2018年超市行业分析报告
2018年超市行业分析
报告
2018年10月
目录
一、他山之石：美国超市行业发展历程回顾 (8)
1、1900-1930s：杂货连锁经营模式初步诞生 (10)
2、1930-1950s：大萧条时期超市业态正式诞生 (11)
3、1950-1980s：经济高速增长，行业快速扩张、业态细分 (12)
4、1990s 后：行业整合驱动集中度提升，超市行业刚性凸显 (14)
二、从沃尔玛和好市多看超市巨头如何穿越周期 (16)
1、沃尔玛：积极顺应市场变化，全球扩张成就超市巨头 (17)
（1）公司发展历经“区域发展-全美扩张-全球扩张”三大阶段 (18)
①初创期（1962-1980）：后起之秀，坚守“农村包围城市+区域密集”战略 (18)
②全国扩张期：依托超市行业红利，巩固竞争优势，成就全美第一大超市企业
（1981-1990） (19)
③全球扩张期：兼并收购与拥抱电商同行，国际化之路扩张全球版图（1991年
至今） (20)
（2）持续扩张实现规模效应，成就全球超市龙头 (23)
（3）规模、供应链、费用管理成就天天低价策略 (24)
（4）合伙人制度提升员工积极性 (27)
2、好市多：低价精选构筑护城河，会员体系成盈利点 (28)
（1）风雨兼程六十载，好市多已成为美国第二大超市 (29)
①初创期（1954-1984年）：模式探索 (29)
②快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，
推出家具业态 (30)
③二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增
长速度有所下降 (30)
（2）好市多增长驱动力 (31)
①低价精选+会员模式成就高同店增速 (31)
②全球扩张提供新的增长极 (39)
三、行业趋势：超市行业沉浮几度，新零售开启新纪元 (40)
1、2011年以前，外资与国有超市企业主导，地方民企并存 (44)
2、2012-2015年，外资与国企衰退，民企龙头展露锋芒 (46)
3、2016年至今，线上线下加速融合，到家服务顺势崛起 (47)
四、永辉超市：多维度提升核心竞争力，乘风生鲜行业持续成长.. 51
1、夯实供应链壁垒，逐步转型“ 制造型零售商” (51)
2、规模效应不断加强，运营效率行业领先 (55)
（1）全国扩张成效显著，规模优势逆势凸显 (55)
（2）区域门店梯队清晰，次新区盈利能力仍有较大提升空间 (57)
（3）超市企业以成本和效率取胜，控制成本与提升效率并行增强运营效率 (58)
3、学习型组织+平台型组织架构，共促企业活力不断 (60)
（1）公司打造学习型组织，完善的培训体系支撑公司可持续发展 (60)
（2）颠覆原有垂直型组织架构，构建平台型组织 (61)
（3）合伙人制度充分调动员工积极性，加速企业成长 (62)
4、生鲜蓝海空间广阔，对标国际成长无忧 (64)
（1）生鲜交易量持续增长，借鉴国外发展经验消费渠道有望变革 (64)
（2）生鲜消费升级驱动渠道变迁，生鲜超市行业集中度亟待提升 (65)
5、新零售时代加速转型，重点关注到家服务、科技赋能 (66)
五、家家悦：小而美生鲜超市腾飞，内增外延同步发力 (69)
1、生鲜经营优势突出，供应链和物流体系构筑护城河 (69)
（1）家家悦致力于强化“以生鲜为特色”的经营理念，凸显生鲜经营优势 (69)
（2）供给端直采比例持续提升，构筑竞争优势 (69)
2、多业态+区域密集战略卓有成效，自有品牌加强竞争力 (72)
（1）公司业态种类丰富，形成以连锁超市为主，多业态互补的综合性布局 (72)
（2）借力区域市场影响力，推广自有品牌生鲜食品 (73)
3、高管与公司利益绑定，内部提效仍有挖潜空间 (73)
（1）高管与公司利益绑定，战略投资者助力公司发展 (73)
（2）合伙人制度逐步推广，试点门店业绩弹性明显 (75)
4、未来看点：内增外延加速拓展，省内市场空间超500亿元 (76)
美国超市行业起源于1930年，历经近90年的发展，诞生了一批穿越周期、持续成长的明星企业。回顾美国超市行业发展历程：1）1930s-1950s，超市业态诞生于美国经济大萧条时期；2）1950s-1990s，超市行业高速扩张、业态细分：美国经济维持了近40年的快速增长，人均GDP复合增速6.4%，零售总额复合增速8.3%，超市行业诞生了以沃尔玛、克罗格为代表的折扣超市，以好市多为代表的会员制仓储式超市，以及以全食为代表的高端有机食品超市等不同业态，并实现快速扩张；3）1990s 以后，超市行业加速兼并整合，市场集中度和盈利能力迅速提升：美国经济增长放缓，人均GDP增速降至3.5%，而零售总额复合增速也降至3.8%，但超市行业复合增速仍高达9.6%，必选消费刚性凸显，且随着龙头企业加速兼并收购，行业集中度CR4从17%提升至42%，与此同时1992-2010年，全美五大超市企业平均毛利率由22.8%提升至25.7%，盈利能力改善明显。回顾美国超市龙头的发展历程或将对我们研究国内超市企业成长提供很好的借鉴。
沃尔玛经历区域密集-全国扩张-全球扩张三个阶段，高速扩张期和垄断竞争期享受较高估值。1）1962年-1980年，沃尔玛凭借在乡镇密集开店的竞争策略实现后来居上，1968-1980年收入/利润复合增速46.7%/44.4%；2）1980-1990年，行业黄金期公司顺势全国扩张，通过天天低价、高效运营、合伙人机制等策略建立竞争优势，收入/利润复合增速达35.3%/38.6%，该阶段盈利能力提升最为明显，净利率最高曾达4.2%；3）1990年后美国超市行业增长放缓，公司成为全美第一大超市并加速海外开店与兼并收购，收入/利润复合增速仍保持
在20.4%/17.5%。2000年后互联网迅猛发展冲击实体零售，沃尔玛加速电商布局，但公司规模基数扩大和电商冲击使得收入/利润复合增速放缓至6.4%/3.4%。
