呼叫中心运营指标

呼叫中心运营指标

如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：

一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。

二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。

三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。

2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。

四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务

取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。

五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。

六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。

七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。

八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。

九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：

1、事后处理时间超出了目标规定；

2、持线时间比预期的要高；

3、呼叫量的预测不准确；

4、计划实际工作率不够。

十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。一般要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。

十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。

十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。

十三、占线率：占线率等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100。报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。

十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。

十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。

十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。每周计算和检查一次。

十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。每天、每周和每月进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，要确定究竟是什么原因造成了转接。二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。现场管理者每日报告一次。

二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出回答。

二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。应当每小时、每天、每周、每月都进行检查。

二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。

作为一名呼叫中心运营管理者，要全面掌握每个指标的含义、计算方法、数据来源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控这些指标，才能通过有效的措施不断地提升指标，继而保证呼叫中心整体运营水平。

报告呼叫中心KPI 考核标准.doc

呼叫中心各项指标（KPI） 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。 大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI 值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。 一、接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。 数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。 改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的

中国电信五大呼叫中心

中国电信五大呼叫中心 亚太呼叫中心：浙江呼叫中心 成立时间：2009年3月 中国电信杭州呼叫中心工程正式奠基，此举标志着中国电信浙江公司为推进服务外包产业纵深发展而倾力打造的亚太呼叫中心产业基地工程陆续展开，中心首批200个座席将于3月份上线。随着更多企业的入驻，杭州将集聚呼叫产业上的技术优势和先进的经营理念，给亚太呼叫中心（杭州）产业基地建设注入新鲜血液。 随着经济全球化的日益加速，利用服务外包产业这个“绿色引擎”促进工业经济向服务经济、知识经济升级，已成为转变经济发展方式的必然选择。杭州市作为国内第一个“部-省-市-园区-企业”五级共建的服务外包基地城市，近年来积极营造良好的产业发展生态圈，致力于打造服务外包产业领军城市，在服务外包产业方面发展迅猛。中国电信浙江公司积极响应政府号召，落实产业结构调整战略，依托杭州良好的投资环境及长三角区位优势，通过拓展呼叫中心业务、商业流程外包服务和相关增值业务服务，为服务外包产业基地提供信息支撑。中国电信杭州呼叫中心工程是亚太呼叫中心（杭州）产业基地建设的重要组成部分。呼叫中心工程于2008年12月正式立项，一期工程总建筑面积达2.6万平方米。预计到2011年，产业基地二期将形成6000席以上的规模，直接从业人员将超过1.5万人。建成后，杭州将成为华东地区领先的、融合BPO/ITO/KPO等多层次、复合型、高水平的服务外包产业基地。 华南中心：广东呼叫中心 人员数量：2200 所在城市：广东省（主要集中在广州市、深圳市） 座席数量：8000 建立时间：1999 年 中心简介： 中国电信广东公司是中国电信外包呼叫中心华南区域中心所在地，是华南最大的外包呼叫中心服务商，具有全国电信增值业务经营许可资质，并成功通过COPC和ISO27001专业

网络呼叫中心组网方案

常州呼叫中心方案建议书 一、方案拓扑图 远端座席江苏电信 呼叫中心WEB服务器 语音资源模块 PSTN智能呼 ……叫分配业务控制模块 数据网管理服务器 路由器 近端 根据贵公司的业务需求，呼叫中心初期设立6个坐席，所以建议采用 PC＋PHONE的方式来实现。如上图，贵公司客户服务中心采用2M MPLS VPN专线接入江苏电信呼叫中心外包平台，实现呼叫中心业务的数据互通，并通过6条中继线接入中国电信公众电话网，实现客户拨打贵公司客户号码能接续到相关坐席。 如果贵公司要统一特服号接入需要另外申请相关号码，本方案相关资费中没有包括此项费用。 二、呼叫中心外包业务功能介绍 功能具体描述标准版软件 IVR服务电话路由IVR导航有报工号有办公时间和非办公时间处理有多语言服务有留言电话有黑名单拦截有外转电话遇忙弹回有故障转外线报警有VIP客户路由有技能路由有

实时监控话务员状态监控有 电话排队监控有 话务报表打入打出电话清单有 分时电话统计报表有 话务员工作量报表有 录音全程录音有 录音回放有 软电话客户端软电话有 屏幕弹出有 业务处理客户资料画面五个固定方案中选一个 企业业务嵌入有，不支持数据集成 WEB页面嵌入有，不支持数据集成 电话小结有 疑难问题工单有，业务画面不能改 投诉工单有，业务画面不能改外拨业务投诉回访有，业务画面不能改业务报表常见业务报表有 坐席系统界面：

