战略路径图

战略路径图

假设你是一位将军，正率领部队进人一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该地的公路与铁路。没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战斗方略。

不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很重要”。由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，组织需要一些工具来向员工阐明它们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

战略地图（strategy map）就是这样一种工具。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进。战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系——正是这些联系驱动着组织绩效提高。

战略地图能够描画出许多内容，包括收人增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能带来更多业务与更高利润的价值主张（value Proposition），创新与卓越在产品、服务及流程中所起的重要作用，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与系统投资。

战略地图显示了特定改善措施与理想结果之间的因果关系。例如，更短的流程周期或更高的员工素质如何能够降低顾客的流失率，从而提高公司的收入。

从更广的视角来看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源——包括企业文化和员工知识这样的无形资产——转化为实实在在的成果。

为什么需要战略地图

在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来创造价值，整个经济的主要基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备。一个组织可以使用一些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表。

在信息时代，公司越来越倚重于创造和利用无形资产，例如客户关系、员工知识与技能、信息技术，以及鼓励创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化。

尽管无形资产已经成为竞争优势的主要来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及它们能够创造的价值。主要的困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关。例如，以增长为导向的销售战略可能会需要很多因素的支持，比如相关的客户信息、销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在激励机制上的薪酬方案等。如果仅仅在一个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败。对于像客户数据库这样的隐形资产，我们在考虑其价值时决不能把它与组织的流程割裂开来，没有这些流程，组织就无法把该数据库或者其他资产——不管是无形的还是有形的——转变为真正的客户和财务结果。价值并不存在于任何一种单独的无形资产中，它来源于所有的资产以及把这些资产维系在一起的商业战略。

为了理解组织在信息时代如何创造价值，我们发明了平衡计分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。概括地说，平衡计分卡告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。

自从1992年我们推出这一概念以来，我们已和不同行业上百家组织的管理团队共事过，这些组织有的来自私营企业，有的来自公共部门。通过广泛的研究，我们发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架——战略地图。这个框架把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。

我们曾经为很多行业的公司设计过战略地图，这些行业包括保险、银行、零售、健康护理、化工、能源、电信以及电子商务。对于非营利组织和政府机构而言，战略地图同样也非常有用。在这些经验的基础上，我们开发了一套标准模板，管理人员可以依据该模板设计他们自己的战略地图（参见副栏“平衡计分卡战略地图”）。标准模板包含四个方面——财务、客户、内部流程、学习与成长——与平衡计分卡的四个角度一一对应。

标准模板提供了一个通用的框架和一种共同的语言来描述战略，正如财务报表提供了广为接受的工具来衡量财务业绩一样。战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标（objective）、行动计划（initiative）、目标值（target），用于评估业绩的各种衡量指标（measure，例如市场份额或顾客调查结果），以及这些因素之间的联系（linkage）——这些联系是确定战略方向的基础。

我们将以美孚北美营销与精炼公司（Mobil North American Marketing and Refining，以下简称美孚）为例，来说明战略地图是如何建立的。该公司实施了一项新战略，旨在把自己从一家中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。新战略实施后，美孚的营业现金流（operating cash flow）每年增加了10多亿美元，并且成了该行业的利润领袖。

自上而下

制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。总部的高管们首先应该回顾与检查公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。有了这些信息，高管们接下来可以规划公司的战略远景，即公司想要变成什么样子。这个远景应该清晰地描述公司的总体目标，例如，使公司成为同行业中的利润领袖。而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程。

财务角度创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略（非营利组织和政府机构则通常会把它们的客户或委托人——而非财务目标——放在战略地图的顶端）。要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收人和提高生产率。前者通常包含两个方面内容：一是通过新市场、新产品和新客户来获得收人；二是通过加深关系、多卖出一些产品和服务来增加现有客户的价值。例如，企业可以交叉销售产品，或者实行捆绑销售，而不只是销售单一的产品。提高生产率战略通常也有两个组成部分；通过减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构；通过降低维持一定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产。

一般而言，生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节

流或是提高资产利用率。此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。

美孚公司宣称的战略远景是：“高效率地为客户提供前所未有的价值，力争成为美国最好的精炼-营销一体化企业。”公司的最高财务目标是在3年内将资本回报率（return on capital employed）提高至少6个百分点。我们的战略地图一共总结了前述四种财务战略，为了实现这一目标，美孚的公司主管采纳了所有这四种战略——其中两项针对增加收人，另外两项针对生产率（参见副栏“美孚的战略地图”中的财务角度部分）。

收入增长战略要求美孚把销售业务拓展到除汽油之外的其他领域，例如，向消费者提供便利店里的商品与服务、辅助性的汽车服务（汽车清洗、机油更换以及简单的修理）、汽车产品（机油、防冻剂以及供雨刷使用的清洗液），或一些普通的零部件（比如轮胎和雨刷的刮片）。此外，公司还应该向顾客出售更多的高级产品，并且使销售增长速度高过业界平均水平。在生产率方面，美孚希望把出售每加仓油品所产生的营业费用砍至行业内的最低水平，并进一步提高现有资产的利用率，例如，减少炼油厂的停工时间并提高工厂的产量。

客户的角度任何商业战略的核心部分都是客户价值主张（the customer val ue proposition），它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合作（mix）。它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。

一般而言，价值主张有三种选择：卓越运营（operational excellence），实施者有麦当劳（McDonalds）和戴尔（Dell）；亲近客户（customer intimacy），实施者有家居货栈（Home Depot）和上世纪六七十年代的IBM；产品领先（pr oduct leadership），实施者有英特尔（Intel）和索尼（Sony）公司。公司必须努力在另外两方面保持起码的水准。确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。我们在研究过程中发现，尽管清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步，但仍然有大约3／4的管理团队并没有就这一基本信息达成共识。

副栏“平衡计分卡战略地图”突出了卓越运营、亲近客户产品领先这三类战略概念的不同目标。比如追求卓越运营的公司要能提供富有竞争力的产品价

格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。如果重点在亲近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，它包括出色的服务和完备的解决方案。追求产品领先的公司则亡关注其产品或服务的功能、特点及总体表现。

美孚过去曾试图为所有的客户提供所有的产品与服务，同时还奉行与邻近的折扣加油站一样的低价政策。然而，这项没有重点的战略最终失败了，并导致美孚公司在20世纪90年代初的财务表现不尽如人意。经过市场调研，美孚发现对价格敏感的顾客仅仅只占汽油购买者的20％，而且，如果加油站服务快捷、员工友善，并且附设很好的便利店，那么，代表着近60％市场的消费者都有可能在购买汽油时支付相当高的额外费用。了解这些信息之后，美孚做了一个关键的选择，它决定采用“差异化的价值主张”，也就是主要采取亲近客户的价值主张。公司将瞄准那些愿意支付额外费用的顾客群体，向他们提供以下价值：直接取用的油泵，每个泵都有自动收费功能；安全、明亮的加油站；干净的洗手间；摆放着新鲜优质商品的便利店；友善的工作人员等。

美孚公司认为，消费者的购物体验对公司的战略非常重要，因此它投资建立了一套新的系统，专门用于衡量美孚在这一方面的进展状况。公司每个月都会派出“神秘顾客”，这些“顾客”会在全国各地的每一处美孚加油站购买汽油和零食。随后，美学会要求这些人依照23条具体的标准，对其购物体验进行评估。这样，美孚公司便能用一套相当简单的度量系统（目标客户群的占有率和神秘顾客的打分汇总）来评估其客户目标的实现情况。

