床位统一调配管理规定#(精选.)

床位统一调配管理规定

一、为加强医院床位管理及合理使用，满足患者住院需求，提高床位使用率，制定本规定。

二、所有科室及病区的床位由医院统一管理，床位管理中心负责床位调配及住院患者床位安置，各科室只有床位的使用权。

三、除医院统一设置的单间或双人间病房外，各病区不得擅自将多人间改为单人间使用，陪床家属不得占用床位。

四、医师开具患者住院证后，首先到医院床位管理中心办理住院登记手续，并安排入住床位。

五、床位管理中心优先安排患者入住与其所患疾病相应的专业科室所在病区。如果病区床位已满，按照学科相近、病区位置相邻及避免交叉感染的原则进行安置。

六、为保证医疗安全，重症患者必须安排在本专业医师办公地点所在病区,轻症患者可跨病区收治。

七、为保证急症患者的救治，发生急症较多的专业科室所在病区设置1-2张急症床位，以保证急症患者及时入院。无重症患者时，可收治轻症患者，一旦有急症患者需入院，即将轻症患者转出。

八、急诊入院患者，由急诊科直接联系相应病区，安排

患者住院。专业病区无床位，调配收住相近专业科室所在病区，如非急症手术或立即进行专业抢救的患者，可暂时在急诊科留观，并请相关专业医师会诊。

九、急诊科、小儿内科、产科、妇科专业，其专业特殊性不纳入住院床位统一管理。

十、为保证患者安全及床位使用信息准确，各科室不得以任何理由挂床收/住病人。

十一、原则上各病区不得加床收治患者。因突发公共卫生事件、群体伤事件或患者病情确实需要等特殊情况，经床位管理中心、医务部及主管院领导批准，可临时加床，但要保证为正式住院床铺，较重患者能连接电源、氧气及负压吸引等抢救设施。

十二、各科室及病区应积极配合床位管理中心，保证患者及时入住。任何科室和个人不得以任何理由拒收病人。违者按医院有关规定处理。

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企业员工调配管理办法

员工内部调配管理办法 一般员工的日常管理工作由人劳部门具体负责，人劳部门要根据神华集团公司企业劳动定员标准和生产计划，每年编制矿岗位定员计划，报上级公司审批以后，作为全矿增员减员和内部人员调配的准则，按此设置机构配备人员，并根据生产和工作需求，提出人员增减调配计划，按审批程序办理手续。 二、人员配置 人员配置必须按审批后的劳动定编定员进行。坚持人尽其才、才尽其用的用人原则，综合考虑劳动者的个人专业、爱好、特长、

身体状况、性格等因素，以满足岗位需求为主，兼顾个人意愿，优化劳动力的科学配置，搞好劳动力合理流动的审批管理。 凡从矿外调入调出的一律由矿长签批以后按公司有关规定办理。矿内人员调配实行以定员编制标准、分向流动管理审批制度，即由生产单位内部调配和由机关单位向生产一线流动的，由用人单位提出用人计划，经劳资部门按定编定员数进行审核后，报分管矿长批准后实施；由生产单位向机关调配的由用人单位提出计划，经人劳部门按定员数审核以后，提交会议研究决定后方可实施。 内部调配一律事先填制调动联系书，经调入调出单位签署意见

以后按审批权限由分管劳资部门的矿长或主管矿长签批后，由劳资部门办理调动手续。干部内部调配和调入、调出，均经矿长办公会研究后方可办理。 二、调配管理 为了便于人员统计、工资管理，人员调配一律按劳资部门出据的工作分配单或调令单到指定的单位报到上岗，未办理手续不准擅自接收人员上岗，对于私自接收人员的单位核减工资总额1000元，并对单位负责人予以?500元的罚款；对未按规定办理调动手续的人员不予发放工资；对于不服从组织分配调动、不按通知时间报到者视为旷工，一天扣除当月效益工资的50％；二天扣除当月效益工

(完整word版)床位统一调配管理规定

床位统一调配管理规定 一、为加强医院床位管理及合理使用，满足患者住院需求，提高床位使用率，制定本规定。 二、所有科室及病区的床位由医院统一管理，床位管理中心负责床位调配及住院患者床位安置，各科室只有床位的使用权。 三、除医院统一设置的单间或双人间病房外，各病区不得擅自将多人间改为单人间使用，陪床家属不得占用床位。 四、医师开具患者住院证后，首先到医院床位管理中心办理住院登记手续，并安排入住床位。 五、床位管理中心优先安排患者入住与其所患疾病相应的专业科室所在病区。如果病区床位已满，按照学科相近、病区位置相邻及避免交叉感染的原则进行安置。 六、为保证医疗安全，重症患者必须安排在本专业医师办公地点所在病区,轻症患者可跨病区收治。 七、为保证急症患者的救治，发生急症较多的专业科室所在病区设置1-2张急症床位，以保证急症患者及时入院。无重症患者时，可收治轻症患者，一旦有急症患者需入院，即将轻症患者转出。 八、急诊入院患者，由急诊科直接联系相应病区，安排