我国超市行业起源于1983年，历经35年的发展，经历了萌芽-高速扩张-电商冲击-新零售融合四大阶段。1）1983-2011年，超市行业从萌芽到全面对外开放，实现高速增长。国内第一家超市成立于1983年，早期的超市以国企为主，家乐福作为第一家外企于1995年进入中国市场。直到2004年超市行业全面对外开放后，外资超市凭借标品优势和一站式购物体验赢得消费者青睐，实现高速增长；而国有超市受益于政策支持和网点优势也实现了快速发展，同期民营超市由于资本、人才和经验的匮乏，发展较为缓慢。这一阶段的代表企业联华超市，业绩连续7年正增长，期间收入复合增速15%,利润复合增速16%。2）2012-2016年，电商崛起冲击标品销售，民营超市凭借生鲜品类差异化竞争逆势崛起。电商的兴起对外资超市的标品供应链优势产生了巨大冲击，弱化了其竞争优势，同时外资超市在本土化经营管理方面的短板逐渐显露，面临环境变换未能及时作出调整，逐渐衰退；国有超市企业一方面遭遇电商的冲击，另一方面人力成本高企，盈利情况迅速恶化，2012-2016年联华超市收入下滑了9%，利润下滑了232%；而以永辉超市为代表的生鲜超市，建立非标品供应链优势，并凭借经营效率优势奠定竞争优势，市场份额不断提升，2012-2016年永辉超市收入增长了99%，利润增长了147%。3）2017年至今，线上线下融合的新零售时代。2017年至今线上巨头与线下零售企业开始从资本、战
略、经营层面加速融合，以消费者体验为中心的数据驱动的新零售业态重塑传统零售价值链、引领消费升级，呈现两大发展趋势：①以盒马鲜生、超级物种等为代表的新物种，经营模式可以概括为“餐饮+精品超市+O2O”；②以淘鲜达为代表的传统超市到家服务改造。截至2017年底我国超市行业集中度仍然较低，CR 10仅为12.1%，在行业变革和资本加速整合的背景下，预计未来超市行业集中度有望加速提升。
综合以上分析，超市行业以销售生鲜、食品、日用品等民生产品为主，具备穿越周期的能力，参考美国经验，规模效应终将推动行业集中度提高，最终超市行业有望诞生超大市值公司和长线牛股。反观国内，超市行业仍处于成长期，市场集中度不高、渠道渗透率偏低，现存企业发展时间较短导致规模优势尚不明显，电商分流又对标品供应链产生了较大冲击。未来具备以下竞争优势的企业更有希望脱颖而出，实现长期成长：1、牢牢把握生鲜供应链优势：生鲜高周转、低毛利、运输成本高，高度依赖线下，难以被电商取代；2、积极拥抱线上线下融合，大力推广到家服务：通过与巨头合作或自建方式开展到家服务，满足消费者立体化消费需求；3、运营效率出众，具备持续扩张能力：超市行业最终以规模和效率取胜，只有具备异地扩张能力和运营效率领先的企业才能实现持续的规模增长，规模优势同时又会助力企业扩张，形成正向循环。
四川连锁超市行业分析报告
四川连锁超市行业 分析报告
目录 1、四川省宏观环境 (5) （1）基本情况 (5) （2）GDP和社会消费品零售总额情况 (6) 2、成都市宏观环境 (8) （1）基本情况 (8) （2）GDP和社会消费品零售总额 (9) 3、成渝经济区内的四川省其他三四线城市 (11) 4、竞争格局 (12) 5、竞争企业 (13)
为了加快西部的经济发展，从2000 年开始，我国政府实施“西部大开发”战略，在十年间出台了一系列的政策支持我国西部发展。2010 年5 月中共中央研究深入实施西部大开发，给予特殊的政策支持，以更大的决心、更强的力度、更有效的举措，从财政、税收、投资、金融、产业、土地、价格、生态建设、人才、帮扶等方面进一步完善扶持政策，进一步加大资金投入，进一步体现项目倾斜。 公司发展的重点区域属于成渝经济区核心区域之一，成渝经济区是以成都，重庆两市为中心，包括四川的成都、内江、遂宁、泸州、宜宾、广安等15 个市和重庆市的31 个区县。成渝经济区总面积是20.61 万平方公里，人口9840.7 万，GDP 总量1.58 万亿元，拥有2 个特大城市（成都和重庆）、6 个大城市、众多中小城市和小城镇，城镇化率43.8%，是西部地区城镇分布最密集的区域，已经形成了以重庆、成都为核心的城市群。 以成都和重庆为核心的成渝经济区辐射示意图
成渝经济区2009 年约占全国经济总量的5%，其经济密度是西部平均经济密度的14 倍，是西部最发达区域。其中：重庆、成都两个核心城市2010 年基本情况见下表： 根据《成渝经济区区域规划》，成渝经济区的战略定位是西部地
关于超市的市场调研报告
关于超市的市场调研报告 [：.lwlwlw.] 导语：随着我国零售业不断的发展壮大,零售行业由原来以商品经营为主导的传统模式逐渐转变为以顾客营销和服务为导向的新型 模式,市场营销策略的创新性和营销策略的多样性已成为中国零售企 业在今后可持续发展的趋势。以下是为大家的关于超市市场调研报告，一起来看看吧! 吃在北理，不仅要吃得饱，还需吃得好、吃得放心、吃得实惠。根据近期同学们的反映，为了了解超市商品价格的合理性与服务质量，切实维护师生权益，北京理工大学学生会进行细致策划，组织进行了这一次超市调研。希望通过这次超市调研规范商品价格，提高本校超市服务质量，为师生提供更好的购物环境。 为了更全面、周到地了解超市的情况，本次调研采用表单定制，实地调研，综合调研三种方式。 我们综合了之前超市调研的调研结果，根据同学们的需求，有 针对性的选取了样本，制定了详细的调查项目表单。
我们组织调查小组前往本校超市进行价格调查，以确保获得数据的准确性。 为了了解本校超市存在的不足，增强对比性，我们同时组织了三个调查小组前往北京工商大学、首都师范大学与北京经贸职业学院进行调研。 本次调研共选取180个样本，涉及饮品、水果、休闲食品、生活用品、文具、体育用品和日常用品，我校实有商品数155件，实有百分率达到86.11%，为调研四校中商品丰富度最高的学校。 通过对具体商品的分析我们发现，虽然我校超市有部分商品暂缺，但并不存在一类商品缺失的情况，能满足绝大部分学生的需求。相比之下，我们发现其他学校的超市普遍存在水果和体育用品较少甚至无货的情况，同学们有时需到专门的水果店和体育用品店购买水果及体育用品，而我校超市在上述两类商品中不存在缺货现象，这给同学们提供一些便利。 在处理价格的数据时，我们剔除了两个学校及两个(学校)以上超市没有的与比较意义不大的商品，筛选后保留有效样本79个，比较价格时采用平行最高(低)价与非平行最高(低)价两类。
中国连锁超市行业宏观环境分析报告
