民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示

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民生银行公司业务

事业部制改革的实践及启示

事业部制结构（Multidivisional Structure ）最早诞生于1920年代的美国通用汽车公司，是一种典型的以客户为中心的分权式组织。20世纪90年代以来，事业部制在国际银行业发展十分迅速，已成为全球银行业组织管理架构的主流模式，相关岗位体系、机制设计、流程安排都日臻成熟。与传统的总分行制组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率，更专业的运营服务能力，更快的市场发展速度，对于实施多元化发展战略的大中型银行具有多方面不可替代的组织优势。在银监会的推动下，近年来国内银行业都纷

纷以建设流程银行管理架构为目标，在不同层次、不同条线和不同路径上进行了事业部制改革的尝试，而民生

银行作为其中的代表和先驱，是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的商业银行。

事业部制与银行组织架构的变迁

按照传统的企业组织理论，公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。事业部制结构，亦即M 型结构，主要指企业按照客户、产品、区域等维度对经营的事业进行划分，设立若干组织单元，每一组织单元都具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制度制定等方面享有较大的自主权。

从现代企业的发展历程来看，随着经济融合和市场扩张，大型企业发展到一定程度，必然会出现企业规模扩大、管理幅度拓宽、经营业务多样化、产品门类复杂、精细化管理薄弱的现象，这时往往会伴随着组织架构的调整。商业银行组织结构的变革，事实上也是由内部业务模式的转变推动的，大体上经历了单一银行制和总分行制两个发展阶段。单一银行制下，银行没有分支机构，按照职能分工设置部门。单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月《麦克法登法》（McFadden Act ）在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代。总分行制度下商业银行组织结构的演变又可以进一步划分为三个阶段。

第一阶段：总分行制阶段。这是我国商业银行目前

文/孙素民

摄影：张超

普遍采用的制度。总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。各个分行按地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。这种模式源于商业银行对存款规模的追求，因为分支行网络与存款规模密切相关。

第二阶段：客户和产品事业部制阶段。此阶段事业部不再依照地理范围进行划分，而是按照客户或产品来进行划分。20世纪60、70年代，美国先后经历了金融脱媒和利率市场化的震动，银行业竞争日益激烈，迫使商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，业务模式由以规模为中心转向以服务（客户）为中心，银行组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变。客户金融需求日益多样化使得产品开发和金融方案设计变得很重要，而金融自由化过程中政府对银行业监管的放松使银行业进行金融创新成为可能，于是以产品为中心的产品事业部产生。

第三阶段：矩阵式阶段。伴随银行跨国经营的发展，单一产品（客户）事业部制下管理半径被拉得很长，事业部总部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业分部也无法完全贯彻事业总部的经营策略，造成了组织效率的缺失。另一方面，银行竞争不断加剧，客户需求由单一产品向综合化金融服务转变。以产品划分部门、以地区控制市场的经营管理模式，使运行成本持续加大，越来越不能适应客户需求和市场环境的变化。为弥补这一缺陷，将地区事业部和客户产品事业部有机结合，以纵向管理模式为主、横向职能管理为辅的矩阵式事业部制应运而生，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。

民生银行公司业务事业部改革的背景、思路及过程

在推进事业部制改革的过程中，国内商业银行根据自身组织特征与业务特点，纷纷采取了不同的改革路径，归纳起来主要是两种：一些商业银行采取了整体改革的激进方式，自上而下快速地推动条线型事业部制整体改造，民生银行就是其中的代表；而另一些商业银行对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取了局部迂回突破的方式，对新兴业务部门率先进行事业部制改革，这在大型国有商业银行比较典型。

（一）民生银行事业部改革的背景和思路

业务发展是企业进行组织架构变革的根源。民生银行推动公司事业部制改革，根源也是为了顺应市场竞争环境的变化，适应业务经营转型的需要。通过对民生银行公司业务管理委员会有关负责人的访谈了解到，民生银行选择全面推动公司业务的事业部制改革，主要有三个方面的考虑：一是应对利率市场化。利率市场化对银行的收益影响巨大，要求银行具有较强的定价议价能力。由于民生银行的客户结构群相对较好，基本上60%以上的客户信用评级为2A以上，这部分群体的议价能力很强。因此，在利率市场化逐步深入的进程中，必然会导致民生银行的存贷款利差空间的缩小。民生银行需要通过事业部制的改革来增强公司业务的议价能力，减轻利率市场化对银行收益造成的直接负面效应。二是提升公司市场价值。自从2000年上市以来，民生银行的股票价格就一直处于估值比较低的状况。究其原因，与公司的业务结构不合理导致资产回报率较低有很大的关系，传统的存贷利差的业务模式很难达到国际先进水平，制约了公司价值的提升。民生银行希望通过事业部制改革，推行专业化销售、专业化管理、专业化评审，以专业化的团队提供专业化的服务，来留住客户并尽量延长客户价值链条，加速实现公司业务结构的多元化，从而提高资本约束条件下的价值创造能力。三是推动业务经营转型。民生银行公司业务的收入贡献度一直保持在90%以上，为了扭转零售业务发展缓慢、处于相对弱势的局面，在2003、2004、2005三年间，民生银行投入大量资金，试图打造零售业务的竞争力、提高其贡献度，但实际效果并不理想。与此同时，公司业务在2006年、2007年也出现了增长放缓的情况。为做大公司业务主要利润增长点，同时推动零售业务的发展，建立对公、零售均衡增长的业务模式，民生银行决定在分行集中经营改革的基础上，对公司业务进行彻底的事业部制改造。上收分支行的对公业务营销经营平台，让其专注于零售业务的发展。

从这些动因出发，民生银行事业部改革的总体思路，被确定为“公司化运作”与三个“专业化”。“公

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司化”运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套、责权利相对称。三个“专业化”分别是：专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理——专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力；专业化评审——风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接，责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。

按照这个总体思路，民生银行事业部制改革方案设计过程中，参考了花旗、汇丰、德意志、UBS以及富通银行等多家国际一流银行的案例，兼顾了客户优先、边界清晰、管理集中、利益共享、业务多元、产业完整、经营相似等多条原则，突出了以客户为中心的经营理念，理顺了中后台与前台之间的关系，实现了以利润为中心的集约化经营，实行了专业化和标准化管理，提高了业务运行的效率与质量，同时注重宏观和量化的风险控制，营销与风险的紧密对接，以增强风险管理的能力。特别是在事业部模式的选择上，考虑到国内银行在产品专业化运营方面不具优势，最终选择了以客户维度为主轴，产品事业部和客户事业部并存的矩阵混合模式，以维系传统的客户资源，充分利用人财物方便配置的优势。

2007年12月18日，民生银行第四届董事会第十四次会议审议通过了《关于公司金融机构改革和内部机构调整的议案》，改变以分行为中心的块状作坊管理模式，对现分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行了重新整合。按照行业线划分，成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按产品线划分，成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部；按客户类型，成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部（已更名为中小企业金融事业部）。上述八个事业部中，贸易金融部的模式和地位比较特殊，既是业务拓展部门，也是为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。

（二）民生银行事业部改革的过程

在民生银行的高层统一认识之后，立即聘请麦肯锡咨询公司，着手制定事业部制改革的实施方案，并通过试点推广的方式，予以强势快速推进。从分行集中经营改革开始，按计划民生银行事业部改革将经历三个阶段：

第一阶段，分行集中经营改革。2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制，使分行成为公司业务的基本单元，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。通过这一阶段的改革，初步厘清了公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局，为一年后启动的公司事业部制改革创造了条件。

第二阶段，事业部改革全面快速推进。2007年7月，民生银行高层在分行长会议上正式宣布，即将进行彻底的公司事业部制改革。同年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。同年11月，民生银行事业部制改革实施小组坐镇广州、深圳，实施分行改革试点，此后仅用了43天就完成了24家分行的事业部制改革推广，新成立的八大公司事业部于2008年1月进入正式运营。

