浅谈准时制生产方式的应用

学年论文

题目浅谈准时制生产方式的应用

1、绪论

1.1研究的背景及意义

1.2研究的主要内容

1.3研究的思路及框架

2、准时制生产的核心内容

2.1体系的核心

2.2看板管理

2.3均衡化生产

2.4设备的快速装换调整

2.5标准化作业

3、准时制生产优点、存在的问题及对策3.1准时制生产的优点

3.2准时制生产方式存在的问题

3.3对准时制生产方式存在问题的对策

4、我国应如何实现准时制生产的策略4.1转变观念，从零出发考虑问题

4.2作为系统来掌握

4.3从接受订单入手。

4.4采用准时制采购。

4.5信息技术的支持

5、结束语

关于准时制生产方式运用的文献综述

引言

准时制生产方式是以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心。

关键词：准时制生产方式、丰田、看板管理、措施

1、绪论

1.1研究的背景及意义

准时生产方式是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存，这是一个无限循环的过程。了解准时制生产方式是如何给企业带来成本的节约。

1.2研究的主要内容

日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”

丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量

的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。

1.3研究的思路及框架

通过对准时制生产在丰田公司供应链中的研究，了解其对企业供应链发展的优缺点，并尝试着总结出一种适合中国企业特色化的准时生产制方式

2、准时制生产的核心内容

2.1体系的核心

要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。

所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。

2.2看板管理

很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。

看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。

2.3均衡化生产

用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。

如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。

为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小

化，即实现均衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。

为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。

2.4设备的快速装换调整

实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。

为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

2.5标准化作业

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：

标准周期时间＝每日的工作时间/每日的必要产量

根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产

一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。

3、准时制生产优点、存在的问题及对策

3.1准时制生产的优点

1.有利于暴露生产过程隐藏的问题。

从深层次上提高生产效率，JIT采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来，使问题得不到及时解决，日积月累，小问题就可能积累成了大问题，严重地影响企业的生产效率。而JIT 是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT 采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。JIT采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率。

2.消除了生产过程的不增值过程。

提高了生产效率在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库及运转等，把大量时间、精力、资金花在这些活动上是一种浪费。JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。

3.进一步减少并最终消除原材料和外购件库存降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。

JIT采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求，而且对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，在客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式，这将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。根据国外一些实施JIT采购策略企业的测算，Jrr采购可以使原材料和外购件库存降低40％～ 85％。有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。

4.使企业真正实现柔性生产。

JIT采购使企业实现了需要什么物资，就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性。

5.有利于提高采购物资的质量。

一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2~3倍。而且，原材料和外购件质量的提高，又会引致质量成本的降低。据估计，推行Jrr采购可使质量成本减少26％ 3％。

6.有利于降低原材料和外购件的采购价格。

由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。以美国施乐公司为例，通过实施JIT采购策略，使其采购物资的成本下降了40％-50％，取得了显著的经济效益。

3.2准时制生产方式存在的问题

1、由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空问较小。当产品因各种原因返厂调换的时候出现时候，因是采用的零库存的战略，因此仓库内可以调换的货物极少，导致不能及时给用户进行货物的调换。

2、生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。因为准时制生产方式是采用的单源供应，一旦其

供货商出现问题，整个生产链条将会处于一个停滞的状态，给企业带来相当大的损失。

3、生产商一旦和供应商通信交流不当，无论是内部的，即从生产到采购；还是外部的，即从采购到供应商和从供应商到采购，都可能引起问题。

4、除了供应商外，JIT要求来自不同背景的所有人员的完全参与，并消除组织机构内部各部门之间的传统障碍。这就涉及对组织机构发展进行培训所要的大量投资的问题。

3.3对准时制生产方式存在问题的对策

1、针对产品出现问题返工无库存的情况，我认为生产商应要求供应商在此批货物的零部件交付后一个月内准备好备用的零部件，以防备出现问题后能及时送于生产厂商内，尽可能的弥补这次事故的损失。

2、针对单源供应的问题，我人物生产厂商应该备用一个供应商，两个供应商可分为主次，对其中一个供应商给其80%的业务，另一个作为“备胎”给其20%的业务，这样当主供应商出现问题的时候，候补供应商也能够及时的补上零部件的供应，是损失降到最低。

