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哈佛商业评论之1-案例故事

哈佛商业评论之1-案例故事
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案例故事

学校经常有各种各样的活动。一天中午吃午饭的时候,HELLEN就问我有没有兴趣参加哈佛商业评论大赛。我说就怕没时间。她简单介绍了一下这个比赛,说他们已经有三个人,再加一个就可以组成一个小组,希望我参加。我问:是中文的还是英文的。她说,提供中文材料。我说,好不容易有个中文的比赛,我就参加一把吧。免得什么活动都没参加离开学校也遗憾。

另外两个成员我都认识,一个是阿玉,一个是阿诚。阿诚在外企工作,英语口语非常棒。上次和他一起组了一个队给新生“入学面试”培训,他一上台一口气说了15分钟,把学员们都说“傻”了。阿玉是个交际很广的人,比较“出名”——认识他的人远远比他认识的人多。他是我们这个小组的组长。HELLEN的组织能力超强负责联络。很快,她就把资料收集起来,发给我们。

一共有两个案例,都很长。一个和生产管理相关,我们在这个方面都没有实际经验,另外一个就是销售案例《如何发展高档品牌》,好歹可以试一下。

全文如下:

兰梓绅号称健身俱乐部行业的蒂凡尼。现在,它的老板想要扩张了。

如何发展高档品牌?

雷吉娜·法西奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca)

雷吉娜·法西奥·马鲁卡,《哈佛商业评论》高级编辑。

这是个伟大的创意,在同行业中是前所未有的。它是一系列遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部,目标客户包括忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族,以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。

这个创意真的实现了。15年前,兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业,从那时起,它的销售额每年都会翻一番。第一处店址占地25,000平方英尺,共有14位全职员工和为数众多的销售人员,会员人数最多时几乎达到2,300名。在运营的最初两年里,兰梓绅在其他主要城市开设了一些同样大受欢迎的场馆,这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京。在5年内,它还入驻五星级酒店普林滩,为住客提供服务。这一切不仅仅是巧妙营销的功劳。兰梓绅最初做宣传时,采取的是有针对性的直邮广告方式,并邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人,这些努力的确收到了不小的成效。而且,它还定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告。不过,良好的口碑也给公司帮了大忙。兰梓绅是家高品位公司,为精选的客户群提供顶级的优质服务,这样,它的名声就在乘着飞机满世界跑的富豪和商务旅行者之间迅速地传播开来。它在早期就已赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”这一美誉。而且它的大名在全世界范围内广为人知,被认为是极品中的极品。

然而,尽管兰梓绅大获成功,它的老板兼总裁戈登·约翰斯顿心里却并不踏实。公司的利润率正在萎缩。在过去1年里,销售增长停滞不前,而运营支出却持续上升。戈登必须为知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳。同其他大多数俱乐部相比,他的员工-会员比率过高。而且,他还特意建造了高成本的场馆:他让自己的建筑师到兰梓绅所在的每座城市去调查那些顶级健身俱乐部,然后在现有最高标准的基础上,将自己的店面空间设计扩大30%。谁都知道,在黄金地段维持如此豪华的场馆,花的钱肯定不会少。

此外,兰梓绅的优越地位似乎突然间变得岌岌可危了。跟踪市场份额不太容易,但戈登的感觉是,虽然兰梓绅已经止步不前,但进军高端健身俱乐部和水疗领域的公司数量正在迅速增加。最后,兰梓绅的会员结构也趋于老龄化。目前,他们的平均年龄是46岁,而10年前是41岁。

戈登曾在加利福尼亚的一家高档高尔夫球俱乐部莫伊拉·彭特担任高管,现在,他正呆在兰梓绅芝加哥场馆他那间宽敞而现代的办公室中。坐在办公桌旁,可以透过一屏单面镜看到器械室。他靠在椅背上,观察着自己公司的营业状况。诺德士(Nautilus)多功能健身器那边很忙,但还不算太拥挤,8台台阶机中有7台正在使用。现在已经是星期四晚上8点钟了,从这一点来看,生意还算不错。戈登想到了竞争对手,并告诉自己要冷静。从技术上说,兰梓绅是没有竞争对手的:它是本行业中唯一的一家精英级公司。他深深吸了一口气,拿起一份《华尔街日报》(Wall Street Journal),但几乎就在这一刻,他感到自己的血压又升高了。就在第9页,菲沃斯连锁健身俱乐部刊登了一幅整版的广告。总部设在曼哈顿的菲沃斯是最近获得成功的新创企业之一,它刚刚展开的宣传活动明显是在向兰梓绅发动攻势。

