人力资源管理与人力资本管理比较分析

人力资源管理与人力资本管理比较分析

对人力资源管理与人力资本经营进行比较分析，无论在理论上还是在实践上都有着重要的现实意义。

近年来中国企业在对人的管理实践方面遇到了前所未有挑战，如核心人才短缺，高层人士出走，技术人员集体跳槽，冗员严重又难以裁员，员工士气低落找不到个人在企业中的发展前途等等，严重影响了企业的可持续成长。究其原因，可归结为许多企业对人的管理理念和模式出了问题，是由于这些企业对人的管理理念和模式不能适应企业发展的需要所至。

从当前中国企业对人的管理理念来看，刚从传统的人事管理迈向人力资源管理和人力资本管理。对人事管理、人力资源管理和人力资本管理在概念上含混不清，混为一谈。在操作上，也没有明确的指导思想和制度保证。因而陷入“丢西瓜，保芝麻”，事与愿违的窘境。

笔者认为，有必要对人事管理、人力资源管理和人力资本管理在概念上和管理方式上进行深入探讨。

一、人事管理、人力资源管理和人力资本管理概念解析

人事管理，就概念而言，相对微观、具体，一般是指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务性工作

的总称。过去我国在计划体制下，人事部的管理工作往往局限于人事管理。如人事调动中的档案手续办理，档案工资的确定，人事安排的发文等等。人事管理可以说是相对粗放的、初级的、微观具体的人员管理。

人力资源管理，就概念而言，属人力资本经营范畴，是企业或组织人力资源战略的具体体现或实现过程的管理，是指对组织中的人的总量、结构、以及素质开发与提升的整体运作，是把人力当作资源进行有效配置和调控的一系列专业活动。如对组织中的人按职类职种职层进行分层分类管理，并制定不同的人力资源管理政策，对不同职类职种职层进行工作分析和价值评估，进行激励和潜能开发，从而，培育组织中各业务系统的核心能力，满足组织发展战略的需要①。人力资源管理是企业经营管理者的重要职责，与经营管理者对其他企业资源的经营同样重要，是经营管理者的关键业绩目标之一。人力资源管理可以说是精细的、分层分类的、专业化的人员管理。

理解人力资本管理必须从人力资本投资开始。就概念而言，人力资本与货币资本或实物资本相对应，属投资范畴。企业人力资本是指能为企业或组织带来战略价值的能力或核心能力的人的总和。人力资本的所有者，是指能为企业或组织带来战略价值，并能形成企业或组织核心能力的人。人力资本在投资前属个人所有，人力资本一旦投资

于某一企业或组织，与货币资本或实物资本所有者的货币或实物投资相结合，便成为企业或组织法人主体的一部分，在一定时期内必须承担法律责任，同时也就成为企业资本的重要组成部分，归企业所有，因而，作为人力资本的载体，人力资本投资的实现者理应获得资本投资的相应回报。

人力资本投资与货币资本或实物资本投资的不同之处在于，人力资本的价值具有时效性，与人力资本主体既人的知识、技能、经验的时效性密切相关，其价值取决于人力资本拥有者对战略预期贡献的评估。因而，人力资本投资实现者享有的只是预期的分红权，通常以期权的方式来实现。因此，企业或组织对于人力资本投资实现者的经营行为和绩效必须加以管理，这就是所谓的人力资本的管理。对人力资本的管理是企业董事会的职责，主要体现在对企业或组织的人力资源战略决策和经营管理层（人力资本投资实现者）的人员管理上。

人力资本管理具有战略性、文化性和时效性，是对企业核心能力的经营与管理。

人力资本管理的战略性表现在两个方面：一是人力资本投资实现者是企业或组织发展战略的责任担当者，是企业或组织核心能力的重要体现，因此，人力资本管理包括对人力资本投资实现者的战略实施能力考察与评价，任职

