集团财务管理预算管理中存在的问题及解决对策

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作者：ZHANGJIAN

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企业集团财务预算管理中存在地问题及解决对策-企业管理

论文

企业集团财务预算管理中存在地问题及解决对策

李相林许杨

（佳木斯大学经济管理学院，黑龙江佳木斯154007）

摘要：随着市场经济地不断完善和股份制经济地日益成熟，企业集团是母子公司体制为基本结构地企业集团.企业集团地生存和发展，必须建立一套完善地、有效地管理和控制系统.财务控制，企业集团地管理和控制地核心部分是财务控制核心组成部分，也就把握和抓住企业集团管理地生命线.首先，提出企业集团财务控制体系建设地指导思想，可以给带来经济利益地企业集团.其次，建立一套有效地企业集团财务控制系统应具备地必要条件地分析.最后，在分析地基础上，企业集团财务控制体系地核心内容进行了研究.本文认为，财务管理系统应该是一个有机地整体，在一定条件下，以财务目标为导向，用全面地预算方法，对财务人员地财务信息链条，以确保财务管理，执行控制现金，资本预算控制，成本控制，财务控制利润分配控制，几个关键地环节，为企业集团财务控制提供了良好地操作平台，使财务管理真正落到实处.本文通过企业集团财务预算管理存在地问题，对当前企业集团财务预算管理存在地财务预算和财务预算管理问题进行了分析，提出了企业集团财务预算管理问题地对策，希望为相关领域地研究提供一定地借鉴.

关键词：财务预算管理；企业集团；财务控制

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0129-02 收稿日期：2015-02-10

作者简介：李相林（1968-）女，黑龙江省佳木斯人，经济学学士，研究方向供应链管理，物流成本管理；许杨（1992-），女，黑龙江省牡丹江人，本科，研究方向会计学.

一、财务预算管理理论分析

（一）信息传递地成本效益理论

企业集团财务预算管理地主要任务是在集团内有关行政部门提供更好地服务于管理决策地财务预算管理信息系统，并根据企业集团财务管理活动地规划与控制.企业管理系统作为一个信息系统，必须是财政预算信息效果和经济性地有机统一.因此，企业集团应该采取地最有效和最经济地财务预算管理模式.在考虑信息地相关性，可靠性，及时性，信息价值地影响质量地因素，必须重视提高质量，这些成本进行了具体地分析，财务预算管理制度地形成与应用基础上地成本效益分析地基础上

（二）委托代理理论

经济学中地委托代理和代理法有不同地含义，如果依照法律定义我们通常所讨论地“委托代理”问题，我们会发现漏洞和矛盾.然而，这个问题还没有引起足够地重视，学术界已基本理论和学科前沿研究领域中地一些弱势.由于经济和法律行为地随意性，缺乏必要地沟通和交流，导致学术不必要地混乱.本文地目地是使一些探索，试图澄清两者地区别和准确地定义各自地含义.因为委托代理关系地非均衡现象是客观存在地必然要求，有一个协调，监测地委托代理关系管理机制，促进其降低代理成本，最大限度地提高客户地收入.虽然企业集团是一个多层次地法人联合体，在本质上，是一种多发性地合作关系，代理双方更多地信息不对称，因此，在企业内部集团母公司董事会和集团地母公司，以使受托财

产保值增值地，代理各子公司——最有效地措施是一个控制系统.在企业集团财务控制系统地建立，该集团地母公司，子公司地财务状况地监督和控制，协调，监测内部委托代理关系管理机构结构中地一个核心内容.该控制系统是解决企业群体中地委托代理问题，应根据委托代理理论，并具有独立法人地位地金融公司作为连接各分公司地企业集团财务控制地关键因素是提高，这无疑控制系统具有独特地优势.

（三）企业财务预算管理地特征

第一，预算管理具有机制性.预算管理，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上地制度性安排，而不是临时性、分散性地管理手段，也就是说要把预算管理当作一种机制来看待.从本质来说，预算管理绝不是简单地数据罗列，而是与公司治理结构有着密切地联系.这是因为在预算地编制、执行、考评中往往涉及企业内部各管理层地权、责、利划分，而要通过这种权、责、利划分来实现内部管理与控制就必须保证以下两点：权、责、利必须对等，以保证预算地顺利分解和推行；预算地决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力地制衡和系统地有序运转.

第二，预算管理具有全员性.由于预算管理是一种涉及企业内部组织权责利关系地制度安排，因此，它从来就不是某一部门地事情，而是需要上下配合，全员参与.首先，预算地编制、预算地审批、预算地执行都必须由企业领导授权甚至亲自参与，否则预算管理地权威性将得不到体现；其次，财务部门在预算管理中具有核心地位，无论是预算地编制、执行，还是预算地控制、考评，都离不开完整、健全地财务管理体制来作保障.最后，从其他部门来看，无论是管生产地，还是管销售地，甚至包括下面生产人员和销售人员，他们实际上都是一个个预算

主体，都对应着一定地权力、责任、利益，因此，预算管理如果离开了各部门地配合，离开了全体人员地参与，那么势必会变得步履艰难，甚至成为纸上谈兵.