“没错,你能负担得起,但你为什么要为自己并不使用的东西掏钱呢?” 就是菲沃斯的广告语,其矛头直指兰梓绅包含全套项目的一价制会员计划。兰梓绅向每位会员收取600美元的入会费,然后每年加收2,300美元的年费。食品和饮料的费用另算——其价位同纽约市比较好的休闲餐馆差不多。菲沃斯的入会费是800美元,但在此之后,每年的会费取决于各位会员在种类繁多的服务套餐中选择的是哪一种。例如,1,000美元的年费包括了健身设施的无限制使用,员工服务费按小时收取。1,500美元的年费包括使用设施以及接受教练人员和按摩医师服务的权利。菲沃斯不聘用内部厨师,但它会请当地有名的配餐公司提供一份简单的正餐食谱,实行即买即付制度,价格大约比兰梓绅低20%。而且,虽然它并不像兰梓绅那样占据了最耀眼的黄金地段,但它设法将场馆开在了12家美国兰梓绅俱乐部的附近,相隔只有几步远。菲沃斯还同场馆遍及整个亚太地区的日本心与身水疗馆和英国的真我思俱乐部建立了联盟,互相承认会员资格。戈登无法缓解自己的紧张情绪,在脑子里又把目前的形势整理了一下。除了菲沃斯之外,令他不安的还有客来豪。这是一家顶级的连锁酒店,最近也开办了自己的健身俱乐部。不错,客来豪和普林滩并不属于同一个联盟,但它有一项显著的优势:普林滩在全世界只有35处店址,而客来豪则拥有250多处。每当普林滩的老客户们来到一座没有普林滩酒店的城市时,大多数人都会选择去客来豪。

戈登离开办公室,到走廊另一端去拿一杯水。他的心里还装着另外一件事。总部设在洛杉矶的中等价位酒店集团安适得曾同他接洽过,提议在世界各地的店址内经营兰梓绅俱乐部。扩张的前景令人兴奋,而且安适得也是一家备受尊敬

的国际连锁酒店。但它离普林滩或客来豪这样的顶级酒店还是有一定的距离。同安适得合作就意味着,兰梓绅要扩大的不仅仅是覆盖范围,还有自己的目标市场。这条路能行得通吗?普林滩的管理层对这一联盟又将作何反应?

戈登回到了他那间舒适的办公室,坐在电脑前,开始将自己的想法打出来。他将把这些想法传真给公司的销售和营销总监斯科特·康纳,听听他的意见。

星期五晚上,将近10点半。兰梓绅的旗舰场馆已经到了晚间关门的时间,但斯科特·康纳还在与戈登通电话,试图弄明白戈登那天一大早传真给他的关于扩张和定价的新计划是怎么回事。这通电话已经打了近两个小时,可他现在却比开始时更加困惑不安了。

“我们的全部价值观是以这样一种理念为基础的,那就是我们提供独一无二的高档产品和服务,”斯考特说。这时,他向正在敲门的公司首席销售员金·科尔点了点头,招手示意她坐下。“我们的销售人员接受过培训,将这家健身俱乐部定位成顶级产品:一种价格涵盖一切项目。我们提供的服务和销售的产品都不能降低标准。我们在向潜在的会员做介绍时,都会委婉地暗示其他类型的俱乐部和水疗馆都不够档次——有时我们甚至会照直说。你这是在破坏核心战略,要是我们按你的方式来做,就等于是自取灭亡。”

斯科特沉默了片刻,然后又接着说道:“不行,我坚决反对这样做。你不能牺牲我们的声望,那样我们就和其他公司没什么区别了。我不会……呃,我们必须得……我只说一件事,行吗?”他再一次陷入了沉默。金翻了翻白眼。

“好吧,我们星期二下午3点钟在芝加哥见。就这样。”他挂上电话,冲着金挤出一丝微笑。“喏,你都看到了,不拼命争取一下就放弃他这个新主意,戈登是不会甘心的。”

金知道戈登的计划。斯科特那天早晨已经给她看过最初的备忘录,她对此事也表示怀疑,但同时她又很现实。“如果他主意已定,你做什么都没有用。”她耸耸肩,说道,“公司是他的,而且说不定他是对的。你现在只是从销售的角度来考虑这件事,而戈登想的是整个公司。”

“但他这种方法是行不通的。”斯科特站起来,从衣架上抓起自己的外套。“我们去找弗兰克,然后一起出去。”

弗兰克·卡萨尔是公司的运营和场馆总监,此时,他正在自己的办公室里做国内预算。“时间快到了。”当斯科特和金出现在门口时,他说。然后他关掉电脑,抓起自己的外套。

弗兰克、斯科特和金每周五晚上下班后照例要聚一次。他们会一起呆上很长时间,所以周五晚上不会参加家人或朋友之间的任何常规社交活动。三个人通常到市中心的一家小餐馆兼酒吧,去吃他们那顿让血脂升高的土豆烧肉,让自己彻底放松一下。他们订下一条规则:餐桌上说的话绝不外传。通常,聚餐充满了乐趣;三个人拿一周内发生的事尽情地取乐、开怀大笑。但今晚的情况却有些不同。

首先,斯科特和金让弗兰克了解了备忘录的内容;然后斯科特把他和戈登之间的对话又重复了一遍。

弗兰克一边吃,一边静静地听着。但当斯科特第三次说到“我告诉你,戈登已经疯了”的时候,弗兰克直言不讳地说出了自己的想法。

“我实在不愿意打破你的幻想,斯科特,不过戈登的主意真的非常棒。我的意思是,我们目前也许是最顶级的,但我们的收费的确比其他任何公司都高,而且我们的目标市场也太窄了。我尽我所能来管理成本,但如果我们不扩张,就真的要捉襟见肘了。预算一直在增加,只有提高收入,我才能维持高质量的场馆。经常光顾兰梓绅俱乐部的只有那么一小群人。戈登是个企业家,我同意他的观点,现在该是想办法扩张的时候了,至少也要拓宽我们的缝隙市场。”

弗兰克喝了一口啤酒,趁斯科特还没来得及插话,马上又继续说道:“你说戈登打算取消年费,然后一次性收取高额入会费,另外各种不同的服务都有团体优惠价和套餐定价。他是算过账的;在他看来,这个计划是可靠的。这又有什么不好?不管怎么说,至少有1/3的会员不会使用俱乐部的全套项目。谁会不考虑自己的收入,情愿为从未享受过的按摩服务掏腰包?而且,在安适得酒店使用兰梓绅的名字又有什么不对?这就是扩张。你知道,我们在顶端已经没有扩张的空间了:为什么不能降低一档呢?”

