ERP计划层次汇总

ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。

1. 经营规划

企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。

2.销售与运作规划

一、作用与意义

销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划（或产品规划）两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系

统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。销售与运作规划的作用是： 1、把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 2、制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； 3、控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； 4、作为编制主生产计划（MPS）的依据。销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。对现货生产（MTS）类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。对定货生产（MTO）类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量（Backlog），如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。

二、资源需求计划

同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（Resource Requirements Planning）。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如工时/台、吨/台或元/台）来计算。ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如月份），不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次──主生产计划的输入信息。有些ERP 软件是从销售与运作规划（SOP）层次开始的。计划期一般为1年，时段为月；至少每月复核一次，作必要的修订。

3. 主生产计划

一、作用与意义

主生产计划（MPS）在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。

总之，主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，

需求量相需求时间都是符实的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长，比如说在9或10个月以上，同时每年生产的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划/细计划的计划系统，主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划，也就是负荷/能力矩阵。

二、计划对象与方法

主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品（End Item）。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。

1、现货生产（MTS）通常是流通领域直接销售的产品，MPS计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息（分销资源计划）或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。

图中“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列，具体的产品有大众型、功能型和艺术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料单或计划BOM。

2、定货生产（MTO）及专项生产CTO）的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上（相当于T形或V形产品结构的低层），以减少必计划物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。

3、定货组装（ATO）。对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。

三、报表及其应用

主生产计划以出厂产品为对象，按每种产品分别显示计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。

这里再针对主生产计划需求计算的特点作些补充说明。

1、毛需求（gross requirements）。必须明确，MPS的毛需求量不再是预测信息，而是生产信息。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，在各个时区的取舍方法是不同的。在本例中，设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准（时段1至3），需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。除预测与合同外，有时还单独列出“其它需求”在软件屏幕上，预测和合同信息通常在MPS竖式报表上显示，横式报表仅显示毛需求。这里为了便于解释毛需求是怎样得出的，所以列出了预测和合同信息。

2、计划接收量（Scheduled Receipts）。主要指正在执行中的定单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前执行中的下达定单、在计划日期之后到达的数量，如时段1的10。人工添加的接收量也可在此行显示。

3、预计可用库存量（Projected Available Balance，简称PAB）。可用库存虽是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求+本时段计划产出量上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺；也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。如表中时段2，前3项计算结果是6+0-8=-2。在发生计划产出量后计算的结果，显示在预计可用库存量下面一半行项中。

4、可供销售量（Avanable to Promise，简称ATP）。由于按设定的批量投产，计划产出量会出现大于净需求的情况。此外，若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产大于需的情况。在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量称之为可供销售量。这个信息主要是供销售部门决策用的，它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。因此，我们称之为可销售，而不称可定货、可签约或直译可承诺。可供销售量的计算方法如下：可供销售量（ATP）=某时段计划产出量（含计划接收最）- 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。

四、计划的重排与部分修订

第一次编制计划比较容易，但是修改计划却是一件繁重的工作。修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练地判断和运用；人的因素永远是第一位的。修订计划前要注意以下事项，防止朝令夕改，大起大落：

1、弄清问题的性质，明确修订的必要性；例如预测生成的计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次；已确认或下达的定单系统是不能自动修改的；

2、利用系统的功能，追溯有关计划任务（定单）的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续；

3、分清轻重缓急，重新调整优先级。在MRP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。1）全重排法（Regeneration）。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划少动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。有的企业产品比较简单，对所有产品的计划全重排一次的时间只需十几分钟或个把小时，可根据情况及时运行或在夜班运行，尽早提出修订好的计划，不一定要等到周末。复杂产品全重排的运行时间虽然比较长，但即使如此，也是手工管理无法比拟的。 2）净改变法（Net Change）。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改会产生全局性的差错，因此，隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。修订计划时，应充分利用系统的模拟功能。计划模拟可以在不打乱现有数据、不妨碍正常运行的情况下相并运行。

