组织行为学案例
《组织行为学》教学案例
案例1-1 通用与本田汽车公司的管理风格
通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”
工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得
到了执行。”
通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量
“在本田，管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：
生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。
管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的
5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。
讨论题：
1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了?
2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。
3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点?
4.你认为那种管理模式更适合你所在的工作单位？
案例3-1 “凶杀案”目击者自述
一天傍晚，我在一家超级市场购物。忽然，从拐角处跑出一个七、八岁的小女孩，她边回头边高喊：“住手，住手！你要把他弄死了！你要把我爸爸搞死了！”我放下自己的东西，向那边跑去。一转弯，我看到一幅吓人的景象。地板上躺着一个男人，他身上压着另一个人，上面那个人个子高大，简直象个恶魔！他掐住受害人的喉咙，将头往地板上撞，到处是殷红的血。我急忙赶去叫商店经理。
当我和经理回到“杀人现场”时，警察也到了。费了好长时间才弄清真相。原来地上的男人患有糖尿病，使用胰岛素后产生反应而昏了过去，摔倒时碰破了头，造成了“满地是血”的现象。上面那人是正在购物的顾客看到病人跌倒，慌忙上前察看伤情，想设法帮助病人，给他松领口。
如果后来我没有返回现场，我会出庭作证见到了谋杀犯。初次见到“谋杀犯”时的震惊至今使我心有余悸。几分钟之前，我在光天化日之下把他当成一个巨大的、凶狠可怕的怪物。其实，此人是我的邻居，曾见过多次，他的个子相当矮。讨论题：
1．哪些感知因素使“我”觉得有人行凶？
2．小女孩对“我”的感知起了什么作用？
3．你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？
4．当你同朋友、父母发生争执时，你认为自己的观点都正确吗？有哪些因素会影响你的观点？
5．你有过类似的体验吗？
案例5-1 工资全额浮动为何失灵?
武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27％提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每月完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高工。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到3580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。
讨论题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？
3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？
4．李工为什么想提前退休？
5．发现问题后，领导应采取什么对策？
案例5-2 浙江先锋机械公司激励经销人员
浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。然而到了一年之后，该产品仍未在市场上打开销路。为了改变现状，老总决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。
新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。老总经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解。因此，老总决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。
培训班结业后，老总修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2％提成。
小冯负责湖北地区的销售。他凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客，一家家上门推销，当年初见成效。他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。第二年，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。第三年，小冯算算自己当年的提成额将超过3万，不禁喜上眉梢。有的同事说：“小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，老总宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。
讨论题：
1．该公司宣布分配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？
2．老总为什么要举办经销人员培训班？
3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？
4．给经销人员兑现提成或重奖，会有什么积极和消极作用？
5．你认为三年分配政策还可以怎样改进？
案例6-1 易继芳的转变
一天，公安县装卸公司新来一位叫易继芳的职工。他来自石油钻井队，外表与芳名反差强烈：身高 1.80m，浓眉大眼，膀阔腰圆，象座黑铁塔，文化程度小学水平。
两年后，没有一位装卸作业队的队长愿意要他。他常以“山大王”自居，敢说敢干。他身边有一帮哥们儿，经常在一起喝酒打牌，干活时忽冷忽热，全看他眼色。这位硬汉子曾打架斗殴，蹲过“局子”，罚过款，但他毫不在乎。因他领头闹事，队长们怕他，公司领导很头痛。
在讨论是否开除他的会上，公司经理征询了各方面的反映，分析了基本情况，发现他除了缺点，还有不少优点：干装卸活路是一把好手，干活不怕苦、不怕脏；江湖义气浓，热心快肠；有一定组织能力，教育过来是块好材料。故把他定为重点帮教对象，多开导，多表扬，肯定其成绩和长处，批评缺点并指出危害，并在生活上多关心。他原来住的是房管会的房子，人家要拆，他急毛了。公司知情后在住房极其紧张的情况下给他调整了一套，他深受感动。因他工作态度有改变，公司在人员优化组合时让他当上作业队队长，自行组阁。
后来，实践证明他所在的作业队很有战斗力，连续几年人平产值、利润和个人所得都在公司独占鳌头，多次被局、县评为先进集体，他本人也被评为“荆州地区十佳装卸工。”
讨论题：
1．易继芳在群体中是个什么人物？
2．试分析他的需要层次及心理状态。他可能是什么类型的性格？
3．他的行为是怎样逐步改变的？对周围的人有什么影响？
4．试分析该公司经理的领导行为。
案例6-2 微软中国公司的团队建设
吴士宏初入中国微软时，发现眼前竟是一个问题成堆的公司，而经理人员并不是一个团结高效的团队，这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题。如果把一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队，因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的磨擦和矛盾。于是,她把队伍集中起来做了一次“团队建设”。
请莫师傅当“教练”
为了这次“团队建设”，公司特意从美国请来一位名叫莫尔的顾问，后来我们给他起了个中文名字：“莫师傅”。训练之前，我对他说了我的期望：两天后，每一个人的态度完全积极、坦诚，相互支持，并能拿出具体可行的计划。
一早，莫师傅精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。“我是教练。你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。”
首先，他演示了一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”，台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶以保证进度，把“球员”随时赶回训练场地。接着，莫师傅宣布了在这两天里必须遵守的十几条规矩。后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议?为其辩护?