“蒂凡尼会在百货公司的精品店里卖廉价珠宝吗?”金插嘴说,“你难道不明白吗?我们会失去营销优势。”

“如果做得恰当,就不会。”弗兰克反驳道。他转向斯科特,说:“你什么时候和戈登碰面讨论这件事?我觉得你应该把你的想法告诉他,但不要太死心眼。”

星期一早晨7点半。戈登将斯科特长达5页的备忘录读了3 遍,然后起身到俱乐部的茶水间里又拿了一杯橙汁。他认为斯科特的担忧不无道理,但他知道,自己做决定用不着征得斯科特的同意。他还知道,他不必立刻就做出决定。自打星期四以后,他已经冷静下来了。实际上,如果他现在将行动推迟的话,还有另一个点子可以研究一下:在一些公司总部中开设兰梓绅的附属水疗馆。的确,机会还有得是呢。

兰梓绅能否在不失其精英氛围的前提下进行扩张?

如何发展高档品牌?

戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是,他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法,将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。

自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来,销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆,以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。

但最近,公司的利润率一直在萎缩。会员结构的老龄化可能会给将来的扩张带来麻烦。而且,新的高端竞争对手正在向兰梓绅的定价政策发起挑战:它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务,而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。

兰梓绅还在另一个层面上遭遇了竞争对手。在过去10年里,它通过在声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务。现在,普林滩的主要竞争对手客

来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了。客来豪在全世界有250处店址,而普林滩却只有35处。

戈登能做些什么?他正在考虑中价位连锁酒店安适得的提议,而他的员工们对此却感到惊慌。他们认为,降低俱乐部的档次,兰梓绅的声望就会受到威胁。戈登必须得紧追快跑才能保住公司的地位吗?他是否应该更改兰梓绅的定价政策?营销、定价和品牌打造领域的6位专家将为戈登提供建议,告诉他如何改变兰梓绅。

哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

著名国学专家段俊平:哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者:著名国学专家 标签:企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择,无论是家庭、事业还是个人情感问题,我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已,也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长,人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难,我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此,一个看似普通的抉择命题,可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一,这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例,被载入有关道德的多本案例书及教育片中,更为甚者,它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视,是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考,无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择,我们清晰的发现,这些选择都与一个命题有关,这就是:组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观,必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲,价值观就是

价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成,就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断,同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初,都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断,这就叫价值观。价值观就像前进中的路标,没有它,每个人便失去了生活和工作的方向,失去了评判对与错的标准,社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言,有无可能形成统一的价值观,如何形成统一的价值观,统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合,这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思,也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队,虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村,但是每个人都遇到了环境及身体的困境,随着苦行僧的出现,由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧,将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方,并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由,把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开,选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水,但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最

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哈佛商业评论读后感

哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛,但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中,管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标,必须不断地做出各种决策。可以说,管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁,但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验,循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言,有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策,是有效决策者的标志。《平等互换:一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著,为了填补理性取舍方法的空白,而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易,而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择,它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素,可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节,决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断:有关组织目标和政策方面的概括的基本选择,以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应

性。另外,也可以推迟决策、滞后决策,或分部分决策,或战略储备,时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题:管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的,用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化,侧重理解决策的障碍,包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病,即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中,作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中,通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出,有时候错误不在于决策的过程,而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉,预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误,适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转,提出理性决策固然重要,但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈,研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析,而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”,并介绍了顶尖科学家的研究,研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策,而且可能实际上是基本的。作者认为,直觉就是一种洞察模式的能力,而自我反省可以增强这种能力。

哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论

HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢,但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟,他都盡力扮演好自己的角色,而且他喜歡小孩,對生兒育女有所期待。對他而言,繼承母親遺志的最好方式,就是未來讓自己的子女,也就是母親的孫兒,能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是:十年後若成家了,我會是個什麼樣的人?我要怎麼教孩子連結價值觀與工作?艾倫只要能把價值觀與工作結合,眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇:金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作,在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特,不僅能掌握權力,一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票;如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民,在個人價值觀項目上也會得高分;此外, 若考慮未來的家庭與生活品質,在蘇黎士養兒育女是一大誘因,那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人,他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇,因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後,搭飛機奔波世界各地,一年見到子女的時間總共只有兩個星期,那麼,大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作,實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸,讓基金投資在對社會有益的計畫,建立以慈善事業為優先考量的典範,並盡量安排時間陪伴子女,外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後,艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面,權衡不同抉擇的利弊與風險。例如,搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女,對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時,不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺,應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾?他會不會因為赴蘇黎士任職,遠離公司權力中心,在重要的人事升遷中坐失良機?要解答這些問題,艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外,貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念? 對卡爾的避險基金,艾倫應該觀察基金董事會的成員,問問自己是否和他們志同道合?基金有哪些長期計畫?對於詩織里的社會企業,同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後,艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇,都應該牢記:達到最後目標的途徑有很多,關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司(Credo Mobile,原 名Wireless Assets)董事長兼 執行長,也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務,從 1985年迄今,捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。