患者住院。专业病区无床位，调配收住相近专业科室所在病区，如非急症手术或立即进行专业抢救的患者，可暂时在急诊科留观，并请相关专业医师会诊。 九、急诊科、小儿内科、产科、妇科专业，其专业特殊性不纳入住院床位统一管理。 十、为保证患者安全及床位使用信息准确，各科室不得以任何理由挂床收/住病人。 十一、原则上各病区不得加床收治患者。因突发公共卫生事件、群体伤事件或患者病情确实需要等特殊情况，经床位管理中心、医务部及主管院领导批准，可临时加床，但要保证为正式住院床铺，较重患者能连接电源、氧气及负压吸引等抢救设施。 十二、各科室及病区应积极配合床位管理中心，保证患者及时入住。任何科室和个人不得以任何理由拒收病人。违者按医院有关规定处理。

员工调配管理规定

文件编号：ZG/YP 3 10 008-2014 员工调配管理规定 （D版） 发布日期：2014年12月10日实施日期：2014年12月10日 1 目的 促进公司人力资源合理流动，规范公司人员调配管理，优化配置人力资源，提高公司劳动生产率，为公司发展配置符合岗位任职资格的人员。 2 适用范围 适用于南宁公司、北海公司的员工调配管理工作。 3 职责 3.1 用人单位 3.1.1根据工作需要提出用人申请（或员工向本单位提出要求调动的申请）； 3.1.2负责对调入员工进行部门级培训及岗前培训。 3.2 管理部 3.2.1负责按程序办理相关调动手续；

3.2.2负责组织公司级培训。 3.3 公司领导 负责按权限审批员工调动。 4 调配原则 各单位有用人需求时，通过公开竞聘首先在公司内部调配，若公司内无法调配的，再从玉柴集团内其他单位调配或公开向社会招聘。 5 调入公司员工的基本条件 5.1 公司急需的人员或业务骨干； 5.2 工作需要且工种、专业对口的员工； 5.3 身体健康、遵纪守法、品德优良、综合素质好。 6 管理规定 6.1 符合以下情况之一的公司内部调配，可由管理部直接开调令对员工进行调动： 6.1.1 董事长下达的调配指令。 6.1.2 公司办公会议决议须调配的人员。 6.1.3 因干部（指中层以上）任职而变动岗位的人员。 6.1.4 随职能划拨须调动的人员。 6.1.5 公司战略发展、突发性生产须紧急调动的人员，由管理部报公司领导批准后执行。 6.1.6 违法违纪、长期病号（指6个月以上医疗期）、脱产培训（指满30天以上）等须挂靠的员工（由管理部根据相关审批意见，直接开调令）。 6.1.7 见习期内人员调配。 6.1.8 公司内部公开招聘确定录用的，录用请示流程已经公司领导审批的人员。 6.2 公司内部（玉柴马石油润滑油系统内部）员工跨单位调配以商调方式进行，具体见《公司内员工调配工作流程》。 6.3部门内部员工岗位变动，在定岗定编指标范围内，需经线领导批准，报管理部备案，在定岗定编指标范围外的，需提出定岗定编定员变动申请报公司领导审批后执行。 6.4 公司与玉柴集团各单位之间的员工调配以商调方式进行，经本公司领导审批同意后，按集团有关规定执行。 6.5 员工工作岗位变动，公司须以书面形式通知员工。 6.6 员工收到调动通知后，不服从调动且逾期不报到者，按旷工处理。 6.7 在玉柴集团内各单位间调动的员工，其经济补偿金支付按集团有关规定执行。

集团公司员工调配管理方案计划办法

有限公司QMS文件 QW/B105.08-03(11Ⅱ) 员工调配管理办法 （B版） 编制： 审核： 批准： 日期: 有限公司综合管理部发布

QW/B105.08-03(11Ⅱ) 员工调配管理办法 1目的 为积极合理地实现员工调配、规范调配程序,特制定本管理办法。 2主题内容与试用范围 2.1本办法规定了公司员工调动的程序及管理办法。 2.2本办法适用于有限公司。 3术语与定义 无 4职责与分工 4.1公司办公会审定公司主任级以上干部的调配事宜； 4.2综合管理部负责平衡各部门的用人需求，负责员工调配的具体实施及协调，并对各部门的调配实施情况进行监控； 4.3各部门负责提出调配申请或建议，办理报批手续，并实施调配。 5管理内容与要求 5.1员工提出调动申请 由员工个人写出书面申请，经调出、调入部门负责人批准后，综合管理部在严格执行各部门定编定员的基础上，填写《扬州海信员工调动（借调）呈批表》，并加具调动审核意见，专员级以上须报总经理审批。审批手续完成后，由综合管理部开具调令，员工须在调令规定时间内到调入部门报到。 5.2部门提出调配 部门在与员工进行充分沟通的情况下，根据需要提出书面调配申请，综合管理部核查调入部门定编定员情况，如有编制，报公司总经理审批（专员级以下人员除外），后由综合部填写《扬州海信员工调动（借调）呈批表》经调出、调入部门分管领导审批后下达调令，员工须在调令规定时间内到调入部门报到；如编制已满，部门需首先增加编制，详细填写《新增（减）岗位、定员申请表》（须附《岗位说明书》）并按流程报批，经公司总经理批准后，方可办理调动。 5.3因公司整体生产经营或工作需要进行调配 经公司总经理或分管领导批准，且与员工达成一致后，由公司统一调配，综合管理部下达调令，统一开出调令单，员工须在调令规定时间内到调入部门报到。