与任期管理，体现战略的绩效目标设定与业绩考核以及价值分配与报酬管理等；二是人力资本管理是对企业或组织人力资源战略与人力资源开发投入产出政策的管理。

人力资本管理的文化性主要表现在使企业或组织中的人，能认同其使命追求、核心价值观，并能为之努力奋斗。应该说，在企业或组织中，只有真正认同企业文化，对企业或组织忠诚，有能力且有归属感的员工才是企业真正的人力资本。因此，人力资本管理又表现为对企业或组织的文化管理，否则，企业或组织中的人，只是资源而非资本。就这一意义而言，人力资本管理的目标是要将人力资源变成人力资本。

人力资本管理的时效性表现为，企业或组织中的人对企业或组织文化的认同的持续性是不同的，人的知识、能力对企业或组织战略需要的适应性也在不同变化。对企业或组织而言，吐故纳新，不断吸收适应战略要求的人进入和不断淘汰不适应企业或组织战略要求的人是企业或组织人力资本增殖的必然选择。因此，人力资本管理，是要定期对人力资本实现者进行价值的战略性评估，以确保企业或组织人力资本的不同增值。

二、人事管理、人力资源管理和人力资本管理的模式比较

在企业组织中，人事管理、人力资源管理和人力资本管理是并存的，但又有各自不同的功能定位，其业务模式

也不同。

1、人事管理的基本模式

从广义而言，人事管理在实践中贯穿于每一个管理者的日常管理行为中，如对下属工作任务的安排，日常工作中的人员调配，人员考勤、出差审批等等。从狭义而言，人事管理是指人力资源部门的员工档案管理、入职离职调配手续办理、按有关政策进行工资调整、工资发放管理等等。企业组织中一般人事管理模式如下图所示：

2、人力资源管理的基本模式

一般而言，人力资源管理立足于两个基点：一是人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业或组织的核心能力，要依据企业或组织核心能力的要求对人力资源进行系统整合与管理。②

人力资源系统整合与管理的一般模式如下图所示：

二是要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础之上，为员工成长和发展提供多种职业发展通道。即基于企业核心能力和员工核心专长与技能构建分层分类的人力资源开发与管理体系。

分层分类的人力资源开发与管理模型，将企业或组织中的职位按工作性质、任职所需知识、技能、经验要求进行分类，形成职类、职种，形成或不断提升企业或组织各业务系统的核心能力，最终形成企业或组织整体的核心竞争力。如下图所示：

基于职位的职类职种划分，为员工职业发展开辟多种晋升通道，解决员工在企业或组织中的职业发展问题。同时，建立职类或职种的任职素质模型，为员工选择或调整职业发展通道提供指导和评估依据。运作模式如下图所示：

人力资源的有效配置有赖于企业或组织分层分类的职业发展通道的建立。员工选择职业发展通道则有赖于企业或组织按照未来发展战略的要求，建立基于职类职种的任职资格标准和素质模型，这是企业进行人力资源有效配置和培育核心能力的基础。如下图所示：

从人力资源管理实践来看，只有建立在上述人力资源管理模式的基础上才谈得上真正意义的人力资源开发与管理。缺少其中的任何一个环节，企业或组织中的人员管理就难以从纯粹的人事管理走向全面的人力资源开发与管理。

3、人力资本管理的基本模式

人力资本管理包括两个层面：一是对企业或组织中的人的战略投资管理，是企业或组织董事会或所有者的管理职责与权限。一般而言，上市公司或股份制公司在董事会下应设立财经委员会或薪酬委员会负责人力资本管理相关事宜。一些大型企业集团总部作为企业的投资中心，可设立人力资本管理部门，处理人力资本管理的日常事务。二是对人力资本的经营管理，也就是人力资源开发与管理，

