设计项目管理手册
目录
第一章绪论 .................................................................................................... 4-2 第二章工程项目设计流程................................................................................. 4-3 第三章设计确认 ..............................................................................................4-21 第四章沟通..................................................................................................4-23 第五章设计分包 ..............................................................................................4-25 第六章记录 ...................................................................................................4-27 第七章支持性文件 ..........................................................................................4-28 第九章归档 ...................................................................................................4-60 附件：记录表格及模板文件................................................................................4-61
第一章绪论
1.1 前言
正确树立服务意识，提高对业主要求的反应速度，是立足于建筑设计市场的关键，保证以最快的速度，最好的质量，最低的成本满足顾客（业主）的需求，是企业生存和发展的需要。
工程设计工作程序复杂，市场环境变化多，本建筑设计过程控制程序，以公司“三化四可”的管理目标为指导，以提高生产效率、保证设计质量为目的而编写的。
1.2 使用说明
建筑设计全过程一般划分为如下步骤：方案设计—初步设计—审批—施工图设计—审查—交底—施工配合—验收—设计回访与工作总结。
在建筑设计过程控制程序，按照从总体到局部，从主线到分支的思路分步骤描述了工程设计的全部过程。对于每个过程，采用了流程图的形式来描述。
为了便于检索，在流程图中每个可分解过程名称的后面标记了章节号，按照章节号可以查找到此过程的下一级分解过程。
第二章工程项目设计流程
2.1 工程设计各阶段的总流程
工程设计一般可分为方案设计、初步设计和施工图三个阶段。根据开始阶段的不同，分为三种类型的流程。
全过程设计流程
2.2 项目要求的评审
1 工作流程
2 支持性文件
《委托任务书提纲》（详见7.1）。
3 要点指导
1)仅方案设计的项目设置项目负责人1名。除方案设计外包含初步设计、施工图设计的项目设置项目负责人2名（方案、施工图负责人各1名）。
2)在前期或方案阶段，往往顾客（业主）的需求并不明确，方案负责人必须通过与顾客（业主）的沟通以及对项目的分析使需求明确化。该阶段需要结构、机电和经济专业的配合（如帮助顾客（业主）确定结构形式、采暖空调方式的影响建筑或规划整体构架或布局的因素）。
3)现场踏勘：现场踏勘是明确项目要求的重要手段。应做好周围环境、地形、地貌及已有建筑的调查和记录，往往需要一些测量和拍照工作。
4)评审招标任务书：招标任务书的内容往往有较大差异，需深入研讨，明确要旨。并对一些要求含糊之处通过答疑澄清，以避免误解。对招标要求的一些细节应明确。
5)了解顾客（业主）的进度要求，根据公司项目情况确定合理设计周期。
6)必须要求顾客（业主）提供书面的设计任务委托书。在初步设计阶段，项目的设计要求必须明确。顾客（业主）应提供设计任务委托书，若顾客（业主）不具备这方面的能力，设计方应提供设计任务委托书草稿供顾客（业主）确认，其主要内容可参考《委托任务书提纲》（详见7.1）。当顾客（业主）不能及时确认时，应及时敦促
7)《项目要求评审表》经本专业负责人审阅后作为方案设计工作的依据。顾客（业主）的工程项目委托书与评审表的内容应一致。因该阶段往往顾客（业主）不能全面而细致的考虑项目的要求，故填写《项目要求评审表》以充分识别顾客（业主）要求从而尽量避免因前期考虑不周或漏项而给后期设计造成的麻烦。
8) 如果提供评审的与产品有关的要求发生变化，项目负责人应及时通知有关部门，修改相关文件（如合同、设计计划、设计输入），并将已变更的要求及时通知有关的设计人员。 4 记录
2.3 签订合同 1 工作流程
2 要点指导
1) 对于没有立项批文的项目，不能签署正式合同。