紧急情况下护理人员调配方案

纳雍县人民医院骨外科 紧急情况下护理人员调配方案 为保证病人安全，紧急情况下迅速调配护理人员到位，确保护理工作高效、安全、有序的开展。本科室特制定紧急情况下护理人力资源调配方案。 1、建立以护土长为组长，科室医护人员为成员组员的紧急情况下调配小组。 2、凡遇到突发公共卫生事件、传染病流行，突发重大伤亡事故及其他严重威胁人群健康的紧急医疗抢救、特殊急危重病人护理、病房紧急缺编等突发事件，在班人员立即向护士长报告。 3、报告程序 （1）、正常上班时间：护士→护士长、科主任→护理部主任。（2）中班、夜班、节假日：护士→护士长、科主任→总值班→护理部主任。 （3）、特别紧急情况下，可根据具体情况直接上报护理部主任或相关职能部门，或根据具体情况向其他科室人员请求紧急援助。 4、调配原则 （1）、护士长合理安排好本科室内的人力资源，并确定在特殊情况下的替代人选，如节假日安排备班，备班者电话要保持畅通，做到随叫随到。 （2）、护士长根据危重病人的比例、手术数、床位使用率实行弹性排

班。 （3）、遇到下述情况之一时，原则上护士长在本科室进行调配。（4）、若遇特殊情况，护士长不能在本科室增援机动护士，可请求有关科室增援。紧急状态下报告护理部。 ①、科室加床数超过规定床位的，且床∶护比低于配置要求，增援备班护士。 ②、各类重大抢救，需要安排临时特护的，当班护士立即报告护士长，由护士长统一调配，遇特殊情况时可直接报告护理部或向相关科室请求增援。 ③、危重病人（病危）≥3人，增援机动护士1人。 5、护士接到报告后，应立即启动紧急情况下护理人力资源调配方案，由护理人力应急调配领导小组统一指挥，协调各方面的工作，应本着以大局为重的原则，服从医院和护理人力应急调配领导小组的调配，不得以任何理由推诿、拒绝。 6、护理应急调配小组成员应随时待命，保持24小时通讯通畅，一旦有任务必须30分钟内到达医院，投入急救工作。护士长统一调配小组成员，保证及时有效上岗。护士不得以任何借口拒绝和拖延。 7、具体调配方案根据紧急事件情况、危重病例数、病情、护理人员缺编情况等因素合理配备，必要时向护理部报告请求增援，以保证紧急状态下护理安全与护理质量。 8、护士长配备一定数量的护理人员，组成应急调配小组，遇抢救任务时统一调配。调配小组有计划、有组织、有系统地对护理应急调配

邵逸夫医院管理模式

浙江邵逸夫医院管理模式 自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务 会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完 善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 一一董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。董事会每季度召开一 次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发 展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 一一院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周 举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任 免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计 划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院 —主诊医生(Attending)负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和 手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医 生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。主 诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 一一医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员 会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主 席，直接受院务会领导，主要职责是:参与医疗事务的管理过程，并在重 大医疗问题的处理中发挥决策作用;制订并贯彻各项医疗规章制度，协调 全院的医疗工作，保证医疗质量;组织实施医疗发展规划，促进医疗部门 与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按 医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如下: 日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理

员工调配管理办法

海信容声（扬州）冰箱有限公司QMS文件 QW/(11Ⅱ) 员工调配管理办法 （B版） 编制： 审核： 批准： 日期: 海信容声(扬州)冰箱有限公司综合管理部发布

QW/(11Ⅱ) 员工调配管理办法 1目的 为积极合理地实现员工调配、规范调配程序,特制定本管理办法。 2主题内容与试用范围 本办法规定了公司员工调动的程序及管理办法。 本办法适用于海信容声（扬州）冰箱有限公司。 3术语与定义 无 4职责与分工 公司办公会审定公司主任级以上干部的调配事宜； 综合管理部负责平衡各部门的用人需求，负责员工调配的具体实施及协调，并对各部门的调配实施情况进行监控； 各部门负责提出调配申请或建议，办理报批手续，并实施调配。 5管理内容与要求 员工提出调动申请 由员工个人写出书面申请，经调出、调入部门负责人批准后，综合管理部在严格执行各部门定编定员的基础上，填写《扬州海信员工调动（借调）呈批表》，并加具调动审核意见，专员级以上须报总经理审批。审批手续完成后，由综合管理部开具调令，员工须在调令规定时间内到调入部门报到。 部门提出调配 部门在与员工进行充分沟通的情况下，根据需要提出书面调配申请，综合管理部核查调入部门定编定员情况，如有编制，报公司总经理审批（专员级以下人员除外），后由综合部填写《扬州海信员工调动（借调）呈批表》经调出、调入部门分管领导审批后下达调令，员工须在调令规定时间内到调入部门报到；如编制已满，部门需首先增加编制，详细填写《新增（减）岗位、定员申请表》（须附《岗位说明书》）并按流程报批，经公司总经理批准后，方可办理调动。 因公司整体生产经营或工作需要进行调配 经公司总经理或分管领导批准，且与员工达成一致后，由公司统一调配，综合管理部下达调令，统一开出调令单，员工须在调令规定时间内到调入部门报到。

内部员工调动管理制度(含审批表和通知单)