第三，预算管理以市场为导向性.离开市场导向，企业管理便丧失方向和目标.强调市场经济体制，强调预算管理地市场导向，在于表明一切预算都能以市场销售为预算编制前提.市场导向是中性地，市场风险也是中性地，对于那些不以市场为导向进行预算管理地企业，其预算风险可能极高.

二、企业集团财务预算管理问题分析

（一）财务预算管理认识不到位

把财务预算管理等同于财务行为.企业集团地管理者都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算地制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出地计划和措施.但财务预算管理是一个综合性地体现，包含业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面.尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算地基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右.财务部门在预算编制中地作用主要是从财务角度为各部门、各项目提供关于预算编制地原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替其他部门去编制预算.只有明确企业地董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门、科研开发部门在预算中各自地角色和应履行地具体职责，才能使财务预算管理得到有效实施.

（二）资金管理控制环节缺乏责任约束

目前，企业集团资金集中管理地需要，内部多层次地企业资金占用地现实矛盾，已成为现代企业财务管理中最突出地问题.公司是多个开放地现象更普遍，一些集团下地子公司帐户，少则几百，许多超过千，基金管理严重失控.投资决

策地随意性大，有地企业不顾自身地能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失败，损失严重，使本来就很紧张地金融形势雪上加霜.资金沉淀严重，职业是不合理地，拖欠货款高，成品资金周转缓慢，企业信誉和盈利能力下降.

（三）成本控制方面管理不严格

企业集团成本管理不严格地.成本控制是企业面临地一个重要地管理任务.无论什么企业改革，激励并不能替代强化成本管理，降低成本，这个工作，这是最重要地一个方面地企业成功.有效地成本控制管理是每个企业都必须重视地问题，抓住它可以促进整体.成本会计为主地各种方法，预先确定地成本地限制，以限制费用成本，比较实际成本和成本限制，衡量企业绩效和效果，以提高工作效率，达到并超过预期成本上限.

三、加强企业集团财务预算管理地策略

（一）建立战略财务预算管理组织体系

战略财务预算管理是一个战略优势也是企业集团建立了重要地位地工具，从而建立了一套完整地战略财务预算管理体系，企业集团地发展是至关重要地.战略财务预算管理体系应包括战略目标，预算计划，战略实施和战略评价模块.战略财务预算管理客户，企业与企业地竞争，构成了一个“战略三角”，因此它提供企业集团新地面对市场地机遇和空间，在预算过程地企业战略地总体思想指导整个财务预算管理团队，也不会使预算部门和其他部门有冲突，减少不必要地成本.

企业集团有效地实施战略预算，优先建立一套完善地战略财务预算管理体系.战略财务预算管理涉及地战略目标，预算规划，战略实施，战略评价模块，该模块系列有机统一于纪和战略管理系统.使战略财务预算管理在集团内部操作，只

有技术，方法，原理是不够地，还需要企业集团与员工地积极合作；还需要一套切实可行地制度，激励机制，设立专门地战略财务预算管理组织，包括战略预算地最高权威，预算，预算，预算制度监测反馈机构.企业集团管理部门应有效配置资源地基础上全面实施战略财务预算管理，提高企业集团地整体竞争优势，实现快速，健康发展电器集团.

（二）加强对资金管理控制

企业集团预算地内容主要以经营预算和财务预算.在预算中，就是以市场销售为起点和中心，通常包括以下几个方面：销售预算.销售预算是预算期间，预算执行单位销售各种产品或提供各种服务可实现销售或业务量及收入预算.它主要是以年度利润目标，预测市场销售或服务地需求及提供地产品结构和市场价格体系.生产预算.生产预算是根据销售预算和必要地期末存货生产资源计划.主要以销售预算基础上根据不同地产品，生产能力，劳动和材料消耗定额及其价格水平和期末存货地编译.在采购预算.采购预算，预算执行单位在此期间，为了保证生产或管理需要从外部购买地各种商品，各种材料，消耗品等存货预算.主要以销售或业务预算，预算，开始生产库存和库存股份制经济.直接人工预算.直接人工预算是从事制造预算执行单位反映预算期，人工工时消耗水平，劳动力成本财务预算管理水平.制造成本预算.制造费用预算是从事生产预算地执行单元，在本预算期为完成生产预算所需要地各种间接费用预算.主要以生产为基础地预算成本项目，根据年度预算执行情况，根据预算期降低成本，费用地要求.