2) 对于没有综合土建设计资质的部门，应与有资质的部门签订托管协议后方可签订正式合同。
3）立项批文需公司备案。
2.4
组成项目组和任务下达 1 工作流程
2 要点指导
项目负责人和专业负责人必须有国家规定的执业资质。以下情况下可设多个项目负责人和专业负责人：
1) 为培养的骨干设计人员，经公司认可，工程主要设计人员可担任第二专业负责人。协助项目负责人管理。
2)包含若干子项的大型项目，可按子项设多个项目负责人和专业负责人；
如果出现多个负责人的情况，技术方案和重要设计参数必须由负责人确定；产品交付时(包括变更)，必须由负责人签字盖章。
如果因项目要求发生重大变化或项目组主要成员（项目负责人或专业负责人）变动应再次更改下达任务。
2.5 方案设计
1工作流程
2.6 初步设计和施工图设计
2.6.1初步设计和施工图设计流程总图
2.6.2 设计策划会 1 工作流程
2 要点指导
1) 设计计划的评审通常安排在总体方案确定前或重要系统性技术问题确定前；对方案和初步设计，也可在设计完成后再安排一次评审，以便找出不足，在下一阶段改正。(详见2.8.9)
2) 只有当设计项目有特殊的技术要求，目前的质量管理体系不能保证设计项目的质量要求时，才制订质量计划。（详见2.8.10）
3) 只有当设计项目有特殊的技术要求，一般的验证方法不能保证设计项目的质量要求时，才安排特殊验证。（详见2.8.11） 3 支持性文件
《公司岗位工作人员任职要求》 《公司岗位工作人员名册》 各专业负责人估算工作量研究主要技术问题
确定设计计划
4 记录
2.6.3 项目设计输入 1 工作流程
2 要点指导
对项目的市政问题往往需要由顾客（业主）咨询各相关部门，由规划、给水、排水、
供电、供气、供热、电信、绿化、交通等部门对项目的市政、交通、绿化等进行协调、确定基本方案。从而形成市政设计条件。 3 支持文件
《各专业设计输入提纲》（详见7.2） 4 记录
2.6.4
1 工作流程
2 指导要点
专业设计输入确定的方案、参数是本专业设计的重要依据，设计人应严格按照输入要求工作。专业负责人必须严谨负责填写输入内容时，审定人也应该仔细检查。由于设计输入错误，造成后续工作的更改和返工，由专业负责人和本专业审定人共同负责。
3 支持文件
《各专业设计输入提纲》（详见7.2）
4 记录
2.6.5 各专业互提条件
2 要点指导
设计输入明确后，建筑专业应按计划尽快将基本设计条件提交给其他相关专业，其他专业根据计划按期返回条件图。各专业负责人负责提出本专业设计条件，对其他专业返回的设计条件应进行确认。条件深度参照《7.3 互提条件资料深度规定》执行。初步设计阶段设计条件的主要内容：
1)建筑向结构专业所提条件的内容：
(1)平面图及房间性质；
(2)主要剖面；
(3)建筑装修做法。
2)建筑向机电专业所提条件的内容：
(1)平面图及房间性质；
(2)防火分区；
(3)人防等级及抗爆单元；
(4)剖面图及各层或房间净高要求；
(5)机电用房及管井的位置及大小。
3)结构向建筑专业所提条件的内容：
(1)结构形式；
(2)结构构件（墙、柱、板、梁）布置及尺寸。
4)机电向建筑专业所提条件的内容：
(1)确定机房（含水池等）位置及大小；
(2)确定管井位置及大小；
(3)主要管线占用空间；
(4) 室外管线位置。
施工图设计阶段设计条件的主要内容：
1)建筑向结构专业所提条件的内容：
(1)平面图及房间性质；
(2)剖面图
(3)平面开洞位置及尺寸；
(4)立面图；
(5)建筑装修做法。
2)建筑向机电专业所提条件的内容：
(1)平面图及房间性质；
(2)防火分区；
(3)人防等级及抗爆单元；
(4)剖面图及房间性质;
(5)各层或房间净高要求；
(6)立面图；
(7)吊顶平面（凡需做室内装修处）。
3)结构向建筑专业所提条件的内容：
(1)结构形式；
(2)结构构件（墙、柱、板、梁）布置及尺寸；
(3)对建筑布置的调整意见。
4)机电向建筑专业所提条件的内容：
(1)确定机房（含水池等）位置及大小；
(2)确定管井位置及大小；
(3)对建筑布置的调整意见；
(4)主要管线占用空间；
(5)室外管线布置；
3 支持文件
《互提条件资料深度规定》(详见7.3)
4 记录
2.6.6 设计验证
1
2
1)自校：设计人员应对出手图纸进行自校。自校时可对照输入，并参考《7.4 设计校审、审定提纲》。
2)审核：
(1)审核人员应参加项目设计组的主要会议，了解设计中的重大问题。
(2)审核人员应按《7.4 设计校审、审定提纲》进行验证。
3)审定：
(1) 审定人员应参加项目设计组的主要会议，了解设计中的重大问题。 (2) 审定人员应按《7.4 设计校审、审定提纲》进行验证。 3 支持文件
《7.4设计审核、审定提纲》、《7.5民用建筑设计项目必备计算书清单》 4 记录
2.6.7 设计输出 1 工作流程
2 要点指导
设计成品交付前，按以下顺序批准放行：
设计人→校对人→审核人→专业负责人→项目负责人→主管领导;
3 记录
以各级验证人员和院主管领导/院长在设计文件上的签字作为批准输出的记录。 2.6.8 产品交付 1 工作流程
2 支持文件
1)《规划审批申报手册》—北京市规划委员会2001年8月；