第三阶段，管理与服务能力的综合提升。这一阶段的任务是：提升公司业务条线的整体管理能力，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准

摄影：张超

化；完成分支行的重新定位和职能调整；IT系统全面改造升级；打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系。民生银行计划到2010年，公司金融业务全面集中到总行，成立公司金融批发银行事业部总部，全面实行事业部管理和运作。

（三）民生银行事业部改革的先期准备工作

在推行事业部制改革之前及改革过程中，民生银行还在许多方面为改革做了大量配套准备工作，对改革的成功推行起到了基础性的作用。一是资金池管理和内部资金转移定价体系建设。对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移进行准确计价，是推行事业部制管理、实施独立核算的前提。民生银行目前已经形成了全行集中统一的内部资金池，对事业部存款流入与贷款流出采取不同资金转移价格。对从资金池提取的信贷资金超过其存款贡献的事业部，实行惩罚式的累进式资金价格，以迫使事业部精耕细作，在拓展信贷业务的同时，努力增加存款与中间业务收入，提高客户的综合贡献度。二是信息技术平台建设。民生银行在成立之初就已经十分注重对科技的投入，2000年底上市之后更是将所募集资金的很大部分投入科技平台建设，并把每年税后利润的10%用于科技开发和建设。继2001年打造“大集中”科技平台、创建会计核心系统后，又于2007年开始进行核心系统改造升级工作。改造后的新核心系统可以为管理会计系统提供完整的数据源，而管理会计系统则是实现事业部成本、收益乃至责任利润考核的依据。目前为止，民生银行已经建立或在建的八大信息管理系统包括CRM系统、客户服务中心系统、个人信贷业务系统、授信风险管理系统、管理会计系统、业务流程系统、人力资源管理系统、员工培训系统。民生银行的信息管理系统，实现了业务处理流程与前台业务部门以客户为中心进行设置的原则相一致，由此有效加快了民生银行的业务处理效率。三是数据库建设。事业部管理信息系统的顺畅运行，有赖于集中化、强大的数据平台支持。民生银行2001年6月率先在国内银行业实现了“数据大集中”，2003年开始着手建立数据仓库，成为国内第一家开发企业级数据仓库的银行。经过多年的建设，集中了包括核心业务系统、网上银行等约30个系统的各类数据，并对管理会计、资产负债、风险管理、人力资源、非现场稽核查等10余个系统提供数据支持，还形成了对人民银行、外管局、银监会的统一数据报送，初步建立了统一数据源、统一数据标准、精细化管理的数字化管理平台。四是垂直独立的信贷评审体系建设。民生银行在2000年初收回分支行行长的贷款审批权，推行了独立评审制。2002年建立了独立的风险管理组织体系。2004年设立了负责信贷风险管理的首席信贷执行官，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。评审人员隶属于总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。

民生银行事业部组织架构与运营模式

推行事业部改革后，民生银行的总行内设部门基本上可以分成两类：一类是前台业务拓展部门，另外一类是中台的管理控制部门和后台支持保障部门（见图1）。具体来说，前台业务拓展部门主要设有11个事业部，其中8家公司业务事业部分别是地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的中小企业金融事业部，另外零售业务板块又成立了信用卡、电子银行和私人银行等三个事业部。同时尚在筹建的还有票据事业部。在条线管理上，总行事业部根据目标客户分布，有选择地在各地设立了分部，并实行严格的分层授权管理体制，内部经营权限高度集中，授信额度内的信贷审批权，财务资源配置权，人员录用、选拔、任免、考核、奖惩、晋升决定权都在事业部总部。

如何清晰界定事业条线、职能部门与分行板块三者之间的职能定位、业务边界与协调机制，建立密切合作、合理分工、有机协调的管理机制，解决好改革过程中分行利益受损与业务挤压的问题，是事业部架构设计的难点和关键所在。为此，民生银行专门成立了分支行定位改革小组，研究事业部制改革后分行的职能定位和业务定位，力争以有效的组织形式减少摩擦，解决分行业务增长问题，同时总行中后台配套支持改革小组直接参与，一揽子解决事业部与分行之间可能出现的磨合问题。另外，民生银行还在总行设立了公司业务管理委

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图1：民生银行事业部制基本组织架构

员会，与资产负债管理委员会、风险管理委员会相互配合，共同协调管理事业部与分支行之间的利益分配。

为了充分发挥总分联动的优势，民生银行在纵向上对事业部和分支行的业务分工进行了重新调整。总分支行、各事业部各有侧重，通过交叉销售、联动营销与收益分享，共同为客户提供一体化、网络化、一站式服务。总行事业部专业导向地提供对重点行业客户的批发服务，包括：一是不利于分散经营的，如能源、交通等大客户行业；二是风险较高的，如房地产、冶金等行业；三是发展潜力较大的，如石化、财政存款等。行业金融事业部按照所属行业不同，负责开发维护各自行业内的客户。产品部门（贸易金融部）也配备了自己的营

销中心，通过产品经理推动，进行客户开发和维护。分行层面不再经营总行事业部所管辖的业务，专注经营对公负债业务、特色公司业务和零售业务，支行则只做零售业务。

在分行与事业部的关系上，分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，对事业部营销支持的中台和运营保障功能的后台都设在分行，为事业部提供落地服务，如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。事业部的落地服务将按统一标准给分行报酬。

在横向前、中、后台关系处理上，民生银行总行向各事业部下放了部分风险、财务、人事权限，并在事业部内设置了风险总监、财务总监、人事专员等岗位，实行主管派驻制和双线管理、双线汇报。比如在风险管理上，由总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核，事业部总裁对风险总监进行行政管理和业务发展要求，风险总监对事业部内部风险团队进行转授权和管理。在制度流程设计上，授信审批与放款审核相分离，将经营权即额度使用权直接赋予各事业部负责人，而将授信审批权赋予风险总监。事业部总裁和风险总监都具有业务发展和风险控制两重压力，从KPI指标看分别是7/3和3/7，即对总裁的考核中，业务发展占70%，风险控制占30%，风险总监相反。

配合组织架构的调整，民生银行在多项事业部运营机制上也进行了创新。一是独立审批和差别授权。事业部实行总行集中分行业进行信贷审批，信贷评审官保持与业务部门的独立性。为提高信贷审批效率，风险管理委员会向各地方派驻风险审批人员，对外派的风险审批人员授予额度审批权力，但最终信贷风险管理由总行风险管理委员会负责。对风险评审人员考核原则为业绩权重30%，风险权重70%。此外，民生银行还大力推行“专家评审制度”，实行信贷风险评审委员会的垂直化、专业化和专职化管理。对行业金融部推行评级制度，实行分类管理，不同类别行业部实行不同的授信授权。

二是全面风险管理。实现业务发展与风险控制的最佳结合，是事业部的核心问题。民生银行通过标准化的品牌管理、专业化的营销手段、格式化的合同文本、规范化的操作流程以及精细化的运营管理来降低业务风险，落实全面风险管理理念。以信贷作业流程为例，民生银行设立了授信规划岗，根据事业部自身的组织架构和营销体系，制定适合事业部业务特征的详细营销规划、客户准入标准及授信政策，从而在最前端形成有效的风险识别及过滤机制，有效控制授信风险。在授信审批过程中，由客户经理或风险经理发起业务后，经区域或分部负责人审批后上报区域评审官，超越权限的，报风险总监甚至专业贷审会。最后，事业部根据自身的特色客户类型、产品、风险敞口、保证方式等实施贷后监管。

三是市场化的考核计价机制。民生银行各事业部人财物相互独立，完全独立核算，均有利润、业务的考核指标。对分行的考核，公司业务占40%，零售业务占40%，平台管理占20%，事业部的落地服务实行考核加分。支行考核的内容主要是创利和平台服务。当产品事业部与其他事业部或分行发生业务交叉时，则通过双向计价、交叉考核的办法进行核算，相应的业务费用也进行分摊。在资金方面设立了资金池，按照内部转移定价机制确立各事业部的资金使用成本。通过实行标准化责任成本预算核定各分行、事业部的固定费用、办公费用，按净收入一定标准配比业务经营费用。