3、针对生产商和供应商的沟通问题，我认为JIT的贯彻需要在采购方和供货商之间建立包括从车载电话到EDI等必要的通信交流设施、系统和方法。这样双方可以及时的交换意见，有利于双方的共同发展。

4、针对供应商人员参差不齐的情况，我认为企业应该加大培训的力度，讲JIT的思想观念灌输与人员的头脑中，使其明白JIT的理念。这样就可以适当的消除组织机构内部各部门之间的传统障碍。

4、我国应如何实现准时制生产的策略

4.1转变观念，从零出发考虑问题。

仓库以前被认为是仓储的职能，靠仓库来保证生产，现在把物料的流速作为评价仓库职能的重要指标。从供应链管理的角度看，只有每一个环节全部都流通起来，才能提高整个供应链的反应速度，达到零库存资金占用。虽然零库存是一

种理想状态在现实中只能无限接近，很难真正实现，但不能因为其难以实现就不予重视，甚至一笑了之或者放弃。库存将许多矛盾掩盖，使“小问题”逐渐演变成“大问题”，而通过不断地降低库存可以暴露问题。以零库存为目标，是实现“准时制”生产的前提。

在批量生产与大量生产中，成批的物料，在制品堆在车间里与工序间，一批一批地在生产线中流转，其直接后果是不仅浪费了大量的人力，空间和宝贵的时间，延长了生产周期，而且可能掩盖现场发生的一切问题，特别是产品质量问题。

例如，某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300个在制品，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19＋1=5701个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191个产品后就可发现漏水现象，如采用JIT生产，工序间在制品数减为1，则最早在第20个就会发现质量问题。

仍以上例为例，若平均工序加工时间为3分钟，则首件成品完成的时间依次为17103分钟，573分钟，和60分钟。工序间物料所占用的空间和生产资金也和300，10，1成比例。因此准时制生产方式，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。

4.2作为系统来掌握

由于物流系统的各功能之间存在着“二律背反”的关系，即追求一方，必须舍弃另一方。如追求保管的合理性，必然牺牲运输的合理性。确切地说，就是一方成本降低而另一方成本增加。因此要实现现实意义上的准时制生产，必须将物流的各项功能作为一个整体即系统来考虑

从物流的各个功能来看，现实可能实现的理想物流状态有以下几种：1.运输方面，通常是车辆满载和最短距离的行车路线，并尽可能地集中货流，减少运输次数。

2.保管方面，尽可能地减少库存量，当非储存不可时，也不宜分散，最好集中在少数储存基地进行管理

3.在包装方面，尽可能地进行简易包装，并选用廉价的包装器材，包装作

业最好也能实现机械化。

4.在装卸作业方面，首先应把减少装卸次数放在首位，其次是利用机械进行装卸，这样可以提高作业效率。

物流系统中，要同时达到这些要求是不可能的，因为这些功能之间，存在着互相对立的关系。如采用集装箱运输，包装要求不高，装卸方便，容易进行机械作业且产品损坏率低，但成本较高。因此即使描绘出了每种功能的理想状态，也是实现不了的。还必须找出各种功能之间最合理的组合形式。就是说需要把物流作为一个系统来对待。例如：某生产企业的仓库是一个为其它部门和生产过程所需要的零件进行配送的独立部门，在那里存放着由制造商提供的零部件并在需要的时候将这些零部件运送到生产部门。在准时制生产中，若配送数量太小，势必造成配送车辆增多，配送次数增加，重载不足等情况。批量配送又限制了每行程中一辆车能满足的需求点的数量，需要更多的车辆来配送零件。这种情况下，必须着眼于整个企业内部的配送系统，以配送系统的总成本最小为原则来考虑问题。较好的情况是在满足各需求点需要的同时，使得车辆数量最少，行车路线最短。这样就要求每次配送的数量应刚好满足一个行程的需要量，以便车辆在行程中既没有闲置且需要点的存货数量又能达到最小。

4.3从接受订单入手

采用JIT生产的最大目标就是实现零库存，没有订单的生产就是生产库存。在新经济时代，如果仍然按照计划生产，而这个计划又不是市场需要的，不是用户的订单，那就是生产库存。

