平衡计分卡在医院临床科室绩效考核中的应用

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平衡计分卡在医院临床科室绩效考核中的应用

作者：吴俊

来源：《中国管理信息化》2014年第22期

[摘要] 文章首先针对平衡计分卡的概念进行了详尽的探讨，在此基础上详细分析了平衡

计分卡在医院临床科室绩效考核中的应用，旨在为促进医院达成绩效管理的目标，推动现代化医疗管理技术的推广与发展。

[关键词] 绩效管理；平衡计分卡；考核

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 22. 041

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）22- 0066- 02

当前，医疗市场的竞争越来越趋于白热化，充分学习借鉴发达国家先进的医院管理经验，制定符合我国国情及医院实际情况的管理措施，探索适合医院发展的绩效管理框架，这是当前各个医院所共同关注的课题[1]。鉴于此，我院在传统的绩效考核基础上，将平衡计分卡应用

于各个临床科室中，取得了一定的成绩，现总结如下。

1 平衡计分卡的概念

平衡计分卡又叫BSC业绩评价体系，是一种全新的管理模式，其所追求的考核平衡主要指的是非财务指标与财务指标的平衡，管理考核模式与卫生部的管理理念基本吻合，可以充分应用在医院对各个部门的绩效考核与综合管理中。平衡计分卡主要是从成长、学习、内部业务、客户以及财务等各个方面来构建一个综合性的绩效考核体系，并应用指标来表现对应的管理状况，而各个方面则主要依靠指标组织的信息来实施因果连接，以此来形成一个完善的绩效考核体系。而在这一系列的指标体系当中，自然也存在指标领先与指标滞后的状况。当中较为常见的财务指标通常就属于典型的滞后指标，其所展现出的数据通常都是上一年、上一季以及上一月的财务情况，并不能及时表现出现阶段的财务状况。而随着我国经济的市场化程度提高，医院间的竞争日益激烈、内外部环境的不确定性增大，医院管理者越来越需要通过设计非财务绩效指标来适时地计量医院各临床医技部门的业绩，评估医院战略和目标实现程度，达到国有资产保值、增值的目的。平衡计分卡的应用可以随时提醒决策层去注重相关的状况，全面地了解整个进程，而并非只知道一个滞后的结果。通过平衡计分卡能够及时掌控管理的质量，及时发现问题并解决问题，从而有效提升绩效管理水平。

平衡计分卡不但能够从内容层面来针对医院实施绩效考核，同时也能够从组织层面来实施管理。医院的组织级别主要包含“院、科、组、个人”这几个部分，自上而下贯穿一体，其属于

医院绩效考核方案2018版

医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 （一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。 （二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。 （三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 （四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公

正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 （一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 （二）收支项目归集 1、科室收入 （1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。 （2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。 （3）各药房的收入为：药品收入的13%。

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡的应用研究

四川大学锦江学院毕业论文（设计） 毕业论文（设计） 题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系 专业财务管理年级 2010级 学生姓名陈彦汐 学号 101190323 指导教师刘俊

平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例 财务管理（会计）专业 学生：陈彦汐指导老师：刘俊 【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。 本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。 【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the

某医院绩效考核与分配方案

某医院绩效考核与分配框架草案 为适应医疗卫生事业发展的新常态，加大医院分配制度改革力度，进一步调动全院职工工作的积极性、主动性与创造性，结合医院业务发展具体实际，特制定本方案。 一、指导思想 医院绩效分配制度是以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向业务第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体职工干事创业的主观能动性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院全面、快速与可持续发展。 二、预期目标 制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。 对医院全体职工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 （一）了解展示职工对科室及医院所做的贡献。 （二）为职工的薪酬计发提供主要依据。 （三）提高职工对医院管理制度的满意度。 （四）激发职工的积极性、主动性和创造性，提高职工的职业素质和工作效能。 （五）为职工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 三、对象范围医院全体在职职工，但以下情况暂不纳入考核范围： （一）尚未转正的职工（见习职工）。 （二）月出勤率未达到60% 以上的职工不列为考核的对象，即视同当期考核为不合格。 四、组织领导为加强医院各项工作绩效考核，特成立如下医院绩效考核小

