的信息沟通特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。 2．“群策群力”改进工作