PMP重点(我的总结)
PMP常见疑难知识点答疑
1、项目变更的主要原因：
一个外部事件 An external event
产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）
项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）
一个有增加值(Value-adding change) 的变更
应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)
2、质量控制与质量保证的区别
质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程
质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求
质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准
质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则
质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平
3、质量保证和质量控制的区别与相同点：
如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；
如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；
如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制；
质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进；
4、质量审计、风险审计、采购审计的区别：
质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。
风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。
采购审计：总结经验教训。
5、用于规划质量的图解说明：
实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；
流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；
6、用于实施质量控制的图解工具（质量七工具）：
因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；
用于根本原因分析；
控制图：用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负3&的位置，七点原则；
流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具，用于预测可能发生的质量问题；
直方图：是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数；
帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施，可用于汇总各种数据的类型，20/80法则。
趋势图：没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效；
散点图：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联（因变量、自变量）；
兰老师记忆法：
标杆对照：为绩效考核提供基础
试验设计（DOE）：识别那些因素对特定变量产生影响的统计学方法，有助于产品或过程优化
流程图：有助于项目团队预测可能发生地质量问题、发现失效步骤、识别潜在过程改进机会，显示活动、决策点、处理顺序
石川图（鱼骨图、因果图）：跟原因分析
控制图：确定过程是否稳定或是否有可预测的绩效，监测各种类型输出变量也可作为数据收集工具。控制界限3σ（过程偏差可接受范围）、7点原则、失控
直方图：特定情况发生次数
帕累托：排序的直方图，80/20法则
趋势图：没有界限控制图，趋势分析预测未来，监测：技术性能、成本与进度绩效
散点图：两个变量（自变量与因变量）之间关系，点与接近对角线，两个变量关系越紧密
7、质量成本分类：
一致性成本：预防性质量过程的成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间），评价成本（测试、破坏性测试导致的损失、检查）；
非一致性成本：质量缺陷造成的成本（内部失败成本—返工、废品外部失败成本—责任、保修、业务流失）；
8、质量管理代表人物及观点：
休哈特：“统计质量控制之父”和控制图的发明者，首先将统计方法运用到工业生产过程中。
戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于开展工作的程序和制度，开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明14点管理哲学”；
朱兰：核心思想“适用性”，定义了“质量和等级”的区别和联系，提出了质量三步曲：质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量；
克努斯比：定义“符合预先的要求”，质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷”。
质量是由非一致性成本来衡量的。
田口玄一：提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数”来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差，提高质量。
9、精确度和准确度
精确度：重复测量的结果非常聚合，离散度很小；
准确度：测量值非常接近实际
10、偏差分析与趋势分析（绩效审查）
偏差分析：是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值
趋势分析：是统计不同时期表现，估计发展趋势
比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个；偏差分析，表明多吃了2个如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数比如大前天 8个，前天9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长，只看今天吃了12个是不能分析趋势的。
11、常用的分析项目可行性财务指标：
净现值（NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币的收益与损失，考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现
率；
预期货币值（EPV）：预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决策树一起使用。它将特定情况下可能风险造成的货币后果
和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。
回收期（PP）：回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利，回收期按现金流计算，
不考虑资金的时间价值，最不确切（从项目启动到收回成本的时间）。
内部收益率（IRR）：当一个项目的NPV=0时的折现率。可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内部收益率越高，表明项目越好。
OC（机会成本）：因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就是这个被选择项目的机会成本。
折旧方法：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总
和法这两种常用算法（常用的是加速折旧发，可以合理避税）。
收益递减规律：表示随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。
成本类型分为：
固定成本--不随生产量或工作量的变动而变动的成本；
可变成本--随生产量或工作量的变动而变动的成本；
直接成本--直接计入项目工作的成本（由项目实施产生的开支）；
间接成本—不能直接计入项目工作，而需由几个项目进行分摊的成本（无论项目
是否进行都会产生的成本）
从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本，从项目内部看，它又是间接成
本；
12、组织机构图与职位描述：
WBS（工作分解结构）：用来显示如何把项目可交付成果分解成工作包，有助于明确高层次的职责，显示项目可交付成果的分解；
OBS（组织分解结构）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在部门下列出项目活动或工作包；
RBS（风险分解结构）：按照资源类别对项目进行分解；
13、五大项目管理过程组
启动过程组：获得授权、正式开始、项目阶段
规划过程组：明确范围、优化目标、制定方案（结果为项目管理计划）
执行过程组：完成工作、实现目标
监控过程组：跟踪调整、进展绩效、识别启动、变更程序
收尾过程组：完结活动、正式结束（项目收尾和合同收尾）
13、项目选择方法：
效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济型模型
数学模型：利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法
14.项目与战略计划：
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：
市场需求：（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；
战略机会／业务需求：（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；
客户要求：（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
技术进步：（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；
法律要求：（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。
15、项目章程包括：
项目目的或批准项目的原因；
可测量的项目目标和相关的成功标准；
项目的总体要求；
概括性的项目描述；
项目的主要风险；
总体里程碑进度计划；
总体预算；
项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
委派的项目经理及其职责和职权；
16、工作说明书SOW:
工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW 须涉及：
业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。
产品范围描述。记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。
战略计划。所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。
14、合同类型：