组和医院绩效考核监督小组。 （一）医院绩效考核小组（负责考核医院领导、各科室科主任、负责人及护士长，科室成员由所属科室主任负责考核）,医院绩效考核小组下设绩效考核办公室，隶属财务科。 组长： 成员： （二）医院绩效考核监督小组（负责监督医院全面绩效考核工作）组长：成员： 五、考核内容及指标选取 （一）考评内容考评内容考评内容要重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者（服务对象）满意度等情况。临床医技科室采用平衡计分卡（BSC）进行考核，主要涵盖财务维度（收入与成本控制）、顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）、内部管控流程维度（质量、品质、医疗安全控制）、学习成长维度（开发核心竞争力）等四大方面的内容。行政职能科室运用关键事件法 （CIM ）开展考评，主要包括日常工作、动态工作（科室工作简报）、成员管理（考勤情况）和关键事件等几方面的核心内容。 （二）考评指标的选取考核具体指标可根据业务工作实际从以下指标库中选取：财务维度（收入与成本控制）层面：药占比，耗材比，门住比，成本占比/ 支出占比，床位数，固定资产，单床年/ 月均产值，每一医生担负的诊疗人次/住院床日/创造的业务收入，百元固定资产的业务收入，人力配置成本 （人员费用占比）。 顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）层面：门诊人次（就诊人次），出院人次（每医生负担的出院人次），每位医生/治疗师/护士照护患者人数，首诊（问）负责制执行情况，患者（服务对象）满意度与投诉次数，次均费用（门诊、出院）。

医院绩效考核方案范本参考

医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 7、财务管理： 8、医疗安全管理：

二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标： ①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标

医院临床有床科室绩效考核方案

XXXX医院 绩效考核方案（临床科室住院部分） 2017年修订版

第一章绩效考核体系 根据本次绩效考核改革方案的原则，调整后的绩效考核体系由目标考核和缺陷考核两部分构成。目标考核由各科室的日常关键的量化指标构成， 按月考核；缺陷考核涉及医疗质量、文明行医、组织纪律等各项工作，与目标考核互为补充。

第二章目标考核分数计算方法 一、目标考核分数实行百分制。 二、有床临床科室 目标考核分数（80分）+门诊考核成绩*0.2=最终考核成绩。

第三章有床科室目标考核 一、指标说明 （一）效率指标 1出院人数 1.1指标设立的目的：提高科室住院就医人次；拓展科室和医院发展空间。 1.2考核部门：质管科 1.3数据来源：信息中心 1.4考核标准的设立：根据前3年历史数据计算置信区间，作为考核标准的参照值。 1.5目标值的设立： ①目标值1：前两年平均实现值乘以115%。 ②目标值2：置信区间上限。 ③目标值3：根据目标值2、目标值4的差平均划分。 ④目标值4：置信区间下限。 ⑤目标值5：前3年数据的次最低值。 ⑥否则，该项目不得分。 1.6考核具体办法：每月统计各科室出院人数。 2床位使用率 2.1指标设立的目的：提高医疗资源的利用率。 2.2考核部门：质管科

2.3数据来源：信息中心 2.4目标值的设立： ①目标值1：考核期床位使用率≥95%。 ②目标值2：考核期床位使用率≥85%。 ③目标值3：考核期床位使用率≥80%。 ④目标值4：考核期床位使用率≥75%。 ⑤目标值5：考核期床位使用率≥70%。 ⑥考核期床位使用率＜70%，该项目不得分。 2.5考核具体办法：每月统计科室床位使用率。 2.5.1计算公式：床位使用率=实际占用总床日数/实际开放总床日数 ×100% 3出院患者平均住院日 3.1指标设立的目的：提高医疗质量；提高医院和科室医疗资源利用效率；努力降低病人负担。 3.2考核部门：质管科 3.3数据来源：信息中心 3.4考核标准的设立：以考核前1年实现值作为考核标准值。 3.5目标值的设立： ①目标值1：考核期出院患者平均住院日小于等于考核期前1年最低实现值。 ②目标值2：考核期出院患者平均住院日高于目标值1，小于等于考核期 前1年的全年平均实现值*0.94。

平衡计分卡的应用及其改进

平衡计分卡的应用及其改进 平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。 平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解 管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N

条规则。 一个战略：建立企业愿景与战略目标 根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。 四个维度：建立BSC考评体系的分解维度 通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。 两个方法：建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。 制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。 与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。 三个步骤：建立BSC考评体系的步骤