从接受订单开始的库存多少，决定于物流的服务水平。根据接受顾客订货后几天内必须送到的订货条件，决定库存量。例如：上午订货，下午必须送到，则必须增加库存量，如果第二天送到也行，则可相应减少库存量。

按订单生产要求在企业内部库存实施JIT配送管理，主要是为企业内部各个产品的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。“准时制”配送管理突出两点，一是实现零库存，二是保证24小时的快速反应，保证生产线正常运转。

4.4采用准时制采购

原材料和外购件的库存往往占用大量的资金，因此消除它是进行准时制生产方式实现零库存的重要一步。但它相对在制品的库存更复杂，因为它不仅取决于企业内部，更依赖于供应企业和物资运输部门。采用准时制采购策略就是要在保证供货质量的前提下，按生产计划及时供货。这就要求企业与有益保障的供应商建立长期的互惠互利的新型关系。

上海通用汽车有限公司在这方面的做法值得借鉴。在对供应商供货配送的调度与控制上，他们借助于先进的ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，提供给供应商物料需求预测信息。一般对供应商都是提供年度需求计划，20周左右的需求预测，3周的供货订单，对国内供应商还可提供1周的要货订单等。供货订单的内容包括要货数量、送货批次、送货地点、送货窗口、送货时间等，使供应商能及时响应供货信息，按时并保质保量及时配送。与此同时，上海通用厂区也不设仓库，而是由第三方物流公司每2小时送货到车间零件暂存区，保证厂内只有2小时库存，从而使物流系统相当高效。

4.5信息技术的支持

物流信息系统被视为物流的灵魂，它不仅在对大量产成品的及时销售与配送中发挥着巨大作用，而且在对生产线物流、对供应商管理及信息交换以保证零部件准时配送中更起到了举足轻重的作用。

利用信息技术，可对客户的个性化需求作出快速及时反应，自动安排生产计划、物料供应计划等。生产企业根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划，通过信息系统将即时的需求计划传递给各个供应商，其中包括交货时间、排序信息及交货数量等，供应商将经过排序的物料准确及时地送到生产线旁。这样既能保证生产时有充足的供货，又不会产生库存占用资金和仓库。

在保证生产线前的物料供应及时准确方面，同样也是依靠高科技信息系统的支持。最简单实用的例子就是拉动式看板系统。当生产线上的工人发出物料需求指令时，该指令由处于物流箱内带有条形码的看板来传递。当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁固定地点；物料人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通信等工具排出下一次的供料时间；司机根据看板卡从临时仓库中取出新的物料，并在每一箱中放入一张看板，然后将新的物料送至操作处。

5、结束语

随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈。准时制生产作为一种新的生产方式在我国出现的时间还不长，还处在摸索和发展阶段。但也不泛成功的范例，如海尔集团和上海通用汽车有限公司在准时制生产方面就做出了很好的榜样。因此，只要企业对准时制生产保持清醒的认识，及时转变观念并积极创造支持准时制生产的条件，准时制生产在我国是完全可以成功实现的。

参考文献

1、张远昌.仓储管理与库存控制.北京：中国纺织出版社，2004

2、朱伟生.物流成本控制.北京：机械出版社，2004

3、徐杰，田源.采购与仓储管理.北京：清华大学出版社，2004

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5、赵启兰，陈华. JIT生产方式下企业物流管理的整合[J].物流与采购，2002