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 连锁经营，是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。
连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营，是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态，就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市，最早源于西方国家的超级市场，英文supermarket，是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国，并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额，连锁超市应运而生。 连锁经营超市，是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 STEEP分析——society 由于不同的社会文化导致人们消费观念的不同，因此连锁零售行业在进行宏观环境分析时必须充分考虑社会文化因素，迎合不同社会与文化背景消费者的行为习惯。总体来说，影响连锁零售行业发展的核心文化因素有生活方式、购买习惯、人口变化等。 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院
小型超市运营现状及工作建议报告
小型超市运营现状及工作建议报告 某超市在董事长的正确领导和全体同仁的协作下，经历过多年的实践，其经营思维与模式得到了全面的升级与发展。但目前城市同类超市星罗棋布，竞争态势进一步加骤，稍有不慎我们就会落人其后，加之人才的培养与企业发展的速度不能成正比，基础管理较薄弱，一些运营管理的细节还需要完善和强化。达到规模与效益的进步，避免运营环节上的脱节，树立某某超市的竞争优势。 运营现状问题及建议 生鲜的经营及管理 生鲜食品作为界首市这片区域大小卖场主流氛围为竞争必须品，其带来人气和产生的联动效益是充分肯定的，现在阶段生鲜的硬件设施做了大量的资金投入（如：某某的冷藏柜投入），但从整体的经营状况来看不太理想，仍得不到主力顾客的忠诚支持，其主要体现： 蔬菜瓜果：品种少则5—6个，多则不超过12—13个，而且大多是昨日陈货，蔬菜蔫掉了，很不新鲜。而且价格没有优势；瓜果部分也没有什么品种，一眼看上去，疤、黑、烂、干，顾客毫无购物欲望，同时还影响购买其他商品的心情。 肉类品：品种少、价格无优势、色泽不鲜亮。 粮品：货品上货不丰满，东北大米市场价格均为2.25元，同质化，无竞争氛围（某某购物广场2.18元，销售很好也因此带来人气），而且我们有些小店粮品没上货柜，只是在地面上袋内销售。 建议 A、粮、油、蛋品的销售，拿出一款东北大米，一款食用油长年进价销售，鸡蛋常年成本价销售（比同行价格低），顾客能长期在超市购买到低价格的粮、油、蛋等生活必需品。口碑相传我们的价格是低的，由此下去我们就能得到众多的顾客对某某的忠诚与支持； B、生鲜品的销售，可尝试联租的方式经营； C、如果坚持自营，原则上放权+管理，做到“放而不乱，管而不死”，以公司有利为原则； D、个别小店或距离菜场很近的店，确实无条件经营的；可暂时放弃生鲜的经营。
永辉超市2019年上半年财务分析结论报告
永辉超市2019年上半年财务分析综合报告永辉超市2019年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年上半年实现利润为158,784.31万元，与2018年上半年的100,451.36万元相比有较大增长，增长58.07%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年上半年营业成本为3,218,441.25万元，与2018年上半年的2,668,730.04万元相比有较大增长，增长20.6%。2019年上半年销售费用为625,571.76万元，与2018年上半年的547,213.87万元相比有较大增长，增长14.32%。2019年上半年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，并且收入增长快于销售费用增长，企业销售费用投入效果理想，销售费用支出合理。2019年上半年管理费用为109,430.3万元，与2018年上半年的138,957.14万元相比有较大幅度下降，下降21.25%。2019年上半年管理费用占营业收入的比例为2.66%，与2018年上半年的4.04%相比有所降低，降低1.38个百分点。营业利润有所提高，管理费用支出控制较好。2019年上半年财务费用为15,109.15万元，与2018年上半年的4,545.21万元相比成倍增长，增长2.32倍。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，与2018年上半年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，永辉超市2019年上半年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 永辉超市2019年上半年的营业利润率为3.60%，总资产报酬率为 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