录音系统—录音文件检索、回放 话务员监控

投诉工单

三、双方设备准备情况 电信提供： 1、2M MPLS VPN接入（连接到电信呼叫中心外包平台）提供G.703或V.35接口。 3、6条电话中继线接入。 4、提供呼叫中心外包平台服务。 5、呼叫中心坐席软件部署。 客户自备： 1、客户服务中心内部网络组建（包括路由器、交换机、综合布线等），实现网 络数据互联。 2、呼叫中心客户端座席电脑、座席耳麦、拨号盘。 3、呼叫中心客户端坐席部署的技术配合。 四、整体方案报价 1、呼叫中心外包业务费用如下： 一次性费用：一次性费用需要确定客户相关软件对接的开发难度来确定具体价格。 IVR语音导航信息录制费用：300元/8分钟 专线费用：3008元 月租费：1000元/月,包含项目如下： 坐席费用：1000元×6＝6000元/月 专线费用：以2M VPN为例1000元/月 2、电话线路费用： 一次性费用：308元/门×6＝1848元 电话月租费：100元×6＝600元/月

工业和信息化部关于加强呼叫中心业务管理的通知(2020)

工业和信息化部关于加强呼叫中心业务管理的通知（2020） 各省、自治区、直辖市通信管理局，中国电信集团有限公司、中国移动通信集团有限公司、中国联合网络通信集团有限公司，各呼叫中心业务经营者： 为加强骚扰电话治理，保护用户合法权益，依据《电信条例》《电信业务经营许可管理办法》《电信网码号资源管理办法》以及《电信业务分类目录（2015年版）》等相关规定，现就加强呼叫中心业务管理有关事项通知： 一、加强准入管理 （一）经营呼叫中心业务，须按规定取得经营许可。电信管理机构在许可受理审批过程中，应当组织对申请者办公场所、人员情况等进行实地查验，申请者须予以配合。隐瞒有关情况或者提供虚假材料申请电信业务经营许可的，电信管理机构不予受理或者不予行政许可，给予警告，申请者在一年内不得再次申请该行政许可。 （二）经营呼叫中心业务，应当符合《电信业务分类目录（2015年版）》界定的业务形态，即组建呼叫中心系统并按规定获得电信业务接入号码和语音中继线路资源，提供以接受用户主动呼入为主的信息咨询服务。确有需要的，通过合同、协议约定等方式，经用户同意后，方可提供即时回访和信息咨询等电话呼出服务，但不允许提供商业营销类电话呼出服务。 电信管理机构在许可受理审批过程中，应当结合实地查验情况仔细甄别申请者拟提供的业务形态。对于尚未具备开展业务条件的或拟提供商业营销类电话呼出服务的，电信管理机构依法不予受理或者不予行政许可。对于确属呼叫中心业务的，企业须提交骚扰电话禁呼承诺书。 二、加强码号管理 （一）呼叫中心电信业务接入号码原则上只开通呼入功能，对确需开通呼出功能的，企业须提交不违规呼出承诺书。电信管理机构根据企业申请及承诺在电信网码号资源使用证书上注明码号的呼入呼出功能。 （二）呼叫中心业务经营者在开通业务前，须按规定在码号资源管理系统如实备案电信业务接入号码相关信息。备案信息包括接入的基础电信企业、使用用途、呼入呼出开通情况等。 备案信息发生变化的，呼叫中心业务经营者应当自取得变更事项批复文件（含证书）之日起10个工作日内通过码号资源管理系统变更备案信息。 （三）呼叫中心业务经营者应使用电信管理机构向其核配的电信业务接入号码提供服务，不得转让、出租或变相转让出租码号资源，不得擅自启用码号资源，不得擅自改变码号位长。 （四）对于因违反码号资源管理规定，受到电信管理机构行政处罚的，依照《电信网码号资源管理办法》相关规定，不予受理其码号申请。

呼叫中心技术指标

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。 大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI 值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。 一、接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。 数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。 改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI 值之内。