民生银行事业部改革的成效及存在的问题

自2008年初，民生银行事业部正式运营一年多以来，面对金融危机影响下复杂多变的经营环境，通过细分行业业务结构及客户结构、灵活配置业务资源、专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次防控风险，表现出了良好的专业运作优势，可以说改革已经取得了预期之上的效果。截至2009 年6 月末，事业部存款余额2208亿元，贷款余额2918亿元，分别比成立时的1168亿元和1843亿元增长了89.13%和58.30%，比全行公司业务同期存贷款增幅分别高出32个和1个百分点；资产质量呈现出稳定向好趋势，不良贷款余额和比率双双比去年末下降5.34 亿元和0.48个百分点；资产风险定价能力有所提高，报告期内事业部贷款平均利率5.77%，高于全行公司贷款平均利率0.18个百分点。新产品、新商业模式开发速度明显加快，推出了分层银团贷款、汽车金融服务方案、信保押汇、物流融资等广受市场欢迎的创新产品，增值服务能力和中间业务收入稳步提高。

目前为止，民生银行在事业部硬件方面的改革已经基本完成，但在配套软件建设上还存在较多后续需要解决的问题，包括内部运行机制、制度流程框架与利益分配关系还需要进一步理顺，中后台配套改革滞后、支撑能力不足，专业人才队伍比较缺乏等等。最为突出的是，在改革过程中，由于传统的利益格局被打破，而新的利益格局尚未形成，加之业务边界划分不清晰，产生了所谓事业部“强势群体”与分行“弱势群体”的利益

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之争，以及事业部之间的利益纠葛。

第一，利益冲突难免。利益冲突主要存在于事业部与分行之间。事业部改革本质上是一次利益的再分配，而分行无疑是利益受损的一方。丧失了多年积累的重要客户资源与骨干营销队伍，相应客户账户、经营业绩与财务资源也划归事业部所有，分行的经营地位与实力、分支行行长权力受到严重削弱。尽管有过渡性的交叉考核安排，以及对分行提供落地服务的考核加分机制，但分行仍然缺乏交叉营销及为事业部提供落地服务的积极性，致使系统联动的整体优势难以得到发挥，客户服务体验由此也受到一定影响。另外，由于分支行网络在吸收存款上比事业部更具有优势，事业部则在贷款方面较分支行更具有优势，总体上事业部资金状况处于净贷差的状态，需要从分支行网络获取资金支持，而资金转移定价体系对分支行成本效益的要求考虑不充分，导致事业部与分行之间资源划转的过程中出现问题。

在事业部之间，由于采取的是混合式事业部模式，不同维度事业部之间定位不清、边界不明，同样也存在一些利益冲突。比较典型的是贸易融资事业部，承担着提供产品和主动营销的双重角色，与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发时，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，这就造成其他事业部的不满。在客户资源的划分问题上，之前按照属地原则营销，客户经理维护的客户往往涉及多种类型、横跨多个行业领域，实施事业部之后，客户经理需要放弃部分高价值客户而只保留单一行业的客户群，不仅造成客户经理客户资源浪费，客户账户在事业部之间的分配也存在矛盾。

第二，中后台保障不力。虽然民生银行在信息技术支持系统方面投入力度较大，但事业部改革是一种业务模式的彻底变革，相应的组织架构、岗位设置、业务流程与控制体系也发生了变化，要求信息系统也要按照全新的运营体系进行框架重构、功能完善和数据积累。同时，交叉考核、成本分摊、内部计价体系设计过于理论化和复杂化，不适应管理实际，都需要在不断磨合中逐步完善。在资源保障上，事业部分部营销费用需要总部核准，审批流程较长，进度效率较慢，一定程度上影响了分部市场拓展的积极性，事业部分部与分行市场营销团队的重叠设置也增加了财务成本。另外，事业部总

部对各地的市场信息、客户情况及银企关系缺乏足够了解，难以充分获取当地信息，业务发展和风险控制得不到有效的信息支持。

第三，专业人才稀缺。事业部制的组织架构对于总部的管理和经营能力要求非常高，强大的精通业务、管理、技术和风险的中高级管理团队，以及一批专业化的市场营销、信贷评审、行业研究人员是不可或缺的。而民生银行各事业部总裁大多是由原分行行长调任的，经营管理职权和范围比任分行行长时有很大拓展，其经营理念的调整和管理能力的提高面临着很大挑战。专业化人才，尤其是专业化的信贷评审员比较匮乏，事业部各区域信贷评审部门缺少足够的信贷评审员，甚至出现了由事业部员工兼任信贷评审官员的情况。

民生银行事业部改革的启示

作为改革的先驱者，民生银行公司业务事业部改革的实践，不管是成功的经验，还是遇到的困难，都为包括农行在内的国内同业提供了宝贵的借鉴和启示：第一，高层的强势切入和自上而下的快速推进，是事业部改革得以成功实施的关键。经过充分论证酝酿，由最高管理层确定改革策略和方案以后，需要的是自上而下、不容置疑的强力执行。在短期内改革快刀斩乱麻式地快速到位，有助于减少相关的利益羁绊和阻力。第二，事业部改革是经营管理体制的全方位、系统性再造，必须统筹设计、协调推进。实施事业部制管理，不是简单的组织架构调整，相关业务流程的梳理、运行机制的设计、运营体系的构建更为重要，必要技术准备工作也须提前到位、及时跟进，这样才能减少改革的反复和后续磨合调整的难度。第三，事业部改革的最大阻力来自于权责利格局的调整，必须作出周密安排，协调好各方关系。要合理摆布事业条线、职能部门和分行平台三者之间的权责利划分，平衡好业务发展与风险控制的关系。第四，事业部改革是一个长期复杂的过程，要对可能出现的反复和调整作好充分准备。组织机构的调整可以短期到位，经营理念的转变、企业文化的培育、运行机制的完善都需要一个长期磨合的过程，不可能一蹴而就。

作者单位：中国农业银行战略管理部

金融营销陈思航讲师简介

陈思航老师（JJ CHEN） 主要背景： ?陈思航老师（著名风险投资公司）投资项目合伙人，具有10年金 融行业大客户从业背景（8年招商银行总分行从业经历，2年证券 与信托），负责高端客户开发管理工作。招商银行任职期间发展促 成了与国内九大航空公司的金融合作项目，其负责的金融业务规 模年资金流水达百亿之巨。陈老师也曾经被招商银行总行外派至 长沙分行、香港分行等地从事营销管理工作，实战经验尤为丰富! ?负责促成的金融业务合作伙伴有 ?中国国航、东方航空、南方航空、深圳航空、海南航空、深圳航 空、上海航空、四川航空、厦门航空、香港新鸿基地产、香港海 洋公园、澳门信德集团、香港九龙仓、锦江国际集团、世界500强B&Q、STAPLES……讲师荣誉 备注1：陈老师成功促成世界500强STAPLES， 中国最大民营航空公司春秋航空以及首都航空等企业 与联合国儿童基金会(UNICEF)的公益合作项目，2009 年被联合国儿童基金会授予中国地区最佳志愿者称号 备注2：陈老师同时是中国科技情报学会会员， 长期从事商业情报收集与分析的研究工作并自创了 SMART大客户竞争情报法则并在国家学术刊物《竞争情 报》2010年冬季刊上发表，该法则是搜寻、选择与确 定目标客户的有力武器，实战价值尤高。 授课风格： 风趣幽默，通俗易懂、趣味性和专业性兼具 灵活多样，生动务实、紧贴业务实践和生活