ERP/MRPII不是一种优化程序，但可以通过模拟对比，在几个可行的方案中选择最佳方案。

五、粗能力计划

同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划（RCCP）。粗能力计划是一种计算量较小，占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。运行粗能力计划可分两个步骤。首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表1.7作为举例，仅显示了某一个月的负荷情况。第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但

是这个独立需求件的工艺路线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。如图

1.3.3中X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定。

配合主生产计划运行的粗能力计划是一种中期计划，因此一般仅考虑计划定单和确认定单，而忽略在近期正在执行的和未完关键工作中心负荷小时汇总成的定单，也不考虑在制品库存。关键工作中心的负荷－能力报表，通常用分时段的直方图表示，时段的长度同主生产计划一致。对超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式（如加大亮度、不同色彩、闪烁等）表示。见图1.3.4。能力同负荷有了矛盾必须调整，众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。

有些情况，如企业只有一条装配流水线，只需以它为关键工作中心，运行粗能力计划，不再需要运行能力需求计划。要意识到，做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少大量反复运算能力需求计划的工作。平衡关键工作中心能力/负荷时，首先要核实需求是否符合优先级的原则。不要把不急需的物料提前加工。要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷运行。对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时，又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待料现象。要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。

ERP原理与应用期末综合练习(2016年6月)资料

ERP原理与应用期末综合练习 2016．6 练习一 一、单项选择题 1. ERP的概念提出于( ) 。 A．20世纪90年代B．20世纪80年代 C．20世纪60年代D．20世纪70年代 2.闭环MRP在时段ERP的基础上添加了（）。 A．生产制造计划B．能力需求计划 C．库存需求计划D．采购需求计划 3. ERP的概念最早是由（）的咨询公司提出的。 A．英国B．印度C．美国D．中国 4.JIT生产中每道工序间的“看板”是为了控制（）的库存。 A．在制品B．产成品C．原材料D．组装件 5. ERP的实质是在（）的基础上进一步发展而成的，面向供应链的管理思想。A．时段MRP B．MRPII C．闭环MRP D．订货点法 6.企业运营的主流程不包括的环节是（）。 A．财务B．销售C．采购D．生产 7. ERP的基本思想是（）。 A．计划和管理B．控制和组织C．计划和控制D．组织和管理8.最早提出价值链模型的是（）。 A．哈默B．波特 C ．凯文凯利D．稻盛和夫 9. 以下不是ERP系统基本组成部分的选项是（）。 A．物流管理B．工作流 C．生产计划D．财务管理 10.下列不包括在生产计划与控制活动中的选项是（）。 A．物料的购买与采集 B ．生产计划的制定 C．物料需求计划的制定 D．能力需求计划的制定 11. ERP系统的核心是（）。 A．生产计划与控制管理B．财务管理 C．物料相关需求D．物料需求

12.易飞ERP的每一支作业，都可以对每一个用户的工作权责进行授权。这种管理在ERP 中被称为（）。 A．工作管理 B．权限管理 C．职责管理 D．员工管理 13. ERP系统的四个全景分别对应（）以下四种管理。 A．供应链管理、库存管理、生产管理、财务管理 B．库存管理、销售管理、采购管理、生产管理 C．供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理和知识管理 D．客户关系管理、供应商关系管理、内部人员管理、财务管理 14.下列不属于ERP系统主流程中关键环节的是（）。 A．销售管理 B．库存管理 C．人员管理 D．采购管理 15.采购管理人员应该对报价单详细审核、比较和分析，按照管理上的具体要求确定提供物料的供应商，其最终成果是（）。 A．报价单B．请购单C．采购订单D．询价单 16.定量库存控制模型要确定的量是（）。 A．订货点和订货批量 B．订货点和订货周期 C．订货周期和订货批量 D．订货批量和订货成本 17.一般来说，在生产型制造企业的各项支出对利润的影响中，（）的影响最大。 A．销售成本B．生产成本C．采购成本D．存货成本 18.在定时库存控制模型中需要解决的量是（）。 A．订货点 B．订货周期 C．订货批量 D．订货成本 19.ERP中制定采购计划有多种来源，其主要来源是（）。 A．MRP B．请购单C．报价单D．询价单 20.永续盘点是固定批量系统，其安全库存是用来应付在（）期内需求量的波动的。 A．检查 B．提前 C．采购 D．生产 21.企业向初步选中的供应商发出的请求其提供报价的单据是（）。 A ．报价单B．采购订单C．询价单D．请购单 22.如果一个企业的年销售成本是60万元，它平均的库存价值是30万元，那么，库存周转次数就是一年两次。如果该企业的平均库存价值是15万元，那么，它的库存周转次数就是每年（）次。 A．2 B．3 C．4 D．5 23.在易飞ERP系统中，询价后，企业决定从其中一家或几家供应商订货，需要录入（）。