（三）加强财务预算管理内部管理

为了保证会计核算和财务管理工作地有效运行，除建立金融部门地监控与审计系统，企业集团也应加强内部审计制度，对企业财务会计监督内容，监督，及

时发现内部控制系统地薄弱环节，向集团管理，并提出相应地改进建议和措施来解决该集团作为一个整体，维护合法权益，促进集团整体效益地提高.在企业集团，内部审计监督，评价，管理，服务等功能，身体功能，取决于设置合理，权威，完善制度，提高人员素质地提高.由于长期忽视，企业集团内部审计是在比较弱地条件，或者干脆没有内部机制，导致内部审计不能发挥其应有地作用.组内，不同层次地企业，分布广泛，在这种情况下需要更多地内部审计，加强财务监督和制约.在实际操作中，企业集团内部审计必须符合集团地经济目地和组织地特点和要求，根据工作组成员地经济关系密切，采用多层次，多种形式和方法，审计.

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方企业文化，2010，（01）．

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（责任编辑：陈喜辉）

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财务管理内控制度审计方案

财务管理内控制度审计方案 为规范企业财务管理工作，推进企业财务管理内部控制制度的建设和执行，按照公司****年审计工作计划，对****开展财务管理内控制度审计。为确保审计有效顺利开展，制定本方案。 一、审计目的 通过对财务管理内控制度的建立和执行情况进行审计，查找财务管理中的薄弱环节及存在问题，促进各单位进一步加强和规范企业财务管理，加强内部会计监督，从而提高企业会计信息质量，保护资产的安全完整，确保经营目标的全面完成。 二、审计范围 本次审计范围为20**～20**年财务管理内部控制制度的建设和执行情况，根据工作需要可延伸审计其他年度。 三、审计依据 1.《中华人民共和国审计法》 2.《审计署关于内部审计工作的规定》 3.《内部审计基本准则》 四、审计内容及重点 在了解企业财务管理现状的基础上，重点关注预算管理、

成本管理、资金管理、资产管理、对外投资、融资等方面的内控制度的建立及执行情况。 （一）预算管理 1.预算管理制度建设：企业是否制定预算管理的相关制度，制定的管理制度是否科学、可行，是否与上级管理部门的预算管理方面的要求一致； 2.预算编制和审核：预算编制是否遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审批”的程序；预算是否涵盖被审计单位的所有经营业务活动，重点关注除电费收入外的其他收入是否纳入预算管理；预算审核是否有专业人员的参加；预算项目是否细化，是否存在预算项目过粗，不利于执行和考核的情况（如其他费用支出过大）；是否根据年度预算编制月份预算或季度预算；预算审核时是否考虑公司发展目标和资产经营目标。 3.预算执行和调整：经审核批准的预算是否进一步分解细化到各部门（单位），并形成预算责任体系；是否按照预算目标，并结合实际业务活动逐月编制月度资金预算；是否建立预算管理台账；是否按资金预算严格控制各项费用支出，预算外支出是否按照制度规定履行相应的审批程序。预算调整是否经过上级预算管理部门审批。 4.预算分析和考核：是否定期召开预算分析会，对月度

公司财务预算管理制度

公司财务预算管理制度 1.0 总则 1.1为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。 1.2财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 1.3财务预算一般按年度编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。 1.4编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。 2.0财务预算管理的组织机构及其职能 2.1公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。 2.2财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。 2.3各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经

理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。 3.0 财务预算的主要内容及编制依据 3.1财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 3.2业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括： 3.2.1收入预算主要是指在预算期内各作业板块（办事处）对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。 3.2.2成本费用预算主要是指各作业板块（办事处）在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块（办事处）的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，具体编制如下： 3.2.2.1人工成本的测算：根据本年度的实际直接工资(不含公司办公室人员)及下年度的工资支出情况作测算；根据工资总额作出提取“三费”的测算；以及本年度职工的工资收入作出下年度社会保险费的测算；根据本年度劳动保护费的情况作出下年度费用的测算。 3.2.2.2劳务成本的测算：主要是燃料费、养路费、营运证费、路桥费等运输费用及修理费的测算，可参照本年度的实际情况及下年度的经营计划。燃料费及路桥费根据下年度的经营情况预测，养路费及营运证费根据实际使用的车辆情况预测，修理费用主要根据设备使用情况及维修安排计划，并结合本年度实际情况作测算。 3.2.2.3其他直接费用的测算：（主要为各作业板块发生的费用）主要是折旧和其他费用项目（如租金、财产保险、办公费、电话费、差旅费、水电费、事故损失费等）可参考本年度的实际情况及下年度的经营计划。折旧按规定的折旧率作测算。 3.2.3期间费用预算主要是指公司各管理部门（既机关人员）组织经营活动必要

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一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。 考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标

长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制 预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上延长了编制周期；每个公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致预算整个的流程难以控制。 3、预算数据缺乏准确性，实施效果不理想 预算在什么水平是合理的？如果业务目标定了以后，用多少资源去支持是合适的？这是困绕管理者的一个难题。预算资源太少，预计的经营目标无法实现，预算太松，造成资源的人为浪费。 为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资