总价合同
FFP:固定总价合同（最常用的合同类型，供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围）
FPIF:总价加激励费用合同（买卖双方都提供了灵活性，它允许有一定的绩效偏差，设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本）
FP-EPA:总价加经济价格调整合同（合同执行周期较长、维持多种长期关系）
成本补偿合同（买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计）
CPFF：成本加固定费用合同。（百分比计算）
CPAF：成本加奖励费用（完全由买方根据卖方的绩效主观判断来决定奖励费用，并且卖方无权申诉）
CPIF：成本加激励费用（基于卖方的设计成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分）
工料合同（T&M）：（不能提供工作说明书，经常使用工时、技术人员、聘请专家和外部支持根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。如咨询服务。尤其当范围不能确定的时候）
承包商最关心成本估算的合同 ----------------固定价合同
卖方利益最大化的合同，关注项目范围---- 固定价合同
买方风险大的合同 -------------------------------成本补偿合同
规避财务风险的合同 ----------------------------成本加固定费用合同
无法准确告诉分包商要承担的工作合同 ----成本加固定费用合同
卖方不担心对范围和进度计划变更的控制的合同---- 工时和材料合同
卖方风险最大的合同 ----------------------------固定价合同
风险极高的项目 ----------------------------------成本加固定比例费用合同
15、冲突解决办法：
撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。(最差)
缓解/包容：强调一致而非差异。（双赢）
妥协：寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。（双输）
强迫：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。（最差方法）
合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。（双赢）
面对/解决问题：通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。（最佳方法）
16、风险应该对策略：
消极风险应对策略：
回避：改变项目管理计划，以完全消除威胁。（如减少范围、延长进度、改变策略等，最极端的是取消整个项目），项目早期的风险可以通过澄清需求、获取
信息、改善沟通或取得专业技能来加以回避；
（如采用简单的流程、选用稳定的供应商、缓解/减轻：是通过降低发生概率或影响，
开发模型、加入冗余部件等）；
转移：是将风险转移给第三方，（如保险、履约保函、担保书、保证书等）；
接收：被动接受和主动接受，被动接受风险只需要记录，不采取任何行动，等风险发生后在进行处理，主动接受策略如：建立应急储备，安排一定的时间、资
金或资源来应对风险。
积极风险应对策略：
开拓：直接开拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间或节约成本。（与“回避”对应）
分享：把应对机会的部分或者全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，成立公司或联营体，使各方都从中受
益。
提高：提高机会的发生概率和/或积极影响（如为尽早完成活动增加资源）；
接受：接受机会是只指当机会发生时乐以利用，但不主动追求。
17、项目基准：（成本绩效基准、范围基准、进度基准）
进度基准：经批准后的项目进度计划（控制进度的常用工具技术是：绩效审查、偏差分
析、PMIS、资源平衡、假设情景分析、进度压缩、调整时间提前量和滞后量、进度计划编制工具）。
范围基准：主要包括项目范围说明书（产品描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准）、WBS工作分解、WBS词典，控制范围的工具是：偏差分析。
成本绩效基准：经过批准且按时间段分配资金的完工预算，用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，通常用S曲线来表示，在挣值管理中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。（常用的控制成本的工具技术是:挣值管理）
绩效测量基准（成本绩效基准）：将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。绩效测量基准用于挣值测量中。
18、制定进度计划的工具技术：
进度网络分析：如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。 关键路径法：关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期；
活动总浮动时间：为正数、负数或零；
关键路径的总浮动时间为：零或负数；
自由浮动时间：在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间。
关键链法：关键链法是一种根据有限的资源
来调整项目进度计划的进度网络分析技术。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划
——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链
。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键
链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
资源平衡：资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网
络分析技术。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者
为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。如果已出现资
源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者，
共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进
行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变。
假设情景分析：假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况会怎样？可以根据假设
情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。
利用时间提前量与滞后量：
进度压缩：进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以
满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括：
赶工：通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可
行的，它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于
能够通过并行活动来缩短工期的情况。
制定计划编制工具：
18、估算活动持续时间的工具技术：
专家判断：
类比估算：以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
优点：缺点：
1.快速 1.准确性差
2.无需识别底层活动 2.估算是在有限的信息和对项目不了解
情况下做出的
3.便宜 3.容易为争夺资源争吵
4.明确管理层意图 4.对不确定的项目很难使用
5.涵盖整个项目的费用 5.没有考虑项目间的差异性
参数估算：利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算，常见的两种参数估算：1.回归分析 2.学习曲线
三点估算：起源于计划评审技术（PERT）
公式： tE =（tO + 4tM + tP）/ 6
最可能时间（tM）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。
最乐观时间（tO）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。
最悲观时间（tP）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。
标准差：1σ=（tP - tO）/ 6
方差:σ2 = [（tP - tO）/ 6]2
储备分析：
19、项目管理信息系统包括：
配置管理系统（工具）：是整个项目管理系统的一个子系统。它由一些列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务、或部件的功能特性和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。
变更控制系统（工具）：规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。
24、配置管理系统与变更控制的区别（P94）
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更
20、工作绩效信息包括（但不限于）：（P87）
可交付成果的状态；
进度进展情况；
已发生的成本。
21、变更请求可包括：（P87）
纠正措施：针对的是将来可能出现的偏差
预防措施：针对的是已经出现的偏差
缺陷补救：只针对项目质量问题
更新：反映修改或增加的意见或内容
22、绩效报告包括：（P90）
当前状态；
报告期内完成的重要工作；
已列入计划的活动；
预测；
问题。
23、工作授权系统作用：
用来授权开始项目工作的正式程序，以保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行
可以防止“镀金”
25、项目范围说明书内容：
细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作
为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准
为未来的决策提供依据
100个知识点
1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确
度为：-25%到+75%。
2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考
3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。
4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5. 常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中!
8. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。
9. PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。
10. 失败成本又称为低质量成本。
11. 当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。
12. 对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。
13. 在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。
14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。
16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。
17. 风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。
18. 马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。
19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR越大越好。Benefit等同Payback。
20. 三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是2004版的改进。
21. 仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。
22. 绩效报告用来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状况。
23. 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。
24. 客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。
25. 常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会
26. 质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。
27. 规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。
28. 预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。
29. 麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。
30. 假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不同情境。蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分布，计算整个项目的历时概率分布。
31. 最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
32. 合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。
33. 失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和损失等。
34. 帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
35. 在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。
36. 项目协调员Coordinator、联络员 expeditor出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。
37. 项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权。
38. 内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。
39. 沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。
40. 项目范围以项目（管理）计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。
41. 资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入，通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。这种技术由成为“基于资源的方法”。
42. 资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。
43. 总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负表明需要工期压缩才能按时完
成项目。时差只是个计算结果当然可以为负。
44. 箭线图法（ADM、AOA）的特点：用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动（Dummy activities）和事件都不需要资源。
45. 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。
46. 标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。标准差=（最悲观-最乐观）/6。
47. 工作分解结构的作用：便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。
48. 全生命周期成本包括：开发成本（Development cost）、生产成本（Production cost）、运维成本（Operating/Maintenance cost）、处置成本：（Discard cost）。
49. 直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相对最少（与加速法折旧相比较）。（
50. 固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制造10个产品，每个产品成本是10美元，总计为1000美元。
51. 成本估算（estimate）的类别：Order of magnitude 量级估算-25%-75% 项目启动的时候进行；Budget 预算估算 -10%-25%； Definitive 确定的 -5%-10%项目计划结束的时候。
52. PMI的理念：管理层对质量问题负80%责任，员工20%责任。
53. 担保成本是针对在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本。
54. 质量的属性可以是主观、客观的。质量可以解释为客户满意、符合规范和要求、适用等，其中客户满意是属于主观的一种感觉，因此质量包含客观、主观两方面的属性。
55. 一致性成本是主动投入的成本，属于预防成本，如培训。相关知识点：非一致成本，当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工。
56. 项目经理花费在沟通的时间约为85%。