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反洗钱典型案例评析

反洗钱典型案例评析——贷款诈骗案 发布时间：2011.07.14点击数：14613选择字号：大中小 反洗钱案例分析——许宗林上市公司洗钱案 发布时间：2011.07.14点击数：6537选择字号：大中小 [案情] 2005年1月10日，上海证券交易所正式对西安达尔曼实业股份有限公司股票实施停牌，达尔曼这只曾经盛极一时的“中华珠宝第一股”寿归正寝。一叶知秋，达尔曼的结局凸现出中国股市的一些问题。从洗钱的角度分析这支个股，问题更是触目惊心。 达尔曼于1996年12月上市，发行3000万流通股，发行价7.3元，经过数次送股后总股本从最初的7600万股迅速扩张至2.28亿股。此后机构经过两次配股，再次圈走5.78亿元。退市前，达尔曼历史上的最高股价高达94亿元，成为中国股市著名的高价股，号称“中华珠宝第一股”。而其董事长许宗林2001年和2002年连续两年以身价6亿元入选《福布斯中国内地百富榜》。 到了2004年6月末，公司却亏损14.44亿元，每股收益为-5.04元，股东权益为-3.47亿元，每股净资产为-1.21元。短短数年时间，达尔曼从一支绩优股突然变为一支百病缠身的退市股，其中的原因令人费解。 根据有关部门核查，发现达尔曼所有的采购、生产、销售基本上都是在一种虚拟状态下进行的。每年公司都会制定一些所谓的经营计划，然后组织有关部门和一些核心人员根据计划制作虚假的原料入库单、生产进度报表和销售合同等。为了做到天衣无缝，相关销售发票和增值税发票应缴的税款都一分不少地缴纳——据测算，达尔曼几年来用以造假的成本达数亿元。其虚假投资经营项目也数不胜数，如帐面显示“达尔曼一条街”项目投入8227万元纯属子虚乌有；还有账面显示6000万元的“都江堰钻石加工中心”、5213万元的“西安富士达传感器”、1950万元的“蓝天林木种苗项目及轻型基制”，都属于虚报项目。 为了隐瞒其诈骗事实与非法收入，许宗林建立了大量由他控制的空壳公司和影子公司来与达尔曼进行“业务往来”，这类公司总数达30多个，其法定代表人表面看起来与许宗林没有任何关系，但其实都是许宗林身边的人，许宗林只需要怀揣着这些公司的印鉴，在需要的时候就可以轻松完成他的数字游戏了。 此外，为了顺利瞒过监管部门和通过会计事务所的审计，达尔曼所有帐务都是由一位湖北的注册会计师来做。大部分的资金最后都汇集流向深圳。许宗林通过在深圳的几家公司，以设备采购、投资为由，或者通过地下钱庄等种种手段将数亿元的资金洗往国外。 [评析] 许宗林通过上市公司大肆诈骗股民财产，为上市公司的监管再一次敲响了警钟。然而从反洗钱角度来看，这起案件同样拥有重要意义。 早在2004年初达尔曼事件东窗事发之前，加拿大反洗钱部门就对许宗林通过地下钱庄向境外转移财产的不法行动有所察觉，并向我国相关的执法部门进行过求证。然而当时我国并没有有效的反洗钱制度，相关部门缺少对金融情报的敏感性，对加拿大提供的这个及其有价值的情报没有引起重视，所以没能及时进行调查及对许宗林采取强制措施，以至于许宗林成功外逃，他非法获得的大量不法收益亦难以全部追回。

银行金融服务方案：为企业提供银行产品金融服务方案

银行金融服务方案：为企业提供银行产品金融服务方案 XX 银行为XX 有限公司 金融服务方案 中国XX 银行股份有限公司XXXXXX 支行（以下简称XX 支行）“本着真诚合作、精益服务、利益共享、共创未来”的理念，针对XX 人天投资有限公司的不断壮大、金融需求旺盛的特征，结合我行以往为公司、个人类客户服务的成功经验，特制定本金融服务方案，供贵公司参考。 一、中国XX 银行简介中国XX 银行是四大国有商业银行之一，实力雄厚，信誉卓著。目前，中国XX 银行正通过全国24,064 家分支机构、30,089 台自动柜员机和遍布全球的1,171 家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向超过 3.5 亿客户提供便利、高效、优质的金融服务，其经营效益大幅提升，资产结构更加优化。自股改上市以来，业务发展更是迅猛。截止2010 年底，总资产达到10 万亿元，各项存款8.89 万亿元，各项贷款4.96 万亿元。2010 年，在美国《财富》杂志全球500 强排名中，本行位列第141 位；在英国《银行家》杂志全球银行1000 强排名中，按2009 年税前利润计，本行位列第14 位。二、XX 支行简介成立于2000 年的XX 支行为中国XX 银行股份有限公司XX 省分行营业部下属一级支行。地处XXXXXX 大市场内，现辖拥有1 个营业部、5 个二级支行、1 个分理处，现有正式在岗员工120 余人；40

多台自助设备和遍布XX 大市场的4000 多台转账电话，为XX 商圈客户提供7×24 小时全天候金融服务。十年披荆斩棘，改革铸就英雄。作为专门为市场服务而设立的支行，XX 支行在区域化市场上精耕细作，在XX 商圈的快速发展中巍然崛起！XX 支行凭借自身经营特色，构建以XX 商圈为核心的经营模式，不断优化业务流程，先后推出了功能齐全、独具特色的“金光道”“金钥匙”“XX 、、卡”“金 e 顺”“金益农”五大产品体系、420 余项金融产品，包括钻石、、借记卡、温商卡，XX 支付通、信用卡分期付款业务、个人助业贷款等业 2 务，全方位满足XX 商圈的客户需求，为客户提供简捷高效的一站式服务。截至2010 年末，全行总资产达59.14 亿元，各项存款34.67 亿元，各项贷款25.07 亿元，存款、贷款余额分别是2000 年的57 倍和200 倍，存、贷款余额和综合实力增长速度在同行业名列前茅。 二、服务主要内容 （一）融资业务由于近期受我国紧缩信贷规模的影响，且今年二季度相关数据显示，我国通胀压力较大，管理层调控态度坚决，近期紧缩政策不但没有松动迹象，甚至可能有所加强，各金融机构都面临更严重的规模受限问题。而未来贵公司的项目建设需要大量资金支持，我行通过创新业务品种、优先授信等方式，最大限度满足贵公司项目建设营运全过程中的金融服务需求。 1、小企业简式快速信贷业务小企业简式快速信贷业务是指依据客户所提供的有效抵（质）押物价值或保证人的担保能力，直接进