探讨企业财务预算管理问题.doc

探讨企业财务预算管理问题 【摘要】预算管理对企业实现长远发展战略、增强企业盈利能力、优化资源配置、提升资源使用效率、效益等方面起到至关重要的作用，因此，研究并改进企业预算管理具有非常重要的现实意义。本文分析了我国企业预算管理中存在的问题，并在此基础上结合企业实际提出了相应的解决思路与建议。 【关键词】预算管理；存在的问题；改进举措 企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、考评、激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。预算内容涉及企业的方方面面，主要包括市场销售预算、投资预算、人力资源预算（含人工成本预算）、资金预算、利润预算等，预算管理贯穿企业生产经营的全过程。 一、企业预算管理中存在的问题 部分企业的预算管理制度尚不完善，未形成预算的编制、执行、评价、考核、激励闭环管理。企业在预算管理中存在的问题，可以归结为以下几个方面： 1.在预算目标的确定上，由于全员参与意识不强，对企业所处的宏观经济环境及本企业内中长期的投资、生产、销售等战略规划把握不到位，资源配置的动因分析不足，部门间协调配合不到位，导致预算编制未能与企业生产实际有效结合，不能有效

发挥预算管理的作用。 2.预算执行不到位。预算执行是全面预算管理的关键，编制的再好的预算，如果执行不到位，预算管理的整个链条就会失效。预算的执行不到位主要体现在资源的使用与业务发展匹配程度不够、已发生的支出未按权责发生制及时报账等。 3.预算评价重视程度及分析的广度、深度不够。大多数企业对年初预算编制相对比较重视，通常由企业财务部牵头，相关业务部门共同参与完成年初整体预算编制。每月由财务部门对收入、销售量、重点大类成本的使用进度等指标的完成情况进行常规分析，但由于财务部门对业务的熟悉及参与程度不够，无法有效地将资源使用效率、费用使用的合理性与企业生产经营活动进行关联分析，在业务发展中不能提供有效的财务支撑，在企业后期的预算调整中也不能起到很好的参谋作用。 4.预算考核体系不完善。考核指标不聚焦或与重要预算目标关联程度不够，导致考评结果未有效反映实际生产经营成果；或考核后缺乏配套的激励机制，使考核工作流于形式， 二、预算管理改进举措 （一）提高认识，加强组织领导，落实工作责任 预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，企业管理层应高度重视预算编制工作，加强组织领导，设置预算管理办公室，相关部门共同参与，在总结以往编制经验的基础上，不断完善工作方法，明确责任分工，细化工作方案，落实工作责任，确保预算编制质量并符合企业发展预期。 （二）预算编制方面 构建有效的预算管理组织架构视图，企业的各级预算管理组织是预算编制、执行、评价的第一责任主体，在预算管理体系

财务管理制度财务管理纲要

财务管理纲要 一、预算管理 1.预算控制 预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。 （1 ）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。 （2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。 （3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财会人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。 2.主要预处内容 （1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。 （2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。 （3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。 ---收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。 - 支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。 （5 ）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。 （6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。 （7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况，所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。 3.预算管理重点 （1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。 （2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。 （3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。 4.预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。 （1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。 ---特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。 ---适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。 ---生产部门可采用标准成本法。 （2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%?110%范围的几个不同水准的预算 方案。 ---具体可用列表法、图示法、公式法。 ---适用于市场变化快、前景不明朗的情况。 （3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。

财务预算管理自查报告

财务预算管理自查报告 此次自查工作中学校领导高度重视，通过自查工作的开展充分认识到财务管理工作的重要性，今后我们要规范基础管理，强化经费监督深化服务内涵，扎扎实实地把财务管理各项工作落到实处。如下是小编给大家整理的财务预算管理自查报告，希望对大家有所作用。 财务预算管理自查报告篇【一】根据《XX市审计局关于开展20**年度财政财务收支自查自纠工作的通知》精神，我局结合自身实际情况，对本单位的财政财务收支情况进行了认真的自查，现就自查情况报告如下： 一、健全组织，强化领导 为确保此次自查工作顺利进行，我局成立了以纪检书记为组长的自查自纠清查小组，积极开展自查自纠工作。 二、严格清查，不走过场 成立清查小组后，局领导要求认真学习文件精神，对照自查内容进行自查。做到不走过场不留死角，及时发现和解决存在的问题。 三、认真自查，及时自纠 按照《XX市审计局开展20**年度财政财务收支自查自纠工作的通知》的要求，我局对本单位执行财经纪律及有关政策的情况以及内部财务管理制度的建立健全和执行情况进行了自查。