57. 风险的三个属性：事件、发生概率、发生的影响。参考PMBOK2004 P238 ：“风险是一个不确定的事件或情形，一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。58. 应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。针对负面的风险或威胁。权变措施指针对未计划的风险发生时，要采取的应对措施。是风险监控过程的输出。
59. 补充知识点：有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。
60. 为避免项目的风险（如质量、进度风险），需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤，价格不是需要审核的内容，价格属于商务部分。
61. 应急储备金额主要的目的是应对风险，估算方式有三种：按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。其中按照风险期望值最为准确。
62. 采购文件的称谓包括：投标邀请书Invitation for Bid (IFB), 建议征求书Request for Proposal (RFP), and 报价征求书Request for Quotation (RFQ), 谈判邀请书Invitation for Negotiation (IFN), and供应商初期反应 Contractor Initial Response (CIR) ,tender notice
63. 固定价合同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围。成本保销合同的特点：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。单价合同又名时间-成本合同，根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。如咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。（卖人月的方式是此合同方式）
64. 管理储备金，用来针对任何情况下出现的风险。Cost Budget包括分解到每个工作包
上的费用和管理储备金，共同构成业绩衡量基准线。
65. 有效地项目综合要求加强，对界面关键点的有效沟通。
66. 选择激励色彩最强的理论，马斯洛只是激励理论的基础。麦克格勒格尔X、Y理论X 理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。期望理论 Expectancy Theory：人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果；这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报；
67. X理论：人们都好吃懒做，是具有惰性的，需要严厉管教；Y理论：人们都是希望承担责任的，人们可以决定自己的努力方向。
68. 集中办公Co-Location 在2000版称为Collocation，是增进团队沟通的最有效方式。
69. 放任型管理方式，双方沟通信息最少。管理风格官僚式 Autocratic 严格控制，容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，无人负责，对于需要创造力的项目民主式 Democratic 最普遍的形式。决策制订建立在足够的信息的基础上，但是真理有时候掌握在少数人手中，决策效率很低。
70. 沟通中非语言沟通传递的信息占55%以上。
71. 权力类型： a正式权力(formal)：来自组织的正式职位 b奖励权力(Reward) c惩罚权力(punish)：很有力，会对团队造成很坏的气氛 d专家(expert)：具有专门知识，会拥有较高的威望 e暗示权力（referent）：与一些更有权威的人有干系 PMI推荐使用奖励权力、专家权力，避免使用惩罚权力
72. 沟通中常见的问题：过分考虑如何说，而不是听。沟通的几个层次：不会说不会听、会说不会听、会听不会说、会说会听。
73. 请区分权重系统（Weighting System）和筛选系统(Screening System),权重系统，将评价从几个方面进行，每个方面占一个权重，最后获得综合得分。筛选系统就是确定最低的标准，至少应满足几个基本条件。
74. 如果作一个大的变更，项目经理应该“将变更造成的影响通知客户”；如果较小的范围蔓延：答案一：让项目组研究变更申请的备选方案；答案二：劝告客户没有必要进行变更，如果有第一个选择第一个，否则选择第二个。如何预防此类情况发生？做好范围管理。75. 项目管理计划的作用，项目管理计划包括项目的各种基线（包括范围基线、成本基线、质量基线、进度基线等），这些基线为项目控制和进度测量提供依据。 Provide a baseline for progress measurement and project control。
76. 项目变更的主要原因：可交付成果的新信息，评估如何达到项目目标时发生的失误、新的技术，请结合变更请求的原因一起记忆。尽量看英文,“新的委派”会误导,在英文中mandate包含命令、要求的意思
77. 需要注意项目的可交付成果是否是复数，如果是复数由个人负主要责任，这里的个人指项目团队成员；如果是单数，应该选择项目经理
78. 0-100 工作完成情况估算的保守方式，只有全部完成才记为完成；100-100是最冒进的方式：只要工作开始就被记做完成；常用的是50-50法则：工作开始记做完成50%，工作完成超过50%记做已完成
79. 计算EAC的三个公式：非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC来计算：EAC=AC+BAC-EV；典型差异时，表明实际与计划有显著差异，因此需要根据实际的CPI来修订：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算：EAC=AC+R。请注意：选项B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC
80. 实现值管理（EVM）能够使我们了解范围、成本、进度等多方面项目信息，由于其使用的为累计成本值，不能反映出关键路径的状态，即即便进度偏差为零也不代表进度没有风险，所以相对其他几项对项目完工的预测不可靠。
81. 间接成本，在项目经理的管理范围之外，和其他项目共同分担。
82. 鱼刺图有助帮助我们思索，适合发散思维
83. 实用性的概念：可靠、可维护。
84. 七点规则：当控制图中出现连续一个发展方向的七个点，表明系统存在特殊原因引起的偏差，需要进行调查，查找原因。
85. 冲突解决方式：Problem Solving (confrontation面对)解决问题 WIN-WIN，最好的情况问题、和人际最好。
86. Forcing (强制) WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort。在紧急情况下。倾向解决问题。
87. Compromising/ Collaboration 妥协/合作 LOSE-LOSE 各让一步，能够接近问题；Smoothing (缓和) 求同存异（Yield-LOSE）解决能解决的问题，必须和其他的一起来用；Withdrawal (回避) 放弃。临时性措施。LOSE-leave
88. 请背诵冲突优先级排序：
a) 进度计划 schedules b) 项目优先级 project priorities c) 资源resources
d) 技术意见与执行情况的权衡 Technical opinions & performance trade-off
e) 行政程序上的冲突 Conflict over Administration procedures
f) 成本 cost g) 个性 personality