2016-2017年中国最新连锁超市行业宏观环境分析报告 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】连锁经营，是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。 连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营，是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态，就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市，最早源于西方国家的超级市场，英文supermarket，是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国，并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额，连锁超市应运而生。 连锁经营超市，是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院
超市可行性报告
超市可行性报告
安全、高效、便利的服务。各金融超市可以根据客户不同需求实行个性化服务，提供理财建议。各金融超市引进了律师、保险、公证等中介机构，可以直接代客办理法律咨询、资产评估、公证、抵押登记、保险等手续，还可以联系住房开发商、汽车经销商和其他经销商到营业大厅展示推介商品。各金融超市除储蓄业务外实行开放式经营和消费贷款发放的“一站式”流水作业，客户能够随到随办，凭证内部传递，减少中间环节，服务简便快捷，受到了客户的青睐。通过开办金融超市，有效加大了全行资源直接经营的力度，通过在负债、资产及中间业务方面为客户提供优质、安全、高效、便利的个性化金融服务，有效增强了市场竞争力，促进了个人业务的快速健康发展。截至10月末，该行所属25家金融超市储蓄存款余额23l262万元，较年初增加29680万元，增长14.72%；个人消费贷款57098 万元（其中个人住房贷款19558万元），较年初增加36844万元，增长181.91%. 二、存在的主要问题个人业务品种不够齐全，服务方式不够规范。目前，各金融超市均未开办代保管和银证通业务，不能很好地满足客户的各种金融需求。有的金融超市没有按省行要求对除储蓄外的业务实行开放式经营，而是与普通营业网点一样封闭式办理全部业务，无法对客户提供个性化服务；有的金融超市还没有按省行要求引入保险、律师等中介机构和经销商合作伙伴进行现场办公，
2018年超市行业深度分析报告
２０１８年超市行业深度分析报告
自2017年起，国内超市行业新零售变革风起云涌；近来高鑫零售与阿里推进新零售改造，成果再超预期。本文将包含标超及大卖场、便利店、社区商业、电商、腾讯在内的相关参与者同时纳入讨论，基于行业理解及基本面分析，客观探讨其现有变革及估值问题。 超市行业唯有两大核心要素不变。1）天然流量导向型生意，而消费者需求始终变化。超市主营多属低价即时消费品，线下“到店即买、顺手多买”的消费习惯及线上“满额免邮”的商家手段决定其流量的高转化率及高附加值； 因而，如何对接消费者需求成功聚客为重中之重，当然也需考虑复购率及粘性的问题；2）供应链效率唯快不破，且需不断提升。行业整体净利率仅2%-3%，唯有用户需求对接而无效率的模式难以存活；其效率提升需要人、供应链及基础设施的匹配，涉及成本端的长期平衡问题。以上决定：行业后发者难以通过先发者的模式复制形成超越；而行业进化往往是优势企业在薄利之上控制成本，在提供更高效供应链的基础上，对接消费者不断变化的需求的革新试错过程。 两阶段衍变过后，国内龙头对比国外差距仍在，规模不足实为根本。国内超市衍变之路，即为两大核心要素的进化史：先由外资超市顺应居民收入增加及消费理念转变，凭借标准化供应链、资本优势及运营效率，于行业渗透率尚低之时快速扩张，引发鲶鱼效应；再因电商入局，通过渠道缩减形成低价，以便利性、丰富性冲击线下，倒逼外资退化、内资分化。两阶段衍变过后，国内龙头盈利能力及效率均不及国外，规模不足实为根本，即：高分散度的行业格局使得国内龙头收入规模较小，缺乏上游议价权，且在人员、租金、物流等费用端不能产生规模效应，成本控制能力较弱；进而导致龙头企业缺乏技术投入及试错空间，影响其供应链优化及运营效率提升，最终体现为ROE不及国外（约低5-10%）。 “新”零售之于超市行业：技术赋能下的加速进化阶段。随着人口、流量、品类红利的收窄，近两年线上零售增速放缓，渗透率渐饱和；与之对比，线下超市行业高分散度的市场格局、高频流量入口价值及最后一公里的卡位优势催使线上巨头频频加码；流量及效率驱动，线上双雄坐阵，线下龙头选边站队已基本完成，行业双线融合趋势渐明，新兴业态风起云涌。新零售顶层设计为技术赋能数据驱动下，以流量运营及供应链C2B牵引，降低消费者试错成本、缩减渠道冗余、提升商家运营效率的行业全面进化过程，目前仍存在新模式跨区域复制困难（特别是低线城市）、成本效率尚待均衡等难题。 但是，双寡头格局下，需求升级，小者难以维系；加之双线龙头强强联合整合资源优势，对线下效率提出更高要求，行业加速集中已成必然趋势。
武汉中百仓储连锁超市分析报告
武汉中百仓储连锁超市分析报告 （一）武汉中百集团简介 武汉中百集团股份有限公司是武汉市大型商 业集团，中国商业上市公司，国家商务部重点培育的全国20家商业企业之一。 武汉中百集团股份有限公司的前身是1937年12月开业的中国国货联合营业股份有限公司武汉 分公司，在经营上，该分公司以款式时新、品种齐全、注重信誉等特点，受到顾客欢迎，取胜于同行业。 新中国成立后，该武汉分公司经过清理股权和处理债务，将公司全部资产转让给中南区百货公司经营。当时，移交商品总值折合新人民币9万多元，职工84人全部留用。其隶属关系几经变化，曾先后改名“武汉市中心百货商场”、“武汉市百货公司中心门市部”，后定名为“武汉中心百货大楼”，成为武汉市内第一家国营大型百货商场。
在上个世纪50年代至80年代，武汉中百一直稳居武汉商业前三。 武汉中百集团主要控股子公司： 1、武汉中百连锁仓储超市有限公司：注册资本37,500万元，主要经营中百仓储超市。 2、武汉中百便民超市连锁有限公司：注册资本11,000万元，主要经营中百便民超市。 3、武汉中百物流配送有限公司：注册资本10, 400万元，主要为中百仓储和中百超市提供物流配送服务。 4、武汉中百百货有限责任公司：注册资本24, 718万元，主要经营百货零售业务。 5、武汉中百阳逻生鲜食品加工配送有限公司：注册资本5,000万元，主要经营生鲜食品的加工及配送业务。 6、武汉中百农产品经营有限责任公司：注册资本500万元，主要从事蔬菜、水果的采购及配送业务。