接下来每个人只用十分钟介绍自己的工作职责和一件大家都从不知道的事情。我意识到经理们相互之间还是多么陌生。我们还不能称为一个团队，更别提“棒”了。
把握“机会的字宙”
训练开始了。莫师傅的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：
“三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。”
“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条!”
“五分钟，各级代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”
我们分了四个组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明白己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的七八条,“每个人可以有两次——只有两次——举手
的机会，表决最重要的两条。”
如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少?
以前我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想象力和胆量。
把理想变成清晰的阶段性目标
每当我们陷入具体细节的争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗? ”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。
“停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……”
“停!下一项!要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”
在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：
⊙微软中国今天最迫切解决的最重要问题；
⊙在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么；
⊙微软中国的三年目标是什么；
⊙财年99下半年的目标是什么；
⊙实现目标的策略是什么；
渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕，而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略。
一次，莫师傅要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：⊙重于空气的物体飞行绝无可能”——Lord Kelvin，President, Royal “
Society，1895
“
⊙所有可能发明的东西都已被发明”——Charles H．Duel，Director of U.S. Patent office，1889
⊙任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举” ———Grover C1eveland，“
President of the United States，1905
大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契,再不需要启发诱导。
团队的集合，跃动的激情
两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命、远期目标、近期目标、部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域(5KRA)和各领域要产生的营销结果、战略策略、实施计划、资源配备。
莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇报告，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的对今后六个月里要完成工作的总结。报告共四段：开头，业绩总结(分两段，围绕5KRA)和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成!我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了!莫师傅坚决不让步，说“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到!我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到。别说合作一篇报告了!”威逼利诱之下我们还是做了。
莫师博把各组作业收齐，十五分钟竟然有了两千字的报告!每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙报告。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，其中跃动的激情又是团队的集合。我们可以做多么“不可能”的事，报告描述的六个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动!我们可以是多么“棒”的团队!而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。
两天的训练，把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管粗糙，但毕竟是金子了。讨论题：
1．微软中国公司为什么要通过管理团队培训确定财年目标？
2．如何提高团队成员对团队目标的认同感?