其管理模式即为人力资源管理的基本模式。

企业或组织中的人力资本管理的基本模式如下图所示：

人力资本投资管理的主要决策事项如下：

（1）企业经营班子选择，人事安排；

（2）制定经营班子的绩效目标与考核；

（3）制定经营班子的报酬形式与水平；

（4）制定企业使命愿景、核心价值观及战略目标；

（5）制定企业人力资源战略目标，如劳动生产率、员工素质水平等；

（6）制定人工成本标准及审批员工调资计划等等。

三、人事管理、人力资源管理和人力资本管理的统一性

人事管理、人力资源管理和人力资本管理三者在概念

上是有区别的。但是，在企业或组织对人的管理实践中，三者又不能截然分开，在企业或组织演变和发展的过程中，三者经常交织在一起，人力资源管理和人力资本管理过程中存在着大量的人事管理事务；人事管理过程中，又自觉或不自觉地贯彻着人力资源管理和人力资本管理的基本思想。只不过是在国家宏观经济管理体制不同的情况下，企业或组织在不同的发展阶段三者的特征突显程度不同而已。在国家计划管理体制下的企业或组织中主要实行的是人事管理，人力资源管理也只在政府层面存在，人力资本管理则受到抑制或否定；但随着市场经济管理体制的健全和发展，各种所有制企业或组织并存，企业或组织中对人的管理随着企业规模和成长阶段不同，从人事管理模式到人力资源管理模式和人力资本管理模式的将成为必然趋势。

注：①②参见彭剑锋、饶征著《基于能力的人力资源管理》2003年中国人民大学出版社

③国内一些大型企业集团总部已开始设立人力资本中心，负责协助董事局开展人力资本管理工作。

饶征华夏基石管理咨询集团副总裁华夏基石人力资源顾问公司总经理

管理学与人力资源管理-问答题2

第四章 [案例分析] 1、简述领导的定义。 (教材P51)答：领导通常被描述为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿作出贡献的动态过程。 2、你认为影响领导活动的主要因素有哪些？ (教材P51~52)答：影响领导行为的主要因素有四种，分别为领导者、团体成员(下属)、任务/目标/环境/情境。 3、领导者的类型有哪些？王总经理的领导最接近哪一种领导风格？ (教材P52)答：领导者的类型可分为以下五种：魅力型领导、职能型领导、传统型领导、情景型领导、职位型领导。王总经理的领导最接近情景型领导。 4、用坦南鲍姆与施米特的领导理论来对案例中的三个领导进行分析。 (教材P58)答：坦南鲍姆与施米特把领导方式分为独裁型、专制型、民主型和自由放任型四大类。第一任的陈总经理工作事必躬亲，战略决策几乎不征求他人意见，一人说了算，明显属于独裁型的；第二任的王总经理则不同，他放权给副总经理及其他部门负责人，大的决策性问题也开会讨论征求其他领导人及员工的意见，属于民主型的领导；而第三任的李总经理“关键时刻把把关，不是很重要的事情自己看着办”，很明显，李总经理是属于自由放任型的领导方式。 5、你认为案例中哪个领导的管理风格更可取？ (教材P52)答：一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定，根据下属水平的高低，领导者可以适当调整自己的风格。本案例中，陈总经理的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息很少，还不能确定李总经理的领导风格是否可取。 考点题海 [问答题] 27. 简述成功领导者通常所具备的素质。 (P43)成功领导者通常可能具备以下素质： (1)领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的现实手段。 (2)领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的:时间。 (3)领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考” (4)领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案。 (5)领导者通常具有革新和创新思维。

管理学与人力资源管理知识点

利益相关者不解释 第二章 PODSCRB计划组织指挥人员安排控制预算报告 权威类型：个人权威名誉权威法定权威经济权威 直线结构优点： 1 简单易操作 2 责任以及职权分配明确 3 清晰直接的结构使得决策迅速 4 容易控制稳定 有效授权的必要条件 1 确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度 2 被授权人必须有能力完成被授予的任务 3 管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制 4 平易近人确保良好的思想通和反馈 5 上级对下属充分信任 6 确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程 层次过窄 1 层级多导致角色缓慢，信息容易失真 2 管理成本高 3 过多的监督会挫伤下属的积极性 层次过宽 1 人员多容易失控 2 容易形成非正式组织 3 士气低落 明茨伯格7角色模型 企业家计划和承担风险 资源分配者组织和协调 首脑领导激励和协调 联络者传播者协调和沟通 监督者控制 发言人谈判者激励和沟通 麻烦处理者激励和协调