6、蔡壁洪，许洁虹.JIT生产制的实施程序及应注意的问题[J].广东省经济管理干部学院学报，2002

7、范江华.逆向物流运作模式[J].物流，2004

8、龚其国，赵晓波，王永县.JIT生产控制策略的研究现状与进展[J].系统工程学

9、《三井帝国在行动》作者:白益民

JIT准时制生产及其实施方法策略

JIT准时制生产及其实施方法策略 一、引言 准时制生产（JIT）是由日本丰田汽车公司首先创立并且推行的先进生产方式，也叫“丰田生产方式”。其主要的思想就是按照用户的订货要求，以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的产品，既减少了制造过程中的种种浪费，提高了效率，同时又使系统增强了对客户订货的应变能力，因此被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。 70年代中期以后，伴随着日本丰田汽车公司在世界市场竞争中的节节胜利，众多的西方企业界人士和管理学家开始探索日本企业成功的秘密，从而准时制生产方式（JIT）被当作日本企业成功的秘诀受到广泛的关注。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此JIT又被极言为“零库存”管理。 在整个80年代中，零库存管理代表了一种生产管理的时尚，但也招来了不少非议。有人认为零库存是不可能实现的；有人批评说，追求零库存会把企业推向全面停产的灾难边缘。面对成功的诱惑与失败的危险，许多企业举棋不定，犹豫不决，不敢轻易涉足准时制生产。产生这种情况的原因很简单：企业对准时制生产及其支持条件认识不足，观念陈旧。因而企业是否采用准时制生产及如何采用，便成了企业领导和管理者共同关心的问题。 二、准时制生产的核心思想和管理优势 准时制生产的核心思想是：消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间和地点，按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。 JIT能为制造企业生产过程的各个环节减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、顾客和供应商之间的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。当企业运用JIT后，它们的产品制造将变的更为简单，它们的制造流程变的更可预测，产品和流程设计更加合理化和集成化。 一般来说，JIT适用于工序相对固定的重复式生产类型。车间中的高库存意味着高成本、高风险和低效的制造流程。因此，制造业MRPII的一个目标就是控制库存到一定水平，但又不需要牺牲产成品可供量。可以达到该目的的方法就是准时制生产（JIT），使用这种方法，库存和原材料只是在被需要做成最终产品时才被送到。这种生产方式采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量进行生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。如JIT的库存系统中安装汽车的挡风玻璃时，只在玻璃被安装到汽车上之前的很短时间里才送到装配线上，而不是其他部件还在安装时就把它们放在旁边。 三、实现准时制生产的策略

丰田生产方式

丰田生产方式 准时化与自动化是丰田生产方式的两大支柱，前者强调按需拉动生产，后者侧重人机结合。这两大支柱的合力支撑，使得丰田的精益生产与管理目标最终得以圆满实现。 解决的问题： 为何准时化和自动化被视为两大支柱； 准时化的缘起和管理思想； 自动化的发展历程和实现方法。

第1节 准时化 “准时化”是以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。准时化生产（just in time，JIT）的实现，需要从价值流的定义开始，设定单件流管理，并坚持逆向拉动。 （1）识别价值流，其目的在于去除一切不增值的环节，这是精益生产矢志不移的追求。 （2）单件流，是指所生产的产品按照一定的作业流程，一个一个地进行加工。它是准时化生产的核心。 （3）拉动式生产，是指以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 实际上，这也是精益思想的基本原则。一旦企业能够实现准时化生产，便可以在最大程度上降低资源占用，提高资本周转率。 企业的价值链是架构企业利益的根本，一旦价值链发生断裂，将给企业带来极大的灾难。 2008年，一家知名鞋业制造企业开展精益管理项目。在项目推行过程中发现，该企业的一种产品W需要经过以下几道工序，如图1所示。

图 1 产品W的作业流程 注：A每天的产量为16个单位；B每天的产量为14个单位；C每天的产量为19个单位；D每天的产量为8个单位；而市场的需求量为14个单位。 很显然，A、B、C三道工序的生产是相对较为平衡的，而在D工序，产品会出现大量的积压，而市场的需求量也将因D工序的产量限制而远远无法得到满足。由此即可判定，D工序是限制整个生产流的一个“短板”，也就是生产瓶颈。即使其他工序的生产再平衡、生产效率再高，这个生产流还是不能满足市场需求，换句话说，D工序限制了生产产出量。同时，由于A、B、C三处非瓶颈处的生产过剩，库存量被迫增加了，在制品的成本提高了。 而管理实践中，车间主管们并未考虑短板问题。在面对生产需求不能得到满足的情况下，车间主管们开始急躁，他们在各道工序增加人力、物力，以期获得更高的产出。 然而，这个行为的结果是非常可怕的——虽然车间主管们绞尽脑汁去处理这个瓶颈，但最终企业不但未解决瓶颈问题，反而增加了库存量，企业因此而陷入困境。 事实上，上述问题恰恰集中在一个管理背后的逻辑上——价值流的管理。 所谓价值流，它是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的

