李宁：一切皆有可能(哈佛,清华经管MBA教学案例中文翻译)

李宁体育用品有限公司——一切皆有可能

2006年1月，中国领先的体育用品公司——北京李宁体育用品有限公司首席执行官张志勇先生回想起他曾经用来描述公司近期收入状况的一个词“优秀业绩”1。大致浏览一下李宁公司的财务报表（附表1），不难发现李宁公司的确取得了与其成为中国体育用品第一品牌的初始目标相一致的出色业绩。张志勇将这一业绩归功于李宁公司的诸多优势，包括品牌美誉度、独特的价值定位（质优价廉）、广泛而有效的分销系统以及颇具活力的企业文化。同时张志勇还在公司业绩前面加上了一个限定词“优秀”，意在表明，在中国体育用品市场异常迅猛增长（主要推动力量包括中国消费者的收入不断提高，以及2008年北京奥运会前夕消费者对体育活动的兴趣日渐浓厚）的背景下，公司（在遵循“一切皆有可能”这一座右铭时）应当表现得更加出色。

与国内其他品牌相比，李宁公司33％的销售增幅已属强劲，但与世界体育用品巨头耐克、阿迪达斯不可思议的销售增幅相比（分别为56％和46％）就显得苍白无力。在运动鞋系列中，这一差距更大（见附表2）。

张志勇预测，只要李宁品牌具有接近耐克、阿迪达斯品牌的实力和“活力”内涵，那么公司很快就能在体育用品市场上取得领导地位。营销副经理伍贤勇先生也持有同样观点，所以李宁公司一直在开展营销活动，目的是在2008年奥运会举办之际，在消费者心目中确立李宁品牌的独特地位。目前张志勇关心的主要问题是整合李宁公司的所有决策，从而确保在把握新的商机的过程中，充分发挥公司的核心竞争优势。比如，他认为，改进产品可能会让公司现有的目标群体和分销网络感觉到“物超所值”。

公司背景

体操王子

李宁公司得名于该公司创始人和董事会主席——44岁的著名前体操运动员李宁。在长达19年的运动生涯中，李宁共获得106块金牌，曾经两度夺得世界杯体操冠军。在1982年第6届世界杯体操赛中，李宁一人独得全部7枚金牌中的6枚，创造了体操历史上的神话，

1 2005年年度报告，第18页

本案例由哈佛商学院Luc Wathieu教授与清华大学经济管理学院王高教授完成。在此，对哈佛商学院亚太研究中心的研究助理Medha Samant的支持与Michael Chen主任的积极参与表示感谢。本案例仅用于课堂讨论，而不作为正式文件、基本数据来源以及管理活动是否有效的证明。

本案例中文翻译由清华大学经济管理学院组织完成。

李宁体育用品有限公司——一切皆有可能

被誉为“体操王子”。1984年洛杉矶奥运会中，李宁获得了三枚金牌、两枚银牌和一枚铜牌。他被世界体育记者协会评选为20世纪世界最佳运动员之一（共25名）。

1989年李宁退役，并于1990年在广东三水创建了李宁体育用品有限公司，目标是建立中国第一个体育用品品牌。打造品牌知名度和美誉度，以及建立全国性零售网络，是当时李宁公司的战略要点。甚至在李宁公司第一个产品系列上市之前，李宁公司就已成为九十年代初亚运会中国代表团的赞助商，从而确立了自己的品牌。很快李宁公司在自己的专卖店内开始销售包括运动装、休闲装和鞋类在内的多个产品系列。为扩大品牌知名度，李宁公司赞助中国代表团参加1992年、1994年、2000年和2004年奥运会。

公司历程

度过创立阶段后，从1995年到1997年李宁公司进入高速发展时期，李宁成为国内主要体育用品品牌。李宁公司不断增强其产品组合，并围绕运动装、休闲装和运动鞋三大类产品建立了三个分支机构。公司总部也从广东迁至北京。李宁公司将体育赞助作为主要传播手段，在全国各地迅速扩大其专卖店营销体系。

1997年亚洲金融危机爆发，李宁公司进入长达27个月的低迷时期。李宁公司重新调整业务和人力资源策略，同时裁减员工，包括公司创始人李宁的家人。公司紧缩营销预算，并决定将所有产品和营销行动与体育活动紧密结合。李宁公司在福建省建立了第一个鞋类生产中心。1998年初，公司正式更名为北京李宁体育用品有限公司。