89. 在项目开始阶段需要考虑资源，不同项目优先级会拥有不同的获取资源的优先权力，容易发生冲突；在执行、收尾时常见的风险是进度问题。
90. 担保包括明确担保（在规格中可以明确说明的）、隐含担保（不需要再说明，而是潜在必须具备的特性）。适用性属于隐含担保
91. 成本加成本百分比合同的特点：买方拥有最大的范围控制权，卖方不担心范围问题，因为干得活越多，收入就越多。固定总价是最担心范围的
92. 卖方违约时，买方不能获得惩罚性的损失。
93. 当乙方为总承包商时，甲方为了控制乙方是否支付分包商费用，而收取保证金，类此履约保函。
94. 合同终止的含义，经过双方协商后的合同收尾。
95. 资源直方图：表明在一系列时间段内安排一种资源工作时间长短的条形图。
96. 次生风险指由于执行风险应对规划而直接产生的新风险，属于已知-未知类型风险。针对这种风险，需要用应急储备金。
97. 间接成本（Indirect cost）:分摊到多个项目的成本。固定成本：项目所使用的电脑属于固定成本，房租、水电属于间接成本。
98. 产品审核所关注的内容“所有的工作被正确而满意的完成”。
99. 项目在执行阶段投入所占比率最大，补充知识点：通常启动阶段占5%；计划编制阶段占20%；实施阶段占60%；控制阶段占10%；收尾阶段占5%；
100. 当客户提出变更会增加项目风险时，首先需要做的事情是：分析变更可能产生的影响，然后告诉客户变更的影响，根据需要将风险的期望值包含到成本估算中。
pmp重点难点总结
PMP考试的一些设定： 总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。 也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。 其中： 启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。 —————————————————————— 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。 公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标 - SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。 防止镀金。 4、项目整合管理 项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。
“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。 “用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。 “配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理 制定项目计划之前必须要定义好项目范围。 如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。 组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。 “核实范围”强调核实和接受可交付成果。 “范围控制”分析范围偏差的原因和程度。 职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。 WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。
项目管理-PMP重点知识点整理_01项目整合管理
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
PMP考试总结和心得体会
PMP?考试总结和心得体会 PMP?考试终于结束，可喜的是有一个比较良好的结果，虽然跟很多拿到5A的大神相比这个成绩不算什么，但是对我来说这是我辛勤付出的成果。在这里我回顾一下自己的心路历程和备考经过。 一、我为什么要学习PMP? 我从事的是互联网IT行业，PMP?这个证书在我们行业的含金量还是比较高的，很多的大企业都会针对中层有一些项目管理的培训，并且通过PMP?的员工企业都会针对报名费予以报销，由此可见公司领导对于员工项目管理能力的重视。此时我工作正好遇到一些瓶颈，想寻求一些突破，于是我开始打算备考PMP?并且在网上查询相关资料开始准备。 二、选择机构的理由 最初开始准备考PMP?的时候我咨询了身边的一些同事，基本上五个有证书的人中有四个都是报的光环，其中有一个关系比较好的同事大力跟我推荐机构，并把他当时备考时机构给的诸多资料全部都发给了我。 事实证明机构确实不错，在这里真心感谢机构的曹老师，在我整个备考过程中曹老师一直督促我学习和模考，最后关头在我想要放弃的时候一直鼓励我不要放弃，如果没有曹老师的话我估计我最后是走不到考场上的。后来我通过了之后在朋友圈晒出成绩，有很多的朋友看到后来咨询我，我也是推荐了我的三个朋友报考了光环，现在三个朋友也是在备考中。 三、备考过程 我的备考过程比较坎坷，因为家庭缘故周末和晚上需要回家陪孩子，所以我报的是远程班。这种远程班的好处就是我不需要去教室上课，只需要在家观看视频学习，时间也比较自由。缺点就是对于个人自制力的要求更高，虽然老师已经给您制定了复习计划，你需要自觉去完成学习任务，跟上老师
的计划。 好巧不巧的是，我刚刚报完名之后工作上就出现了一些变动，让我不得不重新找工作，那个时候白天面试晚上投简历，心浮气躁也没有心情去看书学习。想要找到一个心仪的工作机会确实不容易，我那时候就抱着宁缺毋滥的原则找了将近一个月的才找到满意的工作。 这个时候离考试已经只剩一个月的时间了，中间曹老师一直问我为什么没有参加几次模拟考我都不知道该怎么回答。 后来我联系了曹老师重新调整了我的复习计划，每天加大复习时间和力度，平时因为晚上还是要陪孩子，所以那段时间基本上每天四五点左右起床，每天早上看书将近3个小时，即使是这种力度到最后一周的时候我依然还是没有复习完一轮。 当时我已经想要放弃，问曹老师能不能缓考，然后老师很坚定的告诉我不要缓考，并再次让我调整了计划，最后一周时间以做题为主，几套模拟题全部做两遍，不得不说光环的最后模拟题真的很有用，很多知识点最后考试时都考到了。 上考场之前我抱着背水一战的心态终于通过了考试。在此我想对正在备考或者准备考PMP?的同学说，复习一定要趁早，PMP?考试的难度说大不大，说小也不小，别把任务和压力都积压到最后，这样到后期很容易崩溃，学习是一个循环渐进的事情，细水长流才是王道。 四、心得体会 最后我想告诉大家，PMP?只是一个证书，而你在备考过程中学到的东西以及如何运用在以后的工作中才是最重要的。最后，如果你已经准备考这个证书的话，那么就不要轻易放弃，坚持到最后就是胜利，我身边的朋友基本上认真复习的都通过了。最后送一首我很喜欢的毛泽东的词给大家，这是毛主席在长征的时候写的，借以排解心中的苦闷并给予自己坚持的力量： 东方欲晓，莫道君行早。 踏遍青山人未老，风景这边独好。
pmp考试考前必背知识点汇总
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
PMP备考心得总结和经验分享
