J01 共赢领导力-提升领导力五种技术 章义伍

引言

【本讲重点】

员工心目中的领导

领导角色的变迁

新型领导角色的变迁

第1讲领导透视：理想领导者的特质

【本讲重点】

员工心目中的领导

领导角色的变迁

新型领导角色的变迁

员工心目中的领导

下属对于拙劣领导的负面反映

美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。

以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：

◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；

◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。

从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。

从企业寿命看领导功过

1.企业的平均寿命只有1

2.5岁

企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢？

据统计，结果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业

一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是8年的时间，那么未来情况又会如何呢？

对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。

2.企业运行的第十年是关键年

从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。

如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即40岁～50岁，而是在10岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。

【自检】

拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！

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见参考答案1－1

领导者，你欠缺什么

为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。

1.企业发展的两种作用力

◆推力

推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。

◆拉力

企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。

2.中层领导者应具备的12项技能

从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能。

◆决策管理

企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。

◆时间观念

有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。

◆授权的技巧

领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。

◆沟通的技巧

无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。

图1－1 沟通过程

◆目标管理

公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。

◆绩效评估

绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。

◆激励的技巧

领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。

图1－2 激励过程

◆应变能力

面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。

◆驾驭能力

组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。

◆会议管理

作为领导者差不多有30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。

◆对个体的领导

企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。

◆对团队的领导

团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。

正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者，需要用10年的时间，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。

从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？

3.好领导者应该具备的技能

在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成3个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。

◆技术技能

技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。

◆思维能力

思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。

◆人际关系能力

所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。

执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。

那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。

领导角色的变迁

领导是一个影响的过程

领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。

1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导

有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。

2.领导者与管理者是两个不同的概念

领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？

领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。

管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。

管理者与领导者的区别

具体的来说，管理者和领导者有以下区别：

方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。

【自检】

针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。

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新型领导角色的变迁

如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进

行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：

1.从策略者到“远景”者

什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？

◆理想性

一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。

◆可衡量性

一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。

◆统一性

远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。

◆吸引性

一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。

2.从指挥者到说书者

为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。

极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。

3.从系统的构建者到变革者

这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。

◆传统的金字塔

一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。

如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。

◆倒置的金字塔

谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。

金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。

【本讲小结】

这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。

文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与管理者的区别。

【心得体会】

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第2讲领导透视：理想领导者的特质（下）

【本讲重点】

领导的6Ｐ特质

权力等于你可能的影响力

领导者的绩效来源

领导的6Ｐ特质

究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的6Ｐ特质。

1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）

领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领

导者应该是一个方向的制定者。

2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）

领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）

领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。

4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）

优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。

所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。

“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。

5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）

领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。

什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。

6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ）

自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。

领导者的权力和权术

领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。

这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和

作用力也会越大。

◆依赖性取决于资源的重要程度

领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。

◆依赖性取决于资源是否稀缺

物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。

越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。

【自检】

（1）在领导的6Ｐ特质中，你具备哪几项？

（2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？

（3）给自己做一个计划吧！

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权力等于你可能的影响力

权力的五个层面

1.强制性权力

这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。

2.奖赏性权力

与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。

强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，

那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。

3.法定性权力

在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。

4.专家性权力

这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。

正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。

5.参照性权力

如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。

权力的运用技术（权术）

上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？

◆合理化的方式

这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。

◆友情的方式

在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽

量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。

◆结盟

如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。

◆谈判

双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。

◆硬性指标

这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。

◆高层的权威

对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。

◆规范的约束

规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。

影响权术选择的因素

研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有：

◆领导者相对权力的大小

相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。

◆领导者自身的目的

如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。

◆任务的成功概率

如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。

◆企业文化

有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。

领导者的绩效来源

领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，

但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。

【自检】

分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？

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见参考答案2－1

【本讲小结】

这一讲主要讲述了：领导的6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。

文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。

【心得体会】

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第3讲领导关系：是资源，也是杀手（上）

【本讲重点】

领导关系是一把双刃剑

哪种领导者更受上司的赏识

“管理”你的老板

领导关系是一把双刃剑

领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：

1.领导者的绩效

领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。

2.领导的能力

领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。

领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。

作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人

实施计划，还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。

领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何去扩展工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？

【自检】

（1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？

（2）你能说出所有下属的姓名吗？

（3）下属遇到问题是否找你？

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哪种领导者更受上司的赏识

衡量领导者是否被上司赏识的两个量度

怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：

1.智商

所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。

2.情商

一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。

四种不同领导者的命运

近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢？是70%。因为人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。

情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同

样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。

1.智商高，情商也高

智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商高、情商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。

2.智商高，情商低

智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。”在底下窃窃私语。

这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。

所以用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商。如果能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！

3.智商低，情商也低

智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。

例如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的3亩5分地，有饭吃，有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发展方向。

4.智商低，情商高

智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有什么特别的创造。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势更大。