3．你认为管理一群优秀的、有鲜明个性和主见的人才应注意什么？
4、你所在的单位可否借鉴微软中国公司团队建设的经验？
案例7-1 谁该当经营副厂长？
人物：王局长，男，58岁；刘厂长，男，35岁。
地点：王局长办公室。
王局长：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调局人事科科长老马到你们厂当经营副厂长，你有什么意见没有？
刘厂长：我觉得马科长不合适，年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。
王局长：不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。
刘厂长：王局长，你别总把眼睛盯在老同志堆里，年轻人中间人才有的是。
王局长：小刘，你少年得志可不要瞧不起老同志！老马和我一起参加革命，当了二十多年科长，当局长他也够格，不要说你们那个处级厂的副厂长了。
正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。
刘厂长：王局长，我们那是生产第一线，不是机关。要给马科长提级，在机关里找个闲职也行。我们厂经营副厂长抓经销，累死人的，把马科长拖垮了
我可担当不起。所以我说要找年轻的，完全不是不尊敬老同志。
王局长：看来，你有更合适的人选了？
刘厂长：我推荐厂经销科科长小张。首先他年轻力壮，身体比老马强；其次，他搞了五年营销，业务比老马熟悉；第三，他是本厂的人，比老马了解厂
里情况，人熟好管理；最后，小张是个开拓型的人才，抓经营工作就需
要这样的人，而老马多年搞人事工作，比较保守……
王局长：好了好了，小张的情况我不如你熟，可老马的情况我比你更了解！
刘厂长：副厂长是跟我合作的，当然最好是我了解的人。
王局长：好吧！两个人都提交党委讨论，最后由党委决定。
讨论与表演题：
z 1 试分析王局长的需要层次和心理状态。
z 2 用人格PAC理论分析两人交流的过程。
z 3 刘厂长在与王局长交谈时犯了什么错误？
z4刘厂长应该如何向王局长推销自己的观点？在小组内推选一人扮演王局长，另一人扮演刘厂长，将本组的沟通改进方案表演出来。
案例7-2 苏黛薇的卓尔不群
半年前，苏黛薇从一所名牌大学研究生毕业，分配到第五设计院第三设计室工作。她芳龄26岁，出身于高知家庭，朝气蓬勃，大方直爽。室主任派她到七组参加某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参与这项任务的还有七组代组长贾工（38岁，在本院工作了15年）及同组另两位工程师。
小苏很高兴能分到五院工作，初来乍到就能参与设计工作，使她很兴奋。她全身心投入工作，碰到困难，她会主动加班到深夜，查文献、翻资料、上计算机室，仿佛有使不完的劲。因她基础扎实，所学知识新，加上埋头苦干，所以总比别人早几天完成分派给她的那部分设计任务。任务一完，她就坐立不安，总去找室主任要新任务。有时，她问贾工等人能不能分点活给她干，但每回都被谢绝了。她与同组同事们关系不错，但与他们很少有工作以外的非正式交往。
星期四下午，室主任老马把小苏叫到自己的办公室谈话。不面是他俩谈话的后半段：
马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下，我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。
苏：我不明白，您这指的啥问题？
马：好吧，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家怎么干自己活的方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们挺强，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿你把他们搅得不安心，影响工作质量。
苏：听我说几句行不行，主任？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛！
马：这对嘛！这我明白。
苏：您不明白的是，在这个组里干上了这几个月，我可看出来了，他们明明是在“磨洋工”。他们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪是拼命干工作呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是足球比赛，商量着“谢天
谢地又是大礼拜”了，该怎么一块去看电影、逛商店；尽谈那样一些庸俗不堪的电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！还有一点，他们压根儿没正眼瞧过我，以为我不过是个破坏他们那个“快乐的俱乐部”
的“黄毛丫头”罢了！