然而美孚并不是把商品直接卖给消费者的公司。美孚的直接客户是那些拥有加油站的独立业主。这些特许零售商（franchised retailer）从美孚公司买进汽油和其他产品，然后在挂着美孚招牌的加油站将这些商品出售给消费者。鉴于这些零售商在新战略中的重要地位，美于又在它的客户角度中引人了两项新的衡量指标：零售商利润率与零售商满意度。

这样一来，美孚的整个客户战略便能激励独立的零售商尽量给消费者提供完美的购物体验，从而吸引更多的目标客户。这些消费者将以溢价（premium pric e）购买产品和服务，从而给美孚和零售商都带来利润，这些利润又会进一步激励零售商继续提供完美的购物体验。这种良性循环将为美孚的财务战略创造出收

人增长。请注意，在美孚的战略地图中，客户角度方面的目标并不是“客户满意度”这类笼统而没有针对性的目标。与此相反，这些目标都是具体的，并且专门针对公司的战略。

内部流程角度一旦组织明确了客户与财务角度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等等，来实现卓越运营目标；通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民（c orporate citizen）。

这里需要提醒的是，虽然很多公司倡导创新战略，或是推崇客户关系增值战略，但是它们往往反而只衡量企业的运营成本和质量，而不是创新或者改善客户管理流程，这种做法是错误的，会导致公司的战略与战略的评估衡量系统完全脱钩。这样，公司在实施它们的增长战略时会遇到极大的困难也就不足为怪了。

改善商务流程所带来的财务收益通常会随着时间的推移而逐步显现。运营效率的提高和业务流程的改善可以创造短期收益，而由于客户关系的加强所带来的收人增长则会在中期体现出来。最后，创新能力的增强和内部关系的改善将带来长期的收人和更高的利润。

因此，一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益。“（参见副栏“美孚的战略地图”中的内部流程部分）

美孚的内部流程目标包括；通过开发新的产品和服务来拓展业务，例如，提供便利店服务来获得收入；通过把零售商培训成更好的管理者并帮助他们从非汽油类产品和服务中获得利润，来提高客户价值。该计划的目的在于，如果零售商能够从非汽油类产品中获得更多的收入和利润，那么他们就会较少地依赖于汽油的销售、这样，美孚在把汽油卖给零售商时，就能获得更高比例的利润。

在推行亲近客户战略时，美孚必须对它的消费群体了如指掌。而因为美孚不向消费者直接出售产品，所以它必须重点培养一流的特许经营零售商团队。

有意思的是，美孚还花了相当大的力气来提高它在精炼和分销这些基础运营活动上的水平，以达到降低运营成本、减少设备停工时间。提高产品质量和增加准时交货次数等目标。

如果一家公司采用亲近客户的战略，它通常会关注客户管理流程。但是美孚在客户服务上的差异化只能体现在零售商的工作场所中，而不是自己的场所中，美孚自己的场所基本上只生产商品（汽油、民用燃料油和喷气燃油）。如果在基本加工或分销过程中发生更多的开销，美孚是不可能向它的零售商开出更高的价格以获得补偿的。因此，公司不得不把大量的精力放在整条运营价值链的卓越运营上。

最后，作为它的卓越运营和企业公民主题（theme）的一部分，美孚希望消除环境与安全事故。公司管理层认为，如果在工作中容易受伤或发生其他事故，那么员工很难对自己的工作做到全神贯注。

学习与成长角度学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。虽然管理团队早就意识到学习与成长角度的重要性，但他们通常难以确定相关的目标。

美孚公司认为，它的员工必须了解营销和精炼业务的方方面面。此外，它还要培养经理们阐明公司远景和发展员工所必需的领导才能。美孚公司还确定了它需要发展的关键技术，包括监测炼油过程的自动设备，以及用于分析消费者购物体验的各种数据库和工具。

完成了学习与成长角度的设计后，美孚就有了一张完整的战略地图，平衡计分卡的四个主要角度在这张图上全部联系了起来。根据这张图，美孚的各个业务或服务部门可以针对各自的运营特点，制定出他们自己的详细地图。当战略在组织的底层实施时，检查各部门内部的战略地图可以帮助公司探查并消除重大的战略缺陷。例如，高级管理层注意到有一个业务部门没有为自己设立零售商方面的目标和建立相应的衡量系统（参见副栏“缺了什么？”）难道这个部门另辟蹊径，绕过了零售商并直接把汽油出售给了消费者？难道在这个部门看来，与零售商的

关系不具备战略意义吗？还有一个业务部门没有设立质量行量指标。难道该部门的质量已经尽善尽美？战略地图可以帮助我们发现并更正这些纰漏和错误。

当计分卡并不具备真正的“战略意义”时，战略地图同样能帮助我们发现这个问题。有很多组织也会围绕员工、客户和股东这三类重要成员开发一个看似平衡的衡量系统，但是它们开发的其实是利益相关者计分卡，而不是战略计分卡。战略必须描述公司将如何实现让员工客户和股东满意的理想成果。这个“如何”必须包括客户角度的价值三张，内部流程角度的创新、客户管理和运营流程；还有学习与成长角度的员工技能与信息技术能力。这些要素对于一项战略的重要性不亚于战略的预期结果。

如果公司只是建立关键绩效指标（KPI）计分卡，也会有局限。比如，一家金融服务公司在它的平衡计分卡中引人了四个“P”：利润（profits），业务量（portfolio，用贷款额度来衡量），流程（Process，用通过ISO认证的流程比例来衡量），人员（people，按照新员工的多元化程度来衡量）。尽管这种方法要比单用一套财务指标更平衡，但如果把它和战略地图放在一起进行比较，就不难发现好些遗漏的元素：没有客户方面的衡量指标；只有一个简单的内部流程指标，且该指标的重点R放在行动计划而非结果上；没有明确定义信息技术的作用，对于一家金融服务公司而言，这是不正常的。事实上，KPI计分卡只是一个临时拼凑起来的指标集会、一张清单，或者也许是薪酬计划中一些元素的罗列，它无祛描述一个环环相扣的战略。除非事先考虑透彻与公司战略的联系，否则KPI

计分卡可能会让人误入歧途。

也许战略地图的最大益处在于它可以让战略在整个组织中得到宣传和沟通。美孚发明Speedpass的故事充分展示了这种沟通的力量。Speedpass是一种可以挂在钥匙链上的小玩意儿，只要把它在加油泵的光电感应器（photocell）前面挥一挥，SPeedPass就能识别顾客的身份，并自动从相应的信用卡或借记卡中扣除本次交易的费用。Speedpass的最初想选来源于市场技术部的一位计划经理（plann ing manager）他从美孚的平衡计分卡上知道了速度在购买活动中的重要性，于是这位经理想到应该发明一种装置，该装置能够自动处理整个交易过程。他与一家油泵制造商和一家半导体公司合作，最终把这个想法变成了现实。在推出这个新产品之后，Speedpass很快成为美孚公司快速、友善价值主张的一个明显的差

异化因素。从1997年开始，管理者为此改动了美孚的平衡计分卡，特别把采用Speedpass的顾客和零售商数量加到了目标中。

由于全体员工都朝着新战略努力，美孚北美营销与精炼公司在不到两年的时间里就扭亏为盈，并从1995年到1999年末与埃克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领先者的地位。这个事业部的资本回报率从6％升至16％，每年的销售增长比业界平均水平高出2％以上，现金开支下降了20％，1998年的营业现金流与实施新战略的头一年相比，多了10多亿美元。