古典行为学派 法约尔六项活动 1 技术活动 2 商业活动 3 财务活动 4 会计活动 5 安全活动 6 管理活动 泰罗车间步骤 1 科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二 2 研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法 3 建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作 4 挑选员工进行培训，执行特殊任务 5 为了完成任务，管理者要做好和工人合作的准备 厄威克十项原则 1 目标原则 2 职责原则 3 权力原则 4 协调原则 5 专业化原则 6 平衡原则 7 明确性原则 8 一致原则 9 连续原则 10 控制幅度原则 布里奇四个关键因素 1 确定经营者监督者员工的地位和职权 2 考虑如何这些职权如何授予 3 协调这些职权的旅行 4 保持时期高昂 行为科学学派 梅奥霍桑试验结论 1 每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织 2 每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们 3 非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当 4 管理者必须意识到非正式组织的存在，并且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。

跨文化管理成功与失败

跨文化管理成功与失败 合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来 越受关注。 一、跨文化管理的含义 所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 二、广州标致案例 （一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （二）广州标致合资双方文化差异 1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中

管理学与人力资源管理真题含答案

2012年5月管理学与人力资源管理试题 （课程代码11747） 姓名：准考证号： 考生注意事项 1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。 2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。 3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位置，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。 4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。 5、可使用计算器、直尺等文具。 6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。 战略管理与伦理试题 注意事项： 试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。

第一部分必答题 （必答题部分包括一、二、三题，共60分） 一、单选题。本题包括1—5小题，每小题1分，共5分。在每小题给出的四个选项中，只有一项符合题目要求。 1.有可能降低制造业企业碳排放的策略是（） A.雇佣较少的本地员工 B.从本地获取原材料 C.只生产出口产品 D.从海外购买新机器设备 2.控制幅度是指（） A.组织运营的工厂数量 B.一个人直接监督的员工数量 C.组织的市场份额 D.组织所雇佣的总人数 3.泰罗管理理论中的“例外管理”是指（） A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方 B.管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致 C.管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担 D.管理者应把时间用在查看有问题的地方 4.不属于Y理论特点的事（） A.人们享受工作并参加工作过程中 B.人们必须受到强迫才能工作 C.人们会受到自我实现的激励 D.人们欢迎来自工作场所的挑战 5.对团队型管理风格最好的表述是（） A.对人关心程度高，对任务关心程度低 B.对人关心程度低，对任务关心程度高 C.对人关心程度高，对任务关心程度高 D.对人关心程度高，对任务关心程度低 二、简答题。本题包括第6—8小题，共15分。 6.简述工作再设计的三项原则并说明实施工作再设计的两种途径。（5分） 7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。（5分） 8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？（5分） 仔细阅读案例，并回答第9—12小题。 A2Z有限公司 A2Z有限公司是中国一家大型制造企业，25年前由明氏家族建立。现在，明氏家族

跨文化人力资源管理探析

跨文化人力资源管理探析 跨文化人力资源管理跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以什么是全球市场做生意的最大障碍为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力

和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用文化维度对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2. 人力资源管理的内涵。 在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼

管理学与人力资源管理

管理学与人力资源管理 第一章企业的利益相关者 一、名词解释 利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体 内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体 外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体 二、简答题知识 内部利益相关者： 雇员T获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景 管理者T达到组织目标 股东(所有者)-获得股息收入利润最大化 消费者T质量安全售后服务 供应商T货款 外部利益相关者：本地社区政府环境 第二章管理过程 一、名词解释 管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。 授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。 记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。 职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。 直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。 「；I ■';汽 二、简答题知识 1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有3种类型： (1)、法定权威：来自于组织制定的内部规则。 (2)个人权威：来自于人的个性。(3)名誉权威：来自于知识。 (4)、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。J 2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概 \\ 弋\ ) t Li 念，因为它来源于个人角色。 影响管理过程的2个概念：1、直线经理2、职能关系 3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点： (1)容易理解和操作。(2)具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。 (3)具有清晰的责任划分和权威分配。(4)可以产生稳定的、易于控制的组织。 直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。 垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。 4、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致： (1)直接监督困难，可能导致控制。(3)激励、士气和产量可能受到影响。 (2)非正式的小组产生非正式的领导角色。 5、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致： (1)增加管理和行政成本。(3)意味着太多的监督，可能会抵制积极性。 (2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。 三、案例分析知识点 1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件： (1)必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

