国企改革如何借鉴淡马锡模式2015.8

国企改革如何借鉴淡马锡模式2015.8

中国国有企业改革的新一轮顶层设计即将出台。当前坊间流行的猜测是，政府将以新加坡淡马锡模式对国企进行改革，于是国内舆论对淡马锡模式的关注再次升温。

其实淡马锡模式进入学界与决策界视野久已，但如何正确理解却是问题所在，这需要回溯淡马锡模式诞生的历史条件、该模式的当前特征，以及它所折射的新加坡国有资产经营管理模式的大环境与大背景。

一

新加坡从1965年独立之初就走上了国家主导经济发展的道路。在独立后初期，政府主导的侧重发展劳动密集型制造业的模式，一直是主要的经济战略。这项战略为新加坡提供了亟需的就业机会。政府创办的国有企业，也一度成为新加坡的核心国际竞争力所在。国有产业不断经历转型，从最初的造船业、交通运输业，发展到后来的石油化工与高科技产业，一直是新加坡经济的中流砥柱。

到了1970年代中期，国有企业的数量日益增多，对其进行管理的任务也变得愈加复杂繁重。于是在1974年，新加坡决定由财政部组建一家专门经营管理各类国有资本的

资产运营与管理公司，淡马锡控股公司因而成立(“淡马锡”一词是新加坡的古称)。后来，淡马锡成为新加坡最大的国有

投资控股公司。

淡马锡持有并管理旗下企业的投资，为新加坡政府的长远利益服务。新加坡政府对其赋予的职责是“通过有效监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献”。

它旗下是一个巨大的企业联合体，涉及各种产业领域，其中大多数是新加坡的核心企业，主导着该国的经济命脉。据报道，目前淡马锡以控股方式管理着23家国联企业(政府控股公司控股、参股的企业)，包括14家独资公司、7家上市公司和两家有限责任公司，下属各类大小企业约2000多家，总资产超过420亿美元，占新加坡GDP的8%左右。

必须非常明确的是，淡马锡在法律上是一个企业，而不是政府机构，是私人领域的法人，而不是公共领域的管理者。所有权与经营权的分离，正是淡马锡模式的精髓所在。新加坡财政部持有淡马锡100%的股权，财政部投资司负责监督淡马锡的运营，对于一些重大的决策，淡马锡必须听取新加坡财政部的意见。淡马锡每年在从下属公司获得红利的同时，也将50%的利润上缴给财政部。但是在通常情况下，淡马锡拥有完全的经营自主权。

二

在内部公司治理方面，淡马锡也反映了新加坡国有企业的典型样态。财政部是国有资产的最高所有者，其内部的董

事任命委员会掌握淡马锡的人事权。但财政部对淡马锡公司治理的干预非常有限，只是任命公司主席和董事，审阅每年的财务报告，在必要的时候召集会议讨论公司绩效和重大计划，并在淡马锡并购或出售在国联公司中的股份时参与，以这些途径来确保国有资产的保值增值。除此之外，淡马锡的日常经营完全由其自主。

与此类似，淡马锡与其旗下企业的关系也是如此，不直接介入其经营决策，只是通过董事会来对其进行管理。旗下企业的日常投资经营活动由其自身的团队负责，淡马锡只对旗下企业通过商业化运作和价值化管理两大标准进行控制。

在国有资产经营方面，淡马锡遵循市场化原则和股东收益最大化目标，投资风格积极而稳健，确保了新加坡国有资产的保值增值。淡马锡在新加坡国内和全球范围内进行投资，投资地域和投资行业都遵循风险分散原则，以确保合理的利润。

就公司内部机构设置而言，淡马锡董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会，其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用。政府任命的董事、独立董事、经理人之间分工明确，职权清晰，确保董事会的公正与效率。很明显，董事会的设

立使国家作为所有者的地位清晰化，从而避免了角色虚化所可能导致的过度干预问题，起到了阻断政府不当介入的作用。

虽然在某种意义上，淡马锡是新加坡实现国家战略的一个工具，但是公司并不完全是政府的附属物，并未因承担政府职能与意图而失去灵活性。投资主体与决策主体分离，使淡马锡在承担国家赋予使命的同时，不像有的国家的国有企业那样陷入僵化低效的泥潭。