这些不寻常的财务成果源于战略地图上各个部分取得的进步：神秘顾客打出的分数和零售商的服务质量年年提高；使用SPeedPass的消费者平均每年增加1 00万；环境与安全事故下降了60％～80％之多；因系统停工而导致的炼油厂产量损失降低了70％；员工对公司战略的理解和承诺状况改善了3倍以上。

并非一种艺术形式

我们并没有声称自己创建了一门关于战略的科学；制定伟大的战略是一门艺术，而且永远都是这样但描述战略就不应该是艺术了。如果人们能够以更有条理的方式来描述战略，那么战略成功实施的可能性会大大增加。战略地图让组织以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。它经常揭示战略中的种种纰漏，从而使管理层可以尽早地更正错误。主管人员还可以把战略地图当做管理系统的基础，而这样的管理系统有助于有效、迅速地实施公司的增长计划。

战略必然要说明一个组织如问才能从现在的位置，前进到它盼望达到的未来的位置，这个过程充满了不确定性。因为该组织从未到达过那个未来的位置，所以通向这个位置的道路由一系列互相关联的假设组成。战略地图具体说明了其中的因果关系，让这些假设变得直观而且可以验证。所以，实施战略的关键在于，让组织内部的每一个成员都清楚地了解基本的假设，让组织内部的所有部门与资源都与这些假设保持一致，同时不断地检验这些假设，并利用检验的结果对组织进行调整以适应战略的要求。

战略地图可以说明一个组织如何计划把它的各种资产转化为期望的结果。公司可以使用这里给出的模板设计自己的战略地图这个模板的基础是平衡计分卡。在副栏的左边从下至上战略地图显示了员工需要什么样的知识技能和系统（学习与成长角度）来创新以及获得恰当的战略能力与效率（内部流程角度）从而给市场（客户角度）带来特殊的价值进而最终创造出更高的股东价值（财务角度）。在客户角度部分公司通常会从三种战略中选择一个卓越运营，亲近客户或是产品领先。

美孚的战略地图

这是美孚北美营销与精炼公司的战略地图。利用这张战略地图，美孚从一家中央集权型的产品制造型企业转变为一个客户导向型的分权性组织。这项战略的主要内容之一是瞄准一些特定的顾客只要加油站服务快捷员工友善并且配有很好的便利商店这群特定的顾客就愿意在购买汽油时支付较高的价格。他们的消费能够增加美孚的利润率以及来自非汽油类产品的收入。使用这张战略地图，美孚公司的营业现主流每年增加了10多亿美元。

*因为美日的独立零售商也是其重要客户而不仅仅只有消费者，公司适当修改了战略地图模板，在其中加入了零售商关系

缺了什么？

当战略在组织的底层实施时战略地图可以帮助公司探查并消除重大的战略缺陷。例如高级管理层注意到有一个业务部门没有为自己设立零售商方面的目标和建立相应的衡量系统见下图左边。难道这个部门另辟钱径绕过了经销商并直接把汽油出售给7消费者。还有一个业务部门没有设立质量衡量指标见下图右边。难道该部门的运营达到了完美的境界。

数字化时代的营销

数字化时代的营销：如何赢得客户？ 标签: 数字化时代客户营销 两年前，国际茶饮巨头立顿公司在中国推出了一次手机营销活动，并根据对中国市场的了解——比如中国人喜欢互赠小礼物——进行了策划。手机用户只要向立顿公司提供亲友的姓名、手机号码和地址，对方就可以获赠一份礼品。在短短一个月内，立顿向约16万人发送了短信，并向其中超过10万名反馈确认的用户赠送了红茶礼盒。凭借着这个小妙招，立顿公司得偿所愿：一次低成本的营销活动使得该品牌的知名度在年轻白领消费者群体中进一步攀升，并壮大了客户数据库，为将来的营销计划奠定了良好基础。 当然，在数字化营销方面，立顿公司绝不是一枝独秀。中国和其他市场的各家公司都在将越来越多的营销预算投放到数字化渠道之中，包括搜索引擎、社交网络及手机终端。同时，跨国公司在中国的分支机构积极效仿其总部在美国的营销模式，而中国数量庞大的因特网和移动用户为检验数字化营销方法提供了一片沃土，并且提供了大量极具潜力的数据。 尽管有诸多新媒体渠道可以利用，但要成功地赢得客户眼球、忠诚度和钱袋，营销人员仍需和以往同质的能力和艺术。同时，要想在中国市场取得成功，必须了解国内客户需求，一味效仿在美国和其他国家行之有效的做法不一定奏效。此外，虽然在新数字渠道找到目标受众所需的成本要低于电视等传统渠道，但是，有效地传达讯息将需要付出双倍的努力。 新渠道，新创意 在立顿营销活动中，移动终端的服务是由数字营销服务供应商亿动广告传媒（Madhouse）提供的，该公司首席运营官黄伽卫（Dan Wong）在10月份于上海举行的营销和广告创新技术论坛（AFM&A）上指出，当前企业的广告费用中只有大约1%是投放到移动渠道中的。但是，到今年年底，中国的智能手机用户人数预计将达到2000万人，明年更将增至1亿人。在此形势下，他预测，“未来智能手机广告的形式将更复杂、广告的互动性和参与性也将越来越强，而企业投放到数字营销的专项预算也将继续大幅增长。”偶尔 我的总部设在上海的易传媒（AdChina）是一家整合了400多家网站媒体资源的跨媒体整合数字平台。其首席执行官闫方军（Alan Yan）表示移动渠道正在快速崛起，“我们在今年第三季度推出了移动广告平台业务，从起始这几个月的业务增长可以预估，移动广告平台在一年内的业务量将是三年前互联网广告首年业务量的两倍。虽然在过去三年里，网络广告的年平均增幅为50%，远远高于整体广告市场的发展速度，但是我认为移动广告的年均增幅将达到80-100%。”这包括所有的移动终端，例如手机、iPad以及Kindle等电子阅读器设备。闫方军补充道，“其中，手机应

数字化全面促进营销新时代

数字化全面促进营销新时代 在网络技术和数字交互技术不断成熟的情况下，数字营销越来越受到广告主的青睐。根据传播易介绍，数字营销借助互联网络、电脑通讯技术以及数字交互式媒体实现的一种新的的营销方式。数字营销基于明确的数据库对象，通过数字化多媒体，比如电话、短信、邮件、网络平台等数字化媒体通道实现营销精准化、效果可量化、数据化。属于高层次的营销活动。由于科学技术的发展，不少业内人士预测，数字营销将会成为市场营销中的王者。 数字营销的广告派是从传统广告中衍生出来的互动广告业务。其生存及发展依赖的是互联网广告的兴起。由于互联网广告资源分散的特殊性，互联网广告代理公司逐渐兴起，并且抢占了大部分互联网广告资源而逐渐发展成为数字营销公司。这些数字营销公司主要通过整合资源，提供数字营销方案，出卖互联网广告资源为生，逐渐形成了数字营销发展的主要的分支。 传播易还提示，除了有广告派之外，数字营销在公关方面也要重要的作用。传统公关向来讲究的是策略，而网络技术和数字营销为公关带来了不同的展示方式。通过数字营销，公关策略的展示有了更多的选择，也出现了更多的机会。 目前在传播易平台上，不少广告主都开始活用数字营销的方法为公司和品牌作推广。例如在微信上大火的H5互动游戏体验，这就属于数字营销中的广告派。通过微信展示的H5页面，受众不仅可以接受商家或者企业的目标广告，而且可以通过互动体验增强与企业及品牌的互动关系。这样的模式更有利于吸引目标消费者的关注，甚至促进互动分享。 当然，传播易也提到数字营销的发展仍然存在不成熟的现象。例如早前流行的网络水军、搜索引擎推广的作弊技术等等，这些都是数字营销发展中出现的问题。但是无可否认的，在这些问题扩大影响到行业发展前，数字营销的更新已经对这些问题作了有效的整顿。 现代社会的数字化成程度越来越高，也不断有人提出要加快社会的数字化进程。在营销行业应用数字技术，是未来广告营销行业发展的方向，务必要紧紧把握。