电信呼叫中心及增值业务平台项目建设方案

电信呼叫中心及增值业务平台项目建 设方案

一、介绍 通信运营企业为用户提供的是服务,而不但仅是通信网络。通信网络做为业务承载网,是服务的基础;服务网络做为支撑网,提供具体的服务手段。因此,在建设通信网的同时,需要建设服务网来保障服务工作。为提高移动通信的服务水平和业务管理水平,树立移动通信企业良好的形象,广西国信公司拟建立新型的呼叫中心、短消息中心及语音音箱系统平台,该平台的建设包含了广西国信、广西联通的业务范围,具有客服、短信、语音信箱基本功能、同时利用短消息中心及其增值业务(含语音音箱)系统平台为用户提供话费催缴、证券、金融业务等各种增值功能。该平台集客户服务业务、语音信箱、短消息中心、及其它新业务新功能于同一平台上。 二、总体规划 广西国信、联通客户服务系统是以现有的计费系统和营业帐务为基础,向客户提供涵盖国信、联通公司移动、数据、长话/市话等多种通信服务的多种访问方式的业务咨询、业务受理、话费查询、需求建议、投诉申告等综合服务功能;同时对客户的各种资料进行统计、分析,挖掘各种客户群的不同消费特点,使公司的各项服务达到客户满意,最终为公司的利润目标服务。1、基于电信级排队机方案 1)前端智能排队机应具有强大的浪涌呼叫处理能力,其单模

块BHCA值应达120-200K,支持相当规模的中继线数和座 席数,并能顺利扩充。 2)智能排队机作为整个智能业务的接入平台,支持多种网络 接口与协议,与上级话路汇接局以No.7信令方式按TUP协 议对接,与STP以MAP方式进行连接,提供短消息网关处理 功能。 3)具有开放的CTI接口,与计算机业务系统之间需实现高速 带宽,为计算机业务系统和交换系统之间提供高速数据通 道,实现交换网络与计算机网络无缝连接。 4)支持先进的多媒体应用和信息处理及ATM、IP的接入功能, 为客服中心面向未来的应用打下基础。 2、综合接入平台 广西国信、联通客服中心的前端接入设备可同时处理语音、传真、INTERNET、IP、短消息信令等的接入处理,特别是同号接入的能力,这样可提供统一的网络及服务形象,可使得网络设备及资源得到充分的、合理的共享及利用,解决管理和维护上的困难。 3、具有较强的扩展性 主要是指:前端接入设备应提供丰富的接口方式和强大的业务管理能力,使其成为接入媒体的种类、数量和地域上都能够扩展的新型接入平台。另外智能排队机应采用模块化设计,中继、座席、

广东电信云呼叫中心坐席端安装配置手册

广东电信云呼叫中心坐席端安装配置手册（V2.0版） 中国电信股份有限公司广东分公司 广东亿迅科技有限公司

目录 一、话务条控件安装 (6) 二、IE环境设置 (4) 三、X-Lite软话机安装配置 (1) 四、登录 (8) 五、其它注意事项及指引 (10)

广东电信云呼叫中心采用B/S架构，适用winXP、win7和win8系统，兼容IE8、IE9或IE10、IE11浏览器。 达到最佳展示效果建议： PC3.0版本为使用IE10、IE11浏览器 PC2.0以下版本使用IE8、IE9或IE10浏览器 一、X-Lite软话机安装配置 若登录时使用平台分配的SIP分机号登录，请安装此SIP分机程序包；若使用手机或者固话登录即pc+phone的模式，则不用安装此SIP分机。 1、下载X-Lite3软话机程序。 2、按缺省安装即可，主界面如下：

3、在主界面中右键，选“SIP 账号设置”，进入帐户设置界面，可添加、 修改和删除帐号： 点击“添加”，弹出：

注意： 该页面用户名即分机号（如：52105）应与登录时填的分机号一致，否则签入无法正常呼入呼出，服务器域名为PBX IP地址:202.105.215.94。 4、配置完成后，正常状态如下图所示，提示52105注册成功：

AA为auto answer自动应答； 注意： 1、若不成功，请网管检查网络是否开放了坐席访问202.105.215.94 的 udp5060端口。 2、出于安全性目的，X-lite必须结合签入后的软话条使用，不能单独直接外拨或呼入。 二、旧版IE环境设置 PC 3.0新版本不需要关注该项设置，如使用旧版话务条则需要进行如下设置： 1、在win7操作系统中以IE8为例，打开IE浏览器，在工具->Internet 选项->安全->可信站点，添加站点：http://202.105.215.*，如下图：