2)《城市建设规划管理法规文件汇编》—北京市规划管理局1998年12月； 3)《北京市建筑工程施工图设计文件审查送审须知》—北京院2001年9月。 4）《关于用章的有关规定》 3 记录
2 要点指导
在设计过程中，以下的活动都属于设计评审：
1)方案设计阶段方案的比较和选择；
2)初步设计和施工图设计时对重要技术问题的设计评审。
评审的安排按以下原则确定：
1)方案设计评审、方案评审验证和初步设计评审验证是必须进行的设计评审；
2)初步设计和施工图设计阶段是否进行评审，以及评审的内容和时机由项目负责人确定。
3 记录
2.6.10 质量计划
当项目对质量或技术有特殊要求，本作业指导书中的有关规定不能满足要求时，应编制质量计划。质量计划中针对特殊要求提出具体的解决措施。质量计划由项目负责人、专业负责人编制，审定人审定，各专业总工程师批准。
质量计划应包含以下内容：
1)本项目中特殊的质量或技术要求；
3)各专业总工程师的评审意见。
质量计划应形成书面文件，并与专业设计输入文件一起分发到每个主要设计人。
2.6.11 特殊验证
项目质量计划中提出特殊要求的内容，如玻璃幕墙试验、结构或构件等测试，以确保设计输出满足输入要求，并经有关专业的审定人审查、验证，其结果应保持记录。
2.6.12 外来文件和顾客（业主）提供的产品
外来文件按下表规定处理：
设计基础资料和顾客（业主）提供的产品包括地形图、地质勘察报告、水文气象资料、产品样本等，专业负责人和审定人都应该检查其是否满足有关法规、规范的要求。提供技术资料的单位必须有相应的从业资质，工程中不能使用已淘汰的不环保、不节能的产品。
审定人对设计基础资料评审确认合格之后，应在资料文件的适当位置加盖过程识别章，标明文件已经过检查验证，准予使用。
2 记录
注：本过程中其他记录同施工图设计相应过程要求的记录。
2.6.14 后期服务
设计成品交付后提供的服务包括：
1)项目负责人和专业负责人应参加施工交底，设计交底由施工单位整理，我方专业负责人签字认可。如果在交底时发现设计问题，应及时进行设计变更；
2)施工现场服务应记录在《工程设计工作手册》中，项目负责人组织各专业负责人定
期检查现场服务记录，到现场服务人员应填写《施工现场服务单》；对于重点工程，项目负责人要定期向主管领导报告；
3)建筑设计院领导不定期组织对部分工程现场回访，验证服务质量；
4)项目负责人和专业负责人应妥善处理及时解决施工中存在的问题，不断完善设计；
5)项目负责人负责收集顾客（业主）和施工单位对设计质量的反馈信息。填写《顾客意见反馈表》传达给本项目成员，并根据反馈信息采取必要的改进和预防措施。如果发现重大质量问题，应上报建筑设计院处理。
2.6.15 顾客（业主）财产
顾客（业主）财产可能涉及的内容包括：构成设计文件的某个部分或作为设计依据的某些重要文件（如：顾客（业主）提供的设计方案、工艺流程等）；以及顾客（业主）委托设计时提供的知识产权和专利信息。
我院对顾客（业主）提供的财产实行以下控制：
1)对顾客（业主）财产进行标识、妥善保管。项目负责人和专业负责人收到顾客（业主）财产时，应在《工程设计工作手册》及《甲方提供设计资料确认单》上记录收到的文件内容、份数和日期；
2)顾客（业主）财产如果丢失损坏，应及时报告顾客（业主），并保持记录；
3)项目负责人和专业负责人负责验证顾客（业主）财产与合同规定的要求是否一致、专业负责人和审定人负责验证是否适用，如果适用加盖过程标识章批准使用，如果不适用应向顾客（业主）报告要求更换。
4)我公司设计人员对涉及顾客（业主）方知识产权的内容应予以保密。
第三章 设计确认
3.1 方案确认 1 文件内容
方案设计经顾客（业主）认可后，由顾客（业主）报规划部门、消防部门审批，必要时还须经其他政府部门审批。 2 记录
3.2 初步设计确认 1
2 初步设计审查会议
初步设计审查的责任人是政府主管部门。
根据工程项目的规模、重要性以及复杂程度和所涉及需要审查的政府部门的不同，审查方式分会议和审批方式两种。
初步设计审查会议，由当地政府主管部门主持召开，有顾客（业主）、有关专家以及涉及到的有关主管单位参加。工程项目负责人和各专业负责人向与会者汇报设计内容，并进行评审。必要时院长、总工等主要领导也应出席初步设计审查会议。
初步设计审查通过后应由政府主管部门发布初步设计审查批文和纪要，明确对初步设计确认意见，并责成有关方对某些没有落实的问题进行沟通，在下一步设计中得以解决。
3 记录
3.3 施工图确认
1 文件内容
对以上部门审查文件中提出的问题，项目负责人应组织各专业认真研究，进行修改，据不同情况或出改版图或出设计修改通知，并报审查部门备案。
2 记录
工程项目管理手册模板
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
企业项目管理手册范本.doc