管理学与人力资源管理复习资料.docx

《管理学与人力资源管理》复习资料 第1章：企业的利益相关者1 1.1利益相关者的概念7-8 【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。利益相关者包括：(1)雇员。(2) 股东和所有者。(3)管理者。(4)顾客。(5)供应商。(6)本地社区。(7)政府。(8)环境。 1.2内部和外部利益相关者9 【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。 1?3各种利益相关者的不同期望10?12 【案例分析】雇员对企业來说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。 【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。因此，创造利润是企业至关重要的事情?股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。 【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。所以，作为利益相关者，他们有多种期望。他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。 【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。这种情形在许多组织中仍然发生, 但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应簡的政策。28天是许多组织选择的正常期限。这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。 【案例分析】顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售，竞争如此激烈，为了吸引和留住顾客, 组织必须积极地参与竞争。这意味着顾客总是会受到尊重。创造良好品牌形象和信誉对于开发市场并使潜在消费者转变为现实消费者是至关重要的。 【案例分析】本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，木地人口代表潜在消费者和未来劳动力, 因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。然而，还有一些其他因素迫使企业考虑本地社区。企业的声誉很重要。企业必须把自己看作是本地社区负责任的成员。组织应该关心自己在社区内如何运作。运送和装卸货物可以选择在对周边打扰被少的时候进行，采取错峰上下班可以使营业对社区的干扰最小化。组织要意识到成为本地社区屮有社会责任感成员的必要性。 【案例分析】政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响，政府希望组织进行变革，并可能采取行动来确保组织履行责任以实现变革。然而，政府也可以采用其他方式进行控制，这些都会对组织产生影响。税收是政府提供如义务教育等服务所必须的手段，高税率可能对商品销售产生负面影响。不是所有政府活动都会对企业产生负面影响。 【案例分析】企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。社会公众当前的环境意识都非常强，因此组织必须重视自己的日常业务活动对环境的影响。组织在社区之内的形彖卡分重要，如果适当利用，可能成为非常有用的市场工具。 1.4确保各方利益相关者的利益的必要性12 【案例分析】随着利益相关者理论的发展，企业必须修改许多传统政策，制定新的战略以便使企业能够在不断变化的环境中继续生存。当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，这就成为非常困难的事

浅论跨文化人力资源管理(一)

浅论跨文化人力资源管理(一) 一、前言。 经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1.跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（cross－culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2.人力资源管理的内涵。 在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM）是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。 三、跨文化对人力资源管理的影响。 跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。 1.对人力资源战略和规划的影响。

《管理学与人力资源管理》考点汇总

《管理学与人力资源管理》（）11747 说明：1、加★的为重点掌握内容 以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！ 第一章企业的利益相关者 一、名词解释 1.利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。 2.内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务 以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。 3.外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承 诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织 的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。 4.环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。 5.机构投资者：如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从 而为其成员获得利益。 6.顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。 二、简答题知识 a.利益相关者包括：1.雇员,雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全 日制员工等。2.股东和所有者。3.管理者。4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商。 6.本地社区。 7.政府。 8.环境。以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。 内部(雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商) 外部(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者) *特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部 利益相关者。 b.各种利益相关者的不同期望

人力资源的跨文化管理

人力资源的跨文化管理 (1) 第一节人力资源跨文化管理的含义 (1) 第二节文化差异的识别维度 (2) 第三节人力资源跨文化管理的价值冲突 (3) 第四节人力资源跨文化管理的内容 (4) 第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策 (5) 一、跨文化管理的类型 (6) 二、人力资源跨文化管理对策 (6) 人力资源的跨文化管理 本章学习目标： 1．分析文化差异的不同维度 2．人力资源跨文化管理的含义和内容 3．价值冲突的表现层面 4．跨文化管理的类型 5．人力资源跨文化管理的对策 随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。 第一节人力资源跨文化管理的含义 文化在中国古代是指“以文教化”。周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。西汉以后，文献中正式出现了文化一词。刘向《说苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。 到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的《文化概念》中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下：文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。核心的层