探讨提高临床科室绩效考核的有效性

探讨提高临床科室绩效考核的有效性 绩效考核的有效性决定了组织运营效率的高低。该文在介绍我国公立医院实施的院科两级绩效考核模式的基础上，提出临床科室绩效考核的有效性决定了医务人员满意度，最终影响科室整体发展。因此，探讨和提高临床科室绩效考核的有效性非常重要。该文以德阳某医院泌尿外科为例，总结该科室绩效考核存在的问题，分析导致的原因。最后，结合相关理论知识，提出了具体的改善措施和建议。 标签：绩效考核；医院；泌尿外科；建议 Study on Effectiveness of Improving the Performance Examination of Clinical Department WANG Qian Department of Human Resource，Deyang People’s Hospital，Deyang，Sichuan Province，618000 China [Abstract] The effectiveness of the performance examination determines the organization operation efficiency，the paper introduces the hospital-level and department-level performance examination model implemented by the public hospital in our country，puts forwards that clinical department performance examination determines the satisfactory degree of the medical staff，and finally affects the overall development of the department，therefore，it is very important to discuss and improve the effectiveness of the clinical department performance examination，and the paper summarizes the issues existing in the department performance examination and analyzes the causes taking the department of urinary surgery in some hospital as an example，finally，the paper puts forwards the specific improvement measures and suggestions combined with the related theoretical knowledge. [Key words] Performance examination；Hospital；Department of urinary surgery；Suggestion 我国公立医院绩效考核管理大多采取院科两级考核模式[1]，即由医院对全院各科室实施绩效考核，按月对各科室考核指标完成情况进行汇总统计，根据绩效考核结果发放相应绩效奖金[2-3]。然后，由各临床科室对科内人员进行绩效考核，将绩效奖金发放至科内人员。从全院绩效考核管理的体系来看，临床科室绩效考核是医院整体绩效考核的重要组成部分，是医院绩效考核最终是否产生相应效率和效果的决定性因素。临床科室绩效考核的公平性、公正性和合理性，将决定科内医务人员的满意度，从而影响医务人员在工作中的积极性和责任感[4-5]。高效的绩效考核体系、方法和结果能够调动医务人员工作态度和积极性，提升工作效率。因此，探讨提高临床科室绩效考核的有效性非常重要而且有意义。该文

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度 在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略： 一是“开源”，即所谓的成长战略； 二是“节流”，也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面： 第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。 第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面： 第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

医院绩效考核二级分配方案

××医院绩效考核二级分配方案 一、科室绩效； 科室总绩效工资（A）=（科室总收入-科室总成本）×绩效分配权重系数×综合目标考核得分在97分以下按100元/分扣发绩效工资。医疗的分值扣科主任，护理的分值扣护士长，科室所扣分值能追述个人的，由科主任追述并扣罚到当事人。 医师风险绩效（B）=A×20% 科室活动经费（C）=A×2% 门诊津贴（D）= 200元 二、医师绩效工资； 医师总绩效工资（E）=（A -B-C-D）×医师人数/全科总人数 住院医师按工作量享受风险绩效； 科主任享受医生平均绩效的1.8倍，付科主任享受医生平均绩效的1.6倍 门诊医师绩效工资（F）=科室平均绩效工资+D（科室进行量化考核） 门诊轮换至病房的医生及进修医生归岗者，首月享受科室平均绩效工资。 门诊医师工作量包括：门诊人次、收住院人次及出勤情况。 三、病房医师绩效工资： 病房医师工作量指标包括：出院病人数、出院病人总占床日数、当月出勤，结算收入。 各项指标的权重系数 a=（本人当月出院结算病人数÷全科当月出院结算病人数）×30% b=（本人当月出院结算病人占床日数÷全科出院结算病人占床日数）×20% c=(本人收入÷全科收入)×40% d=（本人当月出勤天数÷科室当月总出勤天数）×10% 个人绩效工资=a+b+c+d。（科室二级考核） 四、护士长享受护士平均绩效的1.8倍，副护士长享受护士平

均绩效的1.6倍。 五、临床护士绩效工资的发放： 六、临床护士绩效工资的发放：按照护士能级管理规定执行，有床位的科室，护士绩效分配系数：辅助护士0.4倍、责任一级护士0.8倍、责任二级护士1倍、责任三级护士1.2倍.其他无床位的科室按原方案执行，科室护士总绩效工资（G）=（A -B-C-D）×护士人数/全科总人数 七、能级管理占80%，出勤占20%。 八、职称级别：中级0.1、付高0.2、正高0.3（有行政级别科主任、护士长不再享受职称待遇） 九、根据各科的实际情况，学科带头人及业务骨干可按医生的最高对待或略低科主任，（护士可参照执行）经管科与科主任、护士长沟通后，再进行二级核算。 十、医技科参照临床执行。 十一、无证人员根据本人表现，科室可以按30%-35%的比例发放绩效工资。 十二、其他部门的分值扣本科主任，院领导的分值扣院领导。 十三、无法按工作量计算绩效工资的人员，以考勤计算绩效工资。

