中医养生馆薪酬设计方案

企业的薪酬设计

组长：黄永怡20121300199

组员：陈启昭20121300070陈思颖20121300227严瑾20121300020

前言：本公司根据消费者的需求，适应社会发展变化，把握自身独特优势，及时反思不足之处并改进，不断培养新的队伍和提升工作人员素质。坚持创新，与时俱进，开展更多养生服务。努力建设成国内一流、国际知名的中医养生馆。据此理念来完成本公司的薪酬设计。

公司组织架构图

一、各岗位的薪酬构成

二、各部门薪酬比例

三、各岗位的工资确定

各岗位基本薪资等级区间图

（二）涨幅工资

（四）加班工资

《劳动法》第44条规定了劳动者在法定节假日和公休日进行工作所要支付的工资。见下表：

（五）福利

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

设计院薪酬管理制度实施方案

成都城市燃气设计研究院有限公司 长沙分公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度对公司的基础薪酬制度进行规定。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员实行固定薪酬；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现绩效和薪酬的挂钩，工程设计人员特设臵绩效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、绩效工资二个单元组成。前个单元为固定部分，约占工资总额比例的40%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的60%，根据个人完成绩效的情况上下浮动分配。绩效工资按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，

薪资管理系统的设计方案

薪资管理系统的设 计方案 完整薪资系统的设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的,哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中,挑到「适合」自己公司的人才,

就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因,是因为不是找到全世界最好的人才,就是最好。因为,每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等,这些都是很重要的因素,例如,并不是全部找台大毕业的,公司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人,心中一定要有结构图,薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词,例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等,这些名词大家似乎都耳熟能响,可是要能找到几个人,来解释这些项目应如何应用,及其结构应如何设计,可能就不多了。 1.薪资设计的基本精神 虽然不论薪资系统设计的多好,都有人会不满意,但至少好的薪资系统,应包含下列层面: 1.1.、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资,进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等→效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 1.2奖金的来源

- 日常奖金→与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利→视公司获利的情况 - 专案奖金→以登记有案之专案为主 - 年终奖金→逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月) 1.3部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制,依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理,视其职务情况需要者,亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管,依每年目标及绩效,决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 1.4一般水准以上的福利制度 2.薪资的设计步骤 一般情况,薪资的设计实在相当的麻烦,因为这中间牵涉相当多的因素,有的是与公司政策相关,有的是外界行业间的比较,如果不花费心血,真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂,但还是有一定的顺序与步骤,只要按照些顺序进行,还是能够整理出头绪的,有关薪资设计步骤大约下列几项。 2.0 认清公司的人事理念与人事政策 2.1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月

企业薪酬等级设计方案

企业薪酬等级设计方案 导语：企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。以下是XX整理企业薪酬等级设计方案的资料，欢迎阅读参考。 企业薪酬等级设计方案1 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析： 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出

工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业

薪酬设计方案

第一章薪酬定义 (3) 第二章薪酬体系 (4) 第三章薪酬结构 (5) 第四章决策层管理人员工资制 (7) 第五章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (8) 第六章市场部人员工资制 (11) 第七章技术研发人员工资制 (14) 第八章生产部人员工资制 (17) 第九章试用期员工工资制 (19) 第十章临时聘用人员工资制 (19) 第十一章职级考评制 (20) 第十二章其它奖金 (24)

第一章薪酬定义 、适用范围 本方案适用于深圳市宏强兴电子有限公司全体员工。 、定义 职级：职级就是一定职务所对应的级别，是体现职务、能力、业绩、资历 的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据 二、职责: 1、人力资源部：职级晋升考评管理制度制订与修订，员工职级晋升工作的组织、实施。 2、考评小组：负责各职级岗位试题、学习资料、培训制订及考评监考。考评 小组人员任职资格：熟悉考评冈位专业技术要求，对其冈位专业技能标准能 做出客观的评价。 四、部门负责人: 1、配合人力资源部门及考评小组制订本部门员工职级考评学习资料、考评试题、员工培训实施、任职 能力的评估。 2、人员薪资申报 3、总经理：考评管理制度、员工职级考评结果及薪酬审核 五、内容 1、薪酬原则：薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。