26海底捞服务营销案例分析

长春职业技术学院 学习情境教学设计(26 ) 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法,讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析,学生能够理解企业服务营销的具体内容,了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一:提问(5 分钟) 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二:讲授新课( 83 分钟) 能力目标:运用服务营销策划的基本知识,分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识:服务营销的内容,服务营销策略。 案例:海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里,“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ,以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年,黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例,一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量?它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐?为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀?黄铁鹰认为,“海底捞”你学 不会,行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”?本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴,希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程: 从停车场开始,我就进入了“海底捞”的气场,佩戴规范的保安敬礼致意,态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐,带着纯朴而热情的笑容,将我送往电梯; 等位不要紧,在等待区,热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃,还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供),周围在排队的人们,有的在享受棋牌,有的“上网冲浪” ,还有的享受店家提供的免费擦鞋服务,等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的; 点菜时,服务员是热情得不得了,除了详细介绍特色菜,还主动提醒我,各式食材都可以点半 份,这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴,菜就点多了,服务员马上就温柔地提醒我说:“菜量已经够了,再多会浪费”; 吃饭的过程中,这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾,此外,还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水,为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹,还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布;在洗 手间,有两名服务员“伺候”客人洗手,这边为你递上热毛巾,那边护手霜已经为你准备好; 最让人舒服

哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例

中粮集团有限公司 作者: 发表于:2010-10-11 业简介: 中粮集团成立于1949年,是中国最大的粮油加工和食品生产企业,是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一,《财富》杂志2010年世界500强第312位,连续17年入选世界500强企业。 历史上,中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后,中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。2005年宁高宁就任中粮集团董事长,中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标,对业务进行了大规模的战略调整,完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。2009年,中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式,目的是以消费者和客户需求为导向,涵盖从田间到餐桌,即从农产品原料到终端消费品,包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节,通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制,形成整体竞争力,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,实现企业的可持续发展。 中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务,建立行业领导地位,使客户、股东、员工价值最大化”,战略定位是“全产业链粮油食品企业”。 中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域,拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司,拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。 中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。 中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。 1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题? 2005年以前,虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础,但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。这不仅表现在业务的构成上,更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。贸易型企业的特点是机会导向,对业务的战略思考不足,没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。 2005年宁高宁从华润空降到中粮后,开始推动中粮集团进行战略转型,进一步明晰企业发展战略,构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式,目的是使中粮真正成为一家市场化的公司,能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道,真正成为一家百年企业。对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说,战略转型是一项系统工程,牵一发而动全身,任何单一方面的调整都很难奏效;不仅如此,战略转型即意味着变革,有变革就一定会引发员工的抵触情绪,如果处理得不好,转型就无法顺利进行。

2008哈弗商业评论案例大赛案例一

2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛(预赛)案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗? [deck] 销售经理希望降低价格,广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时,“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca) [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡,《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候,差不多晚上11点了。这一天里,她马不停蹄地开一个又一个的会,现在已经精疲力尽了。此刻,她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是,在打道回府之前,她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大,内设18条通道,销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市,店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼,她快步走向美容保健品分区,然后停下脚步,审视货架顶层上摆放的“发之宝(La Shampoo)”洗发水。货架不远处,还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市,瞄准那些年龄在15~30岁之间的女性消费者,它给人的感觉是时髦、有品位,甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久,“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌,而且,14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来,“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动,但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝:法兰西浪漫情怀”也是自始至终,从未改变。1989年,“发之宝”开始慢慢走下坡路,但是公司一直到两年前(1992年)才真正开始关注这个问题,也就是在这个时候,卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始,卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境,但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法,并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工,他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字,对产品包装做做微调可以,要做大的改动,没门。就这样,新包装出炉了:略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是,新包装推出8个月后,销售并无起色,各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里,卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移,视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额,但大都缺乏稳定一致的制胜策略,至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗,走高价路线,赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价!”的口号来招徕生意,薄利多销。“发之宝”向来走高端路线,价格比竞争对手略高,产品的营销策略多年以来也始终如一,当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过,眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天,卡罗琳已累得眼皮直打架,她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区,朝出口走去,一边走一边陷入沉思。 第二天上午,卡罗琳早早地来到办公室,为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟,她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一

哈佛商业评论(变法难乎)

变法难乎?易乎? -------“机械师的叛乱“案例浅析 俞江谢云庆吴冬许刚 一、案例背景: 特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途,遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。在和公司核心领导层成员商量对策时,麦克不仅没有得到一致的有力的支持,反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。 麦克·特雷尔该如何面对这个局面? 二、问题界定和分析 1.第一个决策问题:坚持变革还是妥协? 麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划,保留部分的螺丝车床呢? 1.1环境分析 战略取决于公司面临的环境。下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。

廉颇老矣,尚能饭否?-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品,主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争,公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗?显然,麦克和马克的答案是不能。 1.2两种解决方案的比较 麦克和马可给出了下面的战略方案。 即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床,并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织),生产方式(柔性生产,二十四小时三班制),成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产,从而重新定义公司的核心竞争力,通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。 从案例所描述的情况看来,这是一种适合目前环境的全新竞争模式,具有很强的可实现性,并且重要的是财务上有着很好的保障。 反对者没有提出完全的解决方案,事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动,保留部分的螺丝车床。理由是: ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品,老的螺丝车床还可以使用,能够用来制造大批量产品。