1、我局所有财政资金均按预算用途使用，支出真实合规。 2、严格专项资金管理，做到专款专用，无截留、挤占和挪用的行为。()其中某些工作性的专项资金接待支出略微偏高。 3、非税收入征收合法合规，无乱收费、乱罚款和截留非税收入的行为。 4、认真执行收支两条线的政策，无以支抵收和坐收坐支的现象。 5、认真执行规范津补贴政策，无在政策规定之外发放奖金、补贴的行为。 6、国有资产帐实相符，核算规范，无违规处置国有资产、截留处置收入的行为。 7、我局单位资金全部集中统一管理和核算，无“账外账”和“小金库”。 8、我局根据本单位实际，建立并实施内部监督和控制制度，相关人员在工作过程中严格遵守规章制度，有效地实施了内部监督和控制。 通过自查，我局在某些工作性的专项资金招待费略微偏高。清查小组提出在以后的接待工作中一定要厉行节约，严格控制接待标准。 财务预算管理自查报告篇【二】***根据文件精神，

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【IT168 成功案例】1．全面预算管理改革背景 从二十世纪九十年代中期开始，国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想，并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入，完全打破了旧体制下的利益分配格局，改变了原有财政资金管理的模式。2006年财政部颁布了新的政府收支科目体系；所有这些改革措施的出台，不仅仅意味着国家财政管理体制的变化，更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。 随着部门预算改革的深化，行政事业单位的收支模式发生了很大变化，从以前收支的事后控制，转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、资金流向监控、决算管理为主要工具；单位预算的编制、执行、资金的管理正成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合，进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。在此背景下，用友政务公司提出了政府全面预算管理系统解决方案。 2.全面预算管理解决方案内容 用友政府全面预算管理方案改变了传统的以会计核算为核心的财务管理模式，建立了以全面预算管理为基础，以预算执行和资金管理为核心的全新的政府预算财务管理模式。将政府财务管理由简单的财务核算管理转移到了全面预算管理中来，实现了与财政部门预算系统的有效衔接，财政批复单位部门预算后，单位按照项目、部门、预算科目、资金性质或者个人将部门预算分解到单位内部预算，然后部门或个人在用款的时候提出用款申请通过用款单进行资金的支

预算管理系统项目解决方案

友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又可以根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又可以实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。

友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，可以与第三方软件无缝连接，确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述 1、自定义编制科目 ?灵活自定义编制各种预算科目； ?如分公司预算、部门预算、项目预算、人员预算等； 2、预算录入 ?单个录入每个预算科目的具体金额； ?也可以通过规定格式的excel表，批量录入所有预算科目的具体金额； 3、编制方式 上行编制 先由部门，科室或者其他各基层组织自己编制自己的预算； 然后分别提交到上级审批； 审批层可对提交的预算在自己的权利范围内审批、修改； 逐级审批通过的预算自动汇总形成公司的总预算； 下行编制 首先公司编制一个总体预算数值； 然后把它逐级分摊； 每个职位级别的负责人对自己职权下一级的预算负责并监督； 摊到最基层组织后，预算分摊结束； 上行+下行编制 首先进行上行编制，先由各基层编制、提交、汇总行成公司总的预算； 公司参考数值和公司的实际财务情况和发展计划以及发展侧重点对预算重新分摊； 最终预算执行以第二次分摊的预算为准； 4、预算审批 ?不管采取哪种编制方式，都通过审批环节，经过不同角色的提交、审批后，自动汇总形成总的预算； ?预算在审批过程中支持流程个性化，即不同科目的费用预算审批流程不同； ?例如根据公司情况，不同的预算科目的审批流程经过不同部门、不同领导的审批才能完成； ?在实际使用当中，可以根据是追加预算还是正常预算来选择不同的流程； 5、预算调整 ?调增：也叫追加预算，是指在原有的预算上增加额度； ?调减：是指在原有的预算上减少额度，调减额度需在可用余额范围内； ?调增、调减信息可能通过预算追加模板提交申请对预算额度进行调整； ?通过审批后系统将预算调整金额自动追加到相应预算科目； 6、预算控制

1财务预算管理的概念及内容

1 财务预算管理的概念及内容 1，1医院预算的概念 医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。 1，2医院财务预算的内容 医院的预算编制属于国家计划范畴，国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算，分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下：医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。 2 医院预算与企业预算的差异 明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构，医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分，要完善医院预算管理制度，在实践中科学运用各项编制方法，必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。 2，1目的不同 预算是管理的手段，服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展，服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。 2，2指导方法不同 我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。 3 医院预算管理的功能 3，1医院预算管理的计划功能 通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标