领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。

这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。

用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是一种能力，是一种领导艺术的体现。

智商不足情商补

智商不足情商补，如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足。

【案例】

历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱，没有感情用事，“忍尽耻，以投远磨”，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，其实林则徐这个人的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容易误事，于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己，要发火的时候得控制自己的脾气。

可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企业中有很多的领导者，在受到上司的批评以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满意，但是事实上，因为领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。

当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。

所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已经成为用人的一条重要的衡量标准，在很多公司招人和晋升的时候，都把情商的考察作为一个重要的指标。

【自检】

有一家大的公司刊登出招聘广告，应征者看到广告以后，就来参加公司的面试，而考官当时正在忙着办公，这位考官对所有的应试者说了同样的一句话，请把你的外套挂在衣帽架上，然后坐下。说完了以后继续去看公文，继续办公，其实并没有衣帽架、椅子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一个应试者的反应。

一共来了5位应聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人

有礼貌地对考官说：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子”；第三个人先回答：“好的”，然后就手足无措地站在一边；第四个人干脆就直截了当地说：“这里既没有衣帽架，也没有椅子”；那第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来，然后坐下。

这5个人都已经把自己的这个表现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这5个人的表现呢？

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见参考答案3－1

“管理”你的老板

领导者要与上司相处，还要把握一个技能：如何管理你的老板。老板也需要去经营，需要去管理，你的上司不仅能管，而且还要管好。那么怎么去管呢？

在领导者长处之外发挥自己的特长

在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。

1.主角与配角

你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视作品中的主角和配角一样，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。但是任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。

2.形成互补型组合

好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到1＋1＞2这种整合效果。这种互补型的组合在各种环境中都有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。要达到1＋1＞2这种整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，如果把所有的绿叶都换成红花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说，员工要在上司的长处之外，开辟出一块自己大显身手的领域，这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上司。

从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的重复配置，是一种浪费。再有一点，两强相遇，必有一伤，两个人都在一个领域中表现出同样的技能，到最后可能是相互冲突。所以鼓励领导者，在上司的长处之外来发展自己的长处，弥补上司的不足，这样上司对于你来说也觉得是可依赖的。

赞美上司，融洽上下关系

管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？

1.认可你的上司

对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通也会顺利地进行。

2.把上司说急

说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上司说急了，才会引起他对这个问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂得如何去跟你的上司去进行沟通和相处。

3.迂回进言

上司让你提意见时，你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影响力，这当然是一个明智之举。但是向上司提意见要有游戏规则。

◆先肯定，后否定

你不能一上去就指责上司做错了什么，作为上司听惯了赞美的语言，不会愿意听你的指责。

◆用请教的方式

既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意见，这样一种低姿态，上级可能就会觉得：哦！他让我自己来发现自己的这种错误，并且让自己愿意去纠正自己的错误。

◆迂回进言

迂回进言比直接反对更有效。这里面可能需要你掌握一些技术和技巧，怎么样“曲线救国”，在这里面，这也是一种情商的表现。在进言的过程中，人们要知道提意见最多不超过2次，提到第三次时，上司可能就会对你有意见了。

◆提意见时要将问题和方案打包

有些人只管把问题丢给上司，矛盾上交，问题上交，没有哪个领导者喜欢这样的下属。当你给出一个意见的时候，千万不要忘记解决方案。当你在给出解决方案的时候，一种还不够，最好是两种，这样让上司可以选择。

有一句话说的好，赢家是答案的一部分，输家是问题的一部分，赢家说让我来帮助你，输家说那不关我的事儿，赢家总是看到问题后面的答案，而输家呢，总是看到答案后面的问题。这就反映出两种不同的心态和观念，员工在跟上司相处的时候，一定要让你的上司来赏识你。

4.替上司担责分忧

替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情是可以授权的。如果你能够把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所以好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。

这些都不失为作为一个领导者所需要去关注的几个基本点。做到了这4点，你就能够很好地去管理你的上司。一旦上司和你的关系相处融洽，这就是一个非常重要的资源在为你所用。

【本讲小结】

这一讲主要讲述了：领导关系是一把双刃剑、哪种领导更受上司的赏、“管理”你的老板。主要从这三个方面详细讲述了领导者之间的关系。

本文依据情商和智商的高低将领导者分为四类：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低，情商高。列举了四种领导者各自不同的命运；分析了怎样与上司进行恰如其分的沟通；讨论了如何赞美你的上司，融洽上下关系。

【心得体会】

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第4讲领导关系：是资源，也是杀手（下）

【本讲重点】

处理同级关系的“3Ｃ原则”

同级领导关系

处理同级间的冲突

领导和下属是绩效伙伴

吸引追随者的四个条件

处理同级关系的“3Ｃ原则”

领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。

1.沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）

有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间相互通气可以带来很多好处。有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。

当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。

2.协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ）

同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？

◆会议协调

在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解决。

◆确定企业内部的操作流程

把流程规定下来，部门和部门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完成了以后交到某个部门，例如你完成这个任务的时间只有3天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。