淡马锡虽然是国企，但不享受特殊保护和优待，而是必须参与激烈的市场竞争，这也是它区别于有些国家国企的重要特征。同时，高效的内部法人治理结构保证了它所管理的国有资产的运营效率。淡马锡作为国有公司，实现了非凡的经营业绩，在全球享有盛名，构成了一个独特的国有企业经营管理框架，这的确是值得其他国家学习的。

三

从大的角度看，淡马锡只是新加坡国有资产投资管理制度最成功的样本之一。一直以来，国有经济在新加坡经济中扮演着举足轻重的作用，而新加坡也形成了具有自身特色的国有资产监督与管理制度。

当前的新加坡的国有资产管理体制分为三个层次，分别是政府部门、法定机构和政府控股公司，以及国联企业。

法定机构和政府控股公司按照政府经济战略，具体实施

经营活动，指导国联公司的经营。政府主要以股份形式对国有资产进行经营管理，以各种方式保持在国联公司中的控股地位。国家以股东身份行使国有资产的所有权，通过任免董事长、董事以及同企业签订计划合同等方式来主导企业发展方向。

显然，国有企业如果采取政企合一的方式，由政府部门直接运营，则政府行政职能与企业功能通常难以界分清楚，政府是制定法律与政策的“裁判员”，又直接是负责企业运营的“运动员”，显然会产生各种寻租腐败问题。因此，势必要把两种职能分开。政府控股公司是作为独立法人出现的，拥有投资经营决策的完全的自主权。也只有在把两种职能分开之后，企业才能不再依赖政府，直接参与到激烈的市场竞争中去发展壮大自身，这正是新加坡国资管理模式的核心所在。

新加坡财政部门设有董事咨询与委任会议，由其任命和罢免控股公司的董事会成员。董事会成员并不直接参与国联企业的日常经营活动，而是由专门聘请的职业经理人负责。政府控股公司是国家作为资产所有者的代理人，通过控股权管理国有企业，但具体的国有资本运营完全以市场化方式进行。与私人企业相比，政府控股公司不享受任何特殊待遇或保护，必须在市场和法治环境中与其他企业平等竞争，以利益最大化为目标，以专业方式经营管理。在另一层面，政府

控股公司对于旗下企业的日常运营也不过度干涉，下属企业是拥有自主经营权的市场化主体。

淡马锡的公司治理

淡马锡的公司治理 淡马锡(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初，旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土，资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。 据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。 为借鉴淡马锡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。 虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。淡马锡影响隐约可见。 那么，淡马锡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1)淡马锡和股东(政府)关系；2)淡马锡公司治理；3)淡马锡和下属公司关系。

政府不介入淡马锡商业决策过程 新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下。 政府授权淡马锡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。 新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。 淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。 为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。 淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。 制定投资和其他商业决策是淡马锡董事会和管理层的职责，总统和政府不介入决策制定过程。 只有一名内部董事

新加坡淡马锡国有资产管理模式

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究 1.淡马锡公司简介 （1）淡马锡模式的介绍 第一，淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 第二，淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

国有企业改革成功案例(7个doc)2

从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理 在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯?Ｃ?霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。 一、关于国企改革与管理的几个认识问题 １、目前中国企业的管理评估 从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。 国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。 民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。

跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。 ２、改革和管理的关系 这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。 从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改