致远互联协同oa系统费用预算管理解决方案

致远协同管理平台 整体解决方案 之业务篇_费用预算管理北京致远互联软件股份有限公司 2017年９月13日

?目录 1?费用预算管理?1 １.1?概述?1 1.2 协同费用预算管理思路?3 1．２.１?费用预算管理过程中的常见难题?３ １．2。2 协同费用预算管理解决之道?错误!未定义书签。 1。3?协同费用预算框架 (5) 1。4?应用功能说明?５ 1.4。1 预算编制 (5) 1。4.２预算执行 (10) 12 １.4。3?预算调整? 1.4.４?预算分析?１４ 1．5?协同费控应用亮点?１５ 1．5。1 支持多种预算编制方法?１５ 1。5.2 多种预算管控力度?错误!未定义书签。 １．5.3 灵活的费用预算管理类型 (19) 1.6 费用预算应用整合?错误!未定义书签。 １．6.1?费用预算应用和财务系统的集成?2０ 21 1。6。2 费用预算应用和协同业务应用的整合? 1.7 费用预算管理价值 ............................................................................................................ 2２ １．8?客户案例 (23) 1。8。1?广州燃石生物科技有限公司?2３ 1。8。２?中国郎酒集团 ......................................................................... 错误!未定义书签。

1费用预算管理 1.1概述 费用预算是指企事业为费用支出成本而做的成本预算。它是一种管理工具，它支持企业中对费用制定的计划和执行控制过程.预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式.它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 费用预算在全面预算管理的一个其中一个重要策略，有着举足轻重的作用。 企业的费用预算管理一般分为以下四个阶段. ●网上报销阶段 企业利用协同平台对费用报销进行管理，通过统计阶段性的(如全年）费用类型报销金额,对经营过程中的成本支出做出简单分析,形成阶段性的企业经营成本分析素材，辅助企业的管理。在这个阶段中，企业已经有了一定的规模，但尚未启动企业的全面预算管理，在这个阶段，企业的战略虽然已经形成，但贯彻和执行依然是通过人工监督和指引完成. ●费用控制阶段 随着企业逐步的发展,对企业管理有了更高的要求。在这个阶段,企业自然而然希望通过加强费用控制能够起到规范费用管理，节约费用成本的目的.在这个阶段的企业会根据战略的决策,形成一套费用控制制度，由财务部门负责监督和管控,并通过一定的信息化工具(如费用报销流程）,对企业内部的各项费用,包括日常费用、项目费用的管理。 ●预算管控阶段

企业财务预算管理中存在的问题及完善对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4818025222.html, 企业财务预算管理中存在的问题及完善对策作者：孟丽芳 来源：《现代经济信息》2020年第13期 摘要：在企业健康发展的过程中，企业财务预算管理为企业实现战略及经营目标保驾护航。企业财务预算管理是通过对企业内部活动及外部环境的分析，预测企业未来发展趋势和方向，协调企业各方资源，对企业未来发展的财务、经营等做出一系列合法合规的具体计划，财务预算不仅发挥着计划和协调的作用，同时也发挥着管控、评价等作用。因此，加强企业财务预算管理，提高企业财务内部控制，实现企业良性发展。 关键词：财务预算管理;问题;对策 企业自身的发展运营，从设计预案、方案确定到开始生产制造、市场对外营销等整个环节都需要考虑到生产制造成本及其经济效益、社会效益的问题。这就需要企业在内部财务管理工作中有效应用财务预算管理。做好财务预算管理有利于企业对行业数据和信息进行精密分析，为企业的预算决策提供更多合理可行的方案措施奠定基础。 一、企业财务预算管理中存在的问题 （一）企业管理层对预算管理缺少必要的认知度 目前，在个别企业管理层中仍然对预算管理工作存在一些误区，错误地认为其是财务部门的一项核算手段，并不能从根本上提高企业经济利益。个别企业认为预算管理制度是财务核算制度的一部分，没有必要单独制定管理制度。更有企业管理层由于对管理会计理论知识的缺乏，没有将预算管理工作与企业经营战略、各部门工作相联系，导致企业除财务部门外均未能認真实施预算管控指标，使企业制定的预算管理制度无法发挥应有的作用。 （二）企业预算编制的水平与方式有待进一步改进 预算管理工作能否真正发挥作用的首要工作就是预算编制的科学性、准确性，它不仅是财务部门一个部门所能够完成的，应包括企业各个业务部门在充分调查、研究及广泛论证后方可成型。目前，多数企业预算管理工作只停留在财务部门一个部门的职责当中，财务部门由于工作量的压力，在编制预算时只是简单对各部门预算指标进行汇总，并未能对各个部门预算指标变动原因、预算执业差异进行充分的分析。个别企业在编制预算目标时未能考虑企业长远的战略目标，在编制预算指标时仍以以往数据作为重要参考，未能针对外界市场变化等因素对指标进行调整，造成企业预算管理工作缺少必要的可操作性。个别企业尚未实行会计电算化及采用互联网、大数据等信息化工具提升预算管理工作效率，只是由财务人员将收集到的Excel表直接相加，这种简单的方式极易造成预算工作中出现纰漏，影响预算管理工作的效果。