企业项目管理手册范本 项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求，那么企业的项目管理手册怎么写呢?下面我给大家介绍关于企业项目管理手册范本的相关资料，希望对您有所帮助。 企业项目管理手册如下 总则 第一条为加强农业项目管理，规范项目建设程序和行为，提高项目建设质量和投资效益，根据农业部以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局管理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳入预算管理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监督管理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业jú长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金管理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目管理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监督检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工准备、建设
实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期 工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列入年度计划、完成施工图设计、进行建设准备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金筹措，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局统一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济合理性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展前景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金筹措、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质
科研项目管理制度(汇编)
***企业科研项目管理制度 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及
相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时
2020年(企业管理手册)项目管理手册
（企业管理手册）项目管理 手册
目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
项目管理手册[(完整版)]
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
中建总公司项目管理手册66457
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
中建总公司《项目管理手册》2015年修订版最终稿(印刷版)
内部资料 请勿外传 项目管理手册（2015年修订版） 二〇一五年九月
修订委员会组成名单 第一版编委会组成名单
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (2) 1总则 (4) 2项目启动及策划 (6) 3项目投标管理 (7) 4项目组织管理 (7) 5项目合同管理 (10) 6项目资金管理 (12) 7项目设计管理 (15) 8项目技术管理 (16) 9项目物资及设备管理 (20) 10项目分包管理 (23) 11项目工期管理 (26) 12项目成本管理 (28) 13项目质量管理 (30) 14项目安全与职业健康管理 (32) 15项目环境管理 (34) 16项目收尾管理 (35) 17项目部信息与沟通管理 (37) 18项目部综合事务管理 (39) 19项目管理监督与评价 (41) 附件一工程项目特性分类 (44) 附件二不同类别工程项目基本情况 (46) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (50) 附件五企业层级应承担的项目管理职能 (52) 附件六项目部应承担的管理职能 (55) 附件七项目管理基本流程图 (60)
附件八技术复核的主要内容 (61) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (63) 附件十表单 (66) 项目启动令 (67) 项目全过程动态管理表 (69) 项目策划书编制任务表 (74) 项目施工现场情况调查表 (76) 项目风险评估及防控措施 (78) 项目投标总结 (81) 项目部主要管理人员审批表 (83) 项目部岗位说明书 (84) 项目部实施计划编制任务表 (86) 项目经理月度报告 (88) 合同责任分解表 (90) 项目商务月度报告 (94) 工程收（付）款计划 (98) 项目现金流分析 (100) 工程担保（保险）管理计划 (101) 项目主要技术方案编制计划 (103) 项目房间手册 (104) 项目新技术开发及应用计划 (106) 主要物资（设备）需求计划 (108) 主要施工设备需求计划 (110) 工程分包计划 (112) 分包商年度评审表 (114) 项目每日情况报告 (116) 项目盈亏测算汇总表 (118) 项目成本分析表 (120) 项目成本控制及措施计划 (121) 项目成本还原及指标分析表 (123) 物资（设备）进场验收计划 (125)