马：你别胡说！给工程师们做鉴定，写评语，是领导的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要是好好干下去，在这儿还是很有前途的；
可你要光管你的技术活，管理方面是我的职责。
小苏离开主任办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她不知道该咋办，有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。
讨论与表演题：
z1．试分析小苏的个性特征、需要层次和心理状态。
z2．小苏与组内其他同事的关系出现了什么问题？
z3．试用人格PAC分析理论分析老马与小苏的谈话过程。
z4．小苏应怎样与老马谈话，并改进自己今后的言行？老马应如何与小苏谈话，并改进自己的领导行为？在小组内推选一人扮演小苏，另一人扮演老马，将本组的沟通改进方案表演出来。
案例8-1 技术开发中心的人际纷争 宋主任是一家大型化工企业技术开发中心的负责人。中心是职能式的组织，底下分成若干科室，成员都是受过良好训练的技术专家及技师。其中，产品开发科和实验分析科设在相邻的两个大房间。
事实上，在10个月以前，当技术信息中心办公楼扩建及改造时，领导特地将两科安排在一起，以便互助合作，互通消息。然而，这两科从来就没有合作好过。相反，他们尽量避免互相帮助，两个团体的成员之间甚至怀有敌意。在休息、午餐时间，这两科的人也很少和对方接触。
这件事情开始时，只是两个人的个性不合而已。这两个人，一位是实验分析科的科长英兰慧，一个是工程师金莉莉 。
英兰慧在技术部门已经呆了12年，干了6年的实验分析科科长。她是一位相貌平平、穿戴保守的中年女性，工作十分严谨，平时不拘言笑，与金莉莉的生活方式格格不入。她曾和苏主任抱怨：“金莉莉会把其他年轻人带坏的。”
金莉莉名牌大学毕业后在技术开发中心工作已有五年。在刚来的三年内，金莉莉依照新进人员的培养计划，在各科轮换实习及工作。她在各科的工作，表现得颇为杰出；同时，她非常努力地工作，愿意担负工作责任。
金莉莉是一位年轻漂亮、打扮时尚的单身女性。依她那种美丽的外貌以及活跃的社会行为，有人说她是一位“风流”女性。她爽朗、活泼的个性，以及很强的工作能力，使她成为一位非正式的领导者，尤其是在年轻员工当中。
当金莉莉被分派到实验分析科时，她也像过去一样努力工作，但总觉得主任在冷眼看自己。她曾发表意见说：“英兰慧就是资格老，根本没有当科长的能力。”同时，她的态度变得相当不友善，有时会用嘲弄的口气谈论英兰慧。
结果，英兰慧以上班时间打私人电话为由，对金莉莉工作表现的年终考绩结果，给了一个很差的评价，这也是经过宋主任认可的。
考核之后，金莉莉的考绩在其友好的伙伴中，引起了广泛的议论，大家都指责英兰慧的做法，说她以偏见的眼光来评价金莉莉，同时对行政领导竟然同意这种“偏见”，颇为不满。她们认为，金莉莉是一位优秀的工程师。
金莉莉请求调到产品开发科去，并一直呆到现在。然而，对实验分析科，她还是保持着讥讽的态度，她批评英兰慧，连带也批评一些化学技师。同时，她强调自己的能力很强，足够胜任产品开发科的工作。
论及金莉莉的业务能力，领导没有话说。金莉莉在产品开发科工作之后，工作绩效又恢复到原来的样子，所开发出的一项产品获得了“优秀新产品奖”。 她继续受到别人的尊敬，在产品开发科也交了不少的朋友。
英兰慧和实验分析科还是老样子。英兰慧认为金莉莉会带坏其他年轻人的想
法，还是没有改变。
于是，私人的冲突逐渐扩大及两个科，终于成为一个很大的问题。
首先，由于金莉莉及英兰慧的关系，两科之间形成了一堵巨大的墙，两者无法共同合作。
此外，这种关系迫使产品开发科一位新上任的科长辞职。两年前，当老科长辞职后，位置由李锐接替。李锐是一位受过良好训练的技术专家，本来在南方一家著名的化工企业工作。到产品开发科后，他受到五位专家及技师的抵触。虽然他想运用各种方法来改善这种情况，但终归于失败。最后，他觉得实在撑不住这种场面，于一个月前辞职。从那时候开始，该科没有正式的科长。
行政领导认为化工专家丁磊是当科长的合适人选，他曾非正式地领导该科。但丁磊认为：如果真的受命担任这份职务，是否能当好正式领导者颇成问题。 第三，新进人员在调进两科之后，就形成了两派，有的倾向金莉莉这边，有的则倾向英兰慧这边。
行政领导注意到，一位被推荐人称赞不已的员工在进了实验分析科之后，不但工作绩效平平，而且不安心，追根究底，才发现原来是金莉莉“哲学”在作怪的缘故。
这场纷争已经白热化，还不知道要持续多久。
宋主任感伤地承认，他没有料想到会弄到这种局面。他认为只要把金莉莉调到产品开发科，即一切的冲突就迎刃而解了，然而，不但事与愿违，而且变本加厉。他已经不能再失掉丁磊，或其他聪明干练的人了，因此，他必须尽快采取措施改变目前的困境。
小组讨论与角色扮演题：
1. 试分析金莉莉和英兰慧的个性特征和需要层次。
2. 两个科的矛盾和冲突的成因有哪些?这一冲突是否只有弊而无益？
3. 假设你是宋主任，你准备采取什么措施来解决这个问题?