哈佛商业案例:理光(中国)投资有限公司

理光(中国)投资有限公司 作者: 发表于:2010-10-11 企业简介: 理光(中国)投资有限公司,经营产品包含复印机、印刷机、打印机、传真机及耗材,服务包括产品文件处理,以及为客户提高工作效率、节约作业成本。 作为全球领先的文档解决方案供应商,理光在引领行业步入高效彩色化办公的同时,更把精力集中在客户TCO(总体拥有成本)解决方案推进上,帮助客户降低办公成本,改善管理,提高效率。同时,依赖全球领先的环境经营理念和专业知识,理光积极协助客户开展TGOS(全面绿色办公解决方案),创造经济价值并保护环境。 1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题? 理光集团很早就意识到环境问题将是人类面临的一个重大挑战。早在上世纪七十年代中期开始,理光就把绿色环保当作自己的首要任务。到1992年,理光形成了独具特色的“环境经营”战略和实践,以确保业务发展与环境保护的和谐统一。 2009年,理光中国与全球同步,推出了TGOS环保办公室完全解决方案。通过这一解决方案,理光将自身的“环境经营”理念与客户分享,从而更加深入广泛地推动经济效益与环境效益的双赢,实践理光的企业社会责任。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。 为了实现可持续发展之路,早在20世纪70年代,理光集团就成立了环境推进实验室,负责设计易分解、可再利用的产品,并推进产品的回收和再生。20世纪90年代初,理光又提出了环境经营战略,即在不使用有害物质的基础上研发新技术,在降低成本的同时提高企业竞争力,提高销售额和利润。根据这一环境经营战略,环境和利润完全可以相互促进。在分析了企业价值链的相互关系之后,理光在价值链的各个环节积极地开展了环保实践,并通过环境保护找到了企业利润的新方向。 绿色创新理光的产品——复印机,在使用过程中会产生不少的二氧化碳、粉尘和电磁等污染。理光为了减少产品的环境负荷,从设计创新源头入手,把环境保护作为公司研发的指导方针之一。公司对所有的创新或设计都有一项绿色审核,这是一个硬性评估标准,包含取得ISO14001环境管理体系认证、所提供部品中不含有规定的禁止物质、在部品的制造过程中不产生臭氧、在制造过程中不使用含有盐素系的洗净剂,等等。如果设计的产品达不到这个绿色标准,就无法获得投资进入大批量生产。在这个标准的引导下,理光推出了不少节能环保型优质产品。例如,理光发现,复印机从节能模式到工作模式的恢复时间越长,客户

哈佛商业评论之1-案例故事

案例故事 学校经常有各种各样的活动。一天中午吃午饭的时候,HELLEN就问我有没有兴趣参加哈佛商业评论大赛。我说就怕没时间。她简单介绍了一下这个比赛,说他们已经有三个人,再加一个就可以组成一个小组,希望我参加。我问:是中文的还是英文的。她说,提供中文材料。我说,好不容易有个中文的比赛,我就参加一把吧。免得什么活动都没参加离开学校也遗憾。 另外两个成员我都认识,一个是阿玉,一个是阿诚。阿诚在外企工作,英语口语非常棒。上次和他一起组了一个队给新生“入学面试”培训,他一上台一口气说了15分钟,把学员们都说“傻”了。阿玉是个交际很广的人,比较“出名”——认识他的人远远比他认识的人多。他是我们这个小组的组长。HELLEN的组织能力超强负责联络。很快,她就把资料收集起来,发给我们。 一共有两个案例,都很长。一个和生产管理相关,我们在这个方面都没有实际经验,另外一个就是销售案例《如何发展高档品牌》,好歹可以试一下。 全文如下: 兰梓绅号称健身俱乐部行业的蒂凡尼。现在,它的老板想要扩张了。 如何发展高档品牌? 雷吉娜·法西奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca) 雷吉娜·法西奥·马鲁卡,《哈佛商业评论》高级编辑。 这是个伟大的创意,在同行业中是前所未有的。它是一系列遍布全球各主要城市的超高档健身俱乐部,目标客户包括忙得顾不上吃饭的企业高管、经常出差的人、单身贵族,以及那些就是喜欢获得额外的关注和照顾、并且买得起顶级产品和服务的人。 这个创意真的实现了。15年前,兰梓绅的旗舰俱乐部在纽约市一处最显赫的地段开张营业,从那时起,它的销售额每年都会翻一番。第一处店址占地25,000平方英尺,共有14位全职员工和为数众多的销售人员,会员人数最多时几乎达到2,300名。在运营的最初两年里,兰梓绅在其他主要城市开设了一些同样大受欢迎的场馆,这些城市包括芝加哥、华盛顿、洛杉矶、伦敦、巴黎、米兰、新加坡、香港和东京。在5年内,它还入驻五星级酒店普林滩,为住客提供服务。这一切不仅仅是巧妙营销的功劳。兰梓绅最初做宣传时,采取的是有针对性的直邮广告方式,并邀请4届温布尔登(Wimbledon)网球公开赛冠军茱莉亚·索诺玛做代言人,这些努力的确收到了不小的成效。而且,它还定期在《纽约时报》(New York Times)、Town and Country以及《伦敦泰晤士报》(London Times)等出版物上做广告。不过,良好的口碑也给公司帮了大忙。兰梓绅是家高品位公司,为精选的客户群提供顶级的优质服务,这样,它的名声就在乘着飞机满世界跑的富豪和商务旅行者之间迅速地传播开来。它在早期就已赢得了“健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)”这一美誉。而且它的大名在全世界范围内广为人知,被认为是极品中的极品。