数字化时代的营销策略

数字化时代的营销策略 制定营销策略特别困难，因为正如我之前曾指出的，规则已经发生了变化。二三十年以前，品牌主要竭力营造声势，“提高知名度”；而现在，它们需要营造引人入胜的体验，以便吸引消费者。 史蒂夫?乔布斯挂在嘴边的一句话是，毙掉差的创意还不够，还得毙掉好的创意。那是因为，好的策略有赖于做出选择；而这不仅仅需要智力或者甚至直觉，还需要坚持原则，这也是乔布斯最常被忽视的素质之一。制定营销策略特别困难，因为正如我之前曾指出的，规则已经发生了变化。二三十年以前，品牌主要竭力营造声势，“提高知名度”；而现在，它们需要营造引人入胜的体验，以便吸引消费者。然而，原来的任务并未消失。我们仍然需要打电视广告搞店内促销，派人参加展会以及散发营销手册。而现在，除此之外，我们还需要驾驭由算法、应用和设备组成的一个全新世界。为了迎接新挑战，我们需要一种新的战略思路、新的观念和新的组织。明确目标过去，营销策略专注于销售漏斗模型（sales funnel model）（见图1）。你获得人们的注意力，向他们宣传你的产品或服务，说服他们为何这是他们的第一选择，然后促使他们实际购买。虽然在这个过程中有一些重要步骤，但其想法是，你把越多的人投入漏斗前

部，最后从漏斗后部出来的也越多。虽然这一模式并非百分之百准确，但也足够正确，20世纪的那些伟大品牌就是遵循这一基本原理树立起来的。现在，这种模式已经失效。今天搞一场吸引眼球的电视营销活动，消费者不会涌向实体商店，而是涌向互联网。他们的活动会留下数据痕迹，而你的竞争对手在消费者下单购买之前，可以利用这些数据痕迹，传达颇具竞争力的营销信息，从而重新锁定你的消费者。所以，如果花钱打造品牌知名度，随后一走了之，那么最后的得益者极可能是竞争对手，而不是你自己。在数字化时代，营销人员必须把注意力放在三个核心业务目标上：知名度、销售和代言，从而将重心由吸引注意力改为留住注意力。虽然有较为复杂的购买路径模型（path-to-purchase model）（见图2）可供使用，但我发现，复杂性常常掩盖原则。除非有助于加深理解和认识，否则过于复杂只会毫无结果。知晓、销售和代言等简单的度量指标可以让你准确地大致了解品牌的健康状况、你如何最有效地改善健康状况。在一些消费者高度参与，销售周期又比较长的营销类别，考虑和忠诚也能起到作用；但是有研究表明，忠诚尤其会造成误导。最重要的是，明确营销目标是个分析过程，而不是概念过程。你不是竭力要了解“消费者心态”或“品牌精髓”。虽然这些活动对于明确品牌定位、制定执行概念来说很有必要，但它们在业务策略的谈论中并不占有一席之地。你想知道的是

微博营销数字化时代的新策略

当前，伴随着生活的数字化时代时代进程的加快，出现了一些前所未有的新鲜“玩意”。微博，正是这种背景下的产物。 一，什么是微博？ 微博，即（MicroBlog）的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户可以通过、以及各种组件个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。最早也是最着名的微博是美国的，根据相关公开数据，截至2010年1月份，该产品在全球已经拥有7500万注册用户。2009年8月份中国最大的推出“”内测版，成为门户网站中第一家提供微博服务的网站，微博正式进入中文上网主流人群视野。南方人物周刊2010年度人物更是将微博客放在了封面！ 微博和其他工具相比，更加的简单易用： 首先，相对于强调版面布置的博客来说，微博的内容组成只是由简单的只言片语组成，从这个角度来说，对用户的技术要求门槛很低，而且在语言的编排组织上，没有博客那么高； 第二，微博开通的多种使得大量的用户可以通过手机、网络等方式来即时更新自己的个人信息。

第三，相对于博客来说，用户的关注属于一种“被动”的关注状态，写出来的内容其传播受众并不确定；而微博的关注则更为主动，只要轻点“follow”，即表示你愿意接受某位用户的即时更新信息；从这个角度上来说，对于商业推广、的传播更有研究价值。 同时，对于普通人来说，微博的关注友人大多来自事实的生活圈子，用户的一言一行不但起到发泄感情，记录思想的作用，更重要的是维护了。 微博自出现以来，迅速的发展，不仅仅是上述原因，还有其他方面，比如：新鲜感，特别是年轻人，喜欢冒险，喜欢尝试，所以大多是新鲜事物的忠实粉丝：再比如，心理方面，人都有被尊重的需要，希望自己得到关注，而这种可意将个人的感情发布到一个开放的空间里，让更多的人了解和指导自己，分享个体的感受，会是个体得到更好的快感，而微博，正式提供了这样的一个机会。同时，这样子成名的成本也是最低的。 根据用户微博用户的规模，行为习惯及心理特征，可把微博分成两大类，个人用户和机构及组织。其中，个人用户又可以分成普通用户和名人（娱乐、体育等明星，企业领导人，媒体人、学者和其他业内知名人士）。而机构及组织，可分为公司，公益机构、慈善组织，政府部门及相关机构 在新浪微博人群中，现暂选取普通用户，及公司这两个对于微博营销有较大影响的群体，进行分析 1．普通网民 概述：指非机构类，组织类及名人类的一般性普通微博用户。 规模：新浪首席执行官曹国伟透露，目前新浪微博注册用户已经超过两千万。 群体特点：人群年龄跨度大，年龄范围为10—60岁，其中以18—35岁的青年，中年为主

战略思维与行为的逻辑

战略：思维与行为的逻辑 2014年03月10日10:12 来源：学习时报作者：徐根兴字号 打印纠错分享推荐浏览量 139 1 战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。 对战略的认知 有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。 一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。明确组织存在的价值，其存在才有意义。第二，需求。发现、识别新的需求。第三，定位。让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。第四，共识。让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。 战略的挑战 战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。任何战略没有资源保障，只是梦想。因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。第二，时间。能够穿越时间的战略，才能达到终点。很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。所以，好的战略都应该设立战略调整机制。第三，放弃。当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。第四，认知与共识。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。 战略、机遇、策略、执行的相互关系 战略和机遇。安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。对机会的把