角色扮演1：假设你是宋主任，你将如何与英兰慧谈话？
角色扮演2：假设你是宋主任，你将如何与金莉莉谈话？
案例8-2 设计研究院的群体冲突
某设计研究院是一所历史较长的大型设计单位，拥有八百多名工程技术人员。该院二室第五课题组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高工，他手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助工。张驰知识渊博，为人正派，深爱组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，团结也不错。
不久前，老张同志被市里调走了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟领导会看中哪一位呢？当然会是三位资深高工之一了。
组内舆论普遍认为高工老王希望最大。王工43岁，是三人中最年轻的，他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，而且英语好，口语流利。不过另一位高工老李的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。大家认为第三位高工老刘机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，但创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过份，引起一些人的非议。
好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦！”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。
一周后，院里传来正式通知：刘工被任命为五组组长。这实在大出人们预料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过不几天，院长把刘工召去，布置给五组一项为内地某省设计一家中型电厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久才去找老李，但老李拒绝接受，并说：“那就偏劳你老兄自己吧！阁下贵为组长，理当身为表率。你不去，谁去？”
把老刘顶跪了以后，老李也很气。吃罢中饭，他闯进院长室，院长马上抬手让座，说：“老李，来得正好，我正想找你呢。你先别火，听我讲清楚嘛！你知道，谁都清楚咱们俩的交情，我要是提你，这工作很难做。我挑了老刘，因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛！”院长耐心地继续说：“我眼下手头有一项美差，是设计一家大型电厂，重要设备全由美国引进。接办这项目，起码有两次去美国的机会。我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干。他会照办的。你现在最要紧的是
“好，先把手头活尽快干完并且沉住气，千万别漏一点口风。”老李马上笑逐颜开道：
够交情！不愧是院长，老谋深算。”一腔怨气早化为由衷感激了。
几天后，组长老刘把李工叫去，问：“你手头项目进展得怎样？”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。”“怎么？上星期你还说问题多得很呢！”老刘不无讥讽地大声问道。老李颇为尴尬，搓着手说：“那我全解决了。”于是老刘进一步提高音量，故意吸引全组的注意，说：“这里来了个新项目，设备主要从美国引进。一开始和项目中期各有一次上美国出差的机会。这可是咱组从来没有过的肥缺。老李，你想干么？”老李有点窘，但说：“我想。”
全组都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。老王气势汹汹地厉声问道：“为什么不让我接这项目？我最有资格。我设计的项目两次得过部优奖；我的英语流利，
出国不用翻译陪，省了外汇。”老刘却不紧不慢地说：“哎呀，这可难办了。分配给李工干，可是院长的旨意。”老王说：“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。你应当行使你的职权。”老刘双手一摊，嘴角带一丝冷笑说：“我这组长还谈得上啥职权？我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧！”转身拂袖而去，门“砰”地一声带上。接连多日，王工生病未来上班。
待到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午。另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组内同事特别友好热情。他经常耐心地无保留地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验和决窍传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们闲聊。他的渊博、幽默，使青年们大为倾倒。王工甚至主动地向组内一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那青年受宠若惊。王工宣扬最多的是学习英语的重要性。他不但自己恭亲实践，而且慷慨地辅导大家学。一股“英语热”席卷五组。
这当然严重影响组内设计任务的进度和质量。一天，组长走到一位正在专心读英语的助工桌前，制止他说：“工作时间不能学英语，要学业余学。这里又不是英语强化训练班。”那青年反问道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔？是看我年轻好欺负不成？”王工俨然以青年保护者自居，立即过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛！我看对小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。对不对？”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。刘工气得说不出话。王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好，咱们以后半天工作，半天学习，订成制度自觉遵守，也就难给人抓辫子了。好不好？”又是一阵掌声和欢呼。王工的形象更高大，组长的话，从此更没人听了。
李工在美国呆了个把月，满载而归了。他向组长刘工介绍了他此行的情况，要他派三名助工配合搞设计，但没人愿意与他合作。
不久，五组又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、念英语、听录音机，可就是没人干活。