拼搏的路上，每一步都算数 ————备战PMP心得和经验分享 2019年6月28日洛杉矶-prometric考试中心，在经过了240分钟高强度的脑力、体力还有心理的挑战后，我略带颤抖的双手攥着答题报告，踉踉跄跄的踱出考场。在南加州午后炙热的阳光下，豆大的汗珠和激动的泪滴翻滚在纸头，令报告上以“Congratulations”起头的那一行字显得格外耀眼。虽然多次告诉自己多问付出、少想结果，但在经过繁忙工作之余还要伏案备考的百天磨砺后，内心对于这张含金量十足证书的渴望是难以掩饰的。坚持不懈的努力终究得到了上苍的眷顾，当我矗立在PMP这座高山之巅，回望这条登顶之路时，每一个向上攀登的脚印都见证着不断超越自我的心路历程。 沉淀之后，我总结了一些对于备考PMP的个人经验和体会。借此分享给那些行将开始攀爬这座大山的同学们，希望你们都能如愿抵达顶峰。 心理篇 如果你无法在备考过程中调整好心态，战术准备的再充分都是徒劳。请诸位牢记这点。 在第一个月里，由于还未形成一个系统的知识点框架，我就是“光脚不怕穿鞋的”，全然抱着一种得之我幸，失之我命的心态。记得4月中旬第一次尝试模拟时，总分还未到120，但却丝毫没有任何心理负担。 随着课程的深入和对知识体系的逐渐掌握，自己开始意识到通过并非遥不可及。什么升职、加薪、各种遐想的情景也不段在脑海里浮现（实打实的假设情景分析啊）.... 人往往就是这样，动念产生了欲望，欲望又伴随着恐慌。有多期待品尝成功时的喜悦，就有多害怕面对失败时的痛苦（这也算识别了一种潜在风险）。我想很多同学都有类似的感受，准备的越充分反而越容易患得患失，生怕那一个F”字眼的结果让一切的努力都付诸东流。 付出和结果，这一个完成时一个将来时，事实上我们都是无法操控的。不负当下的高效复习才是王道。即便最后失之交臂也千万不要否定自己的价值。其实我们为PMP奋斗的每一天都是在突破自己。无论成败，走向上战场前，我们就应先给自己颁发一块荣誉勋章。 资料篇 既然选择希赛，切莫这山望着那山高，尤其是临考前一个月，千万不要浪费时间去搜罗其他机构的题库和材料。这样做不但不会拓展你的复习知识网，反而将扰乱你的心智和进度。 “只要把我串讲课里的题和考点搞明白，我保全员通过......!” 小智老师在考前串讲上的这一席掷地有声的话简直就是一发冲刺路上的照明弹。我把小智老师的所有串讲讲义和习题过了不下五遍！因为最后复习的每一分钟都很宝贵，即便希赛题库里的题，也不
项目管理术语总结(PMP培训笔记)
1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理 的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期; 现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享; (4) 按项目方式管理 项目方式管理简介: -- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理; -- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程; -- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理; 2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判; -- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMP PMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会; 项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;
PMP备考--项目管理知识体系知识点整理
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
PMP考试疑难题汇总解析
学员疑问：讨论结果是什么呢？ 助教解析：确定合同改进空间、执行经验教训调查都是结束采购的时候要做的，检查与审计只是检查卖方对可交付成果或卖方过程是否符合合同的一个检查。 2. 学员疑问：怎么看出是C呢？这题说的是要记录卖方绩效，明确最佳实践等难道不是采购审计吗？ 助教解析：焦点小组聚焦问题，头脑风暴发散问题，所以选焦点小组。从利弊看，焦点小组可以帮助达成一致，但可能会忽略一些问题，头脑风暴可以尽量全面的收集想法，但在找重点方面还要结合 其他工具来用。 3. 学员疑问：为什么选B？ 助教解析：题目中问题是部分成员不发表意见，另外一部分成员不满了，这个不发表是既不口头表达、也不邮件表达，正式非正式场合都不表达，所以均衡沟通方式也没办法让他们表达。
学员疑问：为什么选A？ 助教解析：题干要求整合想法，亲和图是只对想法做分类，但不关注不同类别间想法的差异跟联系的。5. 学员疑问：不合格不就是属于质量成本的一种么？为什么不选C？ 助教解析：应对不合格发生的成本是质量成本的一种，如果不应对放任自流就没有这个成本了。就题干来说，选项A更直接，这个现象就是不合格，为了解决不合格，会付出C质量成本。 6. 学员疑问：问的是不会造成不可接受成本增加，那就是说可以接受一定得成本增加，那不就是要赶工了吗？助教解析：注意这个题目的场景是在制定进度计划的时候，不是在执行的时候。做计划的时候，如果要求工期提前，原本串行的任务如果并行处理风险较小，可以做并行处理来缩短工期。在执行中并 行风险较大的原因是，一旦延误出现，如果快速跟进，跟进都是最邻近的任务，风险可能高可 能低，没有选择的余地，但在规划阶段不一样，你可以优先快速跟进并行风险低的活动，选择 余地大。
PMP考试重点难点汇总
PMP考试重点难点汇总 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。 4、项目整合管理
项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理
PMP 项目管理知识点
项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目
PMP重点(我的总结)
PMP常见疑难知识点答疑 1、项目变更的主要原因： 一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission） 项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission） 一个有增加值(Value-adding change) 的变更 应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 2、质量控制与质量保证的区别 质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求 质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 3、质量保证和质量控制的区别与相同点： 如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制； 如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制； 如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制； 质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进； 4、质量审计、风险审计、采购审计的区别： 质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。 风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。 采购审计：总结经验教训。 5、用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用； 流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题； 6、用于实施质量控制的图解工具（质量七工具）： 因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系； 用于根本原因分析；
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。
PMP备考知识点集锦--准备篇