微博营销数字化时代的新策略完整版

微博营销数字化时代的 新策略 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

当前，伴随着生活的数字化时代时代进程的加快，出现了一些前所未有的新鲜“玩意”。微博，正是这种背景下的产物。 一，什么是微博？ 微博，即（MicroBlog）的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户可以通过、以及各种组件个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。最早也是最着名的微博是美国的，根据相关公开数据，截至2010年1月份，该产品在全球已经拥有7500万注册用户。2009年8月份中国最大的推出“”内测版，成为门户网站中第一家提供微博服务的网站，微博正式进入中文上网主流人群视野。南方人物周刊2010年度人物更是将微博客放在了封面！ 微博和其他工具相比，更加的简单易用： 首先，相对于强调版面布置的博客来说，微博的内容组成只是由简单的只言片语组成，从这个角度来说，对用户的技术要求门槛很低，而且在语言的编排组织上，没有博客那么高； 第二，微博开通的多种使得大量的用户可以通过手机、网络等方式来即时更新自己的个人信息。 第三，相对于博客来说，用户的关注属于一种“被动”的关注状态，写出来的内容其传播受众并不确定；而微博的关注则更为主动，只要轻点“follow”，即表示你愿意接受某位用户的即时更新信息；从这个角度上来说，对于商业推广、的传播更有研究价值。 同时，对于普通人来说，微博的关注友人大多来自事实的生活圈子，用户的一言一行不但起到发泄感情，记录思想的作用，更重要的是维护了。 微博自出现以来，迅速的发展，不仅仅是上述原因，还有其他方面，比如：新鲜感，特别是年轻人，喜欢冒险，喜欢尝试，所以大多是新鲜事物的忠实粉丝：再比如，心理方面，人都有被尊重的需要，希望自己得到关注，而这种可意将个人的感情发布到一个开放的空间里，让更多的人了解和指导自己，分享个体的感受，会是个体

数字时代的营销策划三大要素

数字时代的营销策划三大要素 亚马逊kindle市场部副总裁于洪近日分享了亚马逊在市场营销方面的一些具体做法与案例。在于洪看来，数字时代的营销，离不开三大要素：大数据的深度挖掘和消费者分析、对营销人员的精心选拔，以及精简化管理。 大数据的妙用 在亚马逊，图书下载之所以能转瞬即得，是因为后面有大数据的支持。举个例子，我作为客户，经常用手机、平板还是Kindle获得一本电子书；我经常在哪获得电子书，是北京的咖啡馆还是上海一个写字楼？我们甚至可以通过大数据提前预知，于洪下周会出现在上海还是广州。亚马逊有云数据，能够提前做好服务器计算能力和带宽推送的准备，这样就能把全国的带宽灵活分配，保证你不管在任何地方，买任何一本电子书，都能在60秒内传送到你的设备上。 其次，亚马逊还可以实现客户的一次购买，随处可读。通过大数据，我这本小说在kindle上读到了第6章第500页，换到手机上，依然可以从第6章第500页读起。此外，kindle有一个功能叫字里行间，当你做完测试以后，你读一本英文莎士比亚的文章，里面有很生涩的

十几世纪的英文出现，kindle会自动知道你不认识这个词，字里行间这个功能会依据你的英语水平，出现一个英语四级或六级程度的注释，这也是大数据的妙用。 再有就是kindle的书签、书摘和笔记汇总功能。不管是学术、英文原版，还是文艺著作，你发现一句话很好，把它标注出来，同时你会看到，全世界一共有3600人认为这句话好；你还可以直接分享到微博上，这些都是大数据具体的应用。 数字化到底如何改变营销市场细分？是消费者分析，并结合MR—BI—MR。动用这些人的BI，发十几万封邮件，再去做一遍调研，我们会越来越清楚，用户在哪，他们是谁。在这一过程中，你必须学会用百度、谷歌，无论是淘宝、亚马逊还是京东，它们的记录反映了这些消费者是不是我的用户。 不用KPI考核营销人员 要想保证营销效果，营销部门的管理人才至关重要。在选人方面，我有三大标准：第一他要有经验，我要求这个人在这个行业里经验极其丰富，真的在机房里跟我们埋过电缆。第二他要有远见，如果这个人没有远见没有战略眼光，我们不想要一个普通的员工，我希望你跟我一起往前走。第三他要有热情。选人特别难，亚马逊选一个人要经过9轮面试，这相当于用心营销，你必须要用你的热情、身体和灵魂做营销。

微博营销数字化时代的新策略

微博营销数字化时代的新 策略 Revised by Liu Jing on January 12, 2021

当前，伴随着生活的数字化时代时代进程的加快，出现了一些前所未有的新鲜“玩意”。微博，正是这种背景下的产物。 一，什么是微博？ 微博，即微（MicroBlog）的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户可以通过、以及各种组件个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。最早也是最着名的微博是美国的，根据相关公开数据，截至2010年1月份，该产品在全球已经拥有7500万注册用户。2009年8月份中国最大的推出“”内测版，成为门户网站中第一家提供微博服务的网站，微博正式进入中文上网主流人群视野。南方人物周刊2010年度人物更是将微博客放在了封面！ 微博和其他工具相比，更加的简单易用： 首先，相对于强调版面布置的博客来说，微博的内容组成只是由简单的只言片语组成，从这个角度来说，对用户的技术要求门槛很低，而且在语言的编排组织上，没有博客那么高； 第二，微博开通的多种使得大量的用户可以通过手机、网络等方式来即时更新自己的个人信息。 第三，相对于博客来说，用户的关注属于一种“被动”的关注状态，写出来的内容其传播受众并不确定；而微博的关注则更为主动，只要轻点

“follow”，即表示你愿意接受某位用户的即时更新信息；从这个角度上来说，对于商业推广、的传播更有研究价值。 同时，对于普通人来说，微博的关注友人大多来自事实的生活圈子，用户的一言一行不但起到发泄感情，记录思想的作用，更重要的是维护了。 微博自出现以来，迅速的发展，不仅仅是上述原因，还有其他方面，比如：新鲜感，特别是年轻人，喜欢冒险，喜欢尝试，所以大多是新鲜事物的忠实粉丝：再比如，心理方面，人都有被尊重的需要，希望自己得到关注，而这种可意将个人的感情发布到一个开放的空间里，让更多的人了解和指导自己，分享个体的感受，会是个体得到更好的快感，而微博，正式提供了这样的一个机会。同时，这样子成名的成本也是最低的。 根据用户微博用户的规模，行为习惯及心理特征，可把微博分成两大类，个人用户和机构及组织。其中，个人用户又可以分成普通用户和名人（娱乐、体育等明星，企业领导人，媒体人、学者和其他业内知名人士）。而机构及组织，可分为公司，公益机构、慈善组织，政府部门及相关机构 在新浪微博人群中，现暂选取普通用户，及公司这两个对于微博营销有较大影响的群体，进行分析 1．普通网民 概述：指非机构类，组织类及名人类的一般性普通微博用户。 规模：新浪首席执行官曹国伟透露，目前新浪微博注册用户已经超过两千万。 群体特点：人群年龄跨度大，年龄范围为10—60岁，其中以18—35岁的青年，中年为主体。用户职业的构成比例变得非常多层次化，涉及各行各业。普通网民是发博文（包括原创及转发）的主体，其群体博文数量占总博文量的百

企业战略发展路径分析_基于战略集团图分析法

2009年03月 (第23卷第3期)East China Econom icM anagem ent Mar·,2009(Vo.l23,No.3) [收稿日期]2008—03—26 [作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。 ●管理论坛 企业战略发展路径分析 ———基于战略集团图分析法 杨樱 (中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026) [摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。文 章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基 于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此 方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。 [关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新 [中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05 Enterprise Strategic Devolopment Path Analysis ———Based on the Stratagic Group D iagram Analysis YANG Y ing (School ofManagement, University ofScience andTechnology ofChina, Hefei230026, China) Abstract:Strategic groupmap not only can be used to analyze the industry internal structure, but also be used to study and design the developmentpath. In this paper through the case that a company strategic consulting program themethods ofdevelopmentpath and route based on the strategic groupmap are demonstrated, and themethods and steps are given outand summari zed, themethods’meritand sci- ence are analyzed and researched, the deficiency and difficulties if themethods are analyzed, the difficulty-resolving approach is pointed out in the end. Key words:strategic group; strategic groupmap; developmentpath; strategic innovation 战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、 执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企 业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构 和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一 个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。战略集团 图是通过选择影响产业的重要的战略变量对行业内企 业进行分类,例如一次选择两个主要战略变量,这样 就可以在二维平面坐标系内,分别将两个变量作为坐 标轴,将行业内的不同企业定位到坐标系中,在两个 指标上表现相似的企业集合在一起就形成一个群或簇, 称之为一个战略集团。一个产业总是可以按照不同的