1999年到2004年，李宁公司进入二次快速发展阶段。公司非常注重企业的量化管理并引入了企业资源计划（ERP）系统和品牌知名度指标系统。2001年李宁公司提出了客户至上理念，在市场调查和营销活动方面投入更多的资源。为筹备2004年6月在香港证券交易所的首次公开上市，李宁公司努力提高公司透明度，提出了新的愿景，引入了公司价值系统。“品牌国际化”被纳入公司的经营战略。受同期国内经济增长的推动，再加上公司加大研发投资和不断推出新的产品，李宁公司取得了快速发展。产品设计尤其是鞋类产品设计的显著改进，使价格上扬成为可能，同时鞋类产品在公司产品组合中的重要性日渐提高（附表3）。

渠道结构

2006年初，李宁公司的分销网络包括3,005家加盟零售店、111家直管专卖店和257个店中店（附表4）。李宁公司的实力在于，公司不仅可以在最富裕的沿海地区，还可以在全国所有主要城市同时实现销售增长。李宁公司销售部门的员工数量不到300人，而参与零级渠道销售工作的人员数量超过4,000人。

间接销售渠道由八个大区内负责处理加盟零售商订单的省级分销商组成。由于李宁公司很好地策划了季节性促销活动，2004年到2005年的库存周期从112天缩短为86天（接近

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行业平均水平）。李宁公司通过提供硬件（陈列物材和信息技术）以及零售管理和生动化陈列培训等方式，向加盟零售商提供支持。

销售部门的资源分配向耐克、阿迪达斯实力较弱的二、三线城市倾斜，确保新的加盟店能够尽快开业（同时维持现有加盟店）。在一级城市，李宁公司的计划是维持现状。

李宁公司立足于广泛的渠道增强自身竞争优势的一种途径是，联合国外成熟品牌，帮助它们成功进入中国市场。例如，最近李宁公司与以生产步行、狩猎和钓鱼鞋类产品和器材著称的法国体育用品品牌艾高（Aigle）建立了一家合资企业，双方各占50%的股份。李宁公司获得了在中国生产和销售艾高牌体育用品的50年的专营权。

竞争

中国的体育用品市场一直十分开放。耐克在中国市场占有最大的市场份额，其次是阿迪达斯。两家公司都在八十年代早期进入中国市场，它们的全球营销活动在很大程度上是逐步增强中国消费者对体育用品的认识。直到20世纪末，体育用品种类仍旧相对较少，增长缓慢，市场高度分散，国内当时有600多个体育用品品牌。但是在过去十年里，随着中国消费者的购买力不断增强，体育用品行业取得了突飞猛进的发展，年平均增长率达到25％。正如张志勇所说：

国内竞争对手非常活跃，但市场高度分散，对李宁公司而言，最大的威胁来自跨国公司。中国经济的快速增长使得市场竞争更为激

烈。耐克和阿迪达斯一直是体育用品行业最强大的两家公司，我们认

为，这两个品牌的价值超过了其他任何品牌。但是我们仍然需要关注

速比达（Speedo）、纽巴伦（New Balance）以及阿瑞娜（Arena）这

类二线品牌的动向。

李宁公司主要依靠自身在国内市场的深厚背景，应对国外竞争者的挑战。正如首席执行官张志勇所说，“李宁公司在中国二、三级城市的实力最强，在这里我们以20％的市场份额独占鳌头。在这些市场中，李宁公司的重点是提供物超所值的产品。李宁的产品价格比国外品牌低30-40％，但比国内其他品牌如双星高出50％。”

消费市场

人口状况、地理位置以及运动类型等都是企业在执行市场细分策略时常用的指标（见附表5）。2008年中国的体育用品市场规模将达到550-800亿人民币，其中二、三级城市所占比例超过一半（预计470亿人民币）。目前主宰市场的是中低端产品，预计将来高、中、低端产品将分别占30％、30％和40％的份额。

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学生是主要体育用品厂商的核心目标消费群体。在热衷体育的消费群体中，学生所占比例几乎达到60％，其中大学生占45％，中学生占55％。正如李宁公司营销副总裁伍贤勇所说：