2、考评原则：客观、公平、公正、公开 3、薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任 第二章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型： （一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三）与市场业绩相关的营销人员工资制； （四）与研发相关的技术人员工资制； （五）与生产相关的作业人员工资制； （六）临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公 司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产副总、技术副总、市场副总。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门 的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、市场部门的高层和中层管理人员，包括各部门的经理、车间主任、主管（上均包含副 述职位职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的 操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人事行政部、财务部、品质部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行市场人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相

薪酬制度设计方案

薪酬福利管理方案 第一章总则 第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理职级以下的员工。 第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条薪酬体系的基本原则： 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。 第七条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

如何设计优秀的薪酬方案

好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。因此企业如果在对自己设计薪酬方案没有足够信心的情况下，可以找薪酬管理咨询。一个优秀的设计方案可以直接提升您公司的业绩。 那么，怎样进行优秀的薪酬设计呢？ 薪酬设计的逻辑与方法 ●理论认识 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量： 一是职位的价值差异； 二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异； 三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。 因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 ●概念澄清 薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案 ★第一步：认识员工的需求层次 杰克 C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” 未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。 每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了。 不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。 那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？ 一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。 这是为什么呢？ 从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。 值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。 企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。 另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。 因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。 ★第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。 激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类： ?一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论； ?一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论； ?还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。 这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 ★第三步：选择薪酬模式

建筑设计公司薪酬管理制度实施方案

薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

（一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 （三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 （四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行（很难定） 六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的“套餐式福利制度”。 第四章薪酬制度 第七条：适用范围 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。 第一节工资制度 第八条：工资模式 工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%，根据职工出勤和上岗情况，按月发放；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况分配。 第九条：工资标准 一、基本工资 凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。 二、岗位工资 （一）设置标准 管理人员设置十个工资岗位等级；设计人设置九个工资岗位等级；操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《华淼给排水研究设计院有限公司（）岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工

薪酬设计方案53987

11 浙江xx有限公司 薪酬设计方案

目录 第一章薪酬体系 (3) 第二章薪酬结构 (4) 第三章决策层管理人员工资制 (6) 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (7) 第五章营销部人员工资制 (9) 第六章技术研发人员工资制 (12) 第七章生产部人员工资制 (16) 第八章试用期员工工资制 (17) 第九章临时聘用人员工资制 (18) 第十章特别奖励计划 (18)

第一章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型： （一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三）与营销业绩相关的营销人员工资制； （四）与研发相关的技术人员工资制； （五）与生产相关的作业人员工资制； （六）临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产总监、技术总监、营销总监和财务总监。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、营销部门的高层和中层管理人员，包括各部门的高级经理、经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人力资源部、财务部、质保部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分员工主要包括营销部门的普通员工。 第五条实行研发人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。 第六条实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结果能够通过一些量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。

【完美】大型上市公司薪酬管理体系设计方案(完整版)

公司薪酬管理 体系设计方案 一、公司宗旨：保证公司成本正常动作下为降低集团公司投资成本，积极参加项目投标，不以赢得为目的，微利动作。 二、目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展，扩展生产规模、多出产值，为集团公司节约更多成本。 三、管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督

察。 四、薪酬管理的基本原则（3PM) 基本原则说明 3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如下图所示。 图 3PM薪酬模型

3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核、控制人工成本等优点。 3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，其中个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定影响。 3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。 3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。 （一）战略导向原则 企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。 （二）相对公平原则 公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。 机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

企业薪酬设计方案

企业薪酬设计方案 企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析： 第一步：职位分析 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资

级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

公司薪酬管理体系设计方案一 目的

公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 附件一：岗位岗级分布图 (9) 附件二：岗位岗级工资表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业

资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条附加工资 （一）附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

五个步骤,详析薪酬设计方案

五个步骤，详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立

员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

公司薪酬管理体系设计方案.doc

公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度