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计

绩效考核科室二次分配指导方案

绩效考核科室二次分配指导方案 为了使科室二次分配能够充分体现职工的价值，充分调动职工的工作积极性，引导各科室在绩效工资的分配中体现效率优先、兼顾公平的原则，把职工的能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正实现一流人才一流业绩一流报酬，特制定了科室二次分配指导方案。由于医院的科室有临床、医技、行政后勤等，各科室的业务范围、工作特点、发展阶段以及人员素质等都有很大的不同，难以用一个统一的标准要求实施二次分配，现就部分科室制定基本的指导性分配方案。 一、手术室内部分配指导方案 医生护士的绩效工资要分开核算。由科主任和护士长分别发放。20%的绩效工资按原定分配系数分配到个人。80%的绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人。 1、麻醉医生的工作量绩效工资的核算。 （1）根据麻醉工作的操作技术难度核定各单位工作量的分值： 手术分值=∑（各类麻醉台数×相应类别的单位分值） （３）每个医生的工作量绩效工资=本科全部医生的工作，量绩效工资×（每个医生的手术分值/手术总分值） 2 、护士工作量绩效工资的核算。 （1）护士工作项目及分值，

值。 （３）根据每位护士的工作量分值占总分值的比例计算每位护士的工作量绩效工资。 二、临床科室内部分配指导方案（适用科室：妇科、外科、内科、儿科） 医生护士的绩效工资要分开核算。由科主任和护士长分别发放。20%的绩效工资按原定分配系数分配到个人。80%的绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人。 1、医生（医疗组）的工作量绩效工资的核算。 （1）工作量分值计算 工作量绩效工资×（各位医生或医疗组的工作量分值/总分值） 2、护士（护理组）工作量绩效工资的核算 （1）工作量分值的计算

浅谈平衡计分卡在企业的应用

浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

关于下发我院《临床医技科室科教工作绩效考核实施方案及细则》(试行)的通知 (1)

关于下发新矿集团莱芜中心医院《临床/医技科室科教工作对标指标体系方案及细则》（试行）的通知 各科室、分院、门诊部： 为进一步规范临床及医技科教工作对标指标考核工作，广泛调动全院医务人员工作的积极性，结合医院现况，充分吸收临床、医技科室的意见，经反复研究、修改，特制定下发《新矿集团莱芜中心医院临床/医技科室科教工作对标指标细则》（试行），请认真组织学习并切实遵照执行。在试行过程中，若有修改意见，请及时反馈给我们，以便使此方案日臻完善。 一、组织领导 为了平稳有序的开展科教对标指标考核工作，医院特成立科教对标指标考核实施工作领导小组，具体组成如下： 组长：王瑞海 副组长：李守斌、李波、蔡鲁平 成员：许海涛、黄虎、谭永菊、李翠凤、李玉芹、段明洪领导小组下设科教科，负责对标指标考核实施日常工作。 考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查，核实结果做好总结和汇报，并进行有针对性的督促。 二、考核单元 考核单元分为临床及医技科室考核和个人考核。临床及医技科室包括各科室、分院、门诊部的内科、外科、妇产科、儿科、五官科、麻醉科、皮肤科、康复科、ICU、急诊科、药剂科、检

验科、超声科、放射科、CT、MRI、心电图、病理科；个人考核包括全院所有临床及医技人员（退休返聘人员、进修规培人员及产假人员除外）。 三、考核内容： 主要为科室和个人科教绩效项目。科室对标指标包括科内科教记录、三基培训、临床带教、会议出席等项目的指标。个人“对标突破年”对标指标考核包括完成授课/听课情况、继续教育、三基考核、执业考试、科内带教等项目的指标。 四、考核办法 (一)考核周期。年度考核于次年元月5－20日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在25日之前进行公布。 （二）考核项。科室考核项分为临床科室和医技科室，个人考核项分为无证住院医师、中级职称以下有证的执业医师医技人员、中级职称以上（含中级）且3年以内的临床医技人员、中级3年以上（含3年）的临床医技人员。每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。 （三）考核分数实行百分制考核 对科室、个人科教绩效实行总分百分制考核，科室占总绩效分的20%，个人占总绩效分的80%。 五、相关要求 1.科教科对于不同的考核单元和对象要建立科室科教考核档