苏南模式变迁中的小城镇发展及其思考_罗小龙

苏南模式变迁中的小城镇 发展及其思考 罗小龙　张京祥　江晓峰 提要　苏南模式曾经为苏南地区的繁荣乃至全国农村的发展积累了典型经验,作出了贡献。但到了20世纪90年代中期,苏南模式在社会、经济背景转换和自身缺陷的作用下面临种种困境,开始了跨世纪的嬗变。本文对苏南模式变迁中小城镇发展存在的问题进行了剖析,并对小城镇的进一步发展作出探索。 关键词:苏南模式 变迁 小城镇 思考 苏南模式是苏南地区农民为谋求幸福生活的伟大创举,是苏南农民集体智慧结晶,并曾一度成为最具特色的具有普遍意义的农村工业化、城镇化样板。它在对该区域社会经济发展巨大推动的同时,也极大地促进了地区小城镇的不断涌现。但到20世纪90年代以后,在社会经济的不断变革之中,苏南模式开始陷入困境,甚至穷途末路。与之相伴而生的小城镇也不可避免地暴露出许多新问题。本文通过对苏南模式变迁的剖析透视了苏南小城镇发展,希望在这次历史性的变迁中为小城镇探寻新的出路,使小城镇建设进入一个新的发展阶段,再铸苏南辉煌。 1　苏南模式变迁中小城镇面临的问题 1.1　苏南模式的困境与出路 当前苏南模式的困境,主要体现在日趋激烈的市场竞争中乡镇企业的优势有所减弱,经济效益滑坡,亏损企业也有增无减。困境的原因有以下主要方面: 1.1.1　国内的宏观经济环境对苏南模式的巨大冲击 国内的宏观经济环境不容乐观。首先,经过改革开放20年来经济的持续高速增长,我国告别了短缺经济而进入了买方市场,出现了生产能力过剩。乡镇企业在短缺经济时代的优势因此而丧失殆尽,产品的市场空间逐步萎缩。其次,乡镇企业中技术平平,产品水平一般的乡镇企业不能面对消费者消费方式,观念的变化和消费结构的升级而面临被市场淘汰的危险。第三,随着市场经济体制在我国逐步确立,国家对乡镇企业在财政税收、金融、物价等方面的优惠政策的废止,对苏南模式更是雪上加霜。 1.1.2　经济多元化使苏南模式步履艰难 进入20世纪90年代以后,国有企业的逐步搞活,个体私营企业的不断壮大以及在经济全球化和全球地域劳动分工的作用下外资企业的大量涌入,使他们与乡镇企业一起在苏南地区开始群雄逐鹿,瓜分市场份额。乡镇企业竞争的压力日益增大,但乡镇企业“论实力不如国有企业,论效率不如外资企业,论活力不如个体私营企业”,因此,乡镇企业在国有企业、外资企业、个体私营三者的夹缝中步履艰难。 1.1.3　苏南模式自身制度上的缺陷是其陷入困境的内因 苏南模式是在计划经济体制向市场经济体制转变下形成的过渡型经济模式,在这特定的历史时期起到了巨大的作用。到1993年,中国开始在市场经济的阳光大道上昂首阔步,苏南模式的弊端弱点就逐步暴露出来。乡镇企业虽然以市场为导向,但其对政府的依赖性极大,成为乡镇政府创办的“小国企”。同时,所有权和法人财产权模糊,组织形式和经营形式不够多样化,机制运行举步艰难,不能够真正作到自我经营、自负盈亏、自我发展和自我约束,从而逐步陷入困境。 苏南模式正是在以上内外因的共同作用下而前景黯淡。1995年以后,苏南乡镇企业进行了一场波澜壮阔的产权制度改革,到1999年苏州市90%以上的乡镇企业完成了企业改制,使产权人格化、经营者获得了大部分企业的所有权、乡镇政府退出了对企业的实际控制,切实增强了企业活力,使苏南模式得到改善和发展。 1.2　小城镇发展面临的问题 苏南地区的小城镇经过80年代、90年代初的普遍繁荣之后,在国际、国内的宏观背景下,苏南模式开始寻找新的出路,小城镇在苏南模式的变迁中存在着多种问题。 1.2.1　城镇规模小、建设标准低达不到规模效应 苏南模式带来了城镇的普遍发展,但存在着城镇规模小、建设标准低等普遍问题。苏州市建制镇密度大,全市平均每37.4km2就有一个建制镇,但城镇建设标准低、规模小,全市154个建制镇中还有28个建制镇的镇域人口不足两万,镇区人口不足2000人,建成区面积过小,基础设施和服务设施匮乏。从经济学角度看,过小的城镇规模起不到产业集聚、人口集中和促进第三产业发展的充分作用,而且也为以后产业结构的调整带来了困难。据1996年苏州市农业普查资料显示,办在农村集镇的乡镇企业占全市乡镇企业总数的41.3%,集镇第三产业从业人员只占就业人数的12.7%,小城镇的产业支撑不足,集聚效应难以充分形成,大多数乡镇人气不足、街道冷落。随着苏南模式的终结和社会经济变动使这一问题的解决出现了一线希望。 1.2.2　苏南模式变迁中城镇人口回流和地区人口负增长使小城镇前景不容乐观 近年来,小城镇对农民的吸引力逐渐消失,农民的户籍观念也在淡化,许多小城镇出现了人口回流农村的现象。这主要有两方面的原因:一方面小城镇就业空间狭