截至2009年6月，武汉中百的营业网点614家，其中，中百仓储超市129家（武汉城区47家；湖北省内46家；重庆市36家）；中百便民超市481家；百货店4家，连锁店经营面积达68.24万平方米。 （二）中百仓储连锁超市家纺分析 中百超市总部内家纺主要有远梦家纺、帝舒雅韵家纺、上海富友家纺、海迪安娜家纺、雅舒尼家纺、大翔华家纺、超宇家纺、金雅帝家纺、盛佳家纺。 1、东莞市远梦家用纺织品有限公司 东莞市远梦家用纺织品有限公司是一家集专业研发、设计、制造、销售、物流与服务于一体的大型知名家纺企业。销售网络在全国床上用品的KA连锁系统稳居行业第一，网点超过2000家；沃尔玛（walmart）、易初莲花（Lotus）、麦德龙（Metro）、好又多（Trust-Mart）、乐购（Tesco）、欧尚（Auchan）、百佳（Parknshop）、大润发（RT-Mart）、吉之岛(JUSC)、SPAR等各大商场均有销售。远梦家纺在中百销售5年，其价格为中低档，据内部分析在中百一年销售2
2018年超市零售行业沃尔玛分析报告
2018年超市零售行业沃尔玛分析报告 2018年8月
目录 一、发展历程回顾：区域龙头-全国扩张-全球化 (5) 1、公司简介：全球最大的连锁零售企业 (5) 2、三个发展阶段：区域龙头-全国扩张-国际化 (8) （1）第一阶段：夹缝中生存：从乡村小店到区域龙头（FY1963-1980） (9) ①小镇开店：折扣店发展浪潮下的抉择 (9) ②股票上市：激烈竞争下的夹缝求生 (9) ③成为区域性龙头：危机下的追赶 (10) （2）第二阶段：卓越十年：向全国扩张，成为全美第一大零售公司（FY1981-1991） (12) ①“逐步填满”的内生展店 (12) ②外延并购实现跨区域经营 (12) ③成功飞跃成为全美第一 (14) （3）第三阶段：国际化之路：进军海外，成为世界零售霸主（FY1992-至今） (14) ①沃尔玛美国：美国超市大卖场业态，门店总数突破5000 (15) ②沃尔玛国际：全球布局 (17) A.首战美洲市场 (17) B.进入欧洲市场 (18) C.登陆亚洲市场 (18) D.试水非洲市场 (19) 二、沃尔玛成功背后的六大战略 (20) 1、扩张策略：农村包围城市+区域填满+外延并购 (20) （1）农村包围城市：创立初期以小镇作为根据地 (20) （2）区域填满：“逐步填满”策略 (21) （3）外延并购：大举并购同行业的公司 (21) 2、价格策略：“天天平价，始终如一” (22) （1）加强直采，大力发展自有品牌 (23)
（2）高效的供应链：极致库存管理，重视物流中心建设 (24) （3）科技化之路：高度重视新兴科技应用 (27) （4）严格费用控制：国际化前夕SG&A逐年优化 (28) 3、业态创新：大卖场到社区店，折扣店到量贩店 (29) （1）折扣店 (29) （2）山姆会员店 (30) （3）购物广场 (31) （4）社区店 (32) 4、融资模式：独特的售后反租模式 (33) 5、员工管理：合伙人制度充分调动员工积极性 (34) （1）利润分享计划 (34) （2）员工购股计划 (34) （3）损耗奖励计划 (35) （4）福利计划 (35) 6、电商策略：自建+并购，积极扩展到家业务 (35)
2017年超市行业研究报告
2017年超市行业研究 报告 2017年10月
目录 一、传统超市的核心竞争力在于成本和效率 (4) 1、国外超市定价能力和成本控制能力更强 (4) 2、国外超市供应链管理能力和运营效率更高 (5) 3、财务杠杆方面，企业间分化较为明显 (5) 二、电商冲击倒逼超市运营效率和用户体验提升，民营超市优势凸显 (8) 1、电商冲击逐步渗透到快消和生鲜领域，对超市形成一定分流压力 (8) 2、电商冲击使得部分快消品促销频繁、价格增幅较低，倒逼超市企业提升运 营效率 (9) 3、电商冲击使得运营效率偏低的国有超市规模收缩，民营超市逆势扩张不断 蚕食其市场份额 (10) 4、民营超市通过业态创新和线上线下融合对抗电商冲击 (11) 三、超市行业集中度亟待提升，加速整合为大势所趋 (12) 1、海外发达国家超市行业集中度远超国内，国内超市行业发展尚未成熟 .. 12 2、借鉴国外经验，我国超市行业增速放缓有望刺激行业整合兼并加速 (14) （1）传统超市之间兼并收购和股权合作加速 (15) （2）线上线下融合加速 (15)
超市行业加快行业整合和业态革新为大势所趋，具备成本效率优势和业态创新能力的龙头超市优势将进一步凸显。根据发达国家经验，超市行业CR5 普遍高达30%-50%，行业调整期龙头企业大举兼并收购实现市占率加速提升。反观国内超市行业，CR5 只有9%，在电商冲击导致行业整体增速放缓的背景下，行业整合有望加速，龙头优势有望凸显。 超市以成本和效率取胜，龙头企业具备显著竞争优势。一般超市的净利率只有2%-4%，因此，成本控制和运营效率是核心竞争力。国内民营超市龙头ROE 显著领先于国有超市和其他地方性超市，究其原因一是成本领先：民营超市龙头的人工费用率为6%-8%，而其他超市高达9-11%；二是供应链管理能力强：民营超市龙头的资产周转率约为2，而一般超市的资产周转率只有1.6 左右。 电商冲击倒逼超市运营效率和用户体验提升，民营超市逆势扩张。据统计，2015 年，我国快消品电商渗透率4.3%，同比+37%；生鲜电商渗透率3%，2017 年预期同比+59%。电商频繁促销和分流使得超市行业增速从2011 年开始下滑，2016 年和17H1 上市国有超市收入全部陷入负增长，而民营超市则保持了较快增长，17H1 永辉超市收入增速为15%，民营超市不断蚕食国有超市的市场份额。此外，盒马鲜生和超级物种等新业态一经面市便大获成功，民营超市在业态创新方面的优势也将成为其核心竞争力之一。 超市行业集中度亟待提升，加速整合为大势所趋。据统计，美国和日本超市行业CR5 分别为54%和30%，而国内仅为9.2%。在行业调
月度经营分析报告