浅析中国民生银行的企业文化

浅析中国民生银行的企业文化 [摘要]文化对人类行为有着巨大的影响，而企业文化对企业业绩的影响更是显而易见。本文首先分析了企业文化的重要性，然后对民生银行的企业文化现状进行了介绍，通过对中国民生银行的企业文化构成要素中的物质文化、制度文化和精神文化三个层面的系统分析，将民生银行的企业文化对它发展的作用并带给银行业的启示进行了总结和归纳。 [关键词]民生银行企业文化核心价值观 一、前言 我国是在20世纪80年代才引入现代企业文化理念，在这一领域的研究远远落后于西方发达国家，而对于银行企业文化的研究更是少之又少。随着中国加入世贸组织，大量外资银行涌入中国，中国银行业面临全所未有的挑战。外资银行不仅历史悠久，资金充足，实力雄厚，更拥有着内涵丰富的企业文化。而相比之下，中国银行业刚从高度集中的计划经济体制的控制下解放出来，还尚未形成有中国特色的银行文化。如今，面对经济全球化的新挑战，企业文化建设已经越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到文化的重要性。培养特色的银行文化，对银行形象进行科学的管理，已经成为银行生存和持续发展的关键。在当今的社会环境中，塑造优秀的银行文化有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力。 民生银行作为一家成立不过12年的非国有商业银行，却在短短几年里获得了令人瞩目的成就，建立了良好的企业文化，树立了充满生机与活力的形象。基于此，本文从文化的角度对民生银行的企业文化从两个层面做了分析，即核心价值观念和包括企业制度文化、组织结构等在内的有形外在表现，从而找出中国非国有商业银行在企业文化建设方面独到之处以及不足之出，为早日成为世界性的知名银行提供一面借鉴的镜子。 二、民生银行的企业文化分析 民生银行的行长董文标曾这样评价企业文化文化很有力量，文化是企业发展的根本动力，是创造奇迹的内在因素。民生银行正是凭借着自己特有的企业文化，迅速提升了企业的核心竞争力，创造出低风险、高效益、快增长的发展模式，带给中国银行业很多启迪。 民生银行的组织文化大致可分为三层(如图)，即精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是组织文化的内核和灵魂，决定了制度文化和行为文化。制度文化起着精神文化和物质文化的连接作用，物质文化则是组织文化的外在表现。 1.物质文化(表层) 物质文化是组织文化的外在表现，它从一个角度对民生银行的企业精神、企业目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德做了具体的展示，使人对这个企业一目了然、印象深刻。 民生银行自成立以来，就按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。 2.制度文化(中司层) 良好的公司治理结构 公司治理结构是企业组织管理制度建设的核心，完善的公司治理结构将有利于促进企业的发展，尤其是有利于促进企业的长期、稳定、持续和健康发展。民生银行在成立之初，就借鉴国际上的先进经验，建立了良好的公司治理结构，凭借完善的制度对董事会、监事会和经营层之司的责、权、利进行了明确界定，并按照现代企业制度的要求，规范化运作。 民生银行从成立之初产权就是清晰的，公司上市以后，为进一步完善公司治理结构，民生银行董事会于2001~E1月通过了《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了

反洗钱案例精选

反洗钱案例精选 《刑法》第191条：明知是毒品犯罪、黑社会性质的组织犯罪、恐怖活动犯罪、走私犯罪、贪污贿赂犯罪、破坏金融管理秩序犯罪、金融诈骗犯罪的所得及其产生的收益，为掩饰、隐瞒其来源和性质，有下列行为之一的，没收实施以上犯罪的所得及其产生的收益，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处洗钱数额百分之五以上百分之二十以下罚金；情节严重的，处五年以上十年以下有期徒刑，并处洗钱数额百分之五以上百分之二十以下罚金： （一）提供资金账户的； （二）协助将财产转移为现金、金融票据、有价证券的； （三）通过转账或者其他结算方式协助资金转移的； （四）协助将资金汇往境外的； （五）以其他方法掩饰、隐瞒犯罪所得及其收益的来源和性质的。 单位犯前款罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，处五年以下有期徒刑或者拘役；情节严重的，处五年以上十年以下有期徒刑。

案例一肖某某非法吸收公众存款洗钱案 ●案件审判结果 2019年3月11日，江西省南昌市东湖区人民法院对一起涉嫌为非法吸收公众存款犯罪提供资金账户，并帮助掩饰、隐瞒共计525382.6元非法吸收公众存款所得的来源及性质的案件进行宣判，依据《中华人民共和国刑法》第191条等规定，判决被告人肖某某犯洗钱罪，判处拘役六个月，缓刑一年，并处罚金人民币十万元。 ●洗钱手法 1.提供银行账户，将犯罪所得资金分散转出。肖某某作为亲密关系人，明知丁某从事非法吸收公众存款犯罪活动，仍然应其要求提供多个银行账户，协助资金转移。 2.多次转账清洗，协助资金外逃。肖某某参与并协助丁某进行非法资金的柜台取现、存现、转账等交易，后将卡内资金分散转移至丁某之子李某境外账户。 案例二李某某毒品洗钱案 ●案件审判结果 2019年8月19日，江西省上饶市信州区人民法院对一起涉嫌为毒品犯罪提供资金账户，并协助掩饰、隐瞒毒品资金的来源和性质的案件进行宣判，依据《中华人民共和国刑法》

中国民生银行贵宾服务项目管理暂行办法

附件： 中国民生银行贵宾服务项目管理暂行办法 第一章总则 第一条为打造我行全新贵宾服务平台，贯彻服务中高端客户指导 思想，保障我行贵宾服务项目的建设和稳步发展，特制定本办法。 第二条贵宾服务项目是提供给我行中高端个人客户系列化、差异 化的特惠、增值和专属服务项目，包括全行性贵宾服务项目、分行地方 特色贵宾服务项目、境外贵宾服务项目。 第三条本办法适用于我行签约的贵宾特惠商户、代理商、合作机 构等相关贵宾服务机构以及我行配套的贵宾项目经理、总行客户服务中心95568贵宾专席。 第四条贵宾服务项目实行项目立项管理，总分行两级项目经理人 负责制；零售银行部民生财富中心统一管理、统一考核。贵宾服务预约 和相关保障服务实行总行客户服务中心95568贵宾专席服务制，由总行客户服务中心制定统一的服务制度和流程，保障实施。 第五条对未成立民生财富中心的分行，暂由分行零售银行部代为 行使本办法中分行零售银行部民生财富中心所有管理职能。 第二章管理机构和职能 第六条总行零售银行部民生财富中心是全行贵宾服务项目管理部门，负责全行贵宾服务项目规划、建设、维护、营销及管理。其主要职 能为：

（一）建立项目经理人队伍，包括人员培训和管理等。 （二）制定全行贵宾服务项目管理制度，指导、督促和检查分行对各项管理规定的执行情况。 （三）负责贵宾服务项目规划、审批、费用申请和使用情况的监督检查。 （四）负责制定分行零售银行部民生财富中心具体职责、服务监督标准以及统计指标口径等。 （五）指导分行零售银行部民生财富中心执行全行贵宾服务项目总体目标，促进我行贵宾服务项目数量持续稳定的增长，提高贵宾服务项目的服务质量，提升贵宾服务项目档次和品味。 （六）负责向总行客户服务中心提出贵宾服务项目支持的相关需求，对贵宾服务专席进行相关培训，并对贵宾服务专席的服务质量进行监督检查。 （七）负责与总行其他部门的协调，负责与合作机构、重点贵宾服务项目关系的维护和管理。 第七条总行客户服务中心通过设立贵宾服务专席提供贵宾服务项目预约服务，为贵宾服务项目提供电话支持和保障。其主要职能为：（一）建立贵宾服务专席队伍，包括人员录用、培训、考核和管理等。 （二）根据总行零售银行部民生财富中心提出的贵宾服务项目需求，合理设计规划贵宾服务项目电话服务流程，开发相应服务系统并提供技术支持和运营保障。

民生银行事业部制改革.

民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因: 市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队 民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。 作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。 数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础 民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外,民生银行提出

民生银行中小企业批量授信管理办法(试行)

中国民生银行中小企业批量授信管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应中小企业风险控制特点，服务中小企业，规范批量授信业务管理，依据《中国民生银行中小企业授信管理办法（试行）》，特制定本办法。 第二条本办法所称批量授信，是指我行对具有相似特征的客户，在控制风险的前提下，通过统一的风险控制方案，达到降低风险，从而做到批量处理，提高业务处理速度和降低操作成本的目的。 第三条本办法适用于中小企业业务边界范围内的业务。 第二章批量授信基本原则 第四条批量授信应符合中小企业事业部总体市场规划及授信 政策的要求，坚持收益覆盖风险的原则。 第五条批量授信适用于具有共同控制措施的客户群，可有效控制资金流和物流，能有效覆盖授信风险敞口。 第六条批量授信应坚持贴近市场、区别对待，集中开发、整体授信，核定合理授信限额原则。 第七条中小企业批量授信主要包括批量授信的客户群、批量授信额度、期限、定价以及风险控制措施。 第八条批量授信可以根据客户群的风险特征，定制个性化整体