(重磅文章)数字营销+：数字时代营销战略地转型方法论2016(科特勒咨询王赛)

数字营销+：数字时代营销战略的转型方法论 博士 作者：科特勒咨询（KMG）管理合伙人，Kotlerdigtal总经理王赛 <清华管理评论>2016.10 ，第一张叫做“市场 灯片大约是五年前开始，我注意到菲利普科特勒在全球各地给500 强的高管授课时，开头和结尾总是引用同样的两张幻 变得比市场营销更快（Market changes faster than Marketing ）”，最后一张叫做“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉（Within five years. If you’re in the same business you are in now, you ’re going to be out of business ）”。所言不虚，五年后，很多企业已经在数字化的时代丧失 当年夺，被逐出了利润区，新的营销方式对原有的营销模式进了升级甚至是颠覆，在这个数字化的时代，原有的市场标杆型企业已无 了竞争优 势 。 境 创新者的窘 目之锋芒，甚至连传统时代的“消费品营销之王”宝洁，也面临着 数字时代CEO和CMO 的营销转型困惑 对CEO和CMO 的调研显示 ，81%的企业认为数字营销是自身数字化转型的关键；68%的企业宣称自己无 针 在近期科特勒咨询（KMG）的一项 战略》中 系统数字营销战略，更重要的是，58% 的企业宣称数字营销绩效没有达到预期效果，如同战略大师理查德·鲁梅尔特在《好战略、坏 后的 现问题背 说，也许没人会否认自己不拥有战略，但是你的战略却未必是好的战略。当我们深入与诸多企业的营销决策层进行交流的时候，发 问题出在战略思维的缺失，或者称之为“好的战略思维”的缺失。 数字营销绝对不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS等各种营销工具的低维组合和几何叠加，正如人类战争史以来枪炮从来是领军将相的“器 茨 的《战争论 》，中西皆如此。 维 物”一样，更为上者乃为“兵法”，从春秋时代孙子的《孙子兵法》到普鲁士时代冯·克劳 塞 根据我们的咨询经验，CEO、CMO 和其他企业高管考虑的问题和困惑有： ? 数字营销如何与公司的互联网+战略相结合？数字营销战略在整体数字战略中发挥何种功能？ ? 数字营销战略究竟解决的是品牌与渠道的升级问题，还是整个营销模式的颠覆？ ? 和传统营销相比，数字营销在营销的战略环节上，究竟哪些变了，哪些没有变？ ? 营销如何和数据进行结合，在哪些维度上结合？ ? 数字时代品牌应该如何建？有没有高速有效的“快品牌”方式？ ? 是否要建立新的营销组织，如果是，如何建？如何与传统的职能有效融合？ ? 数字营销号称ROI可追踪，那作为高管应该如何衡量数字营销的绩效呢？?. 数字时代营销的“变”与“不变”

后数字化时代的品牌战略

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/5112084769.html, 后数字化时代的品牌战略 作者：Jeff Mancini 来源：《新营销》2012年第08期 Inlerbrand相信企业要想在市场上取得竞争优势，品牌起着根本性的作用。能够精准定位、高效发挥品牌作用的企业将能更好地推动消费者做出选择、建立忠诚度并获得回报。在我们最近针对672家公司进行的一项广泛调查表明，数字化战略作为品牌战略的一部分仍有相当大的提升空间，使通过数字化运作获取的业务和投资回报率最大化。 对于希望争取市场的品牌而言，2l世纪的第二个十年与第一个十年相比，市场发展速度更快、互联程度更高且透明度也更高。仅仅在几年前，许多企业才开始采用数字渠道作为其业务的一部分展开角逐。时至今日，数字化战略已司空见惯，而且成为任何一家企业战略中不可分割的一部分。然而，即便企业制定了数字化战略，甚至为其投入了大量的资源，这并不意味这些企业能够获得令人满意的投资回报。事实上，我们最近进行的调查，以及我们与客户合作过程中积累的经验告诉我们：并非所有的数字化战略都是合适的品牌战略。 超越数字化 企业使用数字化的方式是否与自己的定位相吻合?我们调查了许多企业，通过它们的日常经营活动不难看出，企业现状和数字化带来的大量机会之间存在较大的差距。不客气地说，若要弥补这种差异并获取回报，需要思考数字化以外的方式。从品牌强度而言，我们所处的已不是数字化时代，由于数字化已经如同我们呼吸的空气一样，与我们的日常业务密不可分。线上与线下内容、虚拟世界与真实世界相互交融，带给我们更加丰富的体验。也就是说，受众如何接触品牌并体验，决定了企业的生命力。 数字化战略如果不能整合到企业和品牌战略中，也只能是徒劳。 我们大多数人已经体验到这样一个过程：线上成为我们了解线下体验的场所。但现实情况是，消费者生活在一个无缝衔接的世界里，线上和线下体验互相交织，一系列设备不仅彼此互动，还会与用户的线下日常生活进行互动。由于受众正是以这种方式接触品牌，因此这就成为了思考如何数字化的起点。若要在市场上推动消费者做出选择、建立忠诚度并获得回报，企业就必须以后数字时代的思维看待问题。 这就是这个变化日益迅速的时代的现状。但面对这种剧变所带来的影响，必须坚持业务的根本，这一点尤其重要。对于有效的数字化战略而言，企业必须高瞻远瞩，通过经得起时间考验的财务考核来定义何谓成功。衡量数字化的指标如品牌印象、点击率如果不能和实际业务相结合，则可能使数字化的投入付诸东流。但如果此类指标能够植根于业务和品牌，则可能帮助企业达成更高的目标。

中国企业战略变革：思维逻辑与方法路径

中国企业战略变革：思维逻辑与方法路径 目前,中国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到 以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使得企业所面临环境的不确定性更为显现,同时也导致了价值转移与范式改变,由此带来了产业升级、跨国竞争与全球管理的变革与创新等新课题,企业将面临“二次创业”与持续竞争优势等生存与发展的巨大压力和前所未有的变革挑战。迈克尔·波特曾告诉我们,战略的本质在于“选择”和“转换”。战略作为协调企业与环境的适应性关系以有效管理不确定性环境的有机系统,在企业环境发生变化时就会对其提出转换或变革原有战略的要求,因而战略变革正是基于环境挑战所做出的一种反应,是企业与 变化的环境相结合的产物。事实上,企业生存与发展能力同企业调适与其所处环境连续不断的结合程度密切相关(Andrews,1971)。 这种“调适”,本质上就是企业适时发生的战略变革(Mintzberg,1979)。在企业的成长与发展过程中或多或少地都需要进行战略变革,在不确定性的环境条件下尤为明显。洛克希德—马丁公司的董事长兼首席执行官 Norman R.Augustine 直言:“世界上只有两类企业:一种在不断变化,另一种被淘汰出局。”在激烈的市场竞争中,只有那些善于改变自己的企业才有可能获取更多的发展机会和生存空间。 如今企业在战略上的“求变”与“应变”成为企业获取持续竞争优势,进行永续经营的重要生存法则。近年来,战略变革越来越成为中国企业在动态、复杂与快变的环境条件下,追求“做强、做大”、成功“二次创业”、提升国际竞争力、追求持续竞争优势的过程中不可回避的现实问题。对此,如何突破传统的思维与行为束缚,把握有效战略变革的要领,也是当前摆在理论工作者与企业界人士面 前有待研究与迫切需要解决重大课题。本研究基于知识经济、经济全球化与中国加入 WTO 的现实背景,以中国 PC 制造业企业近年来的战略变革实践为实证研 究基础,采用个案研究方法,通过对企业战略变革的动因、战略变革主导逻辑及战略变革方式所进行的深入分析与系统研究,探讨和挖掘企业战略变革的规律性, 尝试构建应对不确定环境的企业战略变革的分析和思考架构,从而达到探寻适合中国企业战略变革思维与路径的目的。 希望通过研究,拟对学术界及企业界提供可资借鉴的、富有建设性的启示和