淡马锡国有资产管理模式研究

淡马锡国有资产管理模式研究 一、淡马锡公司简介 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称"淡马锡"）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT-LINKEDCOMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达 8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进

淡马锡公司及其治理模式

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较 一、淡马锡公司及其治理模式 （一）淡马锡公司简介 淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。 （二）淡马锡董事会治理结构 1.董事会成员构成。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。 2.董事会成员的激励约束机制。淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。在适当考虑政府产业政策的前提下，淡马锡以市场为导向，以盈利为经营目的，依绩效指标进行资的运营。根据新加坡法律，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，有权予以驳回。其他的董事由淡马锡按照市场原则进行不同物质激励，为了割断与公司之间的利益关系，保证公正性和中立性，董事会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬，为了激发这些官员董事的工作积极性，新加坡实行“经营优而升迁”的激励机制，依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降，其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 为了达到保值和增值的目的，董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度运营预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。淡马锡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360度评估报告。 中国电力国际发展有限公司-公司治理 中电投公司管理结构主要从以下几个方面进行分析： 一、董事局

淡马锡管控模式研究教材

淡马锡管控模式研究 一、淡马锡模式的内容 新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。 1、管理体制 在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。 2、法人治理结构 法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营

其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 3、国有资产经营 在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。 4、企业风险防范 控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。 为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡

对新苏南模式下经济转型升级问题的思考

对新苏南模式下经济转型升级问题的思考-经济 对新苏南模式下经济转型升级问题的思考 文/黄玺 【摘要】随着工业化和城镇化的迅速融合，苏南经济快速发展模式的弊端也日益显露，高耗能、高污染、低效益的粗放发展模式和少数行业的产能过剩，导致各种社会矛盾日显突出。面对新的问题，新苏南经济发展模式应运而生。如果说，改革开放的前20 多年苏南经济发展模式追求的是又好又快，那么新苏南经济发展模式更加注重的是提质增效。本文就新苏南经济模式下如何加快转变方式调整结构，提出一些建议和思考。 关键词新苏南经济模式；经济转型升级 【作者简介】黄玺，江苏省中小企业发展中心，硕士，研究方向：中小企业发展。 以开放型区域经济社会发展模式为标志, 新苏南模式是由传统意义上的苏南模式演变而来的，它是一个动态的发展模式，其演变发展过程包含以下几个方面。 一、新苏南模式形成的动因 在上世纪80年代，苏南地区（江苏省苏州、无锡、常州三市）就通过大力发展乡镇企业从而完成了工业化进程，其主要特征是凭借乡镇政府来主导乡镇企业发展，利用集体资本兴办企业，让一些地区和一部分人先富起来，然后再走共同富裕道路，以先工业化后市场化的经济运行方式和以城乡一体化为核心的社会发展方式，构成了苏南模式特定的内涵，这与当时的时代背景相适应，在相当长的历史时期内创造出了前所未有的辉煌。