月度经营分析报告 导读：本文月度经营分析报告，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 月度经营分析报告（一） 上半年，我行认真贯彻省、市行行长会议精神，坚持以科学的发展观指导经营工作，不断开拓市场，提早动手，抢抓机遇，坚持以公司业务为依托，发展个人金融业务，不断调整客户结构，强化中高端客户的维护和营销，加快构建县支行“大个金”的经营格局，积极推进经营模式和增长方式的转变。现将上半年经营工作报告如下。 一，各项经营指标完成情况 1、至六月末，储蓄存款净增3699万元，完成年度计划任务的80.4%，较上年同期减少2051万元；对公存款下降14986万元，完成年度计划任务的-956.3%，较上年同期减少7375万元。 2、新增个人综合消费贷款58万元，完成年度任务的32%。个人综合消费贷款余额较年初增加43万元。 3、理财产品销售额40446万元，完成年度任务1900万元的2129%，其中，代理保险251万元，代理发行各类基金100万元，销售“稳得利”理财产品35万元，代理国债40060万元。新增个人中高端优质客户657户。 4、新增牡丹信用卡497张（含换卡101张），完成年度计划任务的134.3%，超额完成分行下达的年度任务。新增牡丹灵通卡2160
张，完成年度任务6000张的36%。 5、新增企业网上银行证书客户3户，企业网上银行普通客户14户，个人网银证书客户26户，个人网银普通客户749户，个人电话银行350户，手机银行30户。 6、实现利息收入162万元，较上年同期增加32万元，完成年度任务的48.8%。 7、实现中间此文来源于是：业务收入141万元，较上年同期增加80万元，完成全年中间此文来源于是：业务收入任务的67.8%。（若计算今年第二、三期国债手续费，中间此文来源于是：业务收入实际完成337万元，已超额完成全年208万元任务）。 8、实现账面利润530万元（去年481万元），实现拨备前利润522万元。 二，上半年主要工作总结： 年初，我行将各项业务的营销和发展作为经营工作的重中之重，为此，支行积极根据县域经济的发展，整合内部机构，进一步加大考核，制定符合我行实际的业务营销方案，实施以项目产品带动业务发展。 1，整合内部机构，进一步实施“大个金”经营战略，支行按照上级行加快发展个人金融业务的要求，结合我行实际，对原信贷管理部、资产风险部、营业管理部进行了统一整合，成立个人金融业务中心，分设个人金融业务服务部和个人金融业务营销部。为进一步加快个人金融业务的发展提供了坚实的保障。
连锁超市市场调查研究报告
连锁超市市场调研报告 组员：刘敬同高晗玥姜潇飞徐太通孙术翠张胜男
【摘要】 商圈范围、潜在的消费群体、消费能力、竞争情况、市场潜力、徒步商圈(200—500米半径范围内)、居民区、消费能力高。 居民住宅、消费能力中等、附近有大学校园、生活商圈、消费观念增强，消费水平提高、有较多的商店，但销售的东西比较少 【调研目的】 做好市调，提升竞争力 一次好的市调，可以提升本身的竞争力，掌握自己的发展方向，了解竞争者的动态，做到知已知彼，百战不殆。 零售业，一个商品平凡不能平凡的商品交易场所，她带给的人们的一些期望，没有负于其它行业。如何在这一块新型的圣地发挥商品的潜能，如何驾驭商品的成功之帆?这就要让我们学会如何做到商品正确市场调查。 【调研方法】 问卷调查 【调研对象】 主要从年龄层次和收入层次进行调查。 【调研内容】 一．市场环境： 1、店铺硬件调查。主要包括：竞争店的选址、店铺外观形象、建筑物构造、停车场的设计、经营设施配置等方面的调查。 2、店堂陈列布局调查。主要包括：竞争店的楼面构成、平面布局、面积分割、商品陈列及店堂气氛营造等方面的调查。 3、商品能力调查。对竞争商店商品品种齐全的程度、商品的价格带、商品的品质、货源供应等情况进行调查分析。 二．市场需求 顾客层次的调查。主要从年龄层次和收入层次进行调查。 在开超市之前我得访问一些超市和商家，仔细观察了消费者购物的情况，并询问了一些消费者，比如：不同年龄、不同职业、不同收入水平的消费者，有着不同的购物习惯和消费需求，我认为精明的商家在经营过程中要不断的揣摩各种消费群的心理变化和需求变化。也有助于开办校园超市连锁店。 (一)高收入消费群的消费行为及心理特征： 1、品牌偏好明显，受文化需求的影响大于价格上的诱惑。高收入群体多为高学历、高品位、高消费需求的“三高”消费群体，易于接受新事物和大品牌，并会由此产生相应的品牌偏好。 2、购买数量较大，购买频率和次数较少。高收入群体忙于工作，因而他们在生活上表现出极大的不规律性。除周末以外，逛街购物对他们来说只能是一种“奢侈”。但是若进商场购物，他们购买的数量很多，从吃的、喝的到用的，一消费就是数百元。据了解，这种“集中购物”的消费者并不少，在周末购物群中占了很大的比例。 3、购物期望值较高。高收入消费者受其社会地位的影响，在购物时也期望商家能给予其特殊的关照，比方如售前服务和售后服务方面等等。我访问过许多消费者，他们一致认为，购物时他们最重视的是商家的服务态度。 (二)低收入消费群的消费行为及心理特征： 1、注重价格。很多人都有过手头拮据的经历，没钱的日子，他们总不得已掐算着一分一厘
市场营销行业调查报告
市场营销行业调查报告 调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。大 家了解过市场调研报告的书写方法吗?以下是XX精心准备的市场营销行业调查报告，大家可以参考以下内容哦！ 市场营销调研报告【1】一、调研概述 调研由来由于超市自有品牌商品在价格和品质上的优 势很明显，小到纸巾、纸杯、面包、饮料，大到食用油和床 上用品，品种繁多的自有品牌商品在零售市场悄悄蔓延。国 内本土超市的自有品牌市场潜力巨大，同样面临这外来超市 的竞争压力，我国超市自有品牌商品将以何种趋势发展，我 国超市自有品牌发展的制约因素在哪、这些问题都有待解决。 所以对超市自有品牌商品消费者的认知情况调查十分有意 义。 研究目的本次的调研其目的是了解长春市内大型超市 自有品牌商品的拥有情况，消费者对超市自有品牌的任职情 况和消费情况进行调查，以掌握市场自有品牌在我国的现状， 并以此为基础对未来超市自有品牌在我国的发展情况进行 预测。 调研的基本说明本次调研的对象是长春市内各个大型 超市自有品牌，内容是了解其拥有情况和消费者认知购买情 况，主要应用观察发和询问激发急需调研。时间是从6月30日到7月18日，小组成员有侯杰、贾冰雪、金嘉黎、陆璐、