16-第十六章准时制与精益生产系统1.doc

16-第十六章准时制与精益生产系统1 第十六章准时制与精益生产系统 主要内容Outline 16.1 准时制和精益生产[Just-in-Time and Lean Production] [减少浪费(存储+检查+延迟+闲置)+减少偏差+拉动式+短周期+零库存] 16.2供应商[Suppliers] ?JIT伙伴关系的目标Goals of JIT Partnerships [减少不必要活动+减少在制品库存+减少在途库存(寄售库存)+淘汰不合格供应商] ?供应商关注的问题Concerns of Suppliers [对多样性的需要+顾客计划差+工程变更多+质量保证要求严+少批量+地理临近] 16.3 JIT布置[JIT Layout] ?短距离Distance Reduction ?增加柔性Increased Flexibility ?对员工的影响Impact on Employees[交流+沟通+学习] ?减少空间和库存Reduced Space and Inventory

16.4库存[Inventory]-准时制库存 ?降低偏差Reduce Variability ?减少库存Reduce Inventory ?缩小批量Reduce Lot Sizes ?降低调整成本Reduce Setup Costs 16.5调度[Scheduling] ?平准作业计划Level Schedules ?看板Kanban 16.6质量[Quality][高质量+低成本+少库存] 16.7员工授权[Employee Empowerment] [最了解一项工作的人是从事这项工作的人] 16.8精益生产[Lean Production] ?建立精益组织Building a Lean Organization ?5 S’s[]5S-引进家务管理的结果 [4S 店=Sale、Spare part、Service、Survey，汽车特许经营模式。] +整理/清除Sort/segregate +简化/整顿Simplify/straighten +清洁/打扫Shine/sweep

(JIT准时生产方式)案例分析一汽的精益生产与准时生产

[案例分析]一汽的精益生产与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 １９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 二、精益生产的主要内容 （一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。

准时制生产

准时制生产 (一)有关准时制生产的概念解释 关于JIT的定义有很多种说法，根据美国生产与库存控制协会(API.CS)的定义，JIT就是有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理。 该定义主要包含三层意思：准时生产、消除浪费、持续改善。 第一，准时生产。从概念上理解，在从供应商到工厂生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和达到指定的地点，没有任何等待加工的工件，以及等待任务的上人和设备。因此准时生产就是供需双方所达成一致的原则，即在需方要求的时间、地点，将产品或服务按照要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。 第二，消除浪费。在市场竞争中，企业要想立于不败之地，可以通过缩短对顾客需求的响应时间，不断消除浪费，来达到提高企业自身的竞争力的目的。我们知道，利润=价格一成本，在完全竞争市场中，价格是由市场来决定的，单个厂商要想获得更高利润，不能通过控制价格的方式，只能降低自身的成本。因此不断消除浪费，降低成本，是企业积极进取的经营思想。而消除浪费就要不断挖掘潜力，追求成本最小化。 第三，持续改善。消除浪费是通过持续改善逐步实现的，而持续改善需要全体员工的共同努力来实现。因此在实施过程中，要对员工进行授权，分担管理人员的工作。 (二)准时制生产的优缺点 关于准时制生产的优缺点有很多，在这里就简单概述一下。优点： JIT通过减少各种库存来暴露管理中的问题，缺点：在于JIT这种理想的生产方式，设置最高的标准和极限“零”，这是一种极难达到的水平。同时，JIT提供了一个不断改善的途径，即降低库存一暴露问题一解决问题一降低库存??无限循环的过程。 实施准时制生产的条件 大量重复生产类型组织准时生产所需要的条件：工作标准化、减少调整时间、建立多功能制造单元、从根源上保证质量。而实施准时制生产还有一些基本条件： (一)均衡化生产是实施准时化生产方式的第一个基本条件。因为均衡化生产的含义是单位时间生产的品种和数量保持恒定。 丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统(PullingSystem)。即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。传统的生产系统是推动式(Pushing System)系统。 (二)完善的质量控制体系是实施准时化生产方式的第二个基本条件。生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。如果在生产过程中出现次品、废品、残品，同样需要留有缓冲时间和缓冲存货，既不能实现零库存，也不能实现准时化。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证质量，要求从原材料到半成品、再到产成品的全部过程具备完善的质量控制体系，确保每一道工序向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品“零库存”的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。

JIT准时化生产方式的技术支撑体系(三)

JIT准时化生产方式的技术支撑体系（三） 6．全员参加的现场改善活动 丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。 公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。 一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。 6．1准时化生产方式的动态自我完善机制 丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。 丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。 当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。 看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。 丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。 一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。