院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家中外合资企业另谋高就了。
讨论题：
1．你认为三位高工中谁最适合当组长，为什么？
2．试分析王工的人格特征、需要层次和心理变化。
3．试分析五组的群体行为。
角色扮演1：假如你是组长老刘，在王工落选组长之后，你将如何与王工谈话？
4、请分析五组群体冲突的组织原因。
5、请分析五组绩效下降的原因。
6、应采取什么样的管理对策扭转不利局面？
角色扮演2：假如你是院长，在任命王工为组长前你将如何与王工谈话？
组织行为学案例分析
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
《组织行为学》14个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
组织行为学案例分析答案
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
《组织行为学》案例分析 3000字原创
《组织行为学》案例分析 1、起因： 在人工智能取代银行柜员以前，商业银行的柜员岗通常流动率高，是最不被喜好的岗位，原因主要有以下几种：一是工作强度大、时间长；二是直面客户，服务要求高、客户素质低；三是工作环境糟糕，对身体不好；四是工作内容流程化，没有个人发展，没有一技之长容易被取代；五是相关培训、操作、会议特别多。在这样的背景下，银行惯常将新进入的青年员工安排在柜员岗位上，以解放部分在柜员岗位上的老员工进行调岗。而现在新进入银行的90后青年员工因个人价值观、吃苦耐劳精神、忍耐度等原因，选择主动离职的比率较高，由于人员安排青黄不接，一度造成了柜内员工紧缺，呈现出没有人员补充、没有办法调休的情况。 2、过程： 当时在进行管理决策时，管理层考虑因素如下：首先，柜员人数缺少将会是长期问题，临时调动补充柜员的人员难以解决，有经验的老柜员调离岗位不会同意回补岗位，同时也没有新的人员可以补充；其次，各支行因为经办业务前台需求较大，开柜窗口及办事人员需予保证，客户以及业务办理需求首先要满足。 基于此背景，管理层制定一项新的政策，主要是针对现有人员排班的处理，领导者较为强势地要求，现有柜内人员从以前的上两天休一天的工作制度，改为上五天休两天的模式。
3、结果： 此项政策一下，员工怨声载道，遭遇了少见的激烈反对，并且实名公开在工作群中对领导表达不满，更甚者有辞职、罢工等苗头出现。 4、启示： 首先，这是一个失败的管理案例，首先我们分析管理失败的原因，我认为有主要原因、次要原因和导火索三个部分。 主要原因是在于柜员岗位的设置问题，因为岗位职责、工作内容以及工作环境的根本原因，以及对工作和人员的设置问题，导致工作满意度低、岗位流失率高；次要原因是因为长期在人员配置、包括人员更换、引入和机动方案上安排不合理，导致了因为人员流失而出现的青黄不接，影响开工；导火索是管理政策的下达，不近人情且掩耳盗铃，激起了员工的反感及反抗，导致组织氛围差、工作效率低下。 结合管理与组织行为学知识，我认为此案例给我们带来如下启示： （1）在管理中需要注重个人价值观与组织文化、管理模式的契合、个人特征及能力与工作岗位的匹配。 由于目前新进90后员工具有鲜明的时代特征与群体特征，一是个人价值观取向不同，需求层次不同，追求自我发展、自我价值的实现与柜员岗吃苦耐劳、奉献付出的老黄牛价值观相矛盾，长期的操作岗位的工作仅能满足较低的生活需求、安全、社交需
组织行为学案例分析
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
组织行为学案例分析
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
组织行为学的案例思考
目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7
1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
组织行为学案例2011
案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？
案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
大学组织行为学案例分析题及答案
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
组织行为学案例分析——公司是他的,你能怎么办
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
组织行为学案例
组织行为学案例分析 一．人际知觉专题 案例1：心理实验的启示 案例2：什么人做了什么事？ 二. 个体心理专题 案例3：个性差异和管理 案例 4 谁当经理更合适 三. 群体心理专题 案例5：群体一和群体二 案例6：FS有限公司的员工集体辞职 四. 组织激励专题 案例7：大明服装厂 案例8：青田乳胶制品厂 案例9：激励招术：让员工敲锣 案例10：白泰铭跳槽 案例11：索尼公司的内部招聘制度 案例12：日立公司内的“婚姻介绍所” 案例13：黄工程师为什么要走? 五. 领导管理专题 案例14：里根与卡特的领导风格 案例15：岂能“一条道走到黑”！ 案例16：工厂经理李萧及其它人的工作 案例17：哪种领导类型最有效 案例18：“强强联合”的领导班子 案例19：技术人才和劳模就适合当领导？ 案例20：冷面硬汉变奶油小生 案例21：为葛多特当餐厅服务员 案例22：领导方式的确定 六. 管理沟通专题 案例23：撞机事件 案例24：沟通方式之一——暗示的运用 案例25：我失去了它 案例26：小道消息 案例27：聪明的船长 案例28：售票处的一场口角 案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系 案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通 案例32：李克的策略 案例33：降低心中的分贝 七. 组织冲突专题 案例34：谁是赢家 案例35：病理实验室 八.组织变革专题 案例36：杨利平糯米美食厂 九.企业文化专题 案例37：上海波特曼丽嘉酒店城 案例38：ＴＣＬ的企业文化 十. 组织结构设计专题 案例39：XX公司组织结构设计 案例40：三九集团的案例
组织行为学经典案例——企业文化