薛丽丽五人，均为市场营销专业的在校学生。 二、调研结论与建议摘要通过这次调研我们发现超市 主要品牌商品在中国市场潜力巨大，相比之下外来大型连锁 超市的自有品牌别本土的大型超市自有品牌做的要好。但总 体来讲超市对自己的自有品牌商品宣传力度不够，消费者对 超市自有品牌的认知度较低。针对以上问题我国本土超市 要尽快壮大自己的实力，招揽自有品牌产品研发上的人才， 积累实力和经验，扩大子的自有品牌商品找国内的销售量。 尤其在自有品牌商品的宣传上要着重加大力度。 三、调研成果分析 1.文案调研成果分析 自有品牌渐成超市竞争法宝：自有品牌在国内已经有很 长的时间，但是做得好的还是像家乐福、沃尔玛、易初莲花、 屈臣氏等外资零售商。在国外，自有品牌能够占到销售的40％－50％，毛利率相当高，自有品牌将成为零售商最终的竞争 领域。在国内自有品牌商品利润空间巨大，前景看好，国内 有实力的大型超市要加大自有品牌商品的研发与销售抢夺 这一利润。 自有品牌商品商机巨大：自有品牌商品的销售正成为连 锁零售企业销售方式的新趋势，将成为超市重要的利润来源， 对于刚刚介入自有品牌商品销售的本土超市来说，发展空间 广阔，蕴藏着巨大商机。在商业竞争日益激烈、零售业利润
超市盘点分析报告
超市盘点分析报告 ??? 是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一年的营运管理的综合考核和回顾。因为的数据直接反映的是损耗，所以门店年度盈利在结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种 损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度来得知超市的盈亏状况。通过，可以达到如下目标： 1．超市在本周期内的亏盈状况。 2．超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。 3．得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在下一个营运年度加强管理， 控制损耗。 4．发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。 5．反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。 下面以流程为序分析中发现的问题： （一）准备不足。用表数量预估不准确，表不够用，说明对商店货架数据掌握不准确；漏盘、漏预列情况较多，工作计划不充分。 建议用倒计时的方式将所需要进行的工作以清单的形式列印出来，安排所有参加库存区、陈列区的人员，以及指挥中心和资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地 点等，并告知所有相关人员。 （二）非销售区工作完成情况不佳，顶仓商品单据分箱工作在当天下午才完成，当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。 非销售区共抽查了35个货架的353种商品，有13种商品错误，占总抽查商品种类的%，这个比例是比较大的。错误主要集中在卫浴、五金部门，这些部门的商品型号复杂，体积较小，容易出错，要求员工非常细心并且要有很强的责任心。 （三）现场稍显混乱，有挪用商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来 登高，都有可能影响结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。负责人应掌握进度， 机动调动人员支援并巡视各部门区域，发现死角以及遗漏区域。 （四）数据录入效率不高，各部门配合协调情况不佳。录入当天计划8：00开始，实际9：30人员到齐，开始录入。是全店人员都参加的营运过程，为减少对营运的影响，提高工作 的效率，各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个按计划进行。 （五）差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。商店要明确目的，要通过反映
2017年生鲜超市行业永辉超市调研展望分析报告
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正文目录 一、国内生鲜行业： (5) （一）国内生鲜行业现状：粗放式流通渠道难以实现品质升级 (5) （二）生鲜行业痛点 (6) 1、痛点之一：流通环节繁多，供应链过长 (6) 2、痛点之二：流通环节操作不规范、非标准化，冷链物流体系不完善 (7) 3、痛点之三：缺乏专业化生鲜经营人才 (7) （三）生鲜零售的变革方向：“物美价廉，体验优良”的生鲜超市将颠覆传统农贸市场 (8) 二、国内超市行业： (10) （一）国内超市行业现状 (10) 1、现状之一：终端消费低迷，行业空间增长放缓 (10) 2、现状之二：竞争格局转变，行业加速洗牌重构 (11) 3、现状之三：上市公司业绩承压，行业分化明显 (13) （二）另类超市王者：阿尔迪的成功秘诀 (15) 1、秘诀之一：专注“精品+低价” (16) 2、秘诀之二：简政放权，让员工参与管理 (17) 3、秘诀之三：激发员工潜能，节约人工成本 (17) 三、永辉超市 (17) （一）永辉的传统优势 (21) （二）永辉的组织变革 (25) （三）永辉的价值链延伸 (35) （四）永辉未来看点 (38) （五）盈利预测与估值 (41) （六）风险提示 (42)