科研项目管理制度-修订初稿-科研管理
科研项目管理制度-修订初稿-科研管理（一）目的： 科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查 评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 （二）科研项目种类 1、国际合作课题； 2、国家、省科技厅立项及中标课题； 3、上级下达的科研项目和研究任务； 4、中心级项目课题：是指根据本学科、专业工作需要自选的课 题； 5、合作课题（有经费支持）； 6、其他项目或课题（相关学会、机构等）。 （三）立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在科（所）审核同意； 2、所有待申报项目的开题报告，提交中心业务办公室初审； 3、由业务办组织中心学术委员会召开项目评审会，就该课题的 立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批； 4、中心提供经费的课题，经中心学术委员会评审后，报中心主 任办公会审批； 5、不向中心提供经费的与外单位合作的科研课题，应明确我方 承担的工作任务，所发生的相关费用，由立项方解决;
6、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及协议复印件报业 务办登记、备案； 7、各部门科研项目应列入中心年度工作计划。 （四）课题日常管理 1、科研项目实行课题负责人制。各课题组成员可以交叉。跨科 室的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的 进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受业务办公室的检查考核。结合科室工作开展的课题，课题负责人的工作应取得科（所）主任同意。 3、业务办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应 按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报业务办，每半年至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一 经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报中心主管主任审批，并交业务办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经 许可，不得随意摘抄和发表。 7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、 文献卡片等全部上交科室，科（所）主任签字后，方可办理调离手续。 8、研究工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告及有关论 文，并将结题报告上报业务办公室。课题负责人负责将所有课题相关资料整理上交档案室归档。 9、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延
中冶集团施工项目管理手册
第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目 建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。） 1.2.3项目发包人 在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事
中国建筑项目管理手册宣贯测试题
中建股份《项目管理手册》宣贯测试题 一、选择题（注意在下列试题中有些有可能多个正确答案或完全没有正确答案）： 1、下列关于项目管理的理解哪些是正确的？ a)项目管理是总公司对全系统的在建项目的管理； b)项目管理是局或直营二级企业对本企业范围内的在建项目的管 理； c)项目管理是三级企业对本企业范围内的在建项目的管理； d)项目管理是项目部在工程项目施工现场所从事的管理活动的总 称； e)项目管理及企业的项目管理部门代表企业对各项目部的日常管 理活动。 2、下列关于项目管理机构设置的说法哪些是正确的？ a)企业应建立项目管理委员会； b)企业应建立专门的项目管理部门，并配备适当的人员； c)企业的项目管理部门应尽量包括与项目管理有关的职能，如生 产计划、统计、计量、测量、试验、材料设备等方面； d)当项目部的人配备较齐全时，企业的项目管理部门的力量配备 可以尽量从简。