目前我们关注的重点是大学生。李宁是一个中等价位的品牌，但我们的品牌具有较高的价值。大学生由于资金有限，所以他们必须注

重产品的价值。这种情况不适用于高中生，他们向父母要钱消费，所

以对产品价格不会十分敏感。首先，我们希望赢得大学生市场，到目

前为止，李宁公司在这方面做得很好。今后我们打算深入渗透中学市

场。当我们完成对这些细分市场的渗透后，李宁将可和主攻中学市场

的耐克和阿迪达斯一比高低。

耐克和阿迪达斯在大城市（北京、上海、广州和深圳）实力雄厚，虽然李宁在北京市场的实力很强，但是公司不希望在这些城市与这两家公司展开血拼。国内厂商主要活跃在三级城市。对李宁公司来说，在三级城市赢得市场份额相对容易，而且开设加盟店的机会更多。

品牌定位

对李宁公司来说，首要任务就是通过产品质量、设计和创新，向消费者表明自己在鞋类产品领域的专业水准，同时让消费者感受到公司品牌的时尚性，从而确保公司的竞争力。但是伍贤勇和他的团队认为，公司品牌需要具备更丰富的内涵，能够让消费者产生心理共鸣，从而提升品牌的形象和实力。

在广泛调查的基础上，李宁公司希望塑造出一个“年轻”、“友善”、“精力充沛”、“充满活力”、“中国制造”的李宁品牌。公司标志形似一只松鼠的尾巴，象征着运动与平衡。东方元素在品牌定位中日渐突出。正如伍贤勇所说：

谈到品牌建设，就不能不提及相对主要竞争对手的品牌差异化。

既然李宁是中国品牌，如果我们能够赋予它东方形象，那么李宁品

牌不仅可以日益强大，而且还能与耐克、阿迪达斯区别开来。所以

从去年开始，我们着手设计一些蕴涵东方元素的产品。我们在电视

广告和辅助销售材料中也加入了一些东方元素，将它们传播给消费

者。在李宁跑鞋电视广告中，我们使用了中国水墨画的艺术手法（附

表6）。在另一个篮球鞋的电视广告中，我们安排运动员用中国功夫

打篮球。李宁赞助的NBA篮球运动员达蒙·琼斯主演的电视广告刚刚

拍摄完毕，广告风格也同样非常东方化。

李宁公司的高层管理人员一致认为，李宁品牌的长期可持续发展需要品牌具有与众不同的深刻内涵。这些内涵可以使品牌“更酷”和更具吸引力，以迎合日渐自信的中国消费者的口味。如伍贤勇所说：

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就品牌定位而言，东方化本身并不能保证品牌的成功。但是，东方元素与国际化设计和国际化感觉结合在一起就一定会取得成

功。以前没有一家国内体育用品厂商尝试过这种品牌定位。在我们

和克里弗兰骑士队的NBA球星达蒙·琼斯签订赞助协议之后，我们

在国内的主要竞争对手之一——安踏也开始与中国篮球协会合作。

与此同时，我们还与中国大学生篮球协会携手合作。我们经常从其

他行业获得灵感，比如电影。以花木兰为例，木兰从军在中国是一

个流传很广的传奇故事。在我们很小的时候父母都会讲述这个故事，

但是我们从来不认为这个故事很酷。迪斯尼用现代手法将木兰从军

拍摄成卡通电影，中国的孩子非常喜欢，这时他们认为木兰从军很

酷。由此看来，品牌是否受大众欢迎，完全取决于具体做法。我相

信，如果我们也用一种很酷的手法渲染我们的品牌，那么消费者同

样会喜欢我们的东方化主题。目前我们已经开始在产品设计和电视

广告中证明这一点。

营销战略

产品

新产品设计的目的使将品牌定位通过产品传达给目标消费者，而产品线的选择需要由商机来决定，这是我们应对激烈竞争的方式。从这一观点出发（附表7），自2002年开始，李宁公司就将战略重点放在五个主要运动项目上：跑步、篮球、网球、足球以及健身。