◆通过目标和计划来协调

企业都有自己的目标和长远规划。例如2003年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。

◆通过特定的部门来协调

假如两个部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部门来协调。

◆设定特别助理和秘书岗位

领导者大部分都比较忙，怎么办？设定特别的助理和秘书这个岗位，在你繁忙的时候，有你的秘书和助手在，这样他可以帮助你收集资料，可以帮助你做一些最简单的协调工作。

3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）

合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需要有前手和后手，那么你怎样跟你的前手和后手之间共同合作取得成功呢？一个最基本的理念就是，合作可以取得1＋1＞2这样的效果，这就是要合作的原因。

一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最重要的问题也与你自己的观念有关，如果你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的关系就会变得更加融洽。

好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也好，每个人也好，相对于这个群体和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都是微不足道的，但是每一个人的一份贡献合作在一起，对一家企业来说就是一个了不起的绩效。

【自检】

曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们的目标是要走出这片森

管理者领导能力提升的有效方法

管理者领导能力提升的有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。 一、领导能力提升具体做法： 第一步：建立领导能力模型和标准。 一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”。结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。 第二步：对领导层胜任力现状进行评估 寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需领导能力提升的方面及内容。 第三步：领导技能和专业技能学习。 因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。 第四步：定期对领导胜任力进行评估， 并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现持续的领导能力提升。 通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现

管理者的五种力量(中高层管理技能提升)——秦浩洋

中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？

【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：聚焦目标 第二模块：高效沟通 第三模块：影响他人 第四模块：激发动力 第五模块：知人善任 【授课对象】

新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2至3天 【培训效果】： 某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）： 【课程内容】 第一讲：影响他人 问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别 问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？ 案例：当上领导后的老张和老李不同表现 讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡

提高领导能力的几个途径

《学习与实践》 2011年2月第5期（总第154期） 《学习与实践》2011年2月份市公司党群工作部主办 试论提高领导能力的几个途径 北京市南区邮电局局长兼书记徐丛 一个优秀的领导者要具备超前的思维能力，敏锐的判断能力，果断的决策能力，机智的应变能力，超强的感召能力，杰出的用人能力，宽广的包容能力，优秀的沟通能力等等。 在邮政改革发展的关键时期，我们面临着复杂多变的内外部环境，市场竞争的加剧，利益格局的调整，出现了以前我们没有遇见过的矛盾和问题，这就要求我们各级领导者要不断提高自身素质和领导能力，特别是核心能力。 核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把领导者核心能力建设不断推向新高度。提升领导者核心能力有以下几个途径。 一、必须提高决策的谋略能力 深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级单位决策的科学理解能力，是一个基层领导者战略头脑的高层次要求，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。 今年以来我们深入贯彻落实科学发展观，坚决落实市公司的工作部署，按照“效益为先，升位晋级，优秀升格，勇争第一”的指导思想，进一步完善了激励机制，进一步加强了营销建设，进一步强化了能力建设，进一步构建了和谐企业氛围。取得了较好的工作成果。

——练好基本功要增强领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。 我局结合市公司的激励政策，本着效益优先原则，对“绩效考核”办法进行了修改和完善，引导各支局、专业公司重视收入质量和经营效益的提高；完善了“升位晋级”考核奖励办法，引入“高效收入”概念，将收入质量与效益纳入权重系数，对各支局升位晋级排名依据和奖励方式进行调整；加大对重点业务、高效业务、开发项目的奖励力度，重奖重罚，体现业绩。完善了“工效挂钩办法”，加大对高效收入和劳产率的挂钩比重，引导各经营单位更加注重收入的效益和质量，使一线职工收入与本单位经营业绩密切联系。 ——练好基本功要增强思维的创造性。当今社会瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。 2010年，我局为更好的落实市公司网格化营销工作，提出了“十百千”的工作目标。并且从营销队伍、营销支撑、营销管理、营销培训等方面开展工作。一是，从多个渠道充实了营销队伍。通过薪酬激励、晋升机制、转岗培训等措施，多渠道充实营销队伍。二是，通过落实“网格化营销”深化了“三位一体”营销格局。出台了《南区局2010年网格化营销工作方案》，细分营销网络，组建营销团队，并制定了重点网格区域开发的专项机制，深化了“区局-专业公司-支局”三位一体的营销格局。三是，丰富了营销培训的内容和形式。在继续推行培训积分制基础上，落实重点项目专项培训；提升新营销员营销素质；继续组织专业公司开展“送培训下支局”活动，切实为一线营销工作提供有力支撑。

共赢领导力-提升领导力五种技术满分答案

单选题 正确 1.如果希望说服领导者接受自己的建议，最好采取下面哪种权力？ 1. A 规范的约束 2. B 结盟 3. C 友情的方式 4. D 合理化的方式 正确 2.我们常说“小企业做事，大企业做人”，从这句话中领导者必须具备哪项能力 1. A 技术能力 2. B 人际技能 3. C 思维能力 4. D 应变能力 正确 3.企业的发展靠的是哪两种作用力