对于准时制生产方式的思考

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/511848120.html, 对于准时制生产方式的思考 作者：缪然 来源：《管理观察》2010年第09期 摘要:准时制生产方式自从引进中国后就备受学术界与企业界的关注,大多数人对其持有的是褒扬的态度,各行各业也加强了对这一理念的学习。本文对JIT生产方式从库存、JIT的应用等方面进行了不同角度的思考,希望对我国企业推行准时制生产方式具有借鉴意义。 关键词:JIT 准时制零库存 准时制生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production),零库存(zero inventories),是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式,后引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。二十年前JIT在中国还是一个鲜为人知的新概念,可自其在80年代中期引入我国,如今在制造企业以及学术研究中, 它已经是一个耳熟能详的词汇。一说到JIT,业内人士都能毫不费力地数出它的一二三大优点。针对这么一个备受追捧的新型生产方式,笔者有一些不同角度的思考。 1.JIT核心思想 准时制生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行调整、淘汰,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技 术方面,准时制的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是准时制生产现场控制技术的核心,但准时制不仅仅是看板管理,它还设置了一个最高标准,一种极限,就是“零库存”。另外它提供了一个不断改进的途径,即,降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存……这是一个无限循环的过程。 2.JIT的优点 (1)提高生产效率,降低制造成本 用JIT的生产模式,能去除生产中不必要的操作环节 ,新式或改良机器的使用也能避免人力资源不必要的使用,同时材料和消耗品利用方法的改善和节约也会降低成本。 (2)保证产品质量

精益生产的四种生产方式

精益生产的四种生产方式 一、精益生产方式优点 精益生产方式在制药企业中的应用，实现了“高品质、高效率、低成本、低库存”的生产目标，有效地降低资金占用成本，优化了作业流程、减少物料及资源的浪费、提高了设备利用率、在追求准时化、自动化生产的同时准时满足销售订单的需求，提高了核心竞争力，是制药企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。 二、精益生产的四种生产方式 1、集中生产 集中生产也称经济生产，是成本控制运用的先进生产方式，可以消除浪费、增加设备利用率、提高劳动生产率，有效降低生产成本。集中生产的方式不一。对需求量相对稳定的产品，可以都按产能满负荷安排集中生产，全年安排连续生产几个月，其他时间统筹集中安排其他产品；全年销售不够稳定的产品，可以间断生产，连续生产2—3个月，集中安排停工；对于产品多、需求量不确定，以及部分生产线专门配备人员的产品，可以安排阶段性集中生产，在保证需求的前提下，充分利用生产线人员．阶段性集中生产，既最大程度地利用生产线人员，又能提高培养全能人员；多产品的生产单位可以安排交替式集中生产，以使生产单位内部最大程度地降低生产成本，如能源及原材料节约、人员合理利用、环保平稳运行等。 2、均匀生产