PMP备考知识点集锦--准备篇 准备篇 一、备考期间需完成 1. PMBOK指南（第五版）人手一册是需要的； 2. 第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容； 3. 每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解； 4. 每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。并完成每次章节习题。 5. 希赛平台模拟测试题需完成至少一遍以上，统计好正确率，针对不足逐一攻克。 6. 模考后做好试卷分析，找出错题所对应的知识点，反复理解并练习，直到掌握为止。 7. 不断总结，反复记忆，树立信心，坚持，坚持，再坚持。 二、考前五准备 1. 知识准备：读透教材，仔细回顾知识点，明确知识框架，模考题考前正确率达到90%； 2. 精神准备：明确目标，有信心，不要焦虑； 3. 精力准备：科学安排考前的复习和休息时间，在考试当周把备考状态调整到最佳； 4. 物质准备：准考证、身份证两证缺一不可，都要妥善保管； 5. 路线准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，保证考试当天不能迟到。 三、考前七天“巧”安排 1. 前三天梳理期：建议结合模考知识点把PMBOK指南再通读一遍，重点记忆ITTO； 2. 中三天模拟期：建议考生完全对应考试的考试日程安排模拟训练。每次限定时间内做一套完整的模拟考题，认真理解记忆涉及到的知识点，再背ITTO，将应试状态和生理兴奋点都能调节到最佳状态。 3. 后一天调节期：考前最后的一天，查缺补漏，放松心情、自信应战。
四、复习资料优先级 1. PMBOK指南、希赛PMP讲义、PMP考试全程指南（2014版）。（PMBOK指南考前至少通读2-3遍，精读1遍，精读的含义是在书上进行重点标注或专门进行读书笔记整理，建议在精读前进行1遍通读。） 2. 希赛平台十套模考题。（考前认真梳理1遍以上，最后模考正确率达到90%以上）,模拟题。 3. ITTO（输入输出）至少手写一遍后再进行背诵，背诵时可参考在过程的“数据流向图”记忆，辅以模考知识点总结，知识点比较全面，对于考前复习极其有用！！ 4. 辅助学习工具或资料。 5. 作业题。（结合看书做平时的练习）
关于pmp的一些总结归纳
关于pmp存在的图： 1，里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出） 2，横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。 3，时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑关系。项目团队使用 4，标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。 5，实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。 有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。 6，统计抽样Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。 7，力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。 8，矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职 位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次 的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。 9，控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。动态的。 10，流程图Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。也可用于风险分析。 11，因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图，直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。 实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴 12，直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。 13，帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。可以节约金钱和时间。 法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。 80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。 14，趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。 15，散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。 （例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122） 项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点；模2，36，63， 组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82 实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60
PMP学习总结
1.整体管理 1.1.启动过程组 1.1.1.制定项目章程（启动过程组） （1）合同：P69 （2）项目工作说明书 ◆工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 ◆对于项目内部：项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一 份文字说明； ◆遂于外部项目：工作说明书属于顾客招标文件的一部分。 （3）事业环境因素P70 ◆政府和行业标准 ◆现有的人力资源 ◆人事管理 ◆公司核准制度 ◆商业数据库 ◆项目管理信息系统 （4）组织过程资产 ◆组织进行工作的过程与程序 ◆组织整体信息存储检索数据库 （5）项目选择方法 ◆效益测定方法（比较法）：如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济模型。 ◆约束优化法：数学模型，如利用线形、非线性、动态、整数或多目标编成方 法。 （6）项目管理方法论P71
（7）项目管理信息系统P72 （8）专家判断P72 （9）项目章程 ◆由项目组织之外、适合为项目提供资金的项目启动者或发起人来发布项目章 程。 ◆项目章程是是正式批准的项目文件。 ◆该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 ◆项目章程包含的内容P68-69。其中重要的包含内容为：客户和项目对要求、 委派的项目经理和权限级别、总体里程碑进度表、外部假设与外部制约因素、 总体预算、投资收益率等。 1.1. 2.制定项目初步范围说明书（启动过程组） （1）项目初步范围说明书 ◆项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的种种事项。 ◆制定范围初步说明书过程的对象和记载的事项是项目以及其产品和服务的特 性和边界、以及验收和范围控制方法。 ◆主要注意内容包括P72：项目产品目标、产品或服务的要求与特定、产品验收 标准、项目边界、项目要求和可交付成果、项目制约因素、项目假设、初步 组织、初步识别的风险、里程碑、初步工作分解结构、量级的费用估算、项 目配置管理要求、审批要求。 1.2.计划过程组 1.2.1.制定项目管理计划