风险控制方案，并按照《中国民生银行中小企业授信管理办法（试行）》的相关要求，经中小企业金融事业部审定后，可采取差异化的流程、授权、报告格式和合同文本，其中差异化的合同文本须经我行法律合规部门审查同意。 第九条对批量授信实行差异化的转授权，批量授信项下单户授信转授权权限要大于非批量授信项下单户授信转授权权限。 第三章批量授信流程 第十条批量授信流程是指在市场调研、市场细分的基础上，从贷前调查、审查审批、放款到授信后管理的全过程。（相关流程见附件一） 第十一条市场调研是指经办机构对当地市场符合批量授信的目 标市场容量、同业竞争状况、共同经营特征、金融服务偏好、担保方式等进行调查。 第十二条市场细分是指从地域特征、行业特征、产业链特征、风险缓释特征、产品特征等不同维度对目标市场进行细分，找到产业关联且经营模式、盈利模式和风险控制模式相同或相近的客户群。 第十三条经办行在明确市场细分基础上，调查细分市场的风险特征、风险缓释措施，制定差异化的授信方案，并由客户经理撰写批量授信调查报告。风险经理出具风险评价意见，业务部负责人出具明确的意见后，上报分行中小企业风险管理部门，进行审查审批。 第十四条批量授信审查审批是指中小企业风险管理部门根据

反洗钱案例

反洗钱案例： 一、案例 案例一：上海罗某地下钱庄案 2006 年 4 月，上海通过反洗钱机制发现线索并破获了新加坡人罗 某从事地下钱庄洗钱活动的重大案件，该案是历年来上海地区破获的 最大规模地下钱庄洗钱案件，是洗钱法施行后首例洗钱案。 1 、基本案情 经查，罗某（新加坡籍）等人自2004 年起受新加坡某汇款、钱币兑换公司（以下简称新加坡某汇兑公司）老板巫某的委派，前往上海开展跨境汇兑业务。罗某先后以本人以及李某、陈某、冯某、莫某等人名义分别在 10 多家商业银行开设银行账户。罗某等人作为派出人员在上海设立分支机构从事两地汇兑业务，根据新加坡某汇兑公司的业 务指令，利用各商业银行的网络银行、电话银行、通存通兑等方式，向新加坡汇款客户指定的账户支付人民币，或者收取国内需要向新加坡 汇款客户的人民币，然后由新加坡某汇兑公司在境外收付相应外币。2005 年起，新加坡某汇兑公司又在苏州、东莞两地先后设 立类似机构，客户涉及全国31个省（自治区、直辖市），主要集中于上海、广东、福建等地。2004年至 2006 年 4 月案发，该地下钱庄在上海、苏州两地交易金额达到53.54 亿元。 2006 年 4 、5 月，上海警方以涉嫌非法经营罪对罗某、李某、冯某以及莫某等四人实施抓捕并刑事拘留，冻结人民币账户 56 个，冻结资金 690 余万元。2006年11 月 1 日，该案侦查终结。 2007 年 5 月 18 日，上海市检察院一

分院以非法经营罪对罗某等人提起公诉。 6 月 15 日，上海市第一中级人民法院对此案进行一审公开审理，8 月 6 日，一审判决主犯罗某犯非法经营罪，判处有期徒刑十四年，并处没收个人财产人民币二百万元，驱逐出境。莫某、李某和陈某根据情节轻重分别判处有期徒刑 十四年、十三年和九年，并处没收财产和驱逐出境。四名罪犯均向上 海市高级人民法院提起上诉，2007 年 10 月 15 日，上海市高级人民法院终审维持原判。 2、反洗钱调查过程 （一）、可疑交易的收集与归纳 2005 年 11 月起，人民银行上海总部反洗钱部门连续收到某银 行上海分行报送的重点可疑交易报告，称罗某等4人在其分支行进行可疑交易活动。经研究，可归纳出以下疑点：(1)交易主体均为外国人，但其账户交易的币种均为人民币；(2) 交易频繁，金额巨大，符合“集中进、分散出”可疑特征；(3) 交易主体刻意逃避关注，将交易分散在各网点多个柜台办理；(4) 当银行柜面人员询问其资金用途后，交易人立即关闭账户；(5) 交易通常双人办理，其中一人疑为幕 后控制人； (6) 不顾交易成本，宁愿长久排队等候，拒绝办理VIP 卡（马仔同意，但幕后控制人坚决反对）；(7)多人开户资料所留地址相同，均为陆家嘴附近一居民住宅；(8) 每次办理业务均提5— 30 万元不等现金。 （二）可疑交易报告的梳理分析 （1）关联可疑交易报告。经搜索上海市全部可疑交易报告，发

中国民生银行动产融资业务营销指引

中国民生银行动产融资业务营销指引 （试行） 动产融资业务是面向中小企业融资的主打产品之一，特别是在围绕中心厂商的产业链服务领域中，由于其能有效“激活”企业担保资源，且具有操作灵活、形式多样、与企业需求联系紧密的特点，历来大受产业链流通环节中中小企业的欢迎。从银行角度来看，由于动产融资能培养忠实客户群体，并通过负债和中间业务的带动改善银行收入结构，资本占用少、综合收益高，符合资本约束下银行经营的需要。 为应对当前经营形势变化和未来我行健康发展需求，总行决定在全行范围内大力推广动产融资业务，特制定本营销指引，请各单位学习领会并参照执行。 一、定义和定位 本指引所称动产融资业务，是指以企业自有或第三人合法拥有的动产或货权为抵质押担保项下的融资业务，或虽不实现抵质押担保、但我行能有效控制企业物流和资金流从而有效控制风险而开展的融资业务（如知名品牌乘用车汽车合格证、进口汽车“出入境检验检疫进口机动车辆随车检验单”和“进口货物证明书”等）。动产融资业务具体授信使用方式可采取短期流动资金贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票保贴、国际贸易融资等多种。 动产融资业务客户定位为自身实力规模难以达到传统授信条件、或授信额度难以满足其真实需求、但银行能通过对其经营货物实施有效监控并以此为还款来源而进行融资的各类企业。动产融资所涉及的企业商品定位参照总行动产融资监管中心定期在内部网站公示的《中国民生银行动产融资业务押品目录》中所列商品。 二、名词标准解释 动产融资业务环节较多，流程设计较为灵活和复杂，为清晰描述业务模式，统一行内经营机构、评审、监控、合规等部门的认识，防止概念不统一造成的操作风险，现对动产融资涉及到重要概念或名词进行解释，各机构在业务办理过程中，应使用本指引规定的标准概念或名词来描述具体模式。 （一）基于中心厂商（卖方）责任描述的名词 1、卖方担保。俗称厂家担保，即厂家作为卖方为民生银行向受信人（买方）在买卖双方之间的买卖合同所提供的授信承担连带责任保证，若授信到期，发生受信人无法按约还款的情形，则卖方承担连带还款责任。

18家银行各自特点及未来发展潜力

18家银行各自特点及未来发展潜力

零售银行的另一大优势是，受经济波动影响较小，利润增长稳定。经过多年对零售业务的开拓，招行在这一领域已取得可观的回报，零售业务利润快速增长。 2.兴业银行：同业业务异军突起 “兴业银行的同业业务具备极强的创新能力和先发优势，能够有效应对信贷需求不足局面，并且市场定价的同业资产负债占比较高，受利率市场化冲击相对较小。”一位银河证券分析师如此评价。 凭借在资金业务方面的创新和先发优势，兴业银行在激烈的市场竞争中独辟蹊径，成为国内首家同业资产规模超过贷款的银行，同业资产占比达到39.62%。 在上半年央行两次非对称降息、利率市场化明显提升的情况下，兴业银行布局多年的差异化战略开始显现出优势，表现在对传统存贷款业务的依赖逐步降低，非信贷类资产规模收益稳步增长。 前景：在利率市场化的进程中，兴业银行未来受息差缩窄的影响将远小于其他银行。差异化的战略布局使兴业银行未来能够更好地适应利率市场化改革带来的竞争。 3.民生银行：做民企和小微企业的银行 民生银行作为国内首家实施事业部改革的商业银行，明确提出做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，主动应对经营环境和政策变化，以打造特色银行与效益银行为目标，目前已经形成清晰的业务格局。 截至报告期末，民生银行小微客户总数已达到64.13万户，位居各家商业银行之首。 民生银行净息差与存贷利差在业内表现较为突出，上半年净息差进一步提升。不断优化的收入结构和差异化的客户结构，加上事业部制改革所带来的制度优势，使得民生银行具有较强的自主定价能力和富有竞争力的经营模式，在利率市场化环境中已初步形成了独特的优势。