1. A 推力和拉力 2. B 推力和向心力 3. C 离心力和拉力 4. D 推力和离心力 正确 4.公司员工发展的哪个阶段，流失率最大 1. A 第一个阶段 2. B 第二个阶段 3. C 第三个阶段 4. D 第四个阶段 1. A 修正性的反馈

2. B 正面的反馈 3. C 负面的反馈 4. D 没有反馈 正确 6.下面哪个不太符合领导者的支持性行为 1. A 经常问员工存在哪些问题 2. B 给员工一个现成的答案，让其少走弯路 3. C 积极地聆听员工的意见 4. D 必要时向下属解释为什么要去做这件事 正确 7.下面哪种激励方式最好 1. A 威胁激励 2. B 奖励激励 3. C 个人发展的激励 4. D 前两者都有可能

正确 8.小刘想去当公务员，因为公务员的工作很稳定，这表明他非常想得到 1. A 生存的需要 2. B 安全的需要 3. C 社交的需要 4. D 尊重的需要 1. A 第一层次 2. B 第二层次 3. C 第三层次 4. D 第四层次 正确 10.授权的最根本的准则是

1. A 因事设人，视能授权 2. B 逐级授予原则 3. C 信任原则 4. D 有效控制原则 正确 11.领导者的层次越高，下面哪种能力要求也越高 1. A 技术技能 2. B 演说的能力 3. C 思维能力 4. D 人际关系能力 1. A 满足

10种方法提高你的领导力

10种方法提高你的领导力 一流公司的领导者如何营造和维护吸引人的工作环境，让所有的员工都能兢兢业业、热情饱满?最优秀的领导者会调动员工的积极性，在团队协作方面率先垂范，向员工证明他们的每项行动都与他们自己和他们的“选民”息息相关，从而鼓舞他们的干劲。 最优秀的领导者懂得倾听的技巧，言出必行，为调动员工积极性不吝于必要的投入。 他们将组织的愿景、价值观、目的和商业目标与个人价值观和需求联系起来，从而动员、激励和鼓舞员工。你可以采取以下10种方法，提高自己的领导能力。 1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前 进方向，言简意赅地陈述你的目的，直截了当地表达你的价值观，也就是你用于指导 员工各项工作行为的准则。 2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性，知道你是哪种类型的领导者，有助于让你 和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动，这样，他们就可以集中投入时间 和精力，去实现你为他们设定的目标。 3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果，并定期加以总结，反思你所学到的东西和你发生的改变。 4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功， 然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作，超越众人的期望。你 要提高自己的面谈和倾听技能，才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方，就 要立即采取行动。 5. 调动员工积极性，充分授权，充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予 他们权力，让他们成为一股变革力量，用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问 题的解决方案时，让他们发挥作用、承担责任，成为解决方案的一部分。 6. 营造一个鼓励创造力和创新的工作环境。不要只改进物质环境，要关心员工的感受。在公司中走动时，评估一下员工的干劲。以虚拟方式工作或远程办公的员工对自己与

共赢领导力章义伍

本文由stepnanie贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 讲师：章义伍 1 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职60% 75% 业，60 % 至75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到60 % 至75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。 2 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两职的管理者占到，报告显示。类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 3 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺 4 领导 领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。人及组织的目标。 5 影响领导行为的环境因素 领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。的权力比总经理还大。 6 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心） 7 D1阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，

中小企业总经理商学院(完整版)

中小企业总经理商学院(完整版) 名企研究CCTV《对话》对话李东生 CCTV对话－世界500强商业领袖访谈 CCTV对话－名人焦点访谈 CCTV对话－国企老总经理人访谈 CCTV对话－著名民企总裁访谈 中国经营者兰涛安捷伦之道 从郝建秀到张瑞敏 俞尧昌－格兰仕的秘密 大午集团的经营管理 奇行天下－中国富豪积累财富案例大全 张利庠-国农牧企业经营宝典 追求卓越-美国八大名牌企业成功秘诀 柳传志：联想的创业之路 海尔模式-田娜 百安居-变才会赢 研祥之路 综合管理类观摩海尔 综合管理类透视海尔 综合管理类麦当劳模式 黄光裕首富之路

领导艺术` CCTV对话什么是“好领导” EMBA-领导能力的挑战 新领导力-热门-刘峰 新领导力-刘峰 个性化管理与领导力 中国式管理总裁领导学-曾仕强 中国式管理系列课程--管理VS领导-林雨萩 中国式管理：总裁领导学-曾仕强 中国式领导-李强 九型人格与领导力 从毛泽东领导之道-看企业管理 以价值观为本的领导-吴维库 传统文化与现代领导艺术-赵玉平 全领导秘诀精选 共赢领导力－提章义伍 前沿讲座卓越领导魅力-刘剑 卓越领导力的六项修炼-杨思卓 卓越领导魅力 卓越领导魅力的十大行为秘籍 韦尔奇领导艺术与GE成功之道 领导之道-高建华