呼叫中心KPI考核标准

呼叫中心K P I考核标准 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

呼叫中心各项指标（KPI） 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。 大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。 一、接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。 数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。 改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接

呼叫中心运营指标

呼叫中心运营指标 如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下： 一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。 二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。 三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。 2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。 四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务

取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。 五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。 六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。 七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。 八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。 九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点： 1、事后处理时间超出了目标规定；

呼叫中心各项指标(KPI)

呼叫中心各项指标（KPI） 天安锐信https://www.wendangku.net/doc/5210064069.html, 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。 大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。 一、接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。 数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。 行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。 建1议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。 改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。 1呼叫中心系统和服务提供商天安锐信https://www.wendangku.net/doc/5210064069.html,

呼叫中心考核指标.doc

精品资料 一．座席考核指标（需参考月度部门目标） 序号重点工作项工作项指标说明权重数据提供 1 工作量指标个人话务量50% 2 运营指标 通话均长10% 中心接通率5% 服务规范10% 内部质检 3 工作质量指标培训 / 考核成绩5% 笔试成绩 IVR 满意度5% 4 劳动纪律各项规章制度遵守5% 规章制度卫生检查2% 卫生检查 5 激励控制合理化建议及优异表现3% 接受表扬5% 二．班长考核指标 序号重点工作项工作项指标说明权重数据提供 1 工作量指标个人话务量30% 2 运营指标 通话均长10% 中心接通率5% 服务规范17% 内部质检 3 工作质量指标培训 / 考核成绩5% 笔试成绩 IVR 满意度8% 4 劳动纪律 各项规章制度遵守3% 规章制度 卫生检查2% 卫生检查 组织调度能力4% 5 管理评价 响应速度5% 交办工作完成情况3% 团队合作3% 6 激励控制合理化建议5%

三． 督导考核指标 序 重点 分值 衡量标准 号 工作项指标 工作项 序号 重点工作项 工作项指标说明 权重 1 运营指标 接通率 10% 2 满意度指标 IVR 满意度 10% 质检工作量完成水平 13% 3 工作量指标 座席代表培训及现场辅导工作量完成水平 13% 遵时率 4% 4 交办工作完成 各项数据提交的及时性、准确性 10% 情况 6% 交办工作完成情况 5 各项规章制度遵守 10% 劳动纪律 5% 员工的考勤 支撑力度 4% 6 组织调度能力 3% 管理评价 3% 响应速度 团队合作 3% 7 激励控制 合理化建议 5% 呼叫中心座席考核指标

呼叫中心23个指标管理

转载]23个指标管理呼叫中心 [ 2008-11-6 14:38:00 | By: 刘亮] 美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运 营相关的数字化规范指标。本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。 如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。对呼叫中心的管理方法，有一些是靠管理艺术来实现的，有一些则是靠数字量化指标来衡量，而还有一些根本就是人们在管理上存在的许多误区。本栏目从本期开始，将分几期从几个方面讨论对呼叫中心的管理方法。本期介绍的是23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。 美国普度大学消费品质量监测中心琼.安顿教授提出了23个与客户服务中 心运营相关的数字化规范指标。本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。 规范一事后处理时间 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。 数据来源与报告 可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。 建议目标 中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。 建议管理措施 把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间。 规范二实际工作率 它等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。

中国电信11年10000号服务质量第三方测评方案

中国电信2011年10000号服务质量测评方案 江苏省邮电规划设计院 2011年8月

目录 一、调研背景 (3) 二、测评内容和方案 (3) 1、测评方法 (3) 2、测评频次 (3) 3、数据采集 (3) 4、测评指标 (4) 5、测评得分算法 (5) 6、考核得分算法 (5) 三、拨测执行方案 (6) 1、拨测对象 (6) 2、拨测方法 (6) 3、样本框设计 (6) 4、拨测内容 (7) 5、拨测执行 (7) 6、拨测质量管控 (9) 四、项目研究成果 (10) 五、拨测问卷 (11) 相关附件： (11)