反洗钱案例学习

案例学习： 案情：某银行会计营业部储蓄专柜接待了一男一女两位年轻客户，为其办理240万元巨额现金存款业务。经办员经过清点汇总后，发现实际现金额仅为230万元，比客户声称的金额短缺10万，双方由此发生争执。经客户调看现场监控录像后，最后确认存款现金为230万元。办理存款时，经办员要求客户出示了委托存款人吴文道的身份证（系辽宁省）后，经办员为其办理了全部存款手续，并预留了对方手机号码。 半月后，该银行对此笔交易进行了分析，认为该笔交易存在较多疑点，要求核查存款人相关证件资料，发现对方提供手机号码为空号，遂向人民银行报告及分行。 存在主要疑点为： 第一，客户受委托为他人存入巨款却不能提供本人有效身份证件 第二， 第三，客户不能提供大额存款合法来源的有效资料对于10万元差额没有进一步提出疑议，却顺利接收银行清点结果 当地人民银行向公安机关报案。但某银行分行未将报告转给负责反洗钱的职能部门，没有要求和监督支行按大额和可疑支付交易报告程序进行报告，也没有向某银行的更高层银行（省级分行）及当地中国人民银行中心支行报告。当地公安局接到报案后果断采取措施，冻结了客户可疑存款，并派人秘密调查取证。调查证实，同一期间，该客户还在另一家银行以类似方式存入两笔人民币合计200万元。但另一家银行并未引起警觉，没有将存款作为大额存款上报。在该笔存款被检察机关冻结以后，仍未采取任何报告措施。 案例分析： 此案案情并不复杂，属于金融机构不严格执行反洗钱有关规定的典型案例。某银行和另外一家银行都有不同程度的违规现象，主要是违反客户身份审核和大额及可疑交易报告方面的规定。

《反洗钱法》规定：客户由他人代办业务，金融机构应同时对代理和被代理人的身份证件或者其他身份证明文件进行核对登记。金融机构不得为身份不明的客户提供服务，不得为客户开立匿名账户或者假名账户。 金融机构在履行反洗钱义务过程中，发现涉嫌犯罪的，应当及时以书面形式向中国人民银行当地分支和公安机关报告。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额。√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。ＸF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)

案例介绍▕ 民生银行科技开发部项目管理平台项目

案例介绍▕民生银行科技开发部项目管理平台项目 1.项目背景 民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。作为中国银行业改革的试验田，民生银行锐意改革、积极进取，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改革创新做出了积极贡献。 为了适应民生银行业务水平不断提升、规模不断扩大的需要，民生银行科技开发部以CMMI和业内最佳实践为指导，结合民生银行管理现状，计划建立一个覆盖整个民生银行科技开发部的软件项目管理工具，完善管理流程，提升组织效率。 2.项目目标 项目管理透明化 ●以CMMI和业内最佳实践为指导，结合民生银行管理现状，建立整个民生银行IT项 目过程管理体系； ●实时掌握项目多维度信息，实现进度透明、资源透明等，提高各部门工作效率，辅 助领导决策。 项目管理规范化 ●建立项目组合、项目集、项目管理框架，保障民生银行项目管理各领域的管理规章 制度规范化执行； ●建立从业务需求受理到系统发布上线的组织级工作机制、管理制度和过程控制流 程，实现全生命周期的闭环管理。 项目管理精细化 ●完善民生银行科技部各中心之间沟通协调机制，提升组织效率； ●逐步积累组织级知识库（管理方法、度量数据等），全面深化管理项目进度、资源、 质量等

民生银行科技开发部将建成以项目管理平台为核心，与其它相关系统（例如OA、Confluence、QC、JIRA、ITSM、邮件、短信平台等）紧密结合的，整个科技开发部一体化的信息化管理平台。 3.实施过程 民生银行PPM系统于2013年12中旬开始在软件开发部进行小规模试运行，试运行面积覆盖每个开发中心，根据每个开发中心的大小挑选一到两个项目组作为种子用户进行培训推广。在试运行的一个月时间里，项目管理中心的处长及两位PMO每周定时与各试点小组的项目经理召开周例会，收集各试点小组的使用情况和优化建议，根据各小组反映的情况进行答疑解惑，并同时持续不断的进行个性化改造。 软件开发部试运行半个月之后，民生银行开始在规划需求部的各个需求中心进行试运行，需求中心试运行期间，逐步将需求中心所有的存量需求导入到系统中，并完成了与OA 系统的集成工作，使得产品经理能够在系统上跟踪需求的开发进度。 4.项目范围 试运行期间推广的主要模块包括项目管理和需求管理。 2014年1月中旬开始大规模正式运行，正式运行范围全面覆盖软件开发部所有的开发中心的所有项目组和规划需求部所有的需求中心。正式运行期间，试运行的种子用户作为各中心的联络员，在各自中心帮助进行系统推广，收集优化建议，并坚持与项目管理中心举行周例会反馈推广和使用情况。直到各中心项目组逐渐熟悉了系统之后才取消各中心联络员的周例会。 正式运行之后，除了全面推广项目管理和需求管理模块之外，还逐步推广了部门管理、资源管理和采购管理模块。 2015年参与民生银行股份有限公司科技开发部统计分析和多渠道展示及其他扩展性功能建设项目管理工具二期，已完成。

民生银行的事业部制改革

民生银行的事业部制改革 (2012-02-27 20:28:34) 转载▼ 分类：读书声 标签： 民生银行 事业部 金融 财经 中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。 一、民生银行面临的问题 改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。根据调研，事业部在贷款规模扩张和贷款价格上浮方面相较于分行网络优势明显。由于国际国内宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，民生银行公司业务是该行传统强项，其优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化随着银行业市场竞争的升级，总-分-支的组织结构已经不能适应企业的竞争需求了。2000年以来，公司金融业务成为民生银行的核心竞争力和主要利润来源，在股份制银行是公认的第一，累计的利润贡献率超过100%。公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。 二、环境分析 在分析民生银行的组织变革之前，首先要对其所处的环境和自身条件进行分析。