e)企业如果设立了项目管理部门，其它部门就不能直接对项目部 开展与本部门有关的管理活动。 3、关于项目管理的启动，下列说法哪些是正确的？ a)对特定项目的管理应按规定程序首先办理启动； b)项目的启动应在工程项目中标后，以中标通知书为依据办理； c)项目的启动应在企业获得招标信息，并在企业通过对招标条件 进行评审后，决定参与投标时办理； d)项目的启动应由企业最高经营者批准； e)项目的启动应由企业指定的部门负责，相关部门参与，共同承 担项目启动阶段的相关工作。 4、关于项目全过程动态管理，下列说法哪些是正确的？ a)企业对项目的管理应理所当然包括全过程，这是客观的事实； b)企业应按规定的程序和要求开展项目的全过程动态管理； c)企业对项目的全过程动态管理应由专门的部门牵头进行，汇总 项目各阶段各方面的信息，为企业领导决策及相关部门的职能 开展提供服务； d)项目动态管理应从项目启动开始，直到项目整个生命周期； e)项目动态管理主要是对资料及报表的管理。 5、关于项目的策划，下列哪些说法是正确的？ a)项目的策划由项目部承担，形成项目策划书，经企业批准后实 施； b)项目策划是企业层级的责任，是企业按照规定的程序针对特定
科室临床科研项目管理制度
科室临床科研项目 管理制度
重症医学科临床科研管理制度 一、申报课题的立项论证制度 科室建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由科室（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。由于同行专家分别来自各专业学科，她们往往是学科带头人，有很高的学术造诣，请她们论证不但信息量大，而且可在知识上互相补充和启迪，从而进一步完善科研设计思想，增强申请课题的竞争力。 二、课题执行情况定期检查制度 科室加强对课题执行情况的检查督促，不但仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是经过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际、国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。建立科室执行情况定期检查制度，先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由科室主任带领有关人员进行每年不少于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励，并进行重点跟踪扶持，或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题，要尽量经过各种途径给予协调解
决，促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。 三、科技成果管理制度 科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定，其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励，应按国家《创造奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》及《自然科学奖励条例》等规定执行。 四、科研支撑条例管理制度 （一）科研仪器的使用、维修和保管制度大型精密仪器的使用，应视情况采取“专管共用”或“专管专用”的方式，加强维护保养，保证最佳运行，提高使用效率。建立健全相应的管理制度和规定，包括仪器设备共用制度、安全操作规定、维护检修制度、损坏赔偿制度、四防（防尘、防震、防潮、防磁）安全制度、对外服务收益分配规定等。万元以上的贵重仪器，每台均应建立技术档案。对仪器使用者加强培训学习，使其掌握仪器技术性能、操作使用和维修技术，经考核合格后方可使用。 （二）实验室、研究室工作制度进入实验室、研究室时要穿工作衣，传染性的实验要穿隔离服、戴口罩、帽子，室内要保持清洁、整齐和安静。工作时要精
建设工程项目管理手册
第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：
1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：
中国建筑优秀项目管理奖评选细则
附件一 中国建筑优秀项目管理奖评选细则 一、评选范围 中建系统各单位自行完成的工程项目，符合本细则规定的均可 申报中国建筑优秀项目管理奖。评选范围包括：房屋建筑、市政工 程、路桥工程、专业工程等以及对提升企业形象具有特殊意义的工 程。 二、奖项设置 每年评出60－80个优秀项目管理奖。其中设房屋建筑、市政工程、路桥工程、安装工程、装饰工程等五个专业项，另设海外工程奖。其中，海外工程奖（包括香港、澳门、台湾地区）获奖数量原则上控制在10%左右，市政工程、路桥工程、安装工程、装饰工程获奖数量根据申报情况具体确定。 三、评选条件 （一）项目规模要求 1.建筑面积2万平方米以上的办公楼、写字楼、综合楼、营业楼、侯机楼、铁路站房、教学楼、图书馆、地铁车站、仓库、会堂等公共建筑。 2.建筑面积在 1.5万平方米以上工业建筑或合同额在3000万元以上的工业设备安装工程。 3.建筑面积在2万平方米以上的住宅小区或住宅小区组团；建筑面积在1.5万平方米以上的单体高层住宅（包括以住宅为主的综合楼）。 3