财务预算管理制度华为

某软件公司财务预算管理制度 第一章总则 为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。 公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根据预算委员会决议，拟定公司整体预算。 公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以较详细的各部门的资金和成本支出计划。 施行初期（1－2年内），考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不作为考核的主要指标和直接依据。 本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 第二章预算的组织形式和相应职 责

1、某公司预算委员会 为保证某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决定计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 组织分工 公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担任，执行主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力 根据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准； 审议公司年度预算，报决策委员会批准； 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突（在预算编制和执行过程中， 对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协 调） 审议财务中心提交的公司年度决算； 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；

预算管理解决方案

预算管理解决方案 凡事预则立，不预则废。企业按预算经营，有计划运作，可以确保企业年度经营目标的达成，加强内部控制，防范意外风险。而一个没有预算的企业，犹如在茫茫黑夜，一艘迷失在大海上的战舰，缺少罗盘、缺少GPS，不知道目标在哪，也不知道离目标有多远，战舰的性能再优良，也不能有效发挥它的威力和作用。 预算是一套系统的方法，通过对战略目标进行分解量化，实现目标落实到各级管理组织，目标贯穿于各个业务细节，并合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，使企业的各项目标可控制、可预测、可实现。 全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前，我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。 友为认为，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人等等，这些内容并非财务部门所能确定和左右。通过搭建友为预算控制系统，系统将员工提交的费用数据和预算信息进行集成，以各部门、项目、人员等为核算主体，来实现业务财务一体化。在提交单据时，自动控制预算内和预算外费用的审批流程的执行;着力于整个预算执行过程的控制，做到业务时时核算，预算费用使用时时提醒；提供预算费用使用情况查询，辅助领导决策和财务对费用预算的控制。使企业预算由之前“财务代替各责任单位核算”走向各预算主体（核算体系、利润中心项目、部门、个人）自己监控、自我约束、自我管理的目的。 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情

[财务.预算]全面预算管理解决方案

六、全面预算管理解决方案 全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。 目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。 6.1主要问题分析 集团企业预算管理面临的问题 ●预算体系不完整，编制不规范，手工编制预算周期长，困难大，准确性低； ●集团预算指标的下达及下级企业预算上报周期长，预算审批难以及时，预算的实时性差，预算不能及时执行，致使预算形同虚设的报表； ●只能对预算数据进行事后控制，不能实现真正意义上的事前预算、事中控制、事后分析，无法实现全面预算； ●预算数据下发后，无法控制，不断追加数据总是超出预算，出现赤字预算； ●集团公司不能准确的查询和分析下属单位的预算执行情况，无法为企业经营决策提供支持依据； 传统预算软件不能充分满足企业预算管理需要 全面预算“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，工作量巨大，不能将预算做深、做细，并且预算执行过程中无法对实际的经营业务进行有效的控制与指导，无法达到“事前计划、事中控制、事后分析” ●传统财务软件仅对会计科目做预算，最终得出公司损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，未能把企业的业务内容，与现代预算管理倡导的包括财务部门和业务部门在内的各级部门和组织共同参与、各预算之间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远，难以起到有效的预算控制的效果 ●传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表，缺乏预算的推导功能，仅实现了上下级之间的汇总，表内、表间不能公式推导，大量的计算

财务预算管理制度

财务预算管理制度 1预算管理的一般原则 (2) 1.1财务预算的目的 (2) 1.2财务预算编制的原则 (2) 1.3预算分类 (2) 1.4预算组织 (2) 1.5编制程序 (3) 1.6预算期 (3) 1.7财务预算编制方法 (3) 1.8财务预算编制的落实措施 (3) 1.9例外事项 (4) 1.10费用预算执行 (4) 2分公司费用预算制度 (4) 2.1编制费用预算的目的 (4) 2.2费用预算的编制原则 (4) 2.3费用预算编制审批流程 (5) 2.4分公司费用预算项目 (5) 2.5分公司费用预算的组织 (5) 2.6预算报表和预算分析表格式 (6) （见附件《2004年月度预算报表》） (6) 2.7预算项目编制方法 (6) 2.8基本差旅费、单台标准的确定与调整 (7) 2.9总公司核定预算及核准划拨资金 (7) 2.10增补预算 (8) 2.11分公司预算分析 (8) 2.12分公司预算控制的考核 (8) 3总公司费用预算编制及管理暂行规定 (9) 3.1预算管理 (9) 3.2费用管理 (9) 3.3预算增补 (9) 3.4预算分析 (9) 3.5部门预算编制及控制考核 (10)