组织行为学经典案例——企业文化 大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如 何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产 生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的 一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来 的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正 轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起 来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方 针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和 我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。 通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念 达到一致。 如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析 这会是一份令人满意的工作吗 1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。 总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。 2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、
沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。 3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。 从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。 从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。 4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。 作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内
组织行为学案例
案例分析Great Plain Software公司——致力于“员工第一”的公司 1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效。为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢？谈谈你的看法。 2．你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？ 3．你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？ 4．你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？ 5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。 答：1．“把人员放在第一位”，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。比如房地产行业，服务行业，制造业，他们往往更多关注的是客户，即“客户第一”。这主要是“员工第一”与“客户第一”都存在着利与弊。在不同的行业，他们体现不同的作用。 2．我认“员工第一”的做法是适合某些特定的企业或行业的。例如，销售行业，软件生产行业等都适合“员工第一”的做法。因为，在这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。 3．在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。 4．该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动，员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。 5．我不同意这种说法。 “员工第一”的原因是：企业之所以不停地建立客户的忠诚度，最主要的原因是能够给客户创造价值，而这正是通过员工创新创造出来的。而不断吸引新的客户也是由员工创造的，从这个层面来讲，企业价值的来源，一定还是从员工身上来。从而可以看得出，员工第一是可以带来高利润，也就反驳了只有在高利润的前提下才实行员工第一的观点。 王丽的烦恼王丽为什么感到困扰?你能给她一些意见吗? 答：（1）王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析，其面临的问题都是组织行为为学中着重处理的问题。例如，为什么一些同事会比另一些更加成功?这个问题涉及到组织行为学中个体性格与工作匹配问题、个体能力与工作匹配问题、工作满意度问题以及是否符合组织文化等各方面的问题；对于在工作中怎样才能像一个团队共同工作，其涉及的是组织行为学中团队的协作、高效等问题；对于应付完成销售额的压力问题，涉及的是组织行为学中个人、管理者如何对压力进行管理的问题；对于请求同事帮忙而被拒绝的事件涉及的是组织行为学中个体的团队精神与人际关系的处理问题；对于经理征求员工意见，但不采纳的问题则涉及到组织行为学中领导风格的问题。 因此，以上可以看出，王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，因为上述问题都是涉及组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。 (2)如果王丽希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。 南京冠生园事件中的公共关系分析请分析此事件南京冠生园的失误，以及给企业所带来的启示。 答：(1)南京冠生园的处理问题的失误①在处理和媒体的关系上，南京冠生园并没有和媒体建立起良好正常的媒介关系，相反在遭到批评的时候与媒体产生敌对的态度，使自己处于一个很不利的位置。这是它的重大失误之一。 在社会分工中，新闻媒介是专门从事向社会公众传播信息的，由于新闻媒介具有的信息传播功能直接关系到组织的信息扩散及组织在公众舆论中的形象，所以组织必须极其慎重地处理与媒介的关系。特别是在对待不利于组织的批评性报道的时候，组织的正确态度应该是主动提供客观、公正、全面的新的事实，实事求是地说明情况，抱着“有则改之，无则加勉”的态度，并及时、主动地将自己对这类传播的积极反应提供给新闻媒介。 ②在处理与竞争对手即同行的关系方面，南京冠生园也没有注意到相互的伙伴关系。同行关系比其他对象的公共关系