李宁公司将跑步运动视为极具潜力的商业机会，公司的大部分业务都与跑步运动相关。研究显示，跑步是大部分中国人开始进行的第一项户外运动。耐克的品牌定位与篮球紧密相连，阿迪达斯与足球密切相关，但是在中国市场围绕跑步运动的品牌定位仍然不成气候（如锐步、阿斯克斯、纽巴伦等），这就为李宁公司围绕跑步运动塑造自己的品牌带来了机会。李宁公司为此投入大量资金展开相关的研发，确保李宁品牌可以“主宰”中国的跑步运动。与此同时，公司还积极开发跑鞋新技术，使产品具有减震、支撑、调节功能和重量轻等特点，力争完全适应国内跑鞋消费者的需求和特征。正如负责产品设计的副总裁伍伟国所说：

大部分消费者其实并不了解我们新推出的跑鞋所使用的技术，但是这些产品外形很酷，而且还会有一个听起来比较酷的名字。我

们希望传达给消费者最重要的信息就是，李宁公司具有专为中国跑

鞋消费者开发核心技术的能力，并且已经拥有了这种技术。

另一项重要的运动项目是篮球。由于NBA篮球巨星姚明风靡全球，所以篮球在中国成了最受欢迎的运动之一。效力于休斯顿火箭队的姚明是NBA身材最高的运动员。姚明在与

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耐克的合同到期后最近又与锐步签约合作。篮球是品牌建设的有力手段，因为，即使不打篮球，也可以在任何场合穿着篮球服装和篮球鞋。

足球也是一项流行运动，但是李宁公司在足球运动方面只能有选择地进行数量有限的活动。李宁公司拥有一条足球产品线（鞋、服装等），同时赞助了几名国内足球运动员如李铁和肇俊哲等。

网球和健身运动是近年来才在中国兴起的运动项目，这两项运动的女性消费者市场蕴涵着巨大的商机。李宁公司将不断关注这些运动项目在中国特别是在大城市的发展。

宣传

赞助国外运动明星是李宁公司在中国乃至世界证明李宁产品专业水准的重要手段。从2005年开始，NBA克里弗兰骑士队球星达蒙·琼斯开始穿着李宁品牌的体育用品。李宁公司还赞助了西班牙国家篮球队以及跑步运动项目的世界强队苏丹国家田径队。包括山东和宁夏在内一些省级田径队也由李宁公司提供赞助。实践证明，与国际赞助相关的电视广告，在学生中的影响力最大。当然零售店也是李宁公司整合传播政策不可或缺的组成部分，3,300家零售店每家都是一个活“广告牌”。

整合

营销教科书经常推荐使用程式化方式开展营销工作，首先确定潜在的目标群体，然后根据每个目标群体确立品牌定位，最后严格按照确定的品牌定位执行营销计划。李宁公司首席执行官张志勇认为，由于李宁公司所处的市场环境变化莫测，每个需要做出决策的环节（锁定目标、品牌定位、营销计划）都会存在自身的局限性和机会。如果不能整合这些环节，那么它们恐怕会对品牌建设产生负面影响。张志勇希望分析李宁公司目前营销策略中存在的矛盾。他认为对营销策略进行创造性的整合，是确保李宁公司有效把握现有和长远商机的必要手段。

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附表1：李宁有限公司近五年来的主要财务数据（单位：人民币千元）

每年截止至12月31号

20032002 2001

20052004

（经过调整

—附注1）

营业额2,450,5361,878,1021,276,224958,005 734,935营业利润271,497180,418119,109103,347 65,201毛利273,451181,239114,56395,955 59,090股东应占利润186,800122,41493,96066,889 49,620固定资产119,615102,81989,52386,489 91,607流动资产1,463,1961,378,612678,255484,144 397,511流动负债404,515454,206362,877337,760 324,232流动资产净额1,058,681924,406315,378146,384 73,279资产总额1,582,8111,481,431767,778570,633 489,118资产总额减流动负债1,178,2961,027,225404,901232,873 164,886股东权益1,160,9241,010,017389,032215,578 148,689毛利率（％）47.046.547.544.9 39.1股东权益利润率（%）7.6 6.57.47.0 6.8每股收益-基本(人民币分) 18.2513.7812.538.92 6.62 -稀释(人民币分) 18.1313.75N/A N/A N/A 股东权益收益率（％）17.217.531.136.7 39.7每股有形资产净值