管理学与人力资源管理考点汇总

《管理学与人力资源管理》（11747） 说明：1、加★的为重点掌握内容 以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！ 第一章企业的利益相关者 一、名词解释 1.利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。 2.内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。 3.外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。 4.环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。 5.机构投资者：如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。 6.顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。 二、简答题知识 a.利益相关者包括：1.雇员,雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。2.股东和所有者。3.管理者。4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商。 6.本地社区。 7.政府。 8.环境。以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。 内部(雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商) 外部(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者) *特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。 b.各种利益相关者的不同期望 (1)雇员：①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励(2)股东/所有者:①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报(3)管理者:①达成组织目标②雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望)(4)供应商：相互信任与合作融洽(5)顾客:产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证(6)本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊(7)政府:税收、配合变革和政策调整落实(8)环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。 c.确保各方利益相关者的利益的必要性：(1)确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致(2)协调各方利益(3)制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策(4)追求短期目标向长期目标的转变(5)环境的可持续发展

跨文化管理与人力资源管理

论跨文化人力资源管理 摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 关键词：跨文化人力资源管理文化差异 一．跨文化及跨文化人力资源管理概念 由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。 从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 二．跨文化人力资源管理的必要性 1．文化差异的存在 随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际

浅谈国际企业的跨文化管理

浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

管理学与人力资源管理真题答案

2014年11月《管理学与人力资源管理》试题参考答案 一．选择题答题区 二．简单题（请标明题号） 6、解释利益相关者的含义，并举出三个利益相关者的例子。 与公司有联系或影响的各种群体。 雇员：他们代表商务过程中人的因素，没有他们就不可能进行生产活动。 股东和所有者：是为公司提供资金的人，需要支付股息是公司进行活动的主要驱动力。 管理者：他们代表股东和所有者的利益去经营企业，因此必须努力达到公司目标，同时考虑企业其他利益相关者的需要。 其他亦可。 7、解释直线经理与职能关系的含义，各举一例，指出两者的区别 直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人。例如生产主任为一个特定的工厂任命一个生产经理，生产经理将直接向生产主任报告生产过程的成败。 职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。电脑支持人员为经理就如何更好地将组织内的生产智能电脑化提供帮助和指导。

8、解释X理论与Y理论的含义，并指出两者的区别 麦格雷格的X-Y理论是两种相对的人性假设。 X理论假设一般人的本性是懒惰的，天生懒惰，逃避工作，不愿承担责任，抵触改变， 寻求安全，x理论中的管理者倾向于集权。 Y理论基于个人目标与组织目标相结合的思想，天生勤奋，自我约束，愿意主动承担责任，自我实现为动机，有高层次的需求。Y理论中的管理者最适合的领导方式是民主式。 三、案例分析题 9、分析福喜管理方法的四个优点和四个缺点，并得出结论。 书中无现成答案，需结合案例： 缺点：1、监督困难2、员工士气可能受到影响，不能调动下属的工作积极性3、管理者精力有限，忙于具体事务，缺乏对公司长远的考虑4、管理者受到经验、知识、能力的限制，可能决策失误。 优点：1、个人决策，决策简便、迅速2、管理人员少，可以减少管理成本和行政支出3、权责明确4、管理层次少。 随着企业扩大，付喜当前管理方法已经不适合企业发展需要。 10、举例说明福喜现阶段采用的领导方式，以及下属能发挥更大作用的领导方式，并指出最适合福喜家具的领导方式