银行反洗钱案例精选

银行反洗钱案例精选 随着全球经济环境的改变，洗钱的方法和途径也产生变化，洗钱手法日趋复杂化、专业化.目前，我国在打击洗钱犯罪的过程中发现，犯罪分子通常利用金融机构、地下钱庄、虚假投资、赌资、投资房地产、珠宝等方式将诈骗、走私、贪污、受贿、侵占、制贩毒品、非法吸收公众存款等犯罪获取的赃款进行转移。我们选录了一些国内外洗钱犯罪和洗钱活动的典型案例，并对这些案例进行了简要的评述和分析，旨在分析问题，查找不足，积累经验，以提高我们对反洗钱工作的认识和重视。 案例一、汪某投资企业洗钱案 广州市海珠区人民法院于2004年3月审理并判决了国内首宗洗钱罪案件。被告汪某于2001年年底认识同类人区某，知道区某长期在加拿大、香港及广东省从事毒品贩卖活动。2002年上半年，区某对汪某表示为其子女考虑，今后想从事正当职业，想把资金（贩卖毒品所得）带回境内。汪某当即为其出谋划策，采取购买企业经营方式来处理赌资。2002年8月，区某将毒资折合港币约600万元从加拿大带到香港，由香港入关，汪某开车到香港接应，带回广州。汪某通过广州某律师事务所，以区某的520万港币（折合人民币550万元），购得广州某木业公司并担任董事长，每月领取5000元以上的工资，负责处理公司对外联络事宜，还收取区某赠送的一辆奔驰小汽车。汪某接管公司后开始经营木材生意，利润率为20%。区某采取虚设盈利亏损账目，用于掩饰、隐瞒其违法所得的来源与性质，意图将毒品犯罪的违法所得转为合法收益，2003年3月区某贩毒案告破，区某、汪某被依法逮捕。经法院认定，汪某犯洗钱罪依照《刑法》第一百九十一条第五项、第六十五条、第二十七条的规定，判处被告人有期徒刑一年六个月。 此案是最高人民法院对外公布的国内首宗洗钱罪案件，是以投资方式掩盖贩毒资金的典型案例。 案例二、中国银行联行资金被盗转移案 1993年中国银行开平支行行长许超凡就开始利用职务之便，通过联行清算系统，直接窃取联行资金。1999年许升任广东省分行财会处处长后，余振东、许国俊先后接任支行行长，盗窃流水线一直在顺利进行。2001年10月12日，中国银行联行清算系统安装即将结束，进行资料汇总时，东窗事发。10月15日，许超凡、余振东和许国俊三人失踪，后经进一步了解，得知三人已潜逃境外，其家眷也早已移居海外。

民生银行小企业贷款经典案例

案例一： 动产融资+买方付息代理贴现 某分行W石油有限公司在采购原材料方面有融资需求，且提出低成本的要求，为此，该分行针对W公司业务模式进行深入剖析，策划采用“动产融资+买方付息代理贴现”的票据产品模式，W公司以存货质押在民生银行开立银行承兑汇票，向大连保税区C化工有限公司采购原材料。在该分行的努力营销下，大连保税区C化工有限公司和福建省南安市W石油有限公司一致同意接受民生银行方案，由W石油有限公司作为代理贴现公司并承担贴现利息。当年成功办理代理贴现 1513.6万元。 …点评? 此笔业务的成功办理，实现了三方共赢的局面。南安市W石油有限公司等同于现金采购原材料，享受现金采购的优惠；大连保税区C化工有限公司提前收到全部现金货款；而民生银行则提高了票据优势产品的社会影响度。 案例二： 船舶抵押融资组合方案 上海A工程公司成立于1989年，专门从事港口与航道工程施工、水工勘测、驳岸修建等，具备港口与航道工程施工总承包二级资质，航道工程专业承包二级资质，同时公司拥有大小工程船舶50余艘，包括自航式抓斗挖泥船、链斗式挖泥船、吸砂船、吹泥（砂）船、打桩船等配套施工船舶。 本次A公司承揽了某港区2万吨级多用途码头围堤及陆域形成工程，工程施工期17个月，总价款 2.5亿元，该港区总承包商为B公司，B公司座落在浙江省宁波市镇海区,隶属于中国港湾建设集团，是上海航道局的全资子公司。

目前A公司需要采购大量的水泥、钢材等原材料，急需1000万元左右的采购资金，拟以企业自有的四条船舶设定抵押向民生银行申请流动资金贷款，以项目回笼款项归还贷款。 针对以上工程项目，民生银行拟订授信方案，由A工程公司申请单笔应收帐款有追索权暗保理额度800万元，并以A公司自有的四条船舶设定抵押，以评估价计算的抵押率不超过70％，应收帐款付款人限定为B公司，B公司与A 公司书面确认应收帐款直接付至A公司在民生银行开立的收款帐户，同时由A 公司大股东及其配偶提供个人无限责任保证担保。 …点评? 在本笔业务中，单作船舶抵押融资，由于抵押物船舶船龄较老以及变现能力等原因，很难取得银行授信额度。如果叙作标准的明保理业务，因不易获得总承包商B公司对债权转让的书面确认，则也难获得银行保理授信额度。但二者结合起来“船舶抵押＋有追索权暗保理”，就是比较完整合理的授信方案。 案例三： 家乐福供应商小额贷款批量授信方案 本方案设计基于家乐福与其供应商之间长期稳定的供货关系、月平均应收销货款及送货、开票、付款各环节控制等关键因素，采用“应收账款监管+不动产抵押”的操作模式，由民生银行进行批量操作。 （一）单个授信客户准入条件 1、与家乐福有3年（含）以上合作关系； 2、年销售额超过500万元； 3、其他条件。 （二）单个授信额度的设定

银行反洗钱案例精选

银行反洗钱案例精选案例一：杨某团伙金融诈骗洗钱案 2006年6月，杨JF犯罪团伙金融诈骗四川省某烟草公司人民币6500 万元。杨某在明知杨JF 等人所转6500 万元资金系诈骗犯罪所得的情况下，为掩饰犯罪所得的来源和性质，仍提供四川蜀港投资有限公司（虚假注册成立）和四川富阳投资有限公司账户，并帮助杨JF 等人转款、取现用于投资水电站、加油站、矿山、房地产、证券等项目，清洗犯罪所得。杨某的洗钱数额是目前我国洗钱数额最大的洗钱罪判例，也是四川省首例洗钱罪判例。2008年8月15 目，成都市中级人民法院对杨JF 、杨某等人一审公开宣判，认定杨某犯洗钱罪，判处有期徒刑八年，并处罚金500 万元。 案例二：汪某投资企业洗钱案 广州市海珠区人民法院于2004年3月审理并判决了国内首宗洗钱罪案件。被告于2001 年底结识同类人区某，知道区某长期在加拿大、香港及广东省从事毒品贩卖活动。2002 年上半年，区某对汪某表示为其子女考虑，今后想从事正当职业，想把资金（贩卖毒品所得）带回境内。汪某当即为其出谋划策，采用购买企业经营方式来处理毒资。2002 年8月，区某将毒资折港币约600 万元从加拿大带到香港，由香港入关，汪某开车到深圳接应，带回广州。通过广州某律师事务所以区某的520 万港元（折合550 万元人民币），购得广州木业公司董事长，每月领取5000 元以上的工资，

负责处理公司对外联络事宜，还收取区某赠送的一辆奔驰小汽车。区某接管公司后，开始经营木材生意，利润为20%。区某采用虚设盈亏损账目，用于掩饰、隐瞒其违法所得的来源与性质，意图将毒品犯罪的违法所得转为合法收益。2003年3月区某贩毒案告破，区某、汪某被依法逮捕。经法院审理认定，汪某犯洗钱罪，依照《刑法》第一百九十一条第（五）项、第六十五条、第二十七条的规定判处被告人汪某有期徒刑一年六个月。 此案事最高人民法院对外公布的国内首宗洗钱罪案件，是以投资方式掩盖贩毒资金的典型案例。被告人汪某在明知区某从事毒品犯罪并有意将其违法所得转为合法收益的情况下，协助区某运送毒资，以毒资购入企业经营的方式掩饰、隐瞒其违法所得的来源和性质，意图将区某的毒品犯罪违法所得转为合法收益，其行为妨害了我国金融管理秩序，已构成洗钱罪。 案例三：胡某某洗钱案 2007年12月至2008年12月间，某公司董事长胡某与前妻李某，指示张某等人采取虚构二手房交易的手段，冒用他人身份与银行签订《借款合同》、《抵押合同》、《保证合同》，从北京农村商业银行骗取贷款250余笔，共计人民币4.47亿元。胡某的姐姐胡某某于2008年3 月至5 月间，明知胡某进行金融诈骗犯罪，仍提供自己及亲友的银行卡，将胡某骗取的赃款进行转帐，用于个人支配。胡某某后被检方以涉嫌洗钱罪提起公诉。 案例四：张某团伙洗钱案张某通过朋友介绍认识王某，与王某商定由张某通