一、调研背景 为了及时了解、监控和促进江苏电信10000号电话客服台的服务水平及质量，并逐步形成同业比较优势，将10000号建设成为客户提供优质的差异化客户服务，进行客户交互及消费信息收集分析以及开展低成本、高效率、高效益营销活动的客服中心。我院从2011年8月起开始对10000号进行服务质量拨测评价工作。 本次10000号的测评以客户感知为基础，从当地同业比较、内部运营能力纵向比较两个方面切入，注重基础性服务和提升性服务的双重发展。在完善基础性服务的同时，努力提升重点套餐产品营销、差异化服务、宽带障碍预处理等方面的能力。 二、测评内容和方案 1、测评方法 我院对江苏省各个10000号客服台的测评主要通过第三方公司的电话神秘顾客调查法进行。即我院委托第三方公司的拨测员每月以普通客户身份用固话、小灵通和手机等多种终端拨打各省电信的10000号客服台咨询业务，并根据事先设计的问卷对10000号客服台的接通情况及话务员的应答情况进行记录和评分。 2、测评频次 每月测评一次，以各个呼叫中心为单位随机抽查各本地网10000号，每月至少拨测800次以上，每次通话时间140S以上。客户数排在各省级公司前列的大型本地网的10000号为重点测评对象，均度抽查中、小型本地网，但每个季度的测评会覆盖每个本地网。所有被测评对象每次得分的考核权重相同。 3、数据采集 数据采集工作是整个拨测项目中最关键的一步。为了确保拨测结果的客观公正性，我们采用了从客户角度出发的神秘顾客电话调查法收集数据。

呼叫中心运营管理中的23个量化指标及相互关系

呼叫中心运营管理中的23个量化指标及相互关系 在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。 一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查： 1．呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL（TEAM LEADER）在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够； 2．监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助； 3．客服代表可能对规定有误解； 4．缺勤率可能太高； 5．相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多； 二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。 三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况： 1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。 2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。 四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。

中国电信呼叫中心标准方案

中国电信传统呼叫中心方案 2014-04-03 “呼叫中心”业务是中国电信在“天翼领航”客户品牌下为客户提供的包括资源租用服务、业务流程外包（BPO）、扩展服务等在内的专业化呼叫中心服务，以满足企业的产品销售、用户服务、业务咨询、市场调查、市场营销、电子商务以及呼叫中心灾备等需求。 “呼叫中心” 包括标准版和增强版。标准版侧重于提供资源、服务等业务外包，增强版侧重于提供如：掌上应用、语音分析等差异化应用。 一主要功能介绍 呼叫中心主要提供资源服务、业务流程外包服务和增值服务。 1.资源服务包括：提供基础电信资源、提供平台资源和提供场地人力资源。

2. 业务流程外包服务（BPO ） 为客户提供熟悉行业服务沟通环节、服务标准、服务技能，具有行业知识和经验的座席及现场管理人员，协助客户优化服务流程，改善服务质量，提升整体客户服务水平。

3.增值服务 协助企业建立客户服务标准和流程体系，提高运营管理水平，完善客户服务安全保障。 二满足客户需求 ?呼叫中心是基于现代通信与计算机技术、相关行业应用的综合化信息平台。利用此平台政府部门、企事业单位等可以为其服务对象（顾客）提供信息查询、咨询、投诉、自助服务等功能，也可进行客户回访、满意度调查等呼出服务，以提升单位形象与服务质量。 ?目前，呼叫中心已经在国内的电信、金融、政府及公共事业等行业得到了广泛的应用、作为企业级呼叫中心建设、外包等需求在过去的几年中呈现放量增长态势，已经全面暴发。

三中国电信呼叫中心产品优势 1. 网络资源：拥有丰富的网络资源，可为企业提供呼叫中心的各项功 能服务，并能够满足用户对全国呼叫中心的要求，在承接全国性外包项目方面具有很大的优势； 2. 经营管理：熟悉呼叫处理流程和呼叫中心运作模式，具有多年丰富 的呼叫中心运营管理经验； 3. 客户资源：拥有庞大的用户群，覆盖各行各业，由此积累了丰富的 行业应用经验； 4. 品牌资源：拥有较高的知名度和品牌效应，能够与客户实现强强联 手； 5. 资金实力：拥有比较充足的资金和先进的技术设备，拥有向国际水 平的新技术看齐，不断改善服务能力和提高管理水平的竞争实力。