跨文化管理人力资源与荷兰工业企业实践比较分析

跨文化管理人力资源与荷兰工业企业实践比较 分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

跨文化管理人力资源： 中国与荷兰工业企业实践比较分析 （罗伯特、王重鸣等） 简介 人力资源管理（HRM）兴起于20多年前的美国劳动市场背景，被许多人视为美国管理工具。HRM概念基于两种基本假设：一种是人力资源是宝贵的；另一种是人力资源是竞争优势的来源。可将这些基本假设转化为与商业政策相互协调，可强化所期望的组织文化、促进员工的献身精神、鼓励其自愿为组织利益而灵活行动的几种人力资源实践、政策和中心哲学。这些实践与政策构成组织的人力资源战略。由于能够创造竞争对手无法轻易模仿的宝贵资产，人力资源战略已成为竞争优势的宝贵来源。 HRM强调对培训、选拔、奖励等各种人事实践进行整合的重要性。这些实践不再被视为人事部门的单独任务，而被视为一个完整人事战略的全部，并得到行政管理部门的正式认可。因此，对雇用实践的整合是开发有献身精神的劳动力，建设优良公司文化的先决条件。 在过去的几年间，许多公司都开展了新的或增加了已有的国际活动。国际市场的持续发展使竞争比以往任何时候都激烈。结果，出类拔萃的人事管理变得越来越重要。这一趋势使人力资源战略的价值变得更加突出，因为不论是资本货物还是技术，在国际市场上似乎都较容易复制。由于强大的人力资源战略及其所培育的有献身精神的劳动力较不容易模仿，HRM越来越被视为创造全球竞争优势的工具。 长期以来，HRM这类管理工具一直被视为可用于全球任何地方的通用工具。然而，国际市场的持续发展使人们确信，X国人事管理的成功工具在Y 国不一定会产生同样的效果。如今人们已经清楚，很难在非美国背景下运用HRM。Boyacigiller 和Adler强调，‘美国是在未充分了解他国背景、模型、研究和价值观的情况下发展HRM理论的’。人力资源管理模型采用的是个人主义的研究方法，专注的是工作分析、人员配备、绩效评估和报酬，因而忽视了沟通、团队建设与文化价值观这类群体和社会活动。这些HRM模型时常忽视文化的缓和效果。 Erez（1994）通过定义任务与文化特征的背景显示了运用管理工具的背景边界。只有当用于恰当背景时，HRM实践才能导致所期望的雇员行为。当用于不同背景时，RRM实践将具有不同含义，所以不一定会导致所期望的行为。对战略成分的设计取决于对地方组织结构、文化价值观和劳动法规这类背景知识的洞察力。为了洞察这一过程，本研究将通过直接比较中国与荷兰工业企业匹配样本的实践来说明HRM的跨边界适用性问题。

管理学与人力资源管理真题附答案

2013年5月中英合作商务管理专业管理段证书课程考试 管理学与人力资源管理试题 (课程代码 11747) 注意事项： 试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二，三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选题的前两题计分。考试时间为165分钟。 第一部分必答题 （本部分包括一、二、三题，共60分。） 一、单选题 本题包括第1-5小题，每小题1分，共5分。在每小题给出的四个选项中，只有一项符合题目要求。 1、赫兹伯格的保健因素不包括 A、为员工提供食堂用餐补助 B、愉快的工作环境 C、不断提升的员工自尊感 D、慷慨的假日津贴政策 2、具有公开处理问题和成员间彼此倾听特点的团体类型是 A、实验团队 B、不发达团队 C、发展中团队 D、成熟团队 3、与下属保持定期接触的做法被称为 A、目标管理 B、例外管理 C、致性管理 D、走动式管理 4、以行动为中心的领导的特点不包括 A、确保有充足的资源来完成任务 B、确保股东尽可能获得最高的股息收入 C、确保每个员工对其完成任务的能力有信心 D、确保不同团队的员工有充足的资源来完成任务 5、与目标管理有关的研究者是 A、布莱克 B、麦克雷格 C、德鲁克 D、坦南鲍姆 二、简答题 本题包括第6——小题，共15分。 6、解释垂直命令链和水平控制幅度的含义，并指出二者的区别。（5分） 7、指出赫茨伯格提出的保健因素和激励因素的区别。（5分）