进入21世纪，苏南5市（含江苏省南京、镇江两市）抢抓历史发展机遇，顺应市场经济改革发展需要，从本地区实际出发，因势利导、因市制宜，从人的观念上、从经济发展的总体目标上，坚持走中国特色“四化”互动并进的道路，以促进产业结构优化调整，统筹苏南各市合理空间布局，将苏南经济融入到全球经济一体化的大格局中去发展，形成新苏南模式特有的多元结构，如以国资、民资、外资经济为主的混合所有制经济结构；以产业集聚、园区经济为载体的先进制造业和现代服务业的产业结构；以市场管经济、政府管社会发展的制度创新结构等，充分展现了新苏南模式下市场化改革的深入和创新。 二、新苏南模式发展的现状 传统的苏南经济从纺织、电子、化工等行业起步，新苏南经济则是以先进制造业和现代服务业为基础，而新苏南模式是以不断优化产业结构来实现的，主要体现在以下几个方面。 一是经济总量不断扩大。在改造提升传统产业的同时，新苏南模式更加注重经济增长速度、质量和效益的“三位一体”，仅以2012 年为例，苏南5 市地区生产总值达到33381.66 亿元，占全省地区生产总值比重的61.8%。二是规模企业不断发展。江苏在“十二五”时期年营业收入在2000万元以上的规模企业即将发展到5万家，形成大、中、小企业合作共赢竞相发展的新格局，这些规模企业铸就了江苏国民经济和社会发展的核心动力，以骨干龙头企业为引领，打造配套齐全、关联性强、产业集中度高的优势产业集群。仅以2012年为例，江苏规模以上企业达到43383万家，总量居全国第一位，仅苏南5市就有24600家，占江苏省规模以上企业总量的56.7%。三是产业结构不断优化升级。产业结构优化升级给苏南5 市在产业集聚、结构调整、龙头企业培育、人才集聚、

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。 新加坡的发展模式属于国家资本主义，政府和国有经济在经济发展中占据了重要地位。与众不同的是，新加坡国有经济和国有企业的运营管理都十分高效，国有企业资本雄厚、技术装备好、人才云集、产品竞争力强。值得称道的是，新加坡国企中罕有腐败现象，企业治理结构完善，经营和盈利状况甚至好于一些私有企业和国际跨国企业。 三个层次的监管体系 新加坡的国有企业管理分为三个层次：第一层是政府部门，第二层是政府控股的资本管理和投资公司，第三层是国有企业及其下属的分公司和附属企业。政府是国有资产的拥有者，主要职责为制定经济发展战略及行业规范等政策法规；政府控股公司以淡马锡控股公司为代表，还包括政府投资有限公司、新加坡科技控股公司等，主要负责代表政府运营国有资本，管理国有资产，完成投资和保障资本增值；国有企业则在政府控股公司的领导下，开展具体的经营活动，完成盈利目标。新加坡政府是政府控股公司的唯一出资人，对控股公司的管理主要体现在人事权、财务监督及重大事项的审批上。政府控股公司董事会成员及公司主要管理人员的任命都要经过财政部审核，由总统最后批准。董事会则在政府控股公司系统中起到了承接的关键作用。一方面，政府控股公司通过董事会隔断政府的干预，并通过所属企业董事会隔断政府控股公司对旗下企业的过多干预，划清各自管理边