团队领导力提升-吴维库 如何培养身边领导人 如何培养身边领导人-段志颖 如何带领下属取得好业绩 如何带领部属 如何扩大你的影响力-章义伍 如何管理下属-余世维 心理和谐管理-领导的心灵智慧与核心竞争力提升忠诚工作-领导管理篇-留住员工的心 总裁素质培训 总裁魅力领导与激励 老板决定成败 总裁魅力领导与激励-曾仕强 情商与领导力 成功领导的六种思维方法-王琛 有效的激励与领导-张锦贵 有效的领导-激励与协调-曾仕强 有效的领导与协调-曾仕强 现代企业领导艺术与方法 管理VS领导-卓越经理人必修课-曾仕强 管理创新与领导艺术-刘峰 管理者思维方式动作分解-魏庆 管理者的领导商数-余世维 组织领袖的行为影响力

如何提高自身领导力

如何提高自身领导力 曾经横扫欧洲的统帅拿破仑有句名言：“一只狮子带领的绵羊队伍，可以打败一支绵羊带领的狮子队伍。”这句话充分说明了领导者的重要性，也直接说明了领导能力的重要性。领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起。 从我个人的角度而言，我自身在领导力方面存在许多不足，比如在创新力影响力、应变力方面有所欠缺。我认为提高自身领导力可以从以下几个方面进行：第一，树立终生学习的观念，不断更新自己的知识储备，成为学习型领导者。领导者肩负着促进企业发展、事业进步的历史使命，应该加强学习、积极实践、勇于创新、与时俱进。要增强学习意识，不断更新已有的知识，对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。通过不断学习，增长知识、提高能力，这样才能不断夯实提高自身领导力的根基。 领导者加强学习，从内容上看，要兼收并蓄，既要有高度，也要有深度和广度。加强理论学习，作为领导者，只有理论上清醒、坚定，政治上才能清醒、坚定，从而保证自身领导力的正确导向。平时要加强马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的学习，努力掌握理论体系和精神实质，用发展的马列主义武装头脑，指导工作。同时，加强专业知识的学习，根据工作的需要，广泛学习现代经济、管理、教育、科技、法律、邮政、营销等方面的知识。通过广泛的学习开阔眼界、拓宽思路、创新思维，增强科学决策和指导实践的能力。注重学习领导艺术和现代管理理念，以科学的理论指导自己的管理实践，努力加强工作的计划性，科学设定阶段目标，营造出宽松、和谐、进取的团队氛围，合理配置人、财、物资源，使团队效能得到最佳释放。 领导者加强学习，从方法上看，既要注重读“有字之书”，更要注重读“无字之书”。从书本中学习，从书本中学习系统的理论知识，学习新的思想与观念，以此增长知识、开拓眼界。也要重视在社会中学习，要向他人学习。孔子说：“三人行，必有吾师焉”。作为领导者，要重视学习，敢于借鉴别人的好思想、好作风、好方法，取人之长，补已之短。要从生活中学习，生活是最好的老师。日常生活、工作的方方面面，只要留心，处处有学问，领导者要做有心人，在实践中边摸索、边总结、边积累、边提高。同时要注重联系实际，活学活用。“纸上得

提升领导力的10个方法

提升领导力的10个方法 经理人是部门(单位)各项决策、措施的主持拍板者，要在做好充分调查研究的基础上集思广益，善于从大家提出的各类决策建议中准确判断优劣长短，拍板选择最佳方案执行，既不能独断专行，更不能优柔寡断。 对于一个组织而言，领导者的决策风格不仅决定了个人的命运，也决定了整个组织的命运。 经理人能否集思广益、果断决策是部门(单位)事业成败的关键。 方法之二：头脑时刻要清醒。 经理人是部门(单位)的总舵手，要把握好全局利益和发展方向，必须时刻保持清醒的头脑，善于辨别是非曲直、真假优劣，做到“千磨万击还清醒，任尔东西南北风，保证部门(单位)各项工作和事业时刻沿着正确的方向乘风破浪快速前行。 经理人要具有前瞻性思维和战略性眼光，凡事要从经济社会发展大局出发，从部门(单位)实际出发，抛弃个人私心杂念，把握干部职工期望，重视人民群众要求，在各种风浪打击面前保持清醒头脑，在各种艰难困苦面前保特清醒头脑，在各种拉拢腐蚀面前保持清醒头脑，在各种成绩和荣誉面前保持清醒头脑。 如果取得一点成绩就忘乎所以，遇到诱惑就不能自己，碰着困难就不知所措，关键时刻被各种“风吹得晕头转向，就会在工作上、生活上失去原则性、警惕性，使单位和个人遭受重大损失。