Avaya呼叫中心整体平台指标参考

1排队机需求 1.1基本技术要求 1.排队机系统应为已在国外实际应用5年以上的成熟产品,具有技术水平领先性，过去1年 在国大中型呼叫中心项目（300座席以上）中的成功应用案例不少3个，过去1年应用总坐席数不少于3000个，要求提供案例名称和系统使用方出具的系统实际运行使用证明。 2.系统必须是全数字、时分、A律编码的交换系统，支持话音交换、数字传输、语音压缩、 综合数据业务网(ISDN)、IP接入、CTI接口、IVR接口、置自动呼叫分配及路由（ACD）等功能； 3.系统应采用开放式结构设计,排队机系统设计应采用开放式模块化体系结构，使交换机 成为一体化综合通信平台，在统一的硬件平台上，可以不断扩充新功能，提供新业务，并可根据用户对于容量的需求平滑扩容，为满足不断增长的需求提供保障。 4.系统应采用媒体控制（媒体服务器）与媒体处理（媒体网关）物理分离的体系结构设计， 真正实现控制与处理相分离。媒体服务器通过标准的IP网络实现对媒体网关的控制。5.媒体服务器应为双机热备份，可在不中断通信的情况下实现主备倒换，支持存镜像，保 证系统的无间断运行。系统的其它关键部件（时钟、交换网络等）采用可靠的冗余结构设计，应能提供冗余配置的选择，两套冗余的部件应为热备用和负载均衡方式，而且冗余的部件之间应能进行相互数据交换和自动切换，保证在故障时不会丢失系统的各种数据，不会影响到正在进行或接续中的通话和数据传输，各种处理器必须有故障恢复的再启动功能。 6.媒体服务器和媒体网关均应支持双电源配置，以提供良好的可靠性，电源模块可热插拔， 方便故障时更换，应支持交/直流供电。 7.排队机应支持多级媒体服务器冗余备份机制，即除主控媒体服务器之外，还可以配置多 个备份媒体服务器。主控媒体服务器与备份媒体服务器可分别部属在多个地点或机房，通过标准IP网络通信。 8.系统应支持异地备份能力，即可将同一套语音平台的主控媒体服务器和备份服务器通过 网络分布到两个或多个物理上不同的地点，每个地点均可安装控制服务器，各个安装在不同地点的服务器之间互为备份，可实现故障自动切换。请明确描述以下要求：