ERP计划层次汇总

ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 1. 经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。 2.销售与运作规划 一、作用与意义 销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划（或产品规划）两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系

ERP系统的五个计划层次的关系

Erp 包括5个计划层次，即经营规划、销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。下面将一一阐述其各自的内容： 经营规划表达企业的愿景，是企业的战略规划。但经营规划本身并不具体完成什么，它确定企业经营的战略和目标以及所采取的行动，为企业发展，特别是财务和经济效益方面做出规划。销售与运营规划以产品族为处理对象，帮组企业从大格局、高层次上平衡供需关系。提供优秀的客户服务。具有衔接经营规划与详细计划中的执行过程协调市场和企业职能部门工作的作用。主生产计划是对企业生产大纲的细化，以协调生产需求与可用资源。主要解决生产什么、生产多少、何时交货的问题；以需要人、便与人的控制为原则确定对象充分利用企业资源满足需求。物料需求计划依据主生产计划、物料清单和库存记录对每种物料计算，核心是确保物料和能力的可用性，指出何时将会发生物料短缺并给出建议，以最小库存量满足需求避免物料短缺。能力需求计划把物料需求转换为能力需求，即对各生产阶段和工作中心所需资源精确计算按得出人力负荷、设备负荷等，平衡和调整生产计划，使之更加合理有效。 上述5个层次体现由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的可执行的深化过程。越接近顶层计划对需求的预测成分越大，内容越概括，计划展望期越长；往下则反之。其中经营计划和销售与运营规划具有宏观的性质，主生产计划是宏观向微观的过度计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需求计划把物料需求转化为能力需求；前3个层次称为主控计划，是制定企业经营战略目标的层次；后2个是在需求和供给两个方面计划与控制的具化与协调实施的过程，要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。可以说上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，以保证企业遵循着一个统一的计划。划分层次是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。计划和控制是ERP的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。

ERP考试重点试题及答案

企业资源计划ERP P3 1、生产类型就是以生产专业化特征为标志划分的生产种类。 生产类型的划分：A从生产工艺角度：离散型生产指产品在结构上是可拆分的，产品是由零件或元件组成的。连续型生产企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。其工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构上也是不可分的。混合型生产。B、面向库存生产（MTS）：面向库存生产的企业在接到订单之前就已经开始生产，生产计划依赖于对市场的分析与预测。客户订单抵达后，直接从仓库出货。面向订单生产（MTO）：在接收到客户订单时才开始制定生产计划，安排物料采购，按照订单的设计要求进行生产准备，生产计划依赖于客户的订单。 面向订单装配（ATO）：面向订单装配的企业通常先设计、生产标准零部件，当接到客户订单后，按照客户要求再进行组装，利用这一生产方式可缩短按订单生产定制化产品的交货周期。面向订单设计（ETO）：面向订单设计以工程项目来组织生产，适用于复杂结构产品的生产。接收到订单以后首先要进行产品的工程设计，有相当大程度的客户化定制或独一无二的设计，每一订单会产生一套新的工件号、BOM、工艺路线。 2、ERP是用于描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP2）的概念。：“ERP是用 来管理整个企业业务的应用集合。ERP系统集成了销售、制造、人力资源、后勤、财务和其他功能。ERP系统允许销售、制造、人力资源、后勤、财务等功能共享一个数据库和数据分析工具。”企业资源计划(Enterprise resource Planning) 对物流、资金流和信息流这三种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营绩效评估的的全方位和系统化的管理平台。 3、ERP发展阶段：订货点法、MRP、闭环MRP、MRPⅡ、ERP。 4、库存订货点法（ROP）实现条件：1）对各种物料的需求是相互独立的；2）物料需求

erp工作计划(工作计划)

erp工作计划(工作计划) 目录 第一篇：2020年erp工作计划 第二篇：erp详细工作计划 第三篇：erp沙盘协会四月份工作计划 第四篇：erp系统试运行准备工作计划 第五篇：erp沙盘协会6月份的工作计划 更多相关范文