4.高速公路1个标段以上（含一个标段）、一级公路2个标段 以上（含二个标段）的公路工程，或长度在500米以上的公路隧道。 5.市政工程 （1）桥面面积1万平方米以上的城市立交桥以及10万平方米的城市道路。 （2）日供水5万吨以上的独立水厂。 （3）日处理能力5万吨以上的独立污水处理厂。（4） 长度在500米以上的市政桥梁。 （5）投资额超过5000万元以上的城市轨道交通和其他市政工 程。 （6）一个标段长度以上（含一个标段）的铁路工程。 （7）用地面积5万平方米、建筑面积1万平方米以上的园林建筑工程以及建筑面积3000平方米以上的古建筑重建工程。 （8）合同额在3000万元以上的各类构筑物。 （9）合同额1000万元以上的装饰工程。 （10）具有重要意义或普遍推广价值的工程项目（如省级以上的纪念馆、纪念碑等）以及城市标志性建筑。 （二）其它条件 申报的项目应是上年度9月30日以前竣工验收并全面投入使用的工程，但自申报之日起，已通过竣工验收的时间最长不得超过3年。上年度已申报而未获得优秀项目管理奖的项目，下年度原则上不得再次申报。 各单位申报优秀项目管理奖的项目必须具备以下条件： 1.工程已竣工验收。工程质量获得二级单位优质工程或者项目
科研项目管理制度
科研项目管理制度 第一章总则 第一条为了保证公司科研项目顺利开展，使公司科研项目工作有章可循，按照相关标准、法律法规的要求，结合公司实际情况，特制订本制度。 第二条本制度主要包括：项目策划管理；项目合同计划管理；项目费用管理；项目设计、试制管理；项目试验、测试管理；项目档案管理；项目质量与可靠性管理；项目标准化管理；项目安全管理等内容。 第三条本制度适用于军品项目的预先研究、立项、研制全过程的管理。 第二章项目策划管理 第四条在公司产品规划指导及科研能力允许的情况下，调动一切积极因素，争取适合公司研制、生产的军品科研项目。 第五条科研部门应加强与上级机关、部队、大专院校、科研院所及其他兄弟单位的沟通与合作；公司宣传部门采取各种形式对外进行宣传，通过各种形式的合作，建立良好的信誉，为项目的争取、研制创造良好的外部环境。 第六条科研人员要加强学习，研究新技术、新工艺，积累各种数据资料，掌握发展动态，不断提升自己的理论和实践水平；人力资源部门按照公司的长远规划，对科研人员开展多种形式的培训活动，根据科研的需要，不断壮大科研队伍，提升公司的科研能力；财务部门要多方积极筹措资金；生产、设备、质量、供应等部门及生产单位根据各自职责分工，积极开展工作，保证科研项目的顺利进行。第七条根据获取的项目信息，科研部门组织有关人员对项目进行技术、经济可行性研究，必要时进行摸底试验，初步确定战技指标、总体技术方案及研制经费、研制周期、技术保障等，编写项目立项报告（申请），经公司评审后，报上级主管部门。科研部门要积极与上级主管部门进行沟通，按照程序，与相关单位签订研制合同（或协议）。 第八条项目论证阶段可由科研部门指定相应资质人员牵头进行项目的技术、经济论证工作，编写可行性分析报告，正式研制合同（或协议）签订后，公司按要求成立“三师系统”或项目负责人。 第九条正式研制的大型项目或者重要项目（项目不是很大，但具有极其重要的
工程项目管理手册
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
《项目管理手册》表格部分版
文件发送人员或部 中国建筑 项目管理表格 项目启动令 表格编号 CSCEC —PM —0101 项目名 称 项目地 点 建设单 位 监理单 位 设计单 位 工程结构形 式 规模 工程造价 启动项目的主要依据或理由： 建筑面积 层数 项目基 本情况 结构类型 建筑用途 计划开工 高度 投标范围 计划竣工时间 项目基本特性 项目属 性 规模分 类 功能分 类 投资分 工程性 施工技 承建模 类 质 术 式 实施阶 段 项目启动期限 起： 止： 共： 天 启动期间的主要任务 序号 工作内容 责任部门 完成期限 备注 1 项目编码 2 项目立项 3 提名项目班子及项目部 组成人员 4 项目投标安排 5 项目现金流分析 6 项目投标策划 7 项目投标成本测算 8 投标、履约保函办理 9 其它有关事项 制表人 时间 审核 时间 启动 命令签署人： 时间： 要求 文件发送人员或部门 签收 签收 备注 门
表修订情况 启动 警 安全预警 成本预警 □ □ 注：启动方面的任务由企业根据实际工作需要灵活安排。 中国建筑 项目管理表格 项目全过程动态管理表 表格编号 CSCEC —PM —0102 已用时 主管部门 及人员 时间 竣工 时间 间% 已完工 程% 资金预警 工期预警 质量预 一、项目概况 工程名称及编 码 环保预警 项目位置 建设单位 工程现场情 况 监理单位 设计单位 （国家） （省、自治区、市或帮） （县、区、市） 链结业主调查表（CSCEC-PM-0201） 链结现场调查表（CSCEC-PM-0202） 项目基本情 况信息 建筑面积 结构类型 建筑用途 计划开工 层数 高度 投标范围 计划竣工时间 项目基本特性 项目属 性 规模分 类 功能分 类 投资分 工程性 施工技 类 质 术 承建 实施阶 模式 段 承包方 式 二、项目投标及签约阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） □工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包 □其它： 来 源：□政府拨款 □自筹+拨款+贷款+其它 □全部自筹 资金情况 □已筹齐 □资金不齐但无垫资要求 需垫资：%，约 万 元 付款方 式 □预付款： %□ 进度款： □保 修金： 预期收益率 社会效 应 大 中 小保函要 求 □投标保函 □预付款□履约保函 □维修 与竞争对手比 □有信誉优势 □无信誉优势 □有技术优势 □无技术优势