互联网时代的市场营销发展新趋势及应对策略

互联网+时代的市场营销发展新趋势及应对策略 摘要：互联网+时代，市场营销进入一个全新的时代，营销理念、营销战略、营销主体、营销方式、营销工具、营销技术等方面呈现新的趋势。企业需要适应营销新的发展趋势，制定相对应的策略，以提高市场的影响力。本文首先分析互联网+时代的市场营销呈现的特征，然后分析互联网+时代的市场营销发展新趋势，最后尝试探索互联网+时代的市场营销的应对策略。 关键词：互联网+时代；市场营销；新趋势；应对策略前言 在互联网+时代，社会进入新经济时代，企业经营环境和市场营销环境发生了重大的变化，市场营销的发展也出现了新动态。顾秀君（2014）在《新济时代市场营销策略创新的发展思考》一文中，提出企业在新经济时代的经营环境发生了重大变化，企业需要创新市场营销策略，构建全新的市场营销模式才能应对市场营销新动态，以提高企业核心竞优势。马杰（2015）在《试论新经济时代市场营销发展新趋势及其应对策略》一文中，提出进入新经济时代市场营销环境发生了重大变化，企业的市场营销需要适应新趋势提出新对策。王暖（2015）在《移动互联时代市场营销渠道新模式―微商的现状及发展趋势》一文中，提出互联网时代市场营销

产生了新渠道：微商。陈琪、赵永楷（2016）在《新经济时代市场营销发展新趋势及其应对策略》一文中，提出新时期的营销需要创新，发展数字化、媒体化营销。本文主要论述互联网+时代的市场营销发展新趋势及应对策略。 1互联网+时代的市场营销呈现的特征 互联网+时代的市场营销是传统营销与网络营销的结合。网络营销，就是互联网营销，是指企业为了适应和满足消费者的需求，通过互联网平台、网络通信技术以及数字交互式媒体工具，促进企业组织与个人、企业组织与企业组织的交易完成的市场营销过程。互联网+时代的市场营销呈现的新 特征包括：技术性、时域性、经济性、定制化、高效性、整合性、双向交互性等。 2互联网+时代的市场营销发展新趋势 在互联网+时代，企业通过网络开展营销活动已经成为 一种发展趋势，产生了新的营销理念、营销战略、营销主体、营销方式、营销工具与技术等。 2.1新的营销理念 在互联网+时代，营销制胜时代也是营销过剩的时代， 营销理念也需要发生转变，坚持“以社会--顾客需求为中心”的营销理念才是“互联网+”时代的市场营销者应把握的新 营销理念。 2.2新的营销战略

数字化时代的数据库营销

数字化时代的数据库营销 数据库并不是什么新鲜的东西，现在，利用最新的数字时代的技术来组织营销活动，会让数据库这一老手段变成极富赢利能力的新工具。数据库是任何一种直接营销战略的基础，今天这点尤为突出，因为我们拥有延伸至办公室和家庭的电脑，也有无孔不入的互联网。 数据库使得企业从规模营销转向一对一营销，或者叫个性化营销，使得企业有能力面对广泛的顾客，并给每一个顾客提供独特的产品。这等于说，根据顾客的需要提供产品，而成本上与标准化生产和规模化营销没什么差别。 戴尔电脑公司在许多国家通过网络销售电脑，它一年之中提供顾客25000种不同配置的电脑。每一台电脑都是照单定制（built-to-order），然后在短短几天送达顾客。它的成本和库存都低于大多数传统的电脑。像惠普公司就承认这一点，而康柏公司，每年库存占销售的5.2%，戴尔只有1.5%。 为描述这种存在于企业和顾客之间的高度个人化关系，管理高级研究中心（Center for Advanced Studies）的主任杰瑞（Jerry Wind）创造了一个新词，叫做客户化（customerization）：由买家自己设计订购的产品。 照单定制在大宗商品的营销中（诸如电脑、汽车、服装、家具），有一种趋势，就是规模营销、直接和个人化的顾客关系三方面齐头并进式的发展。 传统营销　数据库营销 控制方 商家 顾客 顾客介入设计 有 有 提前获得的顾客数据 低 高 与生产系统的联系 低 高 与顾客系统的联系 低 高 照单定制系统 没有 有 直接营销十分简单，而且与数据库密切相关。直接营销通过报纸、杂志传递大规模营销信息，通过商店和销售力

数字化营销对传统营销的影响及营销策略分析电子教案

数字化营销对传统营销的影响及营销策略 分析

数字化营销对传统营销的影响及营销策略分析 作者：敬玲 来源：《大经贸》2015年第07期 【摘要】随着整个社会数字化进程的加速，企业营销环境正在发生着根本性变化。企业如不能适应客户“个性化营销”、“深度营销”、“微营销”等需求，不能比竞争对手更快地响应市场的变化、不能持续改善客户满意度，便不能生存与发展。而数字化营销是最能体现和适应目前数字化生存环境下企业营销活动理念的营销模式。本文在明确数字化营销内涵的基础上，分析了其对于企业营销行为的影响及改进策略。 【关键词】数字化营销影响改进措施 一、数字化营销概述 所谓数字化营销（Digital-Marketing，DM），是指以计算机信息网络技术为基础，通过现代电子手段和通信网络技术（主要是Internet），有效地调动企业资源开展市场营销活动，以实现企业产品和服务有效销售的一系列的企业活动过程。数字化营销要求企业以营销活动为对象进行数字化、网络化、可视化、智能化的信息集成、应用与共享系统建设。它将企业各部门、各区域、甚至商务伙伴的信息通过数字化、标准化、计算机处理和网络传输，最大限度地继承和利用各类信息源，构成一个完整的营销信息模型，以便于彼此间通过网络这一信息高速公路相互查询、协作、共建共享，实现共赢，并避免信息源、知识源的浪费和低水平重复，从而提高营销活动的效益和效率，带动企业的全面、高速度、可持续发展。 数字化营销首先应该落在“营销”二字上，其本质仍然是营销的本质，数字化只是一种手段。从数字化营销的内涵来看，其主要内容包括：网上信息收集与服务、调研、电子销售与购物、电子促销与广告宣传、电子结算等几个大的方面。此外，从市场营销过程来看，还涉及到从市场信息收集与分析、产品开发与研制、原材料查询与采购、产品生产与储运、市场开发与推广、产品销售与结算以及销售服务与反馈等整个过程。 二、网络时代数字化营销对传统营销的影响 2.1信息资源成为网络营销的关键 网络时代最大的特征应该是信息成为这个时代最重要的资源要素。传统营销环境下的数据逐渐变得微不足道，一般情况下，信息以数字化方式储存在计算机的存储单元中，而随着现代存储技术的发展，海量数据库的建设使信息的存储变得更加方便、快捷。这些数据对市场营销的各项决策都会产生重大的影响。另外，信息传输的方式得到进一步扩展，数字化信息利用各种现代传输媒介以不同的方式通过网络在全世界范围内实现传播。正是网络的这一特点，克服了物质信息的时空局限，进一步把世界联结为一个整体，成为“地球村”。 2.2数字化结算方式对市场营销的影响