案例分析学习与写作心得

案例分析学习与写作心得 案例分析学习法的起源 MBA教育起源于美国。一般认为,美国最早的管理学院是1881年在美国宾夕法尼亚州大学设立的The Wharton School of finance and Economics,而工商管理硕士培训计划(MBA Program)确诞生于哈佛大学。 20世纪80年代中期,《哈佛商业评论》明确指出:“管理学院不能令人满意的管理教育,应对美国国际竞争力下降负有一定责任”。该评论对美国MBA 教育状况的批评引起了全美各管理学院院长们的深刻反思。由《哈佛商业评论》对美国管理教育的抨击而引发的对管理学教育模式的探索逐步推动了80年代的管理教育的创新。这些创新包括国际化、课程的整合、加强对学生领导才能和团队意识的培养、管理技能的训练、丰富学生的科学技术知识、对企业和企业家伦理的重视、网络大学与远程教学的实践等等。 世界最著名的商学院哈佛商学院首创了案例分析的教学方法,欧洲的商学院也多采用案例研究的方法,但是更加鼓励学生在团队基础上的项目合作。案例分析教学法就是利用对真实世界的实例分析代替对学术理论的过分依赖。这一方法至今仍是MBA课程的基础,因此哈佛商学院MBA教育被看作是世界MBA教育的真正开始。 案例分析方法在MBA学习中的价值与作用 案例分析方法在MBA的学习中,不仅在北美已实施了多年,而且在欧洲也早已受到广泛的欢迎,但其重要性目前在中国还没有被充分认识到。 案例教学的特点就是可从一篇案例中引申出许多问题来,然后引导学生进入深入地讨论,使学生各抒己见,让他们扮演不同的角色,让学员身临其境,设身处地去当一个总经理,有时甚至有意让小组之间展开激烈的争论。这样学下来的效果很好,使学生增加了对经营管理企业的感性认识和兴趣,提高了他们日后成为管理者的才能。

麦肯锡公司招聘案例分析

麦肯锡公司招聘案例分析 麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工,所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工,然而,在众多的选拔标准中,分析能力被摆在了第一位。 公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的,公司所选择的问题考察的是整体的分析能力,根据案例查找到了该形式:麦肯锡的面试有2-3轮,主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业,案例分析要求你有很强的逻辑分析能力,能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情,最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力,并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会 有好处,另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站,也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外,找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。 面试中,忌不假思索就jump to answer,因为以麦肯锡案例的难度,很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题,不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后,也许可以从多个角度给出问题的答案,你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的,就得由运气来解决了。 日本人说的尖子员工并不是最好的,70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展,而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现,东方依然以人为本,而西方注重的是公司利益。我认为,70分的观念是比较好的,因为这个比较客观和实际,在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的,但是同样的成本也是巨大的,流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一,人才也有成长期,在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。 我出一道题目:如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员?分析:先要了解上海地区地方近几年的出生率,在调查近几年的怀孕妇女数目,了解分布的情况,得出适用的数据,再调查可能购买保险的比率,从而得到招聘的人数。 麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是1、外部招聘;2、招聘程序类似。不同点:SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。 06行政管理2班胡逸群 060140842

李宁:一切皆有可能(哈佛,清华经管MBA教学案例中文翻译)

李宁体育用品有限公司——一切皆有可能 2006年1月,中国领先的体育用品公司——北京李宁体育用品有限公司首席执行官张志勇先生回想起他曾经用来描述公司近期收入状况的一个词“优秀业绩”1。大致浏览一下李宁公司的财务报表(附表1),不难发现李宁公司的确取得了与其成为中国体育用品第一品牌的初始目标相一致的出色业绩。张志勇将这一业绩归功于李宁公司的诸多优势,包括品牌美誉度、独特的价值定位(质优价廉)、广泛而有效的分销系统以及颇具活力的企业文化。同时张志勇还在公司业绩前面加上了一个限定词“优秀”,意在表明,在中国体育用品市场异常迅猛增长(主要推动力量包括中国消费者的收入不断提高,以及2008年北京奥运会前夕消费者对体育活动的兴趣日渐浓厚)的背景下,公司(在遵循“一切皆有可能”这一座右铭时)应当表现得更加出色。 与国内其他品牌相比,李宁公司33%的销售增幅已属强劲,但与世界体育用品巨头耐克、阿迪达斯不可思议的销售增幅相比(分别为56%和46%)就显得苍白无力。在运动鞋系列中,这一差距更大(见附表2)。 张志勇预测,只要李宁品牌具有接近耐克、阿迪达斯品牌的实力和“活力”内涵,那么公司很快就能在体育用品市场上取得领导地位。营销副经理伍贤勇先生也持有同样观点,所以李宁公司一直在开展营销活动,目的是在2008年奥运会举办之际,在消费者心目中确立李宁品牌的独特地位。目前张志勇关心的主要问题是整合李宁公司的所有决策,从而确保在把握新的商机的过程中,充分发挥公司的核心竞争优势。比如,他认为,改进产品可能会让公司现有的目标群体和分销网络感觉到“物超所值”。 公司背景 体操王子 李宁公司得名于该公司创始人和董事会主席——44岁的著名前体操运动员李宁。在长达19年的运动生涯中,李宁共获得106块金牌,曾经两度夺得世界杯体操冠军。在1982年第6届世界杯体操赛中,李宁一人独得全部7枚金牌中的6枚,创造了体操历史上的神话, 1 2005年年度报告,第18页 本案例由哈佛商学院Luc Wathieu教授与清华大学经济管理学院王高教授完成。在此,对哈佛商学院亚太研究中心的研究助理Medha Samant的支持与Michael Chen主任的积极参与表示感谢。本案例仅用于课堂讨论,而不作为正式文件、基本数据来源以及管理活动是否有效的证明。 本案例中文翻译由清华大学经济管理学院组织完成。