苏南模式演进历程回顾

苏南模式演进历程回顾 冯鹰 “苏南模式”这一名称是费孝通先生在1983年所写的《小城镇·再探索》中提出来的。当时的苏南地区主要是指苏州、无锡、常州三个地级市及昆山、江阴等九个县级市。①十一届三中全会以后，这一地区经济发展速度快，发展持续时间长，在具体的路径选择上具有明显的特征，因而有了“苏南模式”的提法。经过30多年的发展，“苏南模式”经历了由诞生、异军突起，到自我改制、创新发展的艰难历程，始终随着改革开放的深入而不断发展、不断进步、不断完善，成为引领江苏经济社会又好又快发展的一面旗帜。 一、苏南模式的诞生 苏南模式诞生于苏南乡镇企业，而乡镇企业的兴起有其独特的地理优势和历史条件。地处长江三角洲的苏南，交通方便，运输畅通；商品生产起步早，历史上是商贾云集之地；人口密度高，人均耕地少，有寻找新的就业门路而致富的客观要求；矿产资源少，除农副产品加工外，工业性加工必然依靠横向经济联系，“供销两头在外”；集镇星罗密布并紧靠上海，易于城乡沟通和发展工业；多年来的高积累、低分配，使乡村有一定的经济实力办工业。上述苏南农村的区域性特征，集中地表现为这一地区具有较强的商品经济的开拓性，所以早在60年代苏南就有社队企业（乡镇企业的前身）萌芽。但是，在“以阶级斗争为纲” 的思想指导下，农村搞家庭副业也要作为“资本主义尾巴”割掉，因此，在党的十一届三中全会召开以前，苏南社队企业的发展十分缓慢，苏南得天独厚的区域优势和人文条件所蕴藏的发展优势和潜力，迟迟得不到充分的开发。 1978年5月开始的关于真理标准问题的大讨论，恢复了实践标准的权威和我们党实事求是的思想路线。邓小平同志《解放思想，实事求是，团结一致向前看》的重要讲话，针对“左”的思想严重禁锢着人们头脑的现实，强调只有解放思想，坚持实事求是，一切从实际出发，理论联系实际，才能根据实际情况确定现代化 ①《“苏南模式”的变革研究》，黄福宁，《江苏统计》，2005年第1期。

淡马锡项目管理启示

淡马锡项目管理启示 目录 一、淡马锡公司简介 (2) 二、淡马锡公司内部管理 (4) （一）、公司定位 (4) （二）、组织结构 (4) （三）、人力资源制度及政策 (5) 1、人才招聘 (6) 2、人才考核与激励 (6) 三、项目管理 (8) （一）、职责及权利 (8) 1、行使出资人监管职责 (8) 2、权利与义务 (8) 3、投资与决策分离 (9) 4、启示 (9) （三）、有效管控经验及制度 (11) 1、内外监管制度 (11) 2、对子公司的管理控制 (12) 3、对子公司的监管 (13) 4、建立完善的内控体系 (14) 四、成功经验及启示 (15) （一）、有明确的发展战略及目标 (15) （二）、重视以人为本 (15) （三）、重视内部控制及风险防范 (16)

一、淡马锡公司简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。 截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。 世界银行专家说，“与国际私营部门同类公司相比，淡马锡控股的‘与政府有联系的公司（GLC）’，在股本收益率方面表现要更好”，其业绩表现、企业管理素质、廉洁程度等都不比其他私人同行业都逊色。

二、淡马锡公司内部管理 （一）、公司定位 淡马锡控股公司的主要职能是资产经营和管理，重点是资本投资的评估、控制和财务管理。公司的宗旨是"培育成功企业”。 在战略定位上，淡马锡控股公司始终代表投资方管理资产、依靠产权纽带管理控制所持股的公司，主要通过对所持股企业的人事任免、经营绩效的考核、财务控制，实现经营目标。（二）、组织结构 淡马锡结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构：

什么是淡马锡模式

什么是淡马锡模式 淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。 [编辑] 淡马锡治理模式 根据估算。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。其管理效率令人叹服。在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。 1.特殊的董事会构成 淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。 1991年11月，经股东会特别决议通过。淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需

要重视的是有关董事任免更替的规则： 第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。 第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。 第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。 但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。 2.分层递进的控制方式 淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。 首先，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和