中国建筑,岗位职责,安全职责
一、项目经理作为企业法人的代理人，对本工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家有关方针、政策、法令及本企业的各项规章制度，正确协调处理各方之间的利益关系。 三、根据《项目管理手册》规定，协助分公司人力资源部做好项目全体员工的竞聘与录用。 四、主持制定施工组织设计，并在施工中组织贯彻质量标准、施工规范及保证质量的各项制度和措施。 五、合理确定项目“五大目标”(工期、质量、安全、成本和文明施工等)，做好实施过程的全面监控。 六、根据与分公司签订的承包合同，结合项目实际，组织各部门签订责任制合同，严格履行合同。 七、科学的组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，深入现场，及时解决施工中出现的问题。 八、组织人员办理工程的内外结算，建立项目核算制度，定期召开工程项目经济合同分析会。 九、加强各类经济技术资料的收集、整理与管理，办理各种验证，及时组织收取工程进度款，积极向有关单位办理经济索赔，争取应得的利益。 十、每月按要求对分管部门员工进行绩效考评，并跟踪验证。 十一、完成领导和上级部门交办的其它工作。
一、宣传党的路线、方针、政策；保证监督企业党组织的决议落实，支持行政领导行使经营生产和资源配置调度指挥权，保证监督本项目经济运营、成本控制和各项工作的全面完成。 二、加强对党员的管理，坚持党员发展“十六字”方针，严格党的组织生活，监督党员切实履行义务，保障党员的权利不受侵犯，充分发挥党员在施工生产和经营开拓及管理工作中的先锋模范作用。 三、按照《准则》，对党员特别是党员干部实行有效监督。发扬党内民主，积极开展批评与自我批评，同违法违纪行为做不懈的斗争。 四、围绕深化企业改革，转化经营机制和本项目生产经营等各项工作深入基层，联系群众，做细致的思想政治工作。 五、同行政负责人密切配合，团结合作，积极支持、协助行政负责人正确行使职权和关心、改善职工的物质文化生活。 六、加强对工会、团支部的思想政治领导，充分发挥他们的作用，支持群众组织独立负责的开展工作。 七、积极加强党建工作，认真开展党支部达标活动，充分调动党员的积极性，发挥党支部的战斗堡垒作用。 八、认真听取党内外职工的意见和建议，了解并掌握他们的思想、工作和学习情况。关心职工疾苦，接受职工监督，发现问题及时解决，不断改进工作。 九、每月按要求对分管部门员工进行绩效考评，并跟踪验证。 十、完成上级组织交办的其它工作。
科研项目管理制度 (1)
科研项目管理制度 根据国家和省有关科研项目的规定和要求，为规范公司研究开发项目的行为，发挥和调动研究开发人员的积极性，提高项目的质量，预期完成项目任务，从公司实际出发，制定本制度。 一、立项评估制度 1、对申报并列为省和国家的研究开发项目，需经公司技术中心，在其主任主持下，对所申报的项目进行评估、论证后方可上报立项。 2、对于横向校企间的合作和外单位委托公司的科研项目，经技术中心产学研合作组认真研究、论证后，由该组组长签批后，报公司技术中心备案。 3、对于国际间合作的科研项目，应按照国家有关国际合作的规定和要求，在认真考察合作国的情况后，以书面形式报技术中心，由技术中心主任组织有关方面人员，进行论证后认为可行，方能立项。 4、项目立项程序 （1）所立项目需经新药研发组，经国家产业和产品发展方向及要求，在广泛征求和听取相关部门意见的基础上，从公司研究开发的能力实际出发，确定科研项目。 （2）新药研发组要以文字的形式向技术中心提出立项开题
报告。 （3）技术中心在接到报告后，在10个工作日内，组织有关方面的专家，对报告的项目立项的必要性（意义）、技术路线的可行性、成果推广的实效性、公司人力资金的承载性提出评审意见。 （4）对申报省和国家的科研开发项目，要认真填写项目的各种表格、项目的申请报告、项目的可行性论证报告及重要的附件后，盖有公司公章，并且法人签字后方可上报。 （5）在项目立项和进行过程中，出现的非公司人为的因素，要按照省和国家有关规定执行。 二、项目负责人制度 1、公司技术中心对研究开发项目实行项目负责人制度。各课题组成员，可以在经公司同意后交叉跨科室研究开发项目，采取双向选择和自由结合方式进行。技术中心要与项目负责人签定项目责任状。 2、项目负责人对项目负有全责，具有管理权，全面负责项目的进度、经费的使用、人员的调配和设备仪器的管理。 3、项目一经确定，项目负责人无权变更其内容、成员、进度、计划及经费的额度和使用。如有特殊情况，需上报公司技术中心审批。 4、研究开发中所形成的所有资料必须妥善保管，不得缺失，不得归为已有。未经公司技术中心批准，不得随意摘抄、发表及 2