均匀生产也称均衡化生产，是产量较大、销售平稳的制药企业常见的生产组织方式。特别是随着国家环保监管力度的加大，诸多化学原料药生产企业因排污量大而制约产能甚至停工整改的情况，必须结合企业实际销售需求、年度计划、环保运行情况及环措项目的实施等情况，合理安排均匀生产。 从生产工序角度看，均匀生产就是对生产的所有工序进行平均化，调整生产作业负荷，确保各工序作业时间尽可能相近，从而不断提高生产线的平衡率。从生产计划的角度看来，均匀生产就是均衡了产量、种类、交库期等生产信息的基础上组织的生产活动。就是把不同类型不同规格产品的生产均衡地分布在确定的生产周期上，各生产环节在一定时间内均按预定计划和进度要求完成各自的生产作业任务。 3、应急生产 应急生产也称准时化生产(JIT方式)。随着制药企业销售市场竞争的加剧，个性化、特殊化、紧急化的订单越来越多，围绕顾客订单这一中心，以常规库存与专项库存的科学控制为基础，实施订单式应急生产，逐渐成为制药企业快速应变的重要生产组织方式。流程行业准时化生产的核心是追求一种无库存的生产系统．或使库存达到最小的生产系统。但对于制药企业来说，根据销售订单应急生产，核心在于生产准时满足销售。所以基础工作非常重要，它必须依靠准确的销售预测、周密的生产计划，还要根据生产综合保证程度(产能、技术质量水平、设备、环保、供应等)，协调各方力量，按常规周期计划，按应急周期组织，才能按时完成应急订单生产，生产准时满足销售。 4、库存式生产 现代企业都追求理想库存状态——“零库存”以求利润最大化。所谓零库存，就是指不占用企业的资金、空间和时间，理想状态的企业库存。制药企业经常受到不确定的供应、不确定的需求和生产的连续性等因素制约，产品库存不可能是零，基于成本和效益最优化的安全库存成为企业库存的标准，所以库存式生产就成为追求安全库存最佳的生产方式。 库存式生产中的产销衔接非常重要。如生产安排不周，一方面造成库存大量积压，增加资金占用，造成浪费；另一方面库存不能满足销售订单需求，造成应急生产被动。所以制药企业中生产安排部门与销售部门要加强信息及时传递，增加销售预测频次，再充分利用销售部门的市场分析，运用统计技术科学进行产、销、存预测，平衡产、销、存，根据库存总量．结合销售需求安排生产。在实际生产过程中，应坚持”畅销产品全力增产，最大程度满足需求；重点产品按需生产，控制库存做好备货；季节产品集中生产，合理安排精心组织；搬迁产品兼顾备货，统筹计划积极推进；战略产品重点培植，达标达产降低成本”的生产方式，积极实现经济性和适应性的精益价值。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

简述JIT准时生产方式

准时生产方式JIT 准时生产方式（Just InTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用经管模式在物流、电子商务等领域得到推行。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在

多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。一．JIT核心思想 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的经管，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了

准时制生产与大批量生产的概念及区别

准时制生产与大批量生产的概念及区别 准时制生产：保持物料流与信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时间进入恰当的地点，生产出恰当质量的产品。 大批量生产：是指企业(或车间)在一定时期内，一次出产的、在质量、结构和制造方法上完全相同产品(或零部件)的数量。 区别：优化范围不同、对待库存的态度不同、业业务控制观不同、质量观不同、对人的态度不同OPT与TOC OPT：是一种改善生产管理的技术，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。可提高产出、减少存货的分析性技术理论。重点在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并， 内容：识别约束、瓶颈约束、“缓冲器”管理、控控制进入非瓶颈的物料、生产排序原则 TOC：1、企业是一个系统，目标是使在当前和今后为企业为企业获得更多的利润。2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。3、从企业整体来评价改进，实现目标目标和效果。4、瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺牌计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。 平滑法 取低的a值0.1的结果是老预测成为新预测的控制因素，实际销售量的影响小，变化的趋势将因而不能被很快的检出。如果取高a值如0.3，则预测将尖锐地反映销售中的变化，而且事实上倘若在需求中有相当大的随机波动时，预测将是相当不稳定的。 运输网络设计（直接运输、送奶运输） 直接运输：优点：无序中间仓库、简单操作。缺点：库存水平低、接收费用大 送奶运输：优点：小批量、较低成本、库存水平较低、通过联合降低了进货运输成本。缺点：协调的复杂性加大 SLP：设计基于设计和背景资料不同、在程序上有所改变、在动线型SLP中我们更强调实施布置设计的柔性。 生产方式和生产工艺 生产方式：备货型生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计 生产工艺：流水生产、离散制造、项目生产、 JIT概念：；保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。可减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。 市场分析与采购策略： 瓶颈类:一个或两个供应商、当一个“好客户”进行反向营销、签署长期合同、高库存 关键类：一个供应商、深层合作、长期合同、建立伙伴关系、低库存 常规类：一个供应商、节省管理成本、长期合同、高库存、 杠杆类：多个供应商、压低价格成本、现货采购合同、低库存 自营与外包比较：考虑问题：是否符合企业发展从策略、是否影响企业核心竞争力、是否能提高物流经济效益 决定因素:物流活动对企业成功的影响、企业管理物流运作的能力。 策略：企业根据自身情况，可以选择渐进的物流开发策略，偶然外包一些物流职能；在某些时候外包一些物流职能；外包两三箱物流职能，然后跨越到把整个供应链管理外包获取系统收益；完全供应链外包。 外包前，定义目标目的，建立最终选择标准：价格、财务稳定性、质量标准、能动性。 组织结构：库存战略和运输战略设计、物流信息系统的规划设计、物流增值服务流通加工功能设计 物流网路目的：寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡。在不确定情况下，有效管理供应和需求库存。有效利用资源。 仓库分类:用途：自动、营业、公共、保税。结构：平房、多层、高层货架、散装、罐式。功能:生产、储备、集配型、中转分货型、加工型、流通。