112.421126451.3728.50 19.63（人民币分）

负债/股东权益比

0.350.450.93 1.57 2.18（附注2）

附注：

1.见财务报表附注2

2.负债/股东权益比为十二月三十一日负债总值除以股东权益。

资料来源：李宁有限公司2005年年度报告

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李宁体育用品有限公司——一切皆有可能附表2：市场份额（2005年）

中国市场主要体育用品品牌的市场份额和增长率

产品李宁耐克阿迪达斯安踏双星国内市场总值

所有产品 16 17 16 8 4 100

运动服装 20 16 17 6 2 100

市场份额(%)

运动鞋11 19 14 10 7 100

所有产品33 56 46 32 27 32

运动服装30 37 44 68 52 51 增长率(%)

运动鞋37 79 49 15 22 17 附注：安踏和双星是国内体育用品品牌。

资料来源：公司内部数据

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附表3：各产品系列销售占比（年终）

2005 (%) 2004 (%) 增长率(%)

鞋 35.4 30.0 54.0 服装 55.7 57.7 26.1 配件 8.9 12.3 -6.1

资料来源：公司内部数据

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李宁体育用品有限公司——一切皆有可能附表4：2005年12月李宁公司全国分销网络

资料来源：李宁有限公司2005年年度报告

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附表5：热衷运动的中国人口统计分析

热衷运动的人群的人口统计特征(样本总数=1957)

城市级别家庭月收入(单位：人民币元) 性别

合计特大

城市

一级

城市

二级

城市

三级

城市

<2000 2000-4000>4000 男性女性

样本数量1957 284 496 621556 269 547 592 1057 900 年龄% % % % % % % % % % 14 - 17 30 28 31 33 28 30 29 22 26 35 18 - 24 38 36 38 36 40 32 38 36 40 35 25 - 34 16 21 14 15 14 10 15 23 16 15 35 - 44 10 6 9 10 12 13 11 12 11 8 45 - 55 7 9 7 7 5 16 7 6 6 7 附注：特大城市包括北京、上海、广州和深圳

热衷运动的人群个人月收入(样本总数=1957)

城市级别年龄

合计特大

城市

一级

城市

二级

城市

三级

城市

14-17 18-24 25-34 35-44

45-55

样本数量1957 284 496 621556 590 736 304 194 133 收入% % % % % % % % % % <1000 5 2 4 6 5 2 4 8 8 10 1000-2000 10 4 10 12 9 0 7 23 25 15 >2000 15 28 18 10 12 0 8 41 40 24 拒绝回答 3 2 3 3 4 > 1 7 11 7 没有工作67 62 68 68 69 97 80 20 19 47 平均收入2203 3149 2568 19661982538 2054 2550 2450 2380

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李宁体育用品有限公司——一切皆有可能附表5：热衷运动的中国人口统计分析（续上）

热衷运动的人群的家庭月收入(样本总量=1957)

城市级别年龄

合计特大

城市

一级

城市

二级

城市

三级

城市

14-17 18-24 25-34 35-44 45-55

样本数量1957 284 496 621 556 590 736 304 194 133 收入% % % % % % % % % % <1000 13 6 9 19 16 13 12 9 18 32 1000-2000 29 21 23 33 29 28 28 28 31 30 >2000 32 47 37 22 24 23 28 47 36 29 拒绝回答28 26 31 25 30 37 31 19 16 11 平均收入3931 5119 4345 3338 3627 3658 4006 4543 3936 3185

热衷运动人群的婚姻状况(样本总数)：

单身： 73%

已婚： 27%

热衷运动的人群的家庭成员数量(样本总数)：

1 个人： 3%

2 个人： 11%

3 个人： 52%

4 个人： 18%

5 个人： 11%

6 个以上： 5%

热衷运动的人群的教育程度(样本总数)：

大学学历及以上： 27%

3年制大学： 18%

职业学校： 7%

高中： 25%

初中： 22%

小学： 0%

热衷运动的人群的职业(样本总数)：

学生： 59%

工人/职员： 10%

政府机关公务员： 8%

职业经理人： 5%

技术人员： 5%

个体户： 4%

失业人员： 3%

家庭主妇： 3%

退休人员：1% 资料来源：公司数据

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李宁体育用品有限公司——一切皆有可能

附表6：东方主题的品牌宣传

资料来源：公司宣传部

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李宁体育用品有限公司——一切皆有可能附表7：2003年和2008年（预测）市场规模（单位：十亿元人民币）