方法之三：凡事尽量让副职。 经理人要善于处理与副职的关系，正确认识副职在领导活动中的地位和作用，充分调动、发挥好副职的工作积极性。 作风应民主，有亲和力，经常与副职通气，加强感情上的交流，凡事尽量征求、考虑、尊重副职的意见，大力支持、肯定副职的工作，使副职有职、有权、有责、有威、有干劲。 有的经理人在部门(单位)非常强势，凡事搞“一言堂，独断专行、盛气凌人，从不虚心听取班子其他成员的意见，搞得班子内部关系紧张，难以合作共事，更不能同舟共济。 部门(单位)领导班子不团结、关系不融洽，明争暗斗、相互拆台，多半是由于经理人凡事抓权推责、不尊重副职意见所致。 更有的经理人把各种好处留给自己，各种责任让副职承担，丧失了在副职心中的威信和号召力，副职们则虚与委蛇、明哲保身，谁也不肯尽心尽力。 这样涣散的班子，哪来的战斗力?方法之四：选人用人要公平。 经理人在选人用人方面一定要一碗水端平，把公道正派、想干事、敢干事、能干事、会干事、干成事、群众信得过的干部选拔到重要岗位上。 尤其是对那些长期踏实干事、努力工作的干部，对那些默默无闻为单位长远发展打基础的干部，要高看一眼，不能亏待。 如果经理人在部门(单位)选人用人问题上不能坚持原则，拉帮结派，

提升领导力精彩观点：企业领导力提升的有效方法

企业领导力提升的有效方法 简介：所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢? 领导，一个组织者的代表、带头者，是众多员工信赖依靠的一个。身为一个领导，他不仅要管理好自己的员工或下属，他更要提高自己的领导能力，使更多的人相信，从而使自己的事业更为壮大。可如何提高领导能力，却是每个人都头痛的事情。 所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。 一、以身作则 所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。为什么?哪里出了问题?高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。这是哪里出了问题了?是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。

提升领导力的5种技术文件

《共赢领导力--提升领导力5种技术》内容 □什么缘故要学习本课程 在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必定有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，专门多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。 《共赢领导力》以上述问题为动身点，关心您进展出一套适合形形色色下属的领导械，其核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素养高低，而是取决于领导者、下属、环境沽者之间的互动，同样，下属的能力和状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属，应依照下属进展的不同时期采纳四种不同的弹性领导风格。

□本课程学习目标 ☆学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的进展层次，以便领导者进行分类治理 ☆掌握弹性的领导方法。依照下属的四种进展层次，采取四种不同的领导方法 ☆自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建议。 ☆通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤和方法，营造企业教练式的文化和环境。 ☆运用激励的手段提升下属的工作意愿 ☆通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效 【主讲专家】 【课程提纲】 第一、二讲领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！

第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！ 第1讲领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 职员心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 职员心目中的领导

提升领导力必须掌握的五大方法

提升领导力必须掌握的五大方法 领导力从沟通意义上讲言，往往超出了普通日用语的范围。可以说，领导力的实现是是一种征服力和令别人信服的过程。领导可以借用这种力量，引发企业上下去追求领导者所坚持或者是其给出的目标。以下是小编为大家准备的提升领导力的五大方法，欢迎大家前来参阅。 一、野牛群中的领导者。 长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。

二、学雁群飞翔。 其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。 三、推陈出新，胜负立现。 领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中： 1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。

2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。 3.领导者应指导员工开发个人能力。 4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。 四、打破平衡，不同凡响。 不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。 五、提升六维领导力。 1、威吓力：领导者可以借此力(如调职、降级、惩戒、解雇等手腕)令下属顺从他的旨意。

中国实战讲师分领域排名

[标签:标题] 篇一：国内各领域实战派名讲师 各领域名师共享 [总裁智慧]刘一秒，俞凌雄 [领导艺术]余世维，曾仕强 [中层管理]方永飞，王一恒 [危机管理]艾学蛟，叶东 [项目管理]康路晨，吴永达 [教练技术]冯晓强，阮文淼 [员工成长]于大成，张戴金 [市场营销]李践，鲁百年 [经销商]郭汉尧，高乐平 [销售技巧]龙平，李力刚 [采购物流]史文月，雷卫旭 [网络营销]安志强，石建鹏 [财务管理]郎咸平，温兆文 [生产管理]周士量，张小强 [经典国学]于丹，翟鸿森 [礼仪客服]周思敏，杨璐 [健康养生]曲黎敏，杨奕 篇二：中国好课堂竞赛中国好讲师排名 第八届全国新语文教学尖峰论坛现场大赛 一等奖获得者 2016年十月18日，在浙江师范大学17-112阶梯教室，第八届全国新语文教学尖峰论坛中国好课堂竞赛和中国好讲师评比揭开序幕。参加比赛的都是各省域优秀教师，其中特级教师四人，省教坛新秀及全国教学大赛一二等奖获得者五人，参赛选手队伍之豪华国内少见。二场比赛创意叠出，精彩纷呈，受到参会代表的广泛好评。经过六个小时的紧张角逐，全部选手取得了八十分以上的好成绩，根据赛前规定，凡九十分以上者将评为一等奖，下面予以公布： 一、中国好课堂竞赛排名（前十） 1.韦玲珍《作文思辨小招》93.71 2.张寰宇《“转”——叙事写作的张力》9 3.57 3.寇永升《我教作文：规定动作+自选动作》93.14 4.江文锦《渲染有味，抑扬生姿》93.14 5.李莉《高中作文思维导读》93.14 6.叶妙诗《形容词形象化、动名词具体化——细节描写的小妙招》93.14 7.范维胜《从《蚊子与狮子》里寻觅写作活水》92.85 8.王荣《跨媒介学习交流：电影镜头艺术与有效叙事》91.57 9.候晨雨《看图作文：抓住瞬间，挖掘人物内心世界》90.28 10.梅飚《借物抒情》90.85 中国好讲师排名（前八） 1.李克刚《如何让考场论说文更深刻？》94.5分