内部员工调动管理制度 第一条目的 为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 第三条调动类别 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动： 1、调岗：公司因机构调整或业务需要，或为提升员工的工作能力，可安排员工调岗。 2、借调：公司因业务需要，可将员工借调到公司内的基层单位或其他部门。 3、轮岗：公司因业务发展需要，可安排员工在公司内部轮岗。 4、待岗：当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，所在部门可向人力资源部提出安排其待岗。 第四条调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作。 第五条调动程序 1、调岗 （1）当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，

亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 （2）公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》按人员聘用权限报公司领导批准。 （3）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批表》，并报所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。 （4）人力资源部向员工和相关部门发出《内部调整通知单》。 2、借调 （1）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而确定。 （2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。 （3）由被调动的人员填写《员工调动审批表》，经相关部门签字盖章后，报公司总经理批准。 （4）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 3、轮岗 （1）公司因业务发展需要，可安排员工轮岗，员工须无条件服从公司安排。 （2）轮岗原则上在平级之间进行。 （3）由公司人力资源部负责协调轮岗的相关工作，轮岗记录记入员工个人档案，作为年终绩效考核、职位晋升参考之依据。 4、待岗

员工内部调配管理规定

员工内部调配管理规定 XXXX【2018】0XX号 1、目的 为加强公司内员工的调配管理，规范审批程序，特制定本规定。 2、适用范围 本规定适用于公司内部所有员工。 3、调配方式 3.1调岗：部门内部不同岗位之间的调整。 3.2借调：分部门与部门之间借调、部门内部不同工段之间借调二种，时间不超过1个月，超过1人月按调动、调岗程序办理。 3.3调动：部门与部门之间员工的调动。 4、调配流程及审批权限 4.1调岗： 由部门负责人书面提出，填写《员工调岗审批单》，经分管领导签字确认，报总经理签字批准后执行，《员工调岗审批单》送综合部备案。流程：部门负责人申请→分管领导确认→总经理签批→综合部备案。 4.2借调： 4.2.1部门内部借调： 由部门负责人提出，经分管领导批准后执行，2日内报综合部备案。流程：部门负责人申请→分管领导批准→综合部备案。 4.2.2部门与部门之间借调：

由用人部门负责人提出，调出部门负责人同意，双方分管领导确认，总经理批准后执行，2日内报综合部备案。 流程：用人部门负责人申请→调出部门负责人同意→双方分管领导确认→总经理批准→综合部备案。 4.3调动： 由用人部门负责人书面提出，填写《员工调动审批单》，调出部门负 责人签字同意，双方分管领导签字确认，总经理签字批准后，送公司综合部备案，并由综合部开具《职工调动函》。 流程：用人部门负责人申请→调出部门负责人同意→双方分管领导审．核→总经理批准→综合部备案→开具职工调动函→职工调动到岗。5、考勤及工资 5.1考勤记录： 无论是调岗、借调或调动，员工在完成交接后，必须携带本人“年度考勤卡”到新岗位报到，“月度考勤“由调动后所在部门统一记录（以到岗时间为准）。 5.2工资发放： 5.2.1员工借调期内工资标准不变，执行原岗位工资；员工调岗、调动的，工资标准自调配到岗之日起，执行新岗位工资标准。 5.2.2各类补助、补帖自调入日起按新岗位执行。 5.3 以每月15日为基准，15日（含）之前调岗、调动的，当月工 资在新调入部门发放，15日之后调动的，当月工资则在原部门发放。 6、其他：