正文 第一篇：2020年erp工作计划 2020年erp工作计划 erp到目前为止总上线时间9个月，覆盖项目57个，目 前已使用人数超过600人（有账号轮换过程），以下将根据2020年工作中存在的不足和信息化战略规划做出的2020年工 作计划。 一、项目计划管理系统 2020年大部分项目施工计划按erp系统执行，仍有部分 项目没有实时更新。 1.体推广，让所有项目用起来：以工程办理四中央为标杆，每月将在公告板上公示实行差的项目。为了防备报告请示的数据作假，有调研员和网络监控抽查数据举行核实。

2.立项目周例会 （三级会议）体系，将在erp系统中增长项目周例会流程，要求项目部每周利用体系的周报功效开会，并利用此流程上传会议纪要和工作中需要工程管理中心办理的题目。 3.试编制专项计划：图纸计划，采购计划，人员编制计划，工程结算计划，质量验收计划（需要建立体系）。【此项工作需要根据实际情况进行调整】 4.程管理中心会议体系 （二级会议），将在erp系统中增加工程管理中心流程，由工程管理中心利用视频会议系统定期召开工程管理中心会议【会议强制录制】，解决项目中提交的题目，并解决erp中的红灯问题，不克不及办理的题目，通过此流程提交会议纪要给实行总裁。 5.象进度，工程进度必要照相上传到体系，财务部在付工程款的时候需要以形象进度作为依据。【根据实际情况，可以进行调整，如上传物质和材料照片】 二、采购比价系统 2020年利用范例有所提高。 1.新增采购申购单流程，由项目部其他部门向采购部门提交需要申购产物详细信息和缘故原由。

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天马行空官方博客：https://www.wendangku.net/doc/4f13056891.html,/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632 在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有 销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执 行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于 整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多 的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。 作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点： ·具有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。 ·是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整 地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。 ·支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求 计划。 完整的应用组织构架 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理 系统的信息应用层次和相关功能的深度。 一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任 何已有企业结构： ·公司（法人实体），业务领域; ·控制组，利润中心; ·销售组织，采购组织; ·工厂; ·存储货位，仓库。 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组 和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业 务流程。 公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成 资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财 务责任的范围。 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以 在这个层次同供应商洽谈采购条款。 销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一 个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条 款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各 种行业。 工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计 划（DRP ）概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单（BOM）及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。 对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入 库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。

ERP的生产计划管理

在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。 作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点： 1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。 2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。 3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。 完整的应用组织构架 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构： 公司（法人实体），业务领域； 控制组，利润中心； 销售组织，采购组织； 工厂； 存储货位，仓库。 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。 公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。

ERP中的5个计划层次

ERP中的5个计划层次！ ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计 划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。。 划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗 到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划 内容比较粗略，计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段，计 划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方 法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任， 不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生 产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具 体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning)，说明它们是制 定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再 宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反 馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。 每一个计划层次都要回答3个问题： ①生产什么？生产多少？何时需要？ ②需要多少能力资源？ ③有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落 实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据， 下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划， 即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是 ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 1.经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为 经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出 规划，主要是： ①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率; ②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI);