提升领导力的12种方法

提升领导力的12种方法 领导力就是激励他人自愿地在组织中做出卓越;就是教导他人如何通过实际行动，把理念转化为行动;就是如何把愿景转化为现实，把障碍转化为革新，把分裂转化为团结，把风险转化为奖赏……旨在让领导者从形象、行为、观念和技法上全面地提升领导能力，从而使自己的组织能够形成一个有动力、有愿景、有纪律、有能力的高效能团队。 希望每一位领导者，都能够从《提升领导力的12种方法》中学到应有的知识，更希望领导者能够从《提升领导力的12种方法》中找到所遇问题的症结，为领导者找出解决问题的答案。 《提升领导力的12种方法》是由中国致公出版社出版发行的，伟大的组织机构不是管理出来的，而是领导出来的。 在一个组织中，领导者就是舵手，他所要做的就是指导组织走向正确的方向，在关键时刻用自己的领导力量去化险为夷，而要真正做到这一点，提升领导力是最重要，最有效的手段。 那么，如何全面地提升领导者的领导力?这就是撰写《提升领导力的12种方法》的目的，旨在让领导者从形象、行为、观念和技法上全面地提升领导能力，从而使自己的组织能够形成一个有动力、有愿景、有纪律、有能力的高效能团队。 提升领导力的12种方法的序言在管理实践中，人们常常提出这样的问题： 为什么会出现这样的情形?关键就在于每个领导者的领导力是不

一样的。 很多人认为，自己是老板，自己就是领导者，就拥有领导力。 其实，这是对领导者和领导力的一种误解，是把领导能力跟CEO 或总裁的权力混为一谈了。 所以，人们也错误地认为，只有在某些职位上的人才是具有领导力的“领导者，而其他任何人都不是。 什么是领导力?什么是管理?其实，领导力是完全不等同于管理的。 如果说管理流程、制度、规则等都是硬工具，那么，领导力就是解决管理问题的软方法。 从一个传统型的“管理者转变为一名成功的“领导者，需要做的不是完成既定的任务，也不是只要设计好团队的组织结构就行了，更不是只要能做到熟练地发号施令就可以了，而是要为所有的员工营造一种充满激情和创新的环境。 从本质上说，领导力就是一种影响他人的能力。 日本的企业经营之神松下幸之助曾说道：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达到万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可。 这就是对领导力最好的阐释。 所以，领导力不是一种单纯的方法或技能，而是一种独特的领导艺术。

共赢领导力-提升领导力五种技术1

学习课程：共赢领导力-提升领导力五种技术单选题 1.我们常说“小企业做事，大企业做人”，从这句话中领导者必须具备哪项能力回答：正确 1.A技术能力 2. B 人际技能 3.C思维能力 4.D应变能力 2.下面关于智商与情商说法错误的是回答：正确 1.A记忆能力、消化能力属于智商 2. B 情商包括有对自己感情的调控能力 3.C情商在决定了一个领导者能否成功的比例最大 4.D情商要通过智商才可能起作用 3.下面哪种领导者最具有发展前途回答：正确 1.A智商高，情商也高 2. B 智商高，情商低 3.C智商低，情商也低 4.D智商低，情商高 4.陶渊明不为三斗米而折腰导致官场失败，那么从现在看来，他自省存在回答：正确 1.A智商高，情商也高的问题 2. B 智商高，情商低的问题 3.C智商低，情商也低的问题 4.D智商低，情商高的问题 5.下面哪种做法不利于和上司关系的融洽回答：正确

1.A和上司交替担任主角和配角的角色 2. B 和上司形成互补型组合 3.C上司有什么特长，自己跟他学，发挥这些特长 4.D赞美自己的上司 6.企业的发展靠的是哪两种作用力回答：正确 1.A推力和拉力 2. B 推力和向心力 3.C离心力和拉力 4.D推力和离心力 7.公司的哪种人最渴望得到口头表扬回答：错误 1.A人财 2. B 人在 3.C人害 4.D后两种 8.下面哪个不太符合领导者的支持性行为回答：正确 1.A经常问员工存在哪些问题 2. B 给员工一个现成的答案，让其少走弯路 3.C积极地聆听员工的意见 4.D必要时向下属解释为什么要去做这件事 9.激励手段对于哪类的员工最为有效果回答：正确 1.A能力高而意愿低的员工 2. B 能力和意愿都低的员工