床位中心管理信息系统在医院应用前景

床位中心管理信息系统在医院应用前景 摘要：随着医疗水平不断发展及人们医疗保健意识逐渐提高，人们对医疗卫生 的需求不再局限于单纯的疾病治疗，而是进入到对疾病预防，增进健康保健过程中。近年来，医院住院患者比例呈现逐年增高趋势[1]，同时住院患者对医院的住 院条件、环境与医师、护士提出了更高要求。大型的综合医院，拥有先进的医疗 设备和高学历且经验丰富的医生护士，成为患者首选的医疗机构，然而，医院的 场地大小、设备配置、门诊诊室、住院床位数等资源都限制了医院接纳患者的能力，大医院“看病难”、“住院难”已经成为医院和社会的难题。如何充分提高现有 资源的利用率，更好的提高为病人提供医疗服务，科学管理医院的病床，充分利 用医院的每一张病床，提高医院的经济效益，是医院管理的重点之一[1]。 对于住院医疗资源利利用率情况的一个主要评价指标就是平均住院日（ALOS）。平均住 院日是反映医疗资源利用情况和医院总体医疗服务质量的综合指标，是集中表现医院管理、 医院效率和效益较重要而敏感的指标。缩短ALOS，充分利用现有卫生资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋，也是医院管理者必须充分重视和着力解决的问题之一。 1、课题的背景 目前在我国，大多数医院的床位模式存在以下弊端：一是每个科室床位管理模式不统一，床位分别在临床各科室管理，管理制度及收治原则各一，患者拿着医生开具的住院证无从下手，不知该如何办理入院[2]。二是床位利用不足，各科室各自管理自己科室床位，由于各个 科室的业务不均衡，在某一时间段一些科室存在床位空置，而别的科室的患者却因为没有床 位无法住院，造成医院整体床位利用率不高或患者周转减慢。三是影响患者满意度，患者需 住院治疗时，拿到医生开出的住院证分别到各个病房登记、候床、签床，反复奔走，患者及 家属怨声载道，满意率降低。四是影响病房医疗秩序，患者及家属反复奔走于病房和人院处，造成病房环境、秩序混乱，人流增加，影响病房的正常医疗秩序及医疗安全，存在较大安全 隐患[4]。 要降低平均住院日，提高床位周转率，就需要对床位进行合理科学的管理，加强床位管 理对提高诊疗水平、确保医疗安全、改善服务流程、优化就医环境、满足患者需求、提高整 体服务质量均至关重要[3]。床位统一管理本着以“以患者为中心”作为基本出发点和落脚点， 细化医院、科室管理[4]。实行床位统一管理，允许跨科收治病人，这种做法可以合理调配资源，对解决减少病人等待时间，充分利用床位资源非常有效实行全院病床统一调配，这在我 国特别是大型综合医院尤其是老牌医院应是非常重大而艰难的管理措施。要有效地实施床位 统一调配，让各科能支持该工作，不但要有制度保障和经济奖惩，还更需要信息化的支持。 以往住院管理科收容患者，完全是等科室电话联系，才能知晓床位情况，这样就存在科室瞒报、漏报、私自留床等现象，对床位的管理上无任何主动性、真实性、透明性可言，更不可 能发挥调控能力[9]。 2、国内外研究现状及水平 医院信息系统在国际学术界已公认为新兴的医学信息学（MedicalInformatics）的重要分支。HIS只是一个统称，本质是将医院各科室的系统进行整合，使其互联互通，共同织成一 张能够覆盖整个医院的信息大网。通过系统间的信息共享，避免了信息孤岛，方便其他科室 进行信息调用，提高了医院整体管理水平和工作效率，不仅优化了流程还减少了人为的误操作，有效的提升了医院服务质量和患者满意度。 我国医院信息化经过近30年的发展，虽然起步慢，但发展速度快。到90年代，伴随以 太网快速发展和大型关系型数据库日益盛行，完整的医院网络管理系统的技术实现已经成为 可能，于是一些有计算机技术力量的医院开始开发适合自己医院的医院管理系统。“十二五” 期间由于国家对信息化的高度重视，医院信息化得到高速发展，很多大型的三甲综合医院都 建立较完善的EMR系统和集成数据交换平台，实现医院各个信息系统之间的数据互联互通[5]。目前，全国绝大部分三级医院已经建立了HIS系统，HIS系统已经成为医院管理业务运 行中必不可少的基础性设施，基层医院的信息系统建设也在快速发展。同时，医院信息系统

员工调配管理制度

员工调配管理制度 为规范公司员工晋升、降职、调岗的流程，合理、有效地利用公司内部的人力资源，充分调动员工的工作积极性，增强企业核心竞争力，特制定本制度。 第1章 员工晋升管理 第1条 晋升原则 1. 员工晋升应以各部门、各分公司的年初确定的组织架构和定岗定编 基准，如有缺编时方可申请； 2. “阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则：“阶梯晋升”是对大多数员 工而言的，一般不能越级晋升，对非常之才、特殊人才方可“破格提拔”； 3. 德才兼备原则：德和才两方面不可偏废； 4. 机会均等原则：依据工作业绩表现，不论资排辈，每个员工有平等 的晋升机会； 5. 公正、公开原则：以事实为依据，信息公开和透明； 6. 年度晋升储备原则：除拟晋升为组长、班长职位之外，其他拟晋升 员工必须经过一年岗位储备,在这一年期间行使拟晋升岗位职责,但职位和薪酬待遇不变,经年底考核后方可晋升成功，若当年晋升不 成功，则自动退出储备岗位。 第2条 晋升通道 1. 行政管理晋升通道：一般科员→部门主管→各部门副职→各部门正 职→总监（副） 2. 生产管理晋升通道：车间一线工人→车间组长→车间班长→车间主 任→分公司副经理→分公司经理→总监（副总监） 3. 员工因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在职级通道和专业晋 升通道之间互相转换，按照公司相应晋升、评级标准来转换，一旦转换相应享受的福利待遇将以新聘任的职务或评定的专业级别为 准。 第3条 晋升条件 1. 所有拟晋升的职位必须符合公司组织架构的设置； 2. 未参加过晋升（降职）的员工，在我司本岗工 作满一年（试用期除外），且上年年度绩效核 成绩为“优秀”或“良好”（拟晋升为组长、

主诊医师暂行办法

主诊医师负责制暂行办法 第一章总则 第一条：为深化医院内部运行机制，引入竞争机制，提高医疗质量，我院实施科主任领导下的主诊医师负责制，鼓励科室人员竞争上岗。 第二条：主诊医师负责制又称诊疗小组组长负责制，主诊医师即诊疗组组长。其核心是由一名主诊医师带领副主诊医师和责任医师组成一个诊疗组，在科主任的领导下，负责本组的医教研等全面工作。 第三条：改革分配机制。增加按知识、风险、责任等生产要素分配的比重，向科技含量高、风险高的岗位倾斜。 第二章主诊医师的基本条件 第四条、原则上由副主任医师以上职称人员担任，有一定技术特长的高年资主治医师也可担任主诊医师。 第五条、主诊医师能熟练掌握该科各种疾病的诊治方法；外科医师能严格按照《江苏省医院手术分级管理规范》熟练开展《江苏省临床各科室手术分类》所规定的该科各种手术和操作；有较高的科研、教学水平。 第六条、近两年无因行风等问题受到行政纪律处分。 第三章主诊医师的产生与管理 第七条、科室主任、副主任无需参加评审，可直接被聘为主诊医师。 第八条、符合主诊医师条件的人员经科主任审核后，填写主诊医师竞聘表，向医务科提出书面申请。 第九条、医务科、人事科会同相关部门对申请人员组织评审，评审打分分为基本条件分、专家组打分、院领导打分、相关职能科室人员打分、本科室人员打分。 第十条、院主诊医师负责制工作小组根据评审结果确定主诊医师资格，由科主任聘用。 第十一条、主诊医师一年一聘，医院每年根据绩效考核结果，对考核成绩后1/3的现任主诊医师及符合主诊医师基本条件但上一年未任主诊医师的人员，组织考核、筛选，择优汰劣。 第四章主诊医师职责与权利