哈佛商业案例分析资料

哈佛商业案例分析资料 优衣库(UNIQLO) UNIQLO 是日本著名的休闲品牌,是排名全球服饰零售 业前列的日本迅销 (FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念,也为世人所熟知。“衣服是配角,穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念,即使看似简单的基本款,只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。 UNIQLO 的全名是 UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE,它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺,采用超市型的自助购物方式,以合理可信的价格提供顾客希望的商品。公司名称是 FAST RETAILING,这其中包含了很多特别的含义。FAST[迅速] + RETAILING[零售]体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神,也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系,从而实现店铺运作低成本化。 UNIQLO 品牌的迅销公司建立于 1963 年,当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业,1972 年 8 月进入迅销公司,1984 年 9 月就任公司董事长兼总经理。1982 年,已是公司专务董事的柳井正在美国考察时,受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发,回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装,并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式,通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。 1984 年 6 月,首家 UNIQLO 仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期,UNIQLO 的经营

第1次案例分析-2011(1)

案例1:在家得宝公司玩“硬球” *硬球,喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。参见乔治·斯托克(George Stalk,Jr.),罗布·拉舍诺(Rob Lachenauer)。硬球:痛击对手的五种必杀技[J].哈佛商业评论,2004。 家得宝公司CEO纳德利(Robert Nardelli)正在努力领导公司实现激进的转向:回归基础。当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候,纳德利却要让家得宝变得更加集权化。当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时,纳德利却主张军队式的纪律和服从。当许多企业正在强调进步和实验的政策时,纳德利却在奖励严格的执行计划。 纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行,但到了70年代,严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。全球化、员工多元化、快速的技术变革,再加上管理顾问的介入,企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题,例如企业文化和员工授权。 纳德利重拾命令与控制模式,是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性,但是这家公司的发展“实在是太快了,有点脱缰”,南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。 斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》(商务印书馆,2006)中指出,“(软性主题)的确是非常重要的,问题在于它们往往被看成是孤立的活动,就好像光靠这些就已经构成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势,不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。 纳德利的原则很简单。首先,在职能部门实行集权以提高控制和协作水平,例如采购和信息技术,还可以通过大宗采购降低成本。其次,减缓发展速度,让员工有更多的时间适应变革,减轻扩张所带来的资金压力。再次,仔细计量所有的投入和产出,而不是依赖于直觉作决策,而在此之前,公司的创始人正是这样做的。最后,坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来,纳德利已经替换了98%的高级经理。 削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。相对于零售业务,批发业务的销售利润较低,同时专业客户对服务与品质也更挑剔。但是,这一产业目前还处于相对零散的状态,家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。纳德利还扩展了家得宝所提供的服务,这也是一个竞争相对较弱的领域。同时,企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发。同时,“软”主题也并没有置之不理。已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习。只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。 自2002年以来,家得宝的销售已经增长了30%,但股价却下降了20%,顾客满意度也比主要竞争对手Lowe s低。一位前任经理认为,纳德利只是在考核客户服务,而不懂得如何激发员工改进客户服务。“操作程序无懈可击,只是没有了灵魂。”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”,这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。 纳德利很清楚自己的措施在行业中被认为是倒行逆施,但他相信差异化的战略威力。不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得竞争优势。战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。 (注:2007年1月纳德利辞去家得宝公司的职务,改任克莱斯勒公司CEO) 案例讨论题: 1.请从本案例中举出纳德利进行规划、组织、领导和控制的例子。 2.纳德利扮演了哪些管理角色?他运用了哪些管理技能? 3.在你看来,纳德利更重视管理的科学性还是艺术性?他的方法是否存在一些问题?

丹纳赫哈佛案例中文版

1.Danaher公司的首席执行官Larry Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司,并在2001年被任命为CEO,那年他38岁。他接管的公司,自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年,公司的表现依然持续向好。 Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多,兼并了50多家企业并不断壮大。 2.Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中,Danaher公司可以获得10亿或更多的收入,并且在市场中排名第一或第二。”在2010年,Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台,贡献了80%的收入。此外,这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上,Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3.通过一系列的并购收购,Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4.对于Danaher公司,战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统,或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂,它指导着计划、部署和执行。”Danaher 公司在并购过程中成功执行DBS,促使它快速成长。事实上,Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩,扩大了并购公司的营业利润。 5.但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一,现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展;第二,Danaher公司在高科技行业,科学技术行业并购时使用DBS模型,可能会遇到哪些新的挑战?第三,有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。 公司历史 起源 Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的两个,在1980年,他们成立了初期的投资引擎,即证券集团控股(Equity Group Holdings),目的是并购具有以下特征的业务:(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入;(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。在1981年,他们并购了硕士盾公司(Master Shield),接着,他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司。 一家名为DMG的房地产投资信托基金(REIT)公司引起了多个投资集团的注意。DMG自1975年就没有公告它的利润,但是有超过1.3亿美元的税损结转。在1983年,Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权,并于次年出售该公司的房地控股。然后,他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT,通过税收抵免保护制造业的收入。他们还把公司的名字改为Danaher公司。 从那时起,两兄弟把最新重组的Danaher公司作为并购的工具。利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购。他们对准低调的工业企业,在Danaher公司成立的前两年又并购了12家公司。早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。在这种兼并中,Danaher公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。到1986年,Danaher公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业。14家子公司就在那时候被