来源：公司内部数据

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美国哈佛商学院的案例教学法

美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。

哈佛经典案例-以人为本

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普

人力资源题目及答案

全国2009年1月自考人力资源管理（一）试题及答案 课程代码：00147 一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．20世纪80—90年代人力资源管理的模式是( ) A．产业模式B．参与模式 C．投资模式D．高灵活性模式 2．现代工作分析的思想起源于( ) A．英国B．美国 C．法国D．德国 3．在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为( ) A．人员定向问卷B．职位定向问卷 C．结构式问卷D．开放式问卷 4．人力资源规划中的职业规划一般指( ) A．个人层次的职业规划B．家庭层次的职业规划 C．组织层次的职业规划D．国家层次的职业规划 5．人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色是组织的( ) A．战略伙伴B．协助角色 C．参谋助手D．执行部门 6．在招聘广告中不出现企业名称的广告，称为( ) A．简易广告B．遮蔽广告 C．匿名广告D．隐藏广告 7．最终决定雇佣应聘者，并分配给他们职位的过程是( ) A．人员招募B．人员甄选 C．人员测评D．人员录用

8．人才测评最直接、最基础的功能是( ) A．甄别和评定功能B．反馈功能 C．诊断功能D．预测功能 9．把测评内容转化为可以测量的指标的过程是指测评内容的( ) A．具体化B．操作化 C．定量化D．定性化 10．绩效管理的重心在于( ) A．绩效提升B．绩效总结 C．绩效考核D．绩效反馈 11．绩效反馈最主要的方式是( ) A．书面通知B．绩效面谈 C．口头通知D．工作告示 12．美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系 统是( ) A．流程改造B．全方位反馈评价 C．六个西格玛D．平衡计分卡 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是( ) A．战略B．职位 C．绩效D．资质 14．如果一个企业有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品，这个企业希望通过有竞争力的薪酬吸引和留住人才，那么在薪酬体系的设计中，它可以采取( )P244 A．0分位策略B．25分位策略 C．50分位策略D．75分位策略 15．为了保障劳动者获得劳动职业教育的权利，我国的《职业教育法》制定于( ) A．1994年B．1995年 C．1996年D．1997年 16．人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工( ) A．掌握更多的理论知识B．学习更多的业务知识 C．提高解决和处理问题的能力D．提供相互学习的机会

哈佛商学院项目管理教程

案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物

哈佛商学院经典案例：NCC地困境

哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉

在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 ——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬 把质量意识注入每位员工的血脉 ——日立的质量管理 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 世界电器设备制造商十强（1998）

注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。 日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管

战略分析工具集合汇

战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。 案例 可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。

再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。 Why？ 掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一，政治/法律 俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。

哈佛战略决策分析及经典案例

《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运

公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及

哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!

哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。

经济学实验案例实验十

案例实验十:供给需求模型实验 最经典的例子是供给需求模型实验。该实验源远流长，可以一直追溯到在20世纪40年代哈佛大学经济学教授张伯伦在课堂上开始的市场实验，当时他的实验目的是想证明完全竞争模型的失败。上课时我们采用的课堂实验版本是1997年Charles Holt教授在Journal of Economic Perspectives上的版本，下面的实验步骤和材料主要来自于该文。 实验开始前，我们准备好实验说明和道具，选择 18位同学，分成买卖双方，各9人，分别坐在课室前面。另外选出3位同学担任市场工作人员，在实验中核对和登记交易的进行。每位同学都会得到实验说明，告知实验的规则和他们在实验中的角色。每位同学都将获得一张扑克牌，上面的数字代表买卖双方的底价，当然上面的数值不能告诉他人。每位同学将在课堂上自由讨价还价达成交易，使他们的利润最大化（买方利润=价值 - 价格；卖方利润=价格-成本）。为了调动积极性，我们告知同学实验结束后会随机选出一位同学支付其所得收益的50%。 当宣布实验开始之后，买卖双方进入黑板前的空地进行自由交易，买卖双方会大声喊出自己的价格，然后自由商谈，一旦在某一价格上达成交易，两人将一起到讲台前的工作人员处登记。假如买方的价值低于卖方的成本，交易将被认为是非法的，两人将回去重新交易；假如交易合法，工作人员将登记好相关的底价和价格，然后把成交价格写在黑板上，并大声宣读出来。一轮交易持续5分钟，共持续6-8轮。每轮交易结束后，无论成交与否，买卖双方都要上交各自的扑克牌，在下一轮这些牌将打乱，重新发到买方和卖方手中（当然，买方的底牌只在买方内部重新随机分配）。交易双方回到各自的座位上计算各自的利润和交易情况，记录在收益记录表上。我们一共进行了6轮交易，其中前四轮正常交易，从第五轮开始对卖方开始征2元钱税。 发给买方的底牌分别是10，10，9，8，7，7，5，5，4；发给卖方的底牌分别是2，2，3，4，5，5，7，7，8；根据这一信息，我们在事前就可以构造出该市场供给曲线和需求曲线，如下图左侧所示。由供给曲线和需求曲线的交点，我们知道市场的均衡价格是5-7元，均衡数量是6。假如对卖方征2元钱税收，供给曲线向左上方平移，新的市场均衡价格是7元，均衡数量是4-6。 我们在课堂实验上（汕头大学商学院2003年春季经济学原理）产生的数据如图右侧所示。我们发现，前四期的价格的确很快就向6元这一均衡价格收敛，交易数量也收敛在6

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

丹纳赫哈佛案例中文版

1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源

哈佛商学院MBA案例(DOC 49页)

哈佛商学院MBA案例 哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛经典案例-追求完美

无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。 ——麦当劳生产方式 追求完美 ——麦当劳的经营艺术 1992年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标志。从此，中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起，中国的老百姓才真真切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。 两小时一个店 本世纪40年代，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆，取名麦当劳（M cdonald’s）。经营情况虽说不是太好，但马马虎虎还算过得去，兄弟二人对此颇为满足。 1955年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了54岁的纸杯和奶昔机推销商雷·克洛克。克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。 从80年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快餐是可行的。1984年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。1991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。 在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽

【最新推荐】哈佛商业评论 读后感-范文模板 (15页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 哈佛商业评论读后感 第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感 《决策》 《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就 是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为 了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。 可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录 了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商 管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开 阔视野、适应变化，与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而 是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全 球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。出发点不 尽相同，但前后呼应。本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和 清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为 满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个 组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换 的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定 的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做

哈佛商学院课程介绍

艺术、商业与创意硕士(2009年9月起可攻读) 富有创造力的毕业生如果想将艺术创意才能转化成自由职业和商业中可用的技能，企业家才能教育特别重要。开设本课程，正是为了响应这一日渐达成的共识。 目前提供的课程 银行业与金融理学硕士 从事银行业需要特殊的技能，开设本课程，正是为了回应对这些技能的强劲需求。本课程的招生对象是对中央、投资或零售银行以及更广泛的金融话题感兴趣的学生， 金融理学硕士 本课程的招生对象是有兴趣从事投资银行业、金融研究及金融交易的人士。 国际金融分析文学硕士（英国特许公认会计师公会ACCA及国际会计师公会AIA 认证） 本课程经过认证，为公司账目分析与企业实体估值提供核心工具，对从事会计、金融和股票分析工作的人士来说特别重要。 国际经济学与金融理学硕士 本课程为从事投资组合基金管理、金融服务、银行业、监管团体、公司理财与咨询工作提供绝佳的准备。 战略规划与投资理学硕士 本课程旨在让学员了解公司的战略规划、决策制定与管理控制。 电子商务与信息系统理学硕士 本课程旨在填补不懂专业技术的经理与缺乏商业头脑的电脑专家之间的空白 人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 纽卡斯尔在传统的英国大学科目中推出了首个人力资源管理文学硕士课程，深受专家学者、学生与人力资源管理工作者的好评。 国际人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 本课程旨在解决欧洲或全球的跨国人事管理议题。 创新、创意与企业家才能理学硕士 本课程检验战略与业务流程中的基本要素，以推动创新、创意与企业发展，培养企业家才能。 国际商务管理文学硕士 本课程旨在解决管理日益全球化的议题。