(案例)对国企改制典型案例的剖析 陈文科 湖北省社科院

对国企改制典型案例的剖析陈文科湖北省社 科院 国企产权改革变形是转轨期我国改革变形的一种主要形式。实践证明，我国国企以明晰产权 关系为中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批进行的国企改制任务远未完成，与建立规范的现代产权制度目标还有较大距离。国企改制中国有资产流失的几起典型案例警醒人们，国企改制仍是改革的难点，而治理“改制”和“产权变更”名义下的改革变形，更是我国现阶段改革的难点。 关键词： 产权制度改革；股份制；政府职能 一、四起国企产权改革变形典型案例的共性特征分析 四起国有企业 “改制”后国有资产流失案例分别是： （１）《武汉冠生园国有资产流失调查》 （２）《“首家改制国企”股权变更造成国有资产大流失》②；（３）《河南镇平县企业改制怪现象——领导别墅成林，九成国企搞垮》③；（４）《国有资产缩水之谜——净资产３２００多万元的长葛市发电厂，仅以１５００多万元的底价成交》④。在上述国企“改制”变形即产权改革变形典型案例中，既有大城市的国有大中型企业，又有县域经济中的中小型国有企业；既有一般竞争性行业领域的国有企业，又有政策垄断领域的电力企业；既有产品缺乏市场，历史包袱沉重，扭亏无望，处于困境的国有企业，也有原先产品有市场，因经营不善而陷于困境的国有企业，又有改制前是一个地方的主要盈利企业；既有面上的改制企业，又有各类“试点”企业（参见表１）。以上四例，无疑均是国企产权改革中的一种扭典和变形，是背离国企股份制改革初衷和目标，并与违纪、违法等腐败行为交织在一起的改革变形。其共同特征有三：一是由政府职能部门和企业经营管理者暗箱操作“改制”规则、程序，对广大职工信息不公开，或出售，或股权变更，或产权转让，操作程序均违规、违法。如武汉冠生园变卖的暗箱操作在民营企业与原厂长和区政府职能部门（体改委、企业办）之间进行；河南长葛市发电 厂“改制”的暗箱操作在原厂长和政府职能部门（市财政局、国资办）之间进行，原厂长等企业管理人员甚至直接参与了资产评估机构改制项目

旅游文化的整合_创新及其启示_以无锡市为例

旅游文化的整合、创新及其启示———以无锡市为例 郭　胜 内容提要　旅游文化的整合是文化发展的内在依据，整合是为了创新，重新创造新的旅游文化，旅游文化的创新又可以促进文化整合，两者是交融的过程。无锡旅游文化资源形成的历史时间久远，不仅是见证城市演变历史的“年轮”，而且是蕴含了城市个性与特色的丰富“基因”。 关键词　旅游文化　整合创新　启示 郭　胜，无锡商业职业技术学院教授 ２１４１５３ 文化是一个动态的开放的系统，每一个地区的文化在发展过程中都要与周边区域文化进行交流、融合形成新的文化。这种新的文化既保留了原来优秀的文化，又注入了新的时代精神，这就是文化的整合和创新。无锡的旅游文化资源丰富，散布在城乡各地，较为完整地记录了无锡城市起源、发展与变迁的全过程。无锡旅游文化资源形成的历史时间久远，经过不断的整合和创新，代表了不同阶段的文化发展成果，不仅是见证城市演变历史的“年轮”，而且是蕴含了城市个性与特色的丰富“基因”。 一、旅游文化的整合 整合是文化的重要机制，旅游文化在自身漫长的发展过程中，通过吸收外部优秀的文化成果，淘汰不利于自身发展的文化因子，完成文化的整合，促进文化的创新。［１］ 旅游文化的整合是东方文化与西方文化，传统文化与现代文化融合的过程。在这一过程中既要继承本地优良的文化传统，又要体现时代精神，展现文化生态的多样性。文化是旅游的灵魂，旅游是文化的载体。旅游是一种经济活动，更是一种文化活动。一次难忘的旅游，必定是一次文化之旅、精神之旅。［２］旅游者在游览过程中所得到的不仅是一种高层次的精神享受，而且能感受到整个时代的变迁和文化的发展脉络，造成一种心灵的激荡，留下深刻的印象。旅游文化的整合是文化发展的内在依据，整合是为了创新，重新创造新的旅游文化，旅游文化的创新又可以促进文化整

“长三角”地区机制体制创新的经验与启示

“长三角”地区机制体制创新的经验与 启示 “长三角”地区机制体制创新的经验与启示2007-12-15 23:30:18第1文秘网第1公文网“长三角”地区机制体制创新的经验与启示“长三角”地区机制体制创新的经验与启示(2)学习借鉴“长三角”经验推进“十大体系”建设 ――“长三角”地区机制体制创新的经验与启示 =月==日—==日，由市政府办公厅率团，组织县（市、区）十大体系办主任，赴长三角地区进行了学习考察，重点参观考察了宁波、苏州、昆山三市。考察团全体成员,边听边思考，边看边讨论，通过看现场、听介绍，大家对长三角地区经济高速发展之谜有所破解，对赣州实