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

(平衡计分卡)运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方

面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说："以前，年度预算是我们主要的管

科室绩效考核方案

曲阜市尼山中心卫生院妇产科 护理人员绩效考核方案 为体现护理岗位责任、风险、劳动强度、技术含量等价值要素，激发及提高各级护理人员的工作积极性，充分发挥主观能动性，建立科学、完善的人员约束激励机制，提高工作效率，以原有的绩效分配办法为依据,通过全体护理人员的共同讨论，详细制定了如下绩效分配方案： 一、分配原则 （一）坚持科学合理、多劳多得、优绩优酬的原则。 （二）坚持客观、公平、公正、公开的原则。 二、组织管理 病区成立奖金核算分配小组，由护士长、护士2人组成，领导小组负责计算每位护士的奖金并公示、个人签名。 （一）护理工作量及护理难度（权重60％） 1、岗位赋分

2、科内白班应急护士工作量绩效为当天的岗位工资+5分，中班应急上班当天的岗位工资+2分，电话通知应急上班、1小时内到达岗位。不当班时必须保持电话畅通（包括夜间），否则每次按旷工一天算,所有正常休息人员均为应急人员。休息护士为第一应急人员，下休护士为第二应急人员。夜间零点以后应急超过4小时的，次日上午应急人员休息，此同志班次如有休息人员则由休息人员上（上午），无休息人员则由当日夜班护士上，但工作量按正常算不再以应急人员标准算，下午由应急人员本人来上，应急时间超过2小时工作量按同时段半个班次计算，应急时间超过4小时按同时段一个班次计算。夜班人员有临时紧急事务时原则是下一个班次提上来，但班次分值不再按应急赋分计算。 3、夜间收一例0.5分，白班收病人不再加分。 5、工作量绩效=（绩效总额×60％÷本月全科护理工作量分数）×本月个人护理工作量分数。（二）护理工作质量（权重20％） 1、出勤一个工作日计5分，科室根据各岗位工作标准及医院质量标准每月对护理人员进行质量考核。护士长质控内容参与扣分，护理人员之间互相质控内容不参与扣分，质控者未告知当事人或当事人未纠正参与扣分，并且连带扣质控者1/10分，各职能科室扣分一律责任到人。 2.科室根据各岗位工作标准及医院质量标准护士长每月对护理人员进行质量考核。

临床科室绩效考核评分表

临床科室绩效考核评分表 临床科室绩效考核月评分表 科别: 年月日标准分: 实得分: 考核内容评分标准扣分情况组1、不迟到、早退、串岗、离岗。 1、迟到、早退每人次各扣1分，串岗、离岗每人次各织扣5分。 纪2、服从领导工作安排 2、不服从安排每人次扣3分。律3、仪表端庄，穿着整齐，戴胸卡。 3、不戴胸卡每人次扣1分。 20 4、参加院科组织的业务及政治学习。 4、不参加学习每人次扣5 分。分 5、相互尊重，团结协作，同事关系融洽。 5、不团结现象每次扣2分，同事间争吵每人次扣5分。规6、严格执行值班与交接班制度:值班医师实行24小6、值班时间非工作原因离岗每次扣5分;护士报告章时值班制，每日早上上班时间交接并有书面记录及病情变化时不及时检查病人每次扣10分;无进行书面制双方签名。交接班每次交班者扣3分，接班者扣2分，无签名各度扣1分。 307、严格执行查房制度:(1)床位医师每日至少对7、查房次数不达标每病人每次扣0.5分，病情变化时分所管病人查房2次以上。(2)值班医师除按要求对不及时检查处理每次扣10分，不掌握病情(包括用药 所管病人查房外，对全部病人至少查房1次，对急及检查结果)每例次扣3分。 危重病人至少查房3次(上午、中午及晚上)，病情 有变化时必须及时检查。(3)查房必须严肃、认真、 细致，对所管病人的病情、用药情况、辅助检查结 果了如指掌，值班医生要掌握危重病人病情、主要 用药情况及当天检查的结果情况。 8、严格执行会诊制度:(1)入院3日未能确诊或8、有会诊指征不提出会诊每例次扣5分，提出后不 经治疗病情无好转必须科内会诊。(2)如发现他科跟踪落实每例次扣2分，受邀科室人员不在规定时间