电信呼叫中心的管理提升

电信呼叫中心的管理提升

电信呼叫中心的管理提升

呼叫中心产业在中国历经十年的发展，目前已具备一定的基础和产业规模。据https://www.wendangku.net/doc/5210064069.html,发布的统计数据，截至到2007年底，中国呼叫中心产业总共拥有呼叫中心座席数285,600个，比2006年底增长19% 。作为CTI技术的行业化应用，呼叫中心在中国的发展起源于“电信97工程”。近年来，随着呼叫中心在各行业应用的普及，各个领域都在摸索一套适合本行业特色的管理模式。为此，我们将逐一对市场占有率较高的几大领域进行逐一研究，以期找到一些可资借鉴的基础。虽然增速放缓，毫无疑问，通信行业依然是呼叫中心应用比率最高的领域，达到38%的市场占有率。 一、通信行业呼叫中心的发展情况及管理现状 通信行业呼叫中心依托运营商的主体业务进行发展，从根本上就具备一揽子的整体布局和规划。以中国移动为例，到目前为止大致经历了三个阶段。最初，行业中还没有呼叫中心的概念，所谓的呼叫中心就是小的分散的，以地市为单位的班组。然后接着出现了集中，比如浙江移动就是全国集中比较早的。也就是在这期间开始引入IVR的概念，这样资源利用率、办事效率以及呼叫中心规模都得到了有效的提高。而目前已经步入了第三个阶段，也就是分层分级和差异化的时期。中国移动通信集团浙江有限公司客户服务中心副总经理章小初给我们举了一个例子，以前所有移动用户全部转接到统一的1860或者10086，现在系统通过自动判断VIP客户，然后直接转入VIP的专区，全球通客户直接进到全球通的专区。我们在VIP 和全球通的座席代表素质要求的不一样。通过这样客户就很容易感受到那种差异性。 对于差异化和分层化的服务，通信行业各企业都在推出自身的品牌特色。面对越来越激烈的竞争，章小初副总经理讲述了自己的理解“从呼叫中心管理的角度来说，可能会面临一种业务范式的一种转变；从客户的角度来说，需要呼叫中心提供一套完整的服务解决方案；从企业的角度来说，呼叫中心需要建成一个电子化的营运中心，不仅仅是解答客户的问题，还需要解决客户网上的问题，也就是说在给客户解决一些销售的问题，而不仅仅是服务的问题。” 二、通信行业呼叫中心管理的特点及面临的主要问题 对于管理的理解，仁者见仁、智者见智，江苏移动通信有限责任公司客户服务中心总经理张立春的理解是这样“管理只做两件事：文化＋流程。文化解决人的问题，即保证员工思维和行为方式的一致性，流程解决事的问题，即保证生产方式的一致性和有效性。而文化的成功是更高层次的成功。”据此，依据不同管理理念衍生的管理文化也就各具特色。相对其他的行业，通信行业呼叫中心在日常管理中有许多自己的行业特色。 1.服务规模巨大，管理文化相对强势 通信运营商的服务群体巨大，服务需求非常高。这就决定了通信行业的呼叫中心在软、硬件平台的功能方面必须很强；在服务相应的指标方面必须达标；在大规模密集化的呼叫中心现场管理中必须采用主导性更强的文化。因此，相对与其他领域的呼叫中心，通信行业呼叫中心的管理特色更接近标准化、军事化的管理。“春季运动会”、“秋季艺术节”（或类似的创意）是通信行业呼叫中心的常见文化载体；争创“青年文明号”、“三八红旗标兵岗”（或类似的荣誉）是主流文化的较典型特征。 2.关注服务指标，管理精细化程度较高 由于服务群体巨大、网络成本较低，可以实现较好的差异化服务，通信运营商的呼叫中心通常对常规业务采取“专席”的方式进行服务匹配。这就决定了通信行业呼叫中心管理的精细化程度很高，各项服务指标和参数很多，指标皆有可以参考的数值，客户服务中心的服务规模都较大但是业务竞争非常激烈。 各个公司从集团、到省公司、甚至到市公司都有完整繁复的针对客户服务的考核体系，从集团拨测、省公司拨测、排名考核、录音抽检等不一而足，直接与各公司领导班子的绩效挂钩，各个公司均将客户服务作为企业形象和公司经营的重要组成部分。事实上，从国内外自营的客户服务中心的服务指标来看，通信运营商的呼叫中心许多指标都是排名前列的，如服务水平、及时率、客户满意度等指标是行业中的高标准。 [nextpage]在如此特色的管理背景之下，自然会产生一些通信行业普遍的管理问题。通信行业呼叫中心的管理，对于员工稳定性会越来越重视，越来越多大型呼叫中心发现，呼叫中心的管理其实就是在管理“稳定性”，而稳定性体现在两个部份：人员流失率和员工表现。 (1)人员流失率

呼叫中心工作计划

呼叫中心工作计划 篇一：呼叫中心工作计划 XX年工作计划及目标 一、组内工作计划与重点 1、为了使员工达到中级以上的水平，从2月14日开始，组内员工分成两个人一组， 对知识库业务模块分块加强学习，让员工制定学习业务的进度，然后根据员工的学习内容进行每周测试。 2、转接率及满意率方面，安排效率较低的员工在空闲或上下班前后的时间跟听优秀员 工的处理方法及技巧，实行“经验校仿、问题指正”的学习方法。 3、在通话时长方面，首先根据数据报表总结通话时长较长员工通话较长的业务方面， 然后汇总进行业务细节的辅导，并根据员工的掌握情况制定相应的话术，跟听优秀员工的处理技巧。 4、在员工入组前及入组后每隔两个月进行公司规章制度的宣讲，使员工心里牢记公司 的纪律，把员工打造成一个有纪律的团队。 5、工作重点是对员工进行分类互助，制定组内年底工作目标，然后根据员工的具体情

况进行制定相应的月目标。 二、组内具体工作目标 1、首先提升组内员工的业务水平，在3月份有一半以上的员工达到中级以上水平；到 9月份，除了入职不到一年的员工外都达到中级以上水平。 2、组内转接率各月平均达到86。5%以上，满意率达到98。8%以上；在入职一年以上 的老员工中实现全年“零投诉”。 3、入职一年以上的老员工在振铃、后处理及通话时长三个效率指标方面达到中心的要 求，特别是通话时长方面争取每月达到150秒以内；入职不到一年的新员工除了振铃和后处理两个指标达到公司要求外，在通话时长方面也要达到170秒以内。 4、在公司的规章制度方面，员工在严格执行，如工作日着正装等，向员工进行积极引 导争取使员工在心里正确认识此规定的重要性。 三、降低流失率的具体措施 1、了解离职员工的离职真实原因，并进行汇总，针对部分员工离职前提出的一些意见 进行归纳，总结大部分员工离职的真实原因，然后进行