第十二条、主诊医师在科主任领导下负责本组的医教研等全面工作。 第十三条、按照医院规定严格执行各项医疗制度，有责任将组内危重、疑难、特殊病例提交科室讨论并服从科室讨论意见；主诊医师根据科室安排带领本组人员定期参加门急诊工作，并安排好病房工作，主诊医师负责完成医院下达科室分配的指令性、临时性任务。 第十四条、学习、运用国内外先进的医学科学理论和诊疗技术，及时掌握本专业发展动态，并开展新技术、新项目。指导下级医师提高专业理论和技术操作水平，培养下级医生解决复杂、疑难技术问题的能力，对进修生及实习生进行技术培训和指导，并承担医院安排的教学工作。 第十五条、主诊医师对本组住院病历、处方、门诊病历等医疗质量负全责。把好本组医疗质量关，全面负责组内病人的医疗安全，对发生的医疗投诉、纠纷进行接待处理，医疗纠纷的赔偿按医院的有关规定执行。 第十六条、主诊医师有权限根据医院有关规定、各下级医师的贡献大小、工作质量好坏对绩效工资进行二次分配。 第五章诊疗组构成与运行 第十七条、各科诊疗组的数量由院部下达至各科室，急诊暂不设诊疗组。 第十八条、临床医生以现有人员为基本核编数，实行主诊医师、副主诊医师、责任医师三级医师制。以主诊医师为组长，组成诊疗组。主诊医师竞聘上岗，副主诊医师、责任医师由主诊医师聘用，双向选择优化组合。每一诊疗组应由2-3人组成。 第十九条、病人的收治以诊疗组为单位，原则上收住在开具入院通知单的医师所在诊疗组。固定上门诊人员收治的住院病人入院后通过病人选医生的有关程序确定收住床位。 第二十条、科内床位统一调配，各诊疗组必须保证病人的收治，床位安排和调整由科室护士长协商安排。 第二十一条、科内医师统一排值班，值班医师值班时间负责整个科室的医疗工作。各科每月25号前将下月科室医师排班表报医务科。 第六章诊疗组的绩效考核 第二十二条、建立主诊医师绩效考核办法，从工作质量、效率、优质服务和团队精神五个方面进行考核，采取开放式考核，上不封顶、下不保底，

集团公司调配管理办法

陕西煤业化工集团有限责任公司 员工调配管理办法 第一章总则 第一条为规范陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简集团公司）的员工调配管理，根据集团公司《管理纲要》制定本办法。 第二条员工调配管理遵循的原则： （一）统一管理，分级负责的原则。员工调配实行集团公司统一管理，集团公司、各分子公司两级负责制。人力资源部门为员工调配的管理部门； （二）人岗相宜、科学配置的原则； （三）严格在定编定员范围内调配的原则； （四）内部调配为主，外部调配为辅的原则； （五）调配与招录互补原则。 第三条人员调配形式包括内部调配和外部调配。 第四条本办法适用于集团公司所属全资、控股和具有实际控制力的各分子公司及其全体员工。 第二章内部调配 第四条集团公司机关本部部门之间、集团公司机关本部与分子公司之间、各分子公司内部部门及单位之间、集团公司所属各分子公司之间的调配员工称为内部调配。 第五条集团公司机关部门之间员工调配以及集团公

司机关与各分子公司之间员工调配，由集团公司人力资源部报经集团公司领导批准同意或根据相关工作安排，办理调动手续。 第六条各分子公司内部部门及单位之间的调配由分子公司按照定编定员和岗位需求自主配置。 第七条集团公司所属各分子公司之间员工调配由集团公司统一审批、统一办理调配手续。各分子公司每半年向集团公司报送调配申请，经集团公司审批后，由集团公司人力资源部办理相关调配手续。各分子公司上报的调配申请，经调出、调入单位双方同意后方可上报集团公司，如果一方不同意不得上报，更不得私自进行调配。 第八条对提拔任用人员的调配由各级人力资源部门依据相关任免文件，按权限办理调动相关手续。 第九条下列情况之一者，原则上不能调动：调出员工所在岗位缺员的（或调出员工所在岗位定员不足的）；要求调入超员岗位的；员工所从事工种（岗位）与调入单位所需工种（岗位）不相符的（经调入单位公开招聘录用的除外）；未转正定级的员工；经专项技术培训尚在约定服务期限内的。 第十条集团公司根据工作需要可在集团公司范围内直接对员工进行调配。 第三章外部调配