施“对接长珠闽，建设新赣州”战略和市委、更多请登录市政府作出建立完善“十大体系”战略决策有更深刻的认识，进一步增强了做好“十大体系”建设工作的决心和信心。一、宁波、苏州、昆山三市经济社会发展基本情况 宁波是全国==个副省级计划单列市之一，====年实行市管县体制，====年经国务院批准为计划单列市。宁波在国家经济图地位举足轻重，以全国=.=％的土地面积和=.=％的人口，贡献了=.==％的生产总值和=％的进出口，比全国提前近==年实现小康。====年城市居民可支配收入和农民人均纯收分别居全国第=位、第=位。高中阶段教育入学率达==.==,高等教育毛入学率为==。《中国城市竞争力报告》显示，宁波的城市综合竞争力在全国一路超先，====年、====年、====年、====年、====年的=次评比排名分别为第==名、==名、==名、==名、=名。苏州====年实行市管县体制，====年被国务院批准为较大的市。苏州是经济发

《解读淡马锡》读书笔记

淡马锡旗下公司董事会的构成状况与淡马锡董事会相仿，基本上是政府公务员与民间企业家各占一半的比例。 淡马锡成立于1974年 ，由新加坡财政部合资拥有的大型国有控股公司。员工总数只有250多人，经营费用不到3000万美元。 “一臂之距”：股东对企业的经营活动监管但不干预，重大事项审核但不承诺。以实现所有者与经营者的分离，提高了企业的活力。 新加坡民营化，战略撤资（1985-1995） 原因：居于垄断地位的公共企业的高工资和高定价政策使新加坡失去了国际竞争力，政府的角色应该只是提供一个优良的商业环境和必要的基础设施，从外部来促进企业的健康发展。2 应该将企业的所有权交给大众，让新加坡人民分享国家经济增长的成果3发展资本市场4政府最好逐步脱离那些自己干不了也干不好的具体商业活动，交由民间企业去办，或者降低原国企中的持股比例。 一流企业:寻求困境中的出路 打造一流企业和海外扩张 具备五大素质：国际化的人才 高素质的董事会 集中关注核心竞争力 员工具有竞争力的薪酬 在经济增加值 资产收益率股本收益率方面的财务绩效最大化。 淡马锡控股的成功说明 在一定的约束条件下，国有资产不仅可以管理好，而且国有企业也可以高效率地运作。

淡马锡可以完全根据商业原则管理其投资，而不是关注公众利益的政策制定者和市场监督者。 财政部的职责：负责派遣政府公务员到淡马锡控股任职，负责淡马锡董事会人员以及淡联企业主要领导人的任免，负责经营业务范围的审定，负责重大投资项目的审批，负责财务报表的审核。 对淡联企业的管控模式：审阅子公司的每次董事会备忘录，审阅子公司的财务和管理月报、季报和年报，定期审阅子公司有关投资和贷款的报告，委派人员进入子公司董事会，子公司的所有增资计划要经控股公司批准。 淡马锡并不谋求政府给予淡联企业任何形式的津贴或保证，而是让企业在市场竞争中经历风雨。 在选择总裁接班人的工作上，每家淡联企业的董事会都有它们的领导接班人研讨小组，由他们来制定筛选的准则，由董事会成员来亲自选拔未来的总裁。淡马锡控股主要是从旁协助和确保每家企业的董事会能够明确地、全权地行使这一项重要的职责。 “抓大放小”政府通过抓班子（领导班子）、定指标、框范围、看效益等手段和措施。 新加坡实行严格的反腐倡廉法律和法规。由于舆论监督的无孔不入，任何违规的冒险都将付出很高的成本和代价。 除了对关系到国家安全和发展战略有重大影响的企业实行独资经营外，国家对大部分控股企业不

国企改革经典案例教程文件

国企改革经典案例

完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。

改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地