哈佛案例:《自创品牌还是为人代工

哈佛案例:《自创品牌还是为人代工?》 汤姆·罗斯真不想去开会,因为冰淇淋弄脏了他的裤子。他刚刚参加了自己的公司——罗斯聚会用品公司(Rose Partyware)——举办的课余社区联谊活动。这样的活动公司每月都要举办一次,一方面可以向当地社区表示友好,另一方面也可以现场测试公司的新产品。就在这次活动过程中,坐在他右边的一个5岁男孩不慎弄脏了他的衣服。这虽然是孩子一时的粗心,但是证实了他的怀疑——公司现在正在开发的一种新冰淇淋碗太浅了。 现在,汤姆手里拿着纸巾,准备听取一个重要的陈述报告。“开始吧,卡西,”汤姆对自己的市场总监说道,“呆会儿裤子会干的。谢天谢地,这是我今天要开的最后一个会议!” 汤姆看得出来,卡西·马丁对自己将要给公司最高管理层作的报告感到非常兴奋。一年前,汤姆亲自把卡西·马丁招聘到公司,让她负责罗斯公司有史以来最大的战略举措:向市场推出聚会用品的品牌产品。事实上,在聚会用品行业罗斯是第一家认真思考品牌问题的公司,毕竟该公司从事这一行业至少有30个年头了。 突发事件 罗斯公司生产品种众多的纸制品,包括纸盘、纸碗、纸杯、纸巾、桌布、小礼品、绉纸飘带等,主要用于生日聚会、节日聚会和其他社交活动。公司是由汤姆的叔叔在20世纪70年代创办的,此前他曾在美国最大的纸制品公司之一工作过。汤姆的叔叔一直亲自为公司掌舵,推动公司不断成长,直到8年前他不幸遇上车祸,突然离开了人世。 汤姆是在那场悲剧发生的前几年进入公司的,但是他从未想过要在公司呆很久。当时,他刚刚从一所文科学院毕业,打算先工作一年,同时考虑读研究生的事。因为辅修过艺术课程,所以汤姆选择到罗斯公司的平面设计部工作。但是随着日历翻到了第二年,他的兴趣逐渐转向公司面临的管理问题。不久,叔叔便安排他到业务部门接受锻炼,希望他能通过销售拜访工作更好地了解父母、新娘和新郎等顾客的需求,同时了解帮助筹办这些庆祝活动的店家的需求。很快,汤姆就在销售部做出了成绩。显然,他正在为承担更大的职责作准备。 当公司的创始人兼董事长突然撒手人寰时,罗斯家族发现他们一而再、再而三地求助于汤姆——在公司就职的惟一家族成员。在大家渐渐从这场悲剧的阴影中走出来后,他们已经达成了共识:公司应该交给汤姆掌管。汤姆很不情愿地同意了。他随后竭力劝说自己的大学室友,当时正在美国西海岸一家大型会计事务所工作的杰里·戴维斯加盟自己的公司,担任首席财务官。公司高层管理班子的其他职位则原封不动。 接管公司后的第一年对汤姆来说是具有挑战性的一年,作为公司的掌门人他要学会如何管理和领导。经过一年的努力,他带领公司重新走上由于叔叔的不幸遇难而中断的发展之路。在随后的5年时间里,汤姆帮助公司每年实现收入和利润的增长。这在聚会用品行业是一项了不起的成就,因为聚会用品是人们最不愿意创业的行业之一。在此期间,数以百计的小企业以极低的价格出售整套聚会产品系列,或者一些特色产品。与此同时,新的竞争对手不断涌现,又不断消失。这些企业都在为得到大众零售商、杂货连锁店、大型地区性商店以及独立零售商的青睐而相互竞争。独立零售商采取的销售方式五花八门,有的是通过店面销售,有的则是通过商品目录、在家经销人员或网站进行销售,它们的规模大不相同,既包括拥有许多连锁店、专门销售聚会用品的大型超市,也包括月销售额仅数千美元的个体商店。罗斯公司拥有一流的印刷能力和良好的贸易关系,是行业中为数不多的大型生产厂家之一,共拥有员工300人,分布于惟一的一家工厂以及全国各地的分销中心。罗斯是公司总部所在的纽约州北部城镇的经济支柱。 良机乍现 在参加德国德鲁巴(Drupa)印刷与纸品展览会期间,汤姆看到了自己脱颖而出的机会。参展的一家公司竭力宣传下一代数码影像技术,这种技术能从印前网络(pre-press network)获取彩色文档,并直接传送到印刷机上印刷,省去了昂贵的胶片制作过程。当时,这种技术仍处于原型开发阶段,但是让人们看到了提高制作速度、缩短印刷周期、降低制作成本的希望。在汤姆看来,它的最大优势还在于能提高印刷产品的质量。

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