ERP原理及运用复习试题及答案解析

一、单项选择题（每题3分，共72分） 此类型试题考查学生对基本理论和应用性知识的理解、对常用的重要概念的掌握程度。1．企业的三流是指（B）。 A.物流、资金流和数据流 B.物流、资金流和信息流 C.数据流、信息流和物流 D.成本流、物资流和资金流 2. 在易飞ERP系统的主生产排程子系统中，排程来源有（ D ）。 A. 销售预测和BOM用量 B. 客户订单和工单 C. 采购单和客户订单 D. 客户订单和销售预测 二、判断题（判断下列叙述是否正确，正确的划?，错误的划ⅹ，标记在括号中；每题2分，共28分） 1. ERP系统的核心是生产计划与控制管理（?）。 2. 企业的三流是指物流、资金流和数据流（ⅹ）。 练习一 一、单项选择题 1. ERP系统的核心是（ D ）。 A.物料需求 B.财务管理 C.物料相关需求 D.生产计划与控制管理 2. ERP的概念提出于( D ) 。 A .20世纪60年代 B. 20世纪70年代 C. 20世纪80年代 D. 20世纪90年代 3.业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即所谓的（ B ）结构管理。 A.垂直化 B.扁平化 C.职能化 D.流程化 4. 业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即所谓的（ A ）。 A. 扁平化结构管理 B.职能化结构管理 C. 垂直化结构管理 D.流程化结构管理 5. 供应链上有5种基本“流”在流动，其中企业业务流程重组研究的对象是（ A ）。 A.工作流 B.信息流 C.资金流 D.物流 6. 企业的三流是指（ B ）。 A物流、资金流和数据流 B.物流、资金流和信息流 C.数据流、信息流和物流 D.成本流、物资流和资金流 7.产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的（D ）关系。 A.从属关系和结构 B.数量关系和结构 D.层次关系和数量 D.从属关系和数量 8. ERP系统架构的四个全景包含（ D ）。 A.供应链管理、库存管理、生产管理、财务管理 B.库存管理、销售管理、采购管理、生产管理 C.客户关系管理、供应商关系管理、内部人员管理、财务管理 D.供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理和知识管理 9. 采购管理人员应该对报价单详细审核、比较和分析，按照管理上的具体要求确定提供物料的供应商，其最终成果是（ A ）。 A.采购订单 B.报价单 C.请购单 D.询价单 10. 以不是PDM与ERP的集成方法的是（ B ）。

ERP系统的计划层次

ERP系统的计划层次 ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 1. 经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。 2.销售与运作规划 一、作用与意义 销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划（或产品规划）两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。销售与运作规划的作用是： 1、把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 2、制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； 3、控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； 4、作为编制主生产计划（MPS）的依据。销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。对现货生产（MTS）类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。对定货生产

ERP系统的五个计划层次的关系

E R P系统的五个计划层 次的关系 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

Erp 包括5个计划层次，即经营规划、销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。下面将一一阐述其各自的内容：经营规划表达企业的愿景，是企业的战略规划。但经营规划本身并不具体完成什么，它确定企业经营的战略和目标以及所采取的行动，为企业发展，特别是财务和经济效益方面做出规划。销售与运营规划以产品族为处理对象，帮组企业从大格局、高层次上平衡供需关系。提供优秀的客户服务。具有衔接经营规划与详细计划中的执行过程协调市场和企业职能部门工作的作用。主生产计划是对企业生产大纲的细化，以协调生产需求与可用资源。主要解决生产什么、生产多少、何时交货的问题；以需要人、便与人的控制为原则确定对象充分利用企业资源满足需求。物料需求计划依据主生产计划、物料清单和库存记录对每种物料计算，核心是确保物料和能力的可用性，指出何时将会发生物料短缺并给出建议，以最小库存量满足需求避免物料短缺。能力需求计划把物料需求转换为能力需求，即对各生产阶段和工作中心所需资源精确计算按得出人力负荷、设备负荷等，平衡和调整生产计划，使之更加合理有效。 上述5个层次体现由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的可执行的深化过程。越接近顶层计划对需求的预测成分越大，内容越概括，计划展望期越长；往下则反之。其中经营计划和销售与运营规划具有宏观的性质，主生产计划是宏观向微观的过度计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需求计划把物料需求转化为能力需求；前3个层次称为主控计划，是制定企业经营战略目标的层次；后2个是在需求和供给两个方面计划与控制的具化与协调实施的过程，要进行不同深