共赢领导力提升领导力五种技术

《共赢领导力--提升领导力5种技术》内容摘要【课程提纲】 第一、二讲领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！ 第1讲领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有1 2.5岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的

十大最著名领导力培训师排行榜

中国十大最著名领导力专家（培训师）排行榜中国十大最著名领导力专家（培训师）排行榜 本榜由数十家国内著名大学的商学院EDP和MBA师资负责人、数十家国内最大规模培训机构师资负责人共同推选、评比产生，具有很高的代表性和权威性。评比依据培训师的专业度（学历背景、工作背景和理论深度）、实用性（课程的价值，在道法术器四个层面带给学员的实用性帮助）、学员好评度（想通过参加培训提升自己的学员，对老师的认可度、推荐度）、行业影响力、个人声誉（老师必须是敬业、为人师表）五个维度。所以，部分出过很多书、培训VCD，很“出名”的培训师，如果在专业度和实用性方面达不到标准，也不予入榜。本排行榜不是一个所谓“名气”的排行榜，而是一个领导力专家的排行榜。 1、陈玮 宾夕法尼亚大学人力资源学习背景，Hay（合益）集团大中华区总裁，合益擅长在“如何有效地组织人才、激励人才和提升人的能力”三个方面为组织的战略服务，陈玮顾问经验非常丰富，课程层次很高，尤其适合大型企业集团领导班子，比如央企领导班子，国企副厅级以上的领导干部，营业额过1000亿的大型民企的领导核心。他只做咨询项目，培训主要是为了推动咨询项目。他的培训一般只以项目形式实施，测评和培训费用非常高昂，但是物有所值。 2、黄铁鹰 北京大学光华管理学院组织管理学访问教授。原华润集团高管，兼并重组经验丰富。擅长使用案例教学法，课程的价值非常高，与著名企业家的互动也非常多。学员好评度最为突出。他的课程不以系统的管理理论见长，而是以真实的管理情景中的应用见长。学员在他的课程中是真刀真枪的干，可以充分分享、感悟，他会将商场上的残酷性和真实性演绎得淋漓尽致，学员上课后感觉非常痛快。黄老师将各个行业的专家聚集成一个智囊团，对学员提出的问题提供实战性的指导，拥有很高的指导和指示价值。不但大企业高管，中小企业的老板和创业者都能从黄老师那里学到领导力和管理企业的真谛。但是请他讲课不容易。 3、高维新 台湾人。美国管理协会执行总裁，高维新先生有着二十多年西方跨国企业中高层管理和销售实战经验，在高层领导力、变革管理、企业战略等方面有全面而深入的见解。最擅长的课程是领导方格理论和高阶TTT。非常低调，非常敬业专业，对学员知无不言。也是公认的最好的TTT导师。 4、忻榕

共赢领导力章义伍

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本文由stepnanie贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 讲师：章义伍 1 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。 10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。 2 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两职的管理者占到，报告显示。类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有

喘息机会，视下属为蠢人。让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 3 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗领导者，你为什么不授权领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺领导者，你何时兑现承诺 4 领导 领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。人及组织的目标。 5 影响领导行为的环境因素 领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。的权力比总经理还大。

公司企业领导力提升方法

领导力提升 携训网 领导，一个组织带头者，是众多员工信赖依靠的一个。身为一个领导，他不仅要管理好自己的员工或下属，他更要提高自己的领导能力，使更多的人相信，从而使自己的事业更为壮大。可如何提高领导能力，却是每个人都头痛的事情。 所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。 二、领导者要探索航向，明确目标。 管理上有一个著名的说话，就是管理者要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事，就是在自己提升高层自己做的事情，就是本质职责之外的事情，比如原来是业务经理，由于业务开展的好，被提拔为营销副总，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓具体的业务，而对于营销规划的制定，营销政策的调整，市场的预测则置之不顾，这就叫做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。那么，对于高层来说，什么才是做应该做的事情呢?定方向，定目标。高层是带队伍的，队伍往哪走，要由高层领导把握方向。所以，第二个方面就是探索航向，明确目标。 高层领导大部分时间都在探索方向，在明确战略定位，描述愿景，而不是具体做个事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于对战略方向敏感认知和把握，在于对未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了管理者，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对管理者形成一种影响力，就会吸引大批的追随者和崇拜者。这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成熟。 三、整合体系 战略方向明确了，高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系，比如如何有效表达战略定位，让每个人都能清晰地认识战略目标，认识自己和战略的关系，这就会用到战略地图和平衡计分卡，使战略变成可执行的语言。战略目标分解到位了，全面预算是否完善，流程管理是否配套，人力资源管理体系、激励体系是否支撑?等等。这些配套支撑的管理体系需要高层通过影响力来整合布局，这也是高层领导力提升自己影响力第三个该做的事情。 四、充分授权 战略方向明确了，管理体系整合了，领导要做的事情是什么?就是授权。如何高效地授权，如何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授，什么权力不该授?授权之后如何监控进程，确保管理者按照权限履行职责，这些都是高层领导需要修炼的。