邵逸夫医院管理模式

浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分 配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 一一董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2?3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建 设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 一一院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定: 内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支; 每月财务分析及赶预算调整; 医院规划、全院性工种计划; 全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院—主诊医生(Attending) 负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术) 由一位主诊医生(Attending) 全面负责。病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。 主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工 作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 一一医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是: 参与医疗事务的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用; 制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质 量; 组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12 个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如 下: 日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理意见整理成会议纪要一一医疗抄行委员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、 编号，形成札应医疗文书或决定一一医疗副院长签发临床、辅助科室执行。 一一全员聘用合同制。邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合

【XX区事业单位工作人员调动管理办法(试行)】事业单位人员调配管理办法

【XX区事业单位工作人员调动管理办法（试行）】事业单位人员调配管理办法 XX区事业单位工作人员调动管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步加强事业单位人事管理，规范我区事业单位工作人员调动，促进人才队伍建设，根据《事业单位人事管理条例》和《XX 市事业单位公开选调工作人员办法（试行）》（X政办〔20XX X号），结合我区实际，制定本办法。 第二条本办法适用于经XX区机构编制部门批准设立并进行事业单位法人登记的事业单位在职在编工作人员的调动。涉及政策性、指令性安置人员，向区人事调配工作领导小组报备后，按相关规定执行。 第三条事业单位工作人员调动坚持为经济社会建设服务、宏观调控和单位自主用人相结合的原则，努力做到调配合理、人尽其才、才尽其用，充分调动各类人员的积极性、主动性和创造性，为各类人员提供发展的机会和平台。 第四条人员调动遵循适当控制财政拨款单位人员增长的原则，符合同类性质单位之间人员调动（即全额拨款事业单位调入全额拨款事业单位、差额拨款事业单位调入差额拨款事业单位）和顺向流动（即机关调入事业、全额拨款事业单位调入差额拨款或自收自支事业单位、差额拨款事业调入自收自支事业单位或企业）要求，并应当在调入单位编制限额和岗位设置比例空缺内进行。

第二章调动条件第五条事业单位调动人员应当具有与拟调动单位岗位要求相匹配的工作经历和相关任职条件，具有正常履行工作职责的其它条件。 第六条跨区调入XX区的，应当在调入当年全区年度财政供养新增人员核定数内。 第七条事业单位工作人员调动应具备以下条件： （一）招聘单位新招聘的事业单位工作人员，在街道事业单位原则上工作满5年以上，在其他事业单位原则上工作满3年以上； （二）非新聘用事业单位工作人员距上次调动（含公开选调）时间间隔原则上满2年以上； 第八条不得调动的情况： （一）正在接受有关部门审查的人员； （二）遇有机构改革等情况省市明确冻结人事调动的； （三）按照有关规定需要遵守回避制度或其他不宜调动的人员。 第九条属下列情况的人员，可以不经公开选调考试，直接考核调入: （一）市级和XX区、XX区、XX区、XX区、XX区机关或参照公务员 法管理事业单位的公务员以及工勤人员，自愿到事业单位工作的；

床位统一调配功能软件设计与实现

床位统一调配功能软件设计与实现　 陈映楠 熊志强　 广东省人民医院信息中心 广州 ５１００８０　 ［摘要］ 床位管理各自为政，忙闲不均。有的科室人满为患，病床即时加了又加，还是不够。有的科室病床长期空置，甚至科室为提高床位的使用率，人为延长病人的住院时间，做到表面的生意兴隆。如何合理配置各科的病床数，充分利用医疗资源是医院关注的热点和难点，而床位统一调配则很好地解决了这一问题。　 本文介绍了我院成立床位调配中心、实行床位统一调配的措施，并从业务流程、软件功能设计、操作界面及系统实施的重点和难点做了较详细的介绍，并总结实施过程中的经验教训。　 我院床位统一调配的措施包括两个方面：床位预约和跨科收治。床位预约包括：床位登记、床位预约、床位登记及预约查询、床位预约统计报表、空床查询等功能。跨科收治是指本属某专科治疗的病人因本科无空床而占用他科床位，仍由本科医生治疗，但由他科护理的收治行为，系统在设计时，对住院系统中的入院、病区、药房和结帐等功能均需进行相应修改，适应新的需要。　 关键词：医院管理床位调配床位预约跨科收治病人 1 前言 科学管理医院的病床，充分利用医院的每一张病床，提高医院的经济效益，是医院管理的重点。　 目前在我国各个医院，床位多是由各科的某位或某几位医生管理。各科根据业务分为几组，各有各的“自留地”，互不干涉。如果某组的业务增长较快，床位不够用，则由科主任出面，通过艰辛的谈判，在科内进行微小的调整。如果某科的业务增长较快，科主任只能通过院长要新的病房。但医院也不可能总有新的闲置用房，因此则是有的科室人满为患，病床即使加了又加，还是不够。有的科室病床长期空置，甚至为提高床位的使用率，人为延长病人的住院时间，做到表面上的生意兴隆。　 我院虽然在近几年，总体改造后医疗用房面积有所增加，病床也由改造前的８００张增长到２０００张。但各科业务发展不均，各科床位使用率不平衡的现象很快出现，医院也局部调整床位的分配方案。但各科的床位使用率也在变化着，如随着每年季节变换或寒暑假期到来，各专科病人来源发生了很大的变化，床位使用率也相应在变化，偶然性的调整方案则变得不及时。　 我院制定了床位统一调配战略，成立了床位调配中心，床位调配中心负责统一调配全院的床位。医院一有空床，立即由调配中心进行调配。医院的任何一位需要床位的医生或任何一位需要住院的病人只需在调配中心预约，由调配中心安排。调配中心甚至还可在有空床而专业不同的科室安置病人，该病人的诊治仍由疾病所属专业科室负责，但病人的护理工作则由提供床位的科室负责。我们称之为跨科收治，也称跨科借床。　 实行全院病床统一调配，这在我国特别是大型综合医院应是非常重大而艰难的管理措施。要有效地实施床位统一调配，让各科能支持该工作，不但要有制度保障和经济奖惩，还更需要信息系统的支持。如果信息系统不支持，在诺大的医院通过手工方式几乎是不可能的。　 本文将向大家介绍在我院的住院系统中如何实现床位调配功能，供大家参考。