(JIT准时化生产管理)JIT

（JIT准时化生产管理） JIT

JIT,即时生产 FMS,柔性生产 柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。 企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。 柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。 精益生产（LP）与准时化生产（JIT） 一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。 精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是： 第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产； 第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。 第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看

精益生产方式JIT

精益生产方式JIT 精益生产和工业工程在中国应用的趋势 长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。 推广应用工业工程（简称IE）和精益生产方式（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本"丰田JIT（Just In Time）生产方式"的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。 精益生产方式的主要特征表现为： (1)、品质--寻找、纠正和解决问题； (2)、柔性--小批量、一个流；

JIT准时制生产及其实施方法策略1.doc

JIT准时制生产及其实施方法策略1 JIT准时制生产及其实施方法策略 一、引言 准时制生产（JIT）是由日本丰田汽车公司首先创立并且推行的先进生产方式，也叫“丰田生产方式”。其主要的思想就是按照用户的订货要求，以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的产品，既减少了制造过程中的种种浪费，提高了效率，同时又使系统增强了对客户订货的应变能力，因此被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。 70年代中期以后，伴随着日本丰田汽车公司在世界市场竞争中的节节胜利，众多的西方企业界人士和管理学家开始探索日本企业成功的秘密，从而准时制生产方式（JIT）被当作日本企业成功的秘诀受到广泛的关注。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此JIT又被极言为“零库存”管理。 在整个80年代中，零库存管理代表了一种生产管理的时尚，但也招来了不少非议。有人认为零库存是不可能实现的；有人批评说，追求零库存会把企业推向全面停产的灾难边缘。面对成功的诱惑与失败的危险，许多企业举棋不定，犹豫不决，不敢轻易涉足准时制生产。产生这种情况的原因很简单：企业对准时制生产及其支持条件认识不足，观念陈旧。因而企业是否采用准时制生产及如何采用，便成了企业领导和管理者共同关心的问题。 二、准时制生产的核心思想和管理优势

准时制生产的核心思想是：消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间和地点，按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。 JIT能为制造企业生产过程的各个环节减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、顾客和供应商之间的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。当企业运用JIT后，它们的产品制造将变的更为简单，它们的制造流程变的更可预测，产品和流程设计更加合理化和集成化。 一般来说，JIT适用于工序相对固定的重复式生产类型。车间中的高库存意味着高成本、高风险和低效的制造流程。因此，制造业MRPII的一个目标就是控制库存到一定水平，但又不需要牺牲产成品可供量。可以达到该目的的方法就是准时制生产（JIT），使用这种方法，库存和原材料只是在被需要做成最终产品时才被送到。这种生产方式采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量进行生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。如JIT的库存系统中安装汽车的挡风玻璃时，只在玻璃被安装到汽车上之前的很短时间里才送到装配线上，而不是其他部件还在安装时就把它们放在旁边。 三、实现准时制生产的策略 准时制生产作为一种新的生产方式在我国出现的时间还不长，还处在摸索和发展阶段。但也不泛成功的范例，如海尔集团

什么是准时化生产方式的技术(jit)

什么是准时化生产方式的技术(jit) 一、概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time （JIT ）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT 生产方式。本节主要简介JIT 生产方式的基本思想和主要内容，最后给出JIT 与MRP Ⅱ的对照表。 二、JIT 生产方式的基本思想和实施手段 1. JIT 生产方式的目标

JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 2. JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面： 1 ）适时适量生产即“Just Time ”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、

准时化生产(JIT)方式

第12章 准时生产（JIT）方式 https://www.wendangku.net/doc/511848120.html, https://www.wendangku.net/doc/511848120.html, “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。 JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把产、供、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，从而提高生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。 12.1 JIT概述 12.1.1 背景 准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，之后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在准时生产方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。 12.1.2 JIT核心思想 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，从而导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。