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟
看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险
PMP重点(我的总结)
PMP重点(我的总结) 1、项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 2、质量控制与质量保证的区别质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 3、质量保证和质量控制的区别与相同点：如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质
量控制；质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进； 4、质量审计、风险审计、采购审计的区别：质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。采购审计：总结经验教训。 5、用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；西格玛与缺陷率的关系标准偏差含义西格玛每100万次的缺陷率西格玛每100万次的缺陷率1&（标准偏差）范围之内的概率为 68、26%1&690,0004&6,2102&（标准偏差）范围之内的概率为 95、46%2&308,0005&2333&（标准偏差）范围之内的概率为 99、73%3&66,8076& 3、46&（标准偏差）范围之内的概率为 99、9985%
PMP最基本的知识点
1．范围管理中存在的问题a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导 在内的公司所有用户提出的变 更请求 e. 加强后续项目的范围控制工 作 3．简要叙述产品范围和项目范 围的区别和联系 a. 产品范围是表示产品、服务 或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规 定特征和功能的产品，服务或成 果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还 包含产品范围所不包含的项目 管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目 做过多的工作，即避免项目范围 扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机 构，不是职能机构，其组成人员 可以是一人，甚至是兼职人员 （对） c. 范围确认也叫范围核实，是 项目组成员根据项目管理计划 对项目的计划工作进行逐一检 查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈 定”项目的范围，产生全面、准 确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同， 范围确认一般在质量控制之前 完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作 用包括决定变更的接受或拒绝， 组织变更的确认和结果发布。 （错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程 中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研 发项目建议书就开展可行性研 究工作 c. 新产品研发的可行性研究 工作不充分，尤其缺少技术可行 性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞 争对手等带来的风险缺乏充分 的分析，没有合理有效的应对 方案 e. 没有新产品的初步设计方 案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不 应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目 成本的估算或成本估算工作未 到位 h. 可行性研究报告缺少必要 的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目 管理计划，进度计划不能代替项 目管理计划，领导的指示不能代 替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性 时未及时调整或更新进度计划 并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不 充分，缺少关键技术人员和财务 人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产 品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工 作，包括可行性研究的全面性和 充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成 本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的 协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后 可采取哪些补救或改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专 题研究 b. 根据专题研究结果，按照合 理、规范的立项流程启动关键技 术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工 作 4. 简述项目可行性研究的技术 评价应包括哪些内容。 a. 技术的先进性(应从技术水 平和实用两方面来进行评价，以 判断是否达到国际先进水平、 国际水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采 用的技术，对推动开发、推广应 用、满足需要方面所具有的适 应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使 用中的可靠程度，即在规定时间 内和规定条件下，信息系统工作 性能符合要求和开发方法成功 的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应 用后对科学技术和其他领域的 作用，如推动其他行业的发展、 改善劳动条件、增加就业机会、 改善人民生活、提高文化素养 等) e. 技术后果的危害性(指技术 的应用是否会给社会带来不良 影响，同时提出排除上述危害的 难易程度和所需费用等)。（参 考：高级教材4.4.4 详细可行性 研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项 目的文档，或者是批准现行项目 是否进入下一阶段的文档，项目 章程应当由项目组织以外的项 目发起人发布，若项目为本组织 开发也可由投资人发布，项目章 程为项目经理使用组织资源进 行项目活动提供了授权，尽可能 在项目早期确定和任命项目经 理。应该总是在开始项目计划前 就任命项目经理，在项目启动时 任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期 望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要 求或产品需求：