员工调配管理办法

员工调配管理办法 第一章总则 第一条为加强工厂人事管理工作，合理配备劳动力，根据集团有关规定和彩管一厂的实际情况，特制订本办法。 第二条车间(室、办)因生产和管理需要，需设置、更改、合并、解散单位内部机构时应以书面形式报厂办公室，经厂办公室审批后，方可执行并行文；未经厂办公室审批，涉及到的机构定员、分配等问题工厂一律不予以承认。 第二章员工内部调动 第三条工厂内部员工调配由厂办公室根据定员编制和工厂实际情况统一实施，各单位不得擅自变动员工的生产岗位或工种。 第四条工厂内部员工确需岗位变动(指班组之间的员工调动)，单位必须事先以书面形式报厂办公室，并同时在月终填写《员工岗位、工资变动表》及时上报厂办公室。 第五条工厂内部各单位之间的员工调动应按以下程序进行： 一、本人写出书面申请，单位主管领导签署意见； 二、接收单位主管领导应在申请报告上签署意见； 三、厂部办公室根据各单位定员编制情况，合理调配。 第六条内部调配原则： 一、必须按组织程序办理，不允许跨越组织，超越权限或私自联系办理调动； 二、员工确因身体原因需调换工作岗位，须持本厂职工医院证明； 三、员工本人提出调离或对车间、班组分配岗位拒绝后，工厂只

对其提供一次分配机会； 四、调入机关人员必须经过招聘，各单位待分配人员不得进入机关。 第七条以下人员不属于调配范围： 一、由工厂派往国内外实习、考察和培训的人员五年内不予调动； 二、未转正定级人员； 三、员工在行政处分期间。 第八条办理调动的员工在新单位报到后，必须实行三个月试用期，其工资按集团《岗位技能工资暂行管理办法》执行。 第九条因工厂机构变动，调整需要，工厂有权直接调动员工。各单位应积极支持，被调员工必须服从组织调动、不服从调动者当月起停发工资。 第十条员工调动工作，从接到通知单次日起，必须到所分配的工作单位报到，凡逾期不报到者，接收单位可按旷工处理。 第十一条各单位对分配去的员工，应积极接收，并做好员工的思想工作。 第三章员工调出 第十二条调出彩管一厂应按以下程序进行： 本人书面申请——单位领导签字交厂办公室——工厂领导签字——报总厂、集团公司直至办理调离手续。 第十三条属以下条件者，不受理其调出彩管一厂的申请： 一、由工厂派往国外实习、考察和培训的人员五年内不受理其调动申请； 二、未转正、定级人员； 三、员工行政处分期间。

人员调动管理办法

员工内部调动管理办法 1 目的 1.1促进公司内部人才与岗位的合理配置，创造良好的用人环境； 1.2 规范员工内部调动，明确审批程序及权限。 2 适用范围 2.1员工内部调动是指在公司内部跨部门或跨经营单元的岗位调整； 2.2适用于全体员工，但不包括二级机构负责人及以上人员和公司高管。 3 职责 3.1公司人力资源管理部门 3.1.1负责制（修）订人员调动管理办法，指导和监督各直属部门和经营单元员工调动管理工作； 3.1.2负责直属部门员工和经营单元管理团队成员及其他公司委派干部的调动管理。 3.2经营单元人力资源管理机构 负责本单元员工的调动管理。 4 调动审批权限和要求 4.1员工调动审批权限 4.1.1普通员工的内部调动需经调出调入部门、调出调入部门所属人力资源管理机构及分管领导批准； 4.1.2四级机构及以上的管理人员和主任工程师及以上的技术人员的内部调动还另需报公司干部部审核，报董事长（CEO）批准，公司干部部备案； 4.2 内部调动要求 4.2.1 调入部门有空余编制，员工方可申请调入； 4.2.2 员工不得调入本人亲属主管或任职的直属部门或经营单元； 4.2.3绩效评级为“待改进”或“不称职”的员工不得跨单元或跨直属部门调动，但可在同一单元内或同一直属部门内调整岗位； 4.2.4 调入部门要依据岗位要求和公司薪酬制度核定调入员工薪资；同等岗位调动的，薪资原则上保持前后一致； 4.2.5 员工自行申请内部调动的，由员工填写《中联重科员工调动申请表》，办理相关手续； 4.2.6 公司因工作需要安排内部调动的，由员工所在部门填写《中联重科调动审批表》，办理相关手续。