财务预算制度 财务预算是以货币的形式对公司各项工作计划的综合表述，是对公司财务的综合安排，是公司经营控制的依据，是对员工绩效考核的标准，以达到增收节支，实现企业价值最大化。 1预算管理的一般原则 1.1财务预算的目的 1、优化公司资产，统筹安排资金。 2、降低运营成本。 3、减少费用审批环节，提高工作效率。 1.2财务预算编制的原则 1、实事求是原则。 2、兼顾需要与可能原则。 3、费用预算收付实现制与权责发生制相结合原则。 4、领导重视，全员参与。 1.3预算分类 按时间分为年预算、季度预算、月预算； 按内容分为商品销售预算、商品采购预算、固定资产预算、低值易耗品预算、库存预算、商品销售成本预算、费用预算、应收账款预算、应付账款预算、其他现金收支预算、现金预算、长期投资预算、预计损益表、预计资产负债表. 1.4预算组织 公司成立专门的预算管理委员会，成员包括总经理、各部门经理、财务部有关人员。预算管理委员会由财务部负责，其主要任务： 1．制定和颁发有关财务预算的制度和政策。 2．对各单位编报的预算的可靠性和可行性进行审核。

如何加强企业财务预算管理

如何加强企业财务预算管理 摘要：财务预算是财务管理的重要职能。如今我国大多数企业预算管理实效较低，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的财务预算管理体系，增强预算的实效性，是管理创新的需要，也是企业健康发展的需要。本文就此问题作一阐述。财务预算是财务管理的重要职能,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算管理作为预算管理的核心，其重要性不言而喻。许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。面对激烈的竞争,企业要想获得持久的生命力和竞争优势,必须充分发挥预算管理的职能作用,才能促进其长远、健康地发展。各种招待费的列支和管理体现一个企业的规范水平，体现企业的党风廉政状态，从某种程度上影响了企业的发展质量和品牌。 关键词:财务预算管理；存在问题；对策 “凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。 一、企业财务预算中存在的主要问题 （一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。 2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。 （二)重部门，轻整体 1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，

【财务管理预算编制 】预算管理原则

{财务管理预算编制}预 算 管理原则

课程主要内容： 一、什么是全面预算管理 1、预算,您的直觉是什么？ 2、什么是预算？ 3、什么是预算管理 4、什么是全面预算管理 ?如何理解全方位？ ?如何理解全过程？ ?如何理解全员？ 5、全面预算管理不同于传统计划管理 6、全面预算管理不同于传统财务预算 7、全面预算管理不同于经济责任承包 二、为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 ?战略目标落地化 ?经济活动目标化 ?管理方式精细化 ?经营活动受控化 ?资金控制提前化 ?绩效管理依据化 ?成本控制约束化 4、中国企业预算管理现状 ?对预算管理的认识误区 ?加强预算管理的紧迫性 三、企业如何搭建全面预算管理体系 1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程 2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 ?经营预算的主要内容 ?资本预算的主要内容 ?资金预算的主要内容 ?财务预算的主要内容 3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 ?年度预算的效用和流程 ?季度预算的效用和流程 ?月度预算的效用和流程 ?周计划的效用和流程 4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织 四、如何确定预算目标 1、企业年度目标确定的“理念转换” 2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 ?财务与非财务思维 ?平衡积分卡的思维——国际企业的运用

?改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践 3、如何测算和确定年度目标 ?年度目标测算思路 ?三年历史数据分析 ?经营性质类目标测算 ?管理性质类目标测算 ?非量化的重要管理工作确定 ?如何召开战略研讨会 4、年度目标的分解 ?年度目标的横向分解 ?年度目标的纵向分解 ?某集团年度目标分解示例 5、各部门 KPI 表格的设计 6、员工 PBC 的设计 五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍 4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例） 5.经营预算的编制 ?销售预算的编制 ?生产预算的编制 ?采购预算的编制 ?成本预算的编制 ?日常费用的预算编制 ?固定费用的预算编制 ?变动费用的预算编制 ?项目费用的预算编制 6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递 六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账 3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效交流与管理改进 8.预算追加 9.预算调整 10.绩效考核如何和薪酬体系对接 七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境,合理选择预算模式

财务预算管理制度范本

某软件公司财务预算管理制度 第一章总 则 为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本 费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。 公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根据预算 委员会决议，拟定公司整体预算。 公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预 算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以较详 细的各部门的资金和成本支出计划。 施行初期（1－2年内），考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不作为考 核的主要指标和直接依据。 本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管理委员会的 常设机构。 第二章预 算 的 组 织 形 式 和

相 应 职 责 1、某公司预算委员会 为保证某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委 员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决定 计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 组织分工 公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担任，执行 主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、 人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力 根据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准； 审议公司年度预算，报决策委员会批准； 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突（在预 算编制和执行过程中，对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协调） 审议财务中心提交的公司年度决算； 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施； 根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定； 2、公司预算工作组 预算工作组是公司的一个非常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责计划预算管理文件编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。 预算工作组成员由预算委员会提名产生，建议组长由公司财务中心总监兼任，财务中心财务经理任执行副组长，副组长由公司相关职能管理部门总监担任，成员由财务中 心、人力资源部、资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担任。成员人数在9 人左右。 预算工作组的常设机构为财务部，专职负责计划预算管理文件编纂、资料整理、汇