图表目录 图表 1 传统粗放式的农产品销售环节 (5) 图表 2 专业化商超农产品配送中心实现品质升级 (6) 图表 3 国内生鲜产品腐损率远高于国外 (6) 图表 4 专业化生鲜经营在每个细节严控损耗确保低损耗率 (8) 图表 5 传统农贸市场的陈列“杂、乱、差、脏” (9) 图表 6 永辉生鲜商品陈列“整齐、有序、干净” (9) 图表 7 社零总额近年增速持续下行 (10) 图表 8 国内超市行业总体市场规模及增速 (11) 图表 9 实体商超市场规模及增速预测 (11) 图表 10 2013-2016年国内主要超市企业关店情况统计 (13) 图表 11 永辉及7家超市上市公司营收及增速 (14) 图表 12 永辉及7家超市上市公司归母净利润及增速 (14) 图表 13 永辉及7家超市上市公司毛利率及增速 (15) 图表 14 永辉及7家超市上市公司管理+销售费用率 (15) 图表 15 阿尔迪区别于普通超市的认识 (16) 图表 16 永辉超市历年营收及增速 (18) 图表 17 永辉超市历年净利润及增速 (18) 图表 18 超市行业上市公司近年营收及增速（季度） (19) 图表 19 超市行业上市公司近年净利润及增速（季度） (19) 图表 20 永辉超市2016Q3全国门店分布 (20) 图表 21永辉超市2016H1全国收入占比分布 (20) 图表 22 永辉超市历年门店数及重大事件 (21) 图表 23 “永辉模式”的经营特点 (22) 图表 24 永辉农场直供生鲜区初步清洗、冷藏保鲜处理 (22) 图表 25 永辉历年生鲜毛利率较为稳定 (23) 图表 26 永辉主营业务毛利率行业领先 (24)
超市门店营运经典案例分析报告
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
超市行业分析
丁婉婷40614548 郭洪40614561 唐欣40614543 周宜君40614508 中国超市行业探讨 随着经济的迅速发展，全球范围内被誉为“第二次零售革命”的超市业早己取代百货业成为零售业第一主力。由于开放政策的逐年放宽，中国超市业从封闭式发展到开放式竞争，其发展速度已是全球之首，从1994年起，中国连锁超市
业的年平均增长速度在70%左右，2003年底超市、大型超市等新兴业态在中国零售业中所占的市场份额在8%以上。 中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。中国内地消费群已成为全球最具增长潜力的单一消费市场，预期内地消费开支将随经济发展增加。中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力吸引了国际多家大型超市集团入主中国，目前，世界５０家最大的零售企业，已经有７０％在中国“抢滩登陆”。特别是２００１年入世之后，外资零售巨头更是以前所未有的速度大步进军中国市场：全球最大的零售商沃尔玛总部计划２００２年将在我国开８家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；第二大零售商家乐福也宣布年内将在我国再开１０家店；排名第三的麦德隆也被批准在上海开办８家企业。它们已开始构筑在中国全面经营的格局。麦肯锡在最近的一份研究报告中甚至预计：在未来３至５年，中国零售业６０％的市场将由３至５家世界级零售巨头控。我国内地超市业因此面临巨大的压力和挑战，寻求突围之路势在必行。 以下分别通过国内外两个超市巨头的实例来进行进一步探讨中国超市业所面临的困难和解决途径。 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。家乐
超市盘点分析报告(模版)
超市盘点分析报告（模版） 一、盘点流程为序分析盘点中发现的问题： （一）盘点准备不足。 举例： （二）非销售区盘点工作完成情况不佳，顶仓商品盘点单据分箱工作在盘点当天下午才完成, 盘点当天仓库和登高梯管理不严格，可能造成员工补货。 举例： （三）盘点现场稍显混乱，有挪用盘点商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购 物车用来登高，都有可能影响盘点结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，发现死角以及遗漏区域。 举例： （四）盘点差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。超市盘点要明确目的，要通过盘点反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗，不是例行公事。 举例: （五）差异原因有较多是盘点错误、漏盘。说明超市部门经理对盘点工作不重视，协调、管理、跟踪不到位，责任心不强。 举例： 映在季度、年度盘点上，不利于库存的管理。
（七）超市的部门经理、员工对流程、商品的移动原因代码不了解，商品的流动走向不清楚。 对西联的操作不熟悉。 举例： （八）没有严格掌握商品进出原则，即“商品如何进，就如何出”。要做到这一点必须全员培训、了解、掌握，确保店内商品的准确性。 二、盘点结果分析 总的盘点盈亏结果为，盘盈（亏）**元，课类分析如下： 2、粮油调料课，盘亏**元，原因为高价大米卖串到低价新潮大米中，其次第二找到一桶油。 3、冲调食品课，盘盈**元，原因为少两袋婴儿米粉，但上次盘点少盘一提东阿阿胶。 4、日配课，盘盈**元，原因为上次盘点做特价火腿肠是将一捆盘为一根，这次更正。 5、日用洗化课，盘亏**元，原因为被盗损耗严重。 6、针纺课，盘亏**元，原因为上次盘点多盘一床空调被，这次更正。 7、服饰课，盘盈**元，原因为自采低价的裤子卖串到高价的自采服装中。 三、针对盘盈盘亏所反映出的管理工作中的疏漏应采取的措施： （一） （三） 四、对盘点工作提高效率的建议： （一）技术面 1、盘点事前做好培训，确保效果。弄清盘点过程中可能出现的问题，加以注意。 2、做好计划，将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来。安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点领导小组和盘点资料处理小组的人员。 3、完整：所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料等，都必须完整，不要遗漏区域、遗漏