网络时代消费者行为特征及营销策略

网络时代消费者行为特征及营销策略 一、网络时代消费者行为分析 (一)消费者行为的主要特征 1.冲动式购买大量增加 所谓冲动式购买是指消费者事先没有购买计划、在现场临时决定的购买。在社会分工日益细化和专业化的趋势下,即使在许多日常生活用品的购买中,大多数消费者也缺乏足够的专业知识,对产品进行鉴别和评估。随着上网用户的大量增加,依赖于网络了解市场信息的群体日趋 增多,网络中出现的一则商品信息,就有可能带动一个群体的网络用户在短期内进行冲动式购 买,导致许多商品的购买行为具有极强的冲动性。 2.对便利的要求更高 随着人们生活节奏的加快,人们对于日常生活用品的购买,不仅要求质量好、价格合理,而且要求方便、快捷,以节省时间。现代物流技术的采用,以及运筹学中管理技术的引入,加快了商品的物流速度,使消费者可以通过网络,不仅可以更加广泛地了解市场商品性能及价格信息,还可以确立他们的消费目标,并选择其自身最为便利的消费方式。 3.消费主动性增强 在社会分工日趋细分化和专业化的趋势下,消费者对购买的风险感随着对商品的选择增多而 上升,而且对单向的“填鸭式”营销沟通感到厌倦和不信任。在许多日常生活用品的购买中, 尤其一些大件耐用消费品(如家用计算机)的购买上,消费者会主动通过各种可能的途径获取 与商品有关的信息并进行分析比较。这些分析也许不够充分和准确,个体消费者却可从中获 取心理上的平衡,以减少购买后的后悔感,增加对于产品的信任和争取心理上的满足感。消费 主动性的增强来源于现代社会不确定性的增加和人类追求心理稳定和平衡的欲望。 4.追求名牌产品消费 品牌效应早已深入人心,购买名牌产品已成为人们消费的一种时尚。许多产品都积极地通过 网络打造自己的品牌。消费者可以通过网络更加广泛地了解名牌产品的各方面信息,或对诸多名牌产品的价格性能进行比较,以确定他们的消费决策。 5.热衷于上网消费 如今上网查询商品信息,通过上网购物已不再是单纯赶时髦,而是成为了网络用户日常生活消 费方式的一部分。商家通过搭建网络销售平台,为消费者提供了更加便利的网上购物渠道,从而激发了网络用户对电子化方式购物的积极参与,从而改变了传统营销方式的变革,重新确立了网络时代的消费者行为方式。 6.消费的个性化日益突出 如今消费者的消费已不再是盲目的跟随潮流,而是向着个性化方向发展。消费者可以通过网 络更快、更全面地了解某一商品的市场价格、性能、售后服务等方面的信息,对一些最新出现的个性化商品,他们可以通过网络的便利条件,确定它们的消费行为,为自身的个性化消费 找到决策的依据。许多商家也可以通过网络,更加广泛地传播产品的市场特性,为一些个性化消费品的市场宣传找到了更加快捷的传播方式。 (二)网络时代影响消费者行为的因素 形成上述消费者行为特征的因素有许多,不仅包含社会经济因素,也包括消费者个人年龄、性 别及职业等个人因素。 1.收入水平的提高为消费者提供了物质基础 消费者收入水平的高低直接影响着消费者的消费行为。根据“恩格尔定律”,当消费者家庭

免费时代的营销策略

免费时代的营销策略 免费博客、免费电子相册、免费资源下载，在到免费网络硬盘、免费杀毒软件，从互联网开始刮起的"免费"风潮开始逐步扩散，渐渐让消费者觉得，免费是理所当然的，收费则是奸诈刻薄的。我们慢慢进入了一个免费营销时代，未来这样的趋势会越加明显。 商家自然不会做亏本的生意，在这样的市场环境下，商家如何利用免费来获利，将成为一种新的盈利模式。至少，我们应该沿着免费为顾客创造价值的同时为自己也创造价值的思路开展营销活动，那样的市场空间将会更加广阔，商家也将拥有更强的市场竞争力。 现在商家都在绞尽脑汁去思考怎样获取利润的最大化，如提高商品价格、压缩成本等，但是，越是想掏空消费者的口袋，消费者则越是捂紧口袋，同商家展开猫捉老鼠的游戏，这个过程中商家消耗了大量的营销费用，而收益却并不理想。因为消费者看着商家贪婪的嘴脸，自然本能地产生防卫心理，怎么可能轻易打开荷包呢。 这个时候，"猫"一样的商家是不是可以停下脚步，换一个思路，拿出一块蛋糕放在脚边，悠闲的等待"馋嘴鼠"自己送上门来。而这块所谓的蛋糕，就是--免费。 现在国民的生活水平在逐步提高，也越发的注重生活质量，因此我们常认为脱离了温饱威胁的人们似乎对免费的东西兴趣会减弱，但是，事实并非如此，因为，不管时代如何变迁，社会如何进步，人性的本质却千百年来一直没有改变过。 科学家做过一个调查实验，调查300名低收入者与300名高收入者从超市所采购的商品，发现低收入者并非只挑选便宜的商品，他们会选择需要的商品，其中包括很多高质高价的实用性商品；而高收入者所采购的商品中也并不像想象

中的那样高端，虽然多了不少高档商品，但其中也包括很多打折商品与实验人员预先摆放的免费赠送的商品。 这个实验让我们了解到，大家都喜欢免费的东西不仅是爱贪图小便宜的人性本质，同时也有两个因素在对消费者产生影响。其一是自我利益保护的本能。相较商家而言，消费者在购物中永远处于信息不对称的弱势地位，因此消费的风险就很大，而免费试用则降低了消费者的此项风险，使其能够尝试接触产品，继而带来销售。 超市、商场常搞免费赠送、试吃之类的活动，大多数的顾客得到赠品就马上离开，看似商家亏了，实则搞这样促销的商家每天可以增加8%左右的销售量，而这些消费者可能产生的持续购买所带来的收益会更大。 比如销售牛排，我们本来可能没有购买的计划，即使有也对于大包装，价格不菲的产品持犹豫态度，此时免费试吃不仅可以打消消费者对产品品质的顾虑，敢于放心购买，同时美味的刺激还可能使没有购买计划的顾客产生购买冲动，继而消费。 另外，尤其东方人，都比较讲究面子，当免费吃了人家的东西，商家在建议购买时，似乎有了种拿人手短，吃人嘴短的感觉，多不好意思拒绝，加之产品真的不错的话，往往会决定购买。 另一个让消费者喜欢免费产品的因素就是价值认知思维。我们在购物时商品价格高低是第二思考因素，而首先思考的就是这个东西值不值得购买，也就是对商品价值的衡量。相较后认为最有价值的商品才会被消费者选择，而非最贵或最便宜的商品。