8、指出招募过程中的工作描述和人员任职条件的区别。（5分） 三、案例分析题 仔细阅读案例，并回答第9-12小题，共40分。 李氏食品公司 李氏食品公司行业的领导者，为中国南方的许多知名餐饮企业提供产品，公司于五年前由托尼·李和亨利·李两兄弟共同创立。李氏兄弟均有过饭店厨师的从业经历，因此对餐饮业务非常熟悉，但是缺乏运营公司的实际经验，尽管如此，公司的运营还是很成功，从一家仅有10名员工的小公司发展成为现在拥有250名员工和若干职能部门的组织，公司营业额不断增长，目前公司的利润己达14亿美元，占销售额的28%. 公司设有三个独立的生产部门，每个部门负责生产一个系列的产品．各部门都有一名经理负责确保该部门完成规定的产量．经理下设几名主管，负责协助经理管理各条生产线。这一体系看起来运行得很好，经理及主管各司其职，一起工作得很愉快。然而，尽管公司不断地得到发展，但其所有者一直都陷入公司日常事务活动中，这在所有者、经理和主管之问引起了大量的摩擦。前不久，托尼要求一名主管{力去修理一台机器，这名主管称，除非得到他的部门经理下遮的指令，否则他不会执行这项任务．谭力的经理也表示，托尼无权要求主管承担修理的工作，因为只有经理才拥有这样做的权威，托尼认为他全面负责公司的生产运营，因而他能够给任何一个人下达命令，但是经理坚持认为，为确保有效地完成工作，向王管下达命令的职权和权威已经授权给经理层了．托尼对此感到非常气恼，他威胁要把经理和主管两个人解雇，幸运的是，亨利介入调解此事，并表明他是唯一可以解雇员工的人，因为他才是组织人事职能的自责人，亨利成功地平息了此事，并承诺要与托尼谈谈责任、权威 和职权之间的区别。 在另一起事件中，向各生产部门分配奖金的比例也引起了争议．公司实施全员奖励计划．两个生产部门一直都能完成生产目标，而另一个部门却总是无法完成。该部门经理辩护说，他们所生产的食品要比其他部门生产的食品复杂得多，所以他们不可避免地无法完成生产目标，此外，不同生产部门实施不同的工资支付方式。公司的两个部门实施每日定额工作方式，而另一个部门实施计件工资制。亨利已向经营顾问寻求帮助，希望能够努力找出解决这些问题的方法以及激励员工的最佳方法． （案例信息纯属虚构，仅作考试用途。） 9、解释责任、权威、职权的含义，井根据案例材料举例说明。（10分） 10、当组织规模扩大时必须进行授权。解释授权是组织经营话动必要环节的原

第九章 跨文化人力资源管理

第九章跨文化人力资源管理 开篇案例：玉柴机器:国际化进程中的人力资源管理困境与挑战 思考几个问题: １.玉柴在国际化过程中面临哪些跨文化挑战？ 2.玉柴应该如何应对跨文化人力资源管理挑战？ 3.玉柴应该如何加强跨文化管理人才的培养? 第一节文化差异及其冲突的处理模式 一、文化与文化差异 (一）文化与跨文化的概念 １.文化及其内涵 辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义：社会的意识形态,以及与之相适应的制度和组织机构 物质财富： 精神财富:自然科学、社会科学、宗教 价值观是基本假设和信念的表现形式 英文:耕种、居住、练习、注意、敬神 美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和 文化:人群为了生存而对环境作出的适应方式(做和不做,看别人做, 为别人而活） –基本特征：象征性/载体 (长城大熊猫，北京奥运会开幕式;可口可乐，微软与美国文化） –基本标志:生活状况/风俗/教育/妇女地位 (对品质的要求,需求的多样化等，年月日和日月年） –基本表现: 思维方式

(国企与原谅自己，苦劳和功劳,过去和现在,以及未来) 2.跨文化:不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响。 （二)文化差异的主要体现 １.价值观的差异：不同国家的人们在价值观上存在差异,并且因此导致了不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。 ２.传统文化的差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险,寻求稳定;历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。 ３．宗教信仰差异: 东盟各国的宗教信仰及其对人们生活及工作的影响介绍。 4.种族优越感 东盟各国的不同种族的优越感白人的优越感黑人的社会地位 5.语言和沟通障碍 不同的语言及其表达方式的不同，造成沟通的障碍 国际性语言 东盟各国在语言上的相通性 讨论:粤语地区、英语地区、华语地区的差异 （三)文化差异的三个层次 1．文化背景差异宏观层面 港澳台地区与大陆地区文化的差异 东盟各国的华商文化背景 2．企业文化差异中观层面 总部文化和海外子公司文化 案例:东盟各国企业文化比较 3.个体文化差异微观层面 由于年龄、性别、工作态度、教育背景、宗教信仰、工作方法、技巧和经验的不同,导致个体之间存在差异。 二．文化差异的分维诊断