企业核心能力理论的概述

企业核心能力理论的概述

企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。

1、产业结构分析 ——“五力竞争模型，即产业环境中存在着五种基本的竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争这五种力量决定了一个产业的结构及其赢利能力。

2、识别、评价和选择适合的基本竞争战略：低成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

3、实施选定的战略，取得竞争优势，获得经营业绩。 但是，波特的理论仍然以产业作为研究对象，研究的侧重点是产业的特性、产业的发展趋势、产业内外相关企业的相互关系和力量对比，对企业内部重视不够，不能突破把企业视为“黑箱”的局限。这对企业短期战略是适用，对中长期战略则明显存在缺陷。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已是当今各国战略管理专家学者的共识。 同时经济学对企业理论的探讨也不但在发展，以科斯为代表一批经济学家提出了交易成本理论、产权理论、委托代理理论等为主流的现代企业理论将最小分析单元扩展到企业中的个人，较好地解释了企业及个人在经济中的相互作用。因此企业核心能力理论是在经济学和管理学交叉融合的基础上形成的。正是其理论来源的交叉性和多样性,各学者研究的角度也千差万别。因此这一理论还不成体系，但可以肯定的是它必将会对企业实践产生重大影响。

企业能力理论可以分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。

资源基础学派的主要观点

该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更

具有重要意义。在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源：并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。企业在实施企业战略的时候，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法，进入该领域或是出售这些专有资源给该领域的相关企业。 该学派的代表人物是沃纳非尔特、里普曼、罗曼尔特、巴尼、柯林斯、福克纳和皮特瑞夫等人。

能力学派的主要观点

该学派认为能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。 该学派的主要代表人物兰格路斯、福斯、哈默和贺尼。

企业能力理论的提出为战略管理研究提供了一个新的视角，是对波特的产业竞争战略理论的超越。在解释企业持续竞争优势源泉方面具有很强的说服力，而且也超脱了企业所在行业的局限。企业能力理论把注意力从关注企业外在的产业机会和市场吸引力，转向了企业内在的自身资源与能力，该理论强调了企业内部因素的差异性，尤其是企业核心能力对企业获得超额利润的影响，明确了对企业能力的分析在企业战略制订过程中的重要性。企业能力理论为企业多元化提供了新解释。企业核心竞争力可使得其各种表面上不相关的业务有机地统一在一起，从而为理解企业多元化的相关性提供了新视角。 企业能力理论虽然是战略管理理论的重要进展．也存在着许多理论上的缺点，主要表现在以下方面： 1、企业能力理论尚未形成完整严密的理论体系，对企业能力理论的研究观点众多，由于研究思路的不同至今尚无统一的理论分析范式； 2、企业能力理论的应用性不强，对企业核心能力如何识别、评价、保持、积累和更新等方面都没有给出有效的可操作性的方法，该理论目前还过多停留于核心能力的性质和特征方面的研究； 3、企业能力理论非常强调技术、资

源、知识等客观显现因素的作用，对作为主观性的人的因素涉及较少； 4、能力理论强调企业立足内部能力积累和运用的同时。对企业在外部环境的适应上的分析有些单一。

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全国职业核心能力认证测试样卷(个人版,非标准答案)

全国职业核心能力认证 过程测评文件包 National V ocational Key Skills Certificate Proficiency Process evaluation Portfolio 职业沟通 Vocational Communication （2012版） 测评人姓名： 身份证号码： 准考证号码： 单位： 教育部教育管理信息中心 全国职业核心能力认证办公室

一、前言 职业核心能力（又称为关键能力，Key skills）是人们职业生涯各种活动中，除专业能力之外、广泛需要并且可以让学习者自信和成功地展示自己、并根据具体情况如何选择和应用的基本能力。职业核心能力认证项目（简称CVCC项目）是教育部教育管理信息中心全国职业核心能力认证办公室研发团队在吸收了英国、美国、德国等西方发达国家最新能力教育和培训成果基础上开发出来的。通过培训和测评，就业者可以成功地提升在生活、学习和职业场景中的效率和质量。2010年5月20日，教育部正式向全国发文推广职业核心能力认证项目。职业核心能力包括如下模块： 职业沟通Vocational Communication 团队合作Teamwork 解决问题Problem Solving 自我管理Self-management 信息处理Information and Communication Technology 创新创业Innovation and Entrepreneurship 礼仪训练Etiquette Training CVCC等级测评由过程测评和笔试两部分组成。总分为500分，其中，过程测评为150分，笔试350分，笔试包括专业能力考试和职业能力测评。参加等级测评的考生须在持有《教育部全国职业核心能力认证教师资格证》的教师和培训师指导下，用2个星期或2个星期以上的时间完成《全国职业核心能力水平等级认证过程测评文件包》。 教育部教育管理信息中心 全国职业核心能力认证办公室 北京二○一一年三月五日

公司理财的基本理论知识(doc 138页)

公司理财（财务管理） 第一章、公司理财概述 《财务与成本管理》教材一书共十五章、632页、44万字。其中前十章是讲财务管理，后四章是讲成本管理。财务管理与成本管理本是两门学科，没有内在的必然联系，实际上它是两门完全独立的学科。 《财务管理》的特点是公式很多，有的公式需要死背硬记，有的在理解后就能记住。第一章是总论，这章的内容是财务管理内容的总纲，是理解各章内容的一个起点，对掌握各章之间的联系有重要意义。因此，学习这一章重点是掌握财务管理知识的体系，理解每一个财务指标、公式、名词的概念，掌握它，对以后各章在整个知识体系中的地位和作用有很大帮助。第一节财务管理的目标 一、企业的财务目标 有四个问题：企业目标决定了财务管理目标；财务管理目标的三种主张及其理由和问题；讨论财务目标的重要意义；为什么要以利润大小作为财务目标。这四个问题是财务管理中的基本问题，是组织财务管理工作的出发点。 公司理财是指公司在市场经济条件下，如何低成本筹措所需要的资金并进行各种筹资方式的组合；如何高效率地投资，并进行资源的有效配置；如何制定利润分配政策，并合理地进行利润分配。公司理财就是要研究筹资

决策、投资决策及利润分配决策。 1、企业管理的目标 包括三个方面内容：一是生存，企业只有生存，才可能获利，企业生存的 能力，减少破产的风险，使企业长期稳定地生存下去，是对公司理财的第一个要求；二是发展，企业是在发展中求得生存的。筹集企业发展所需的资金，是对公司理财的第二个要求；三是获利，企业必须获利，才有存在的价值。通过合理有效地使用资金使企业获利，是对公司理财的第三个要求。总之，企业的目标（企业管理的目标）就是生存、发展和获利。2、公司理财的目标 三种观点 ①、利润最大化 缺点：没有考虑利润的取得时间，没有考虑所获利润和所投资本额的关系，没有考虑获取利润与所承担风险的大小。 ②、每股盈余最大化 缺点：没有考虑每股盈余取得的时间性，没有考虑每股盈余的风险。 这是公司理财的目标。 (一)、企业目标决定了财务管理的目标

职业核心能力理论练习题汇总含参考答案

职业核心能力理论练习题汇总 一、单选题 1、在交谈中说服就是要有前提与原则的。生活中有这样的例子:妈妈对孩子说:“您不加衣服,冻死了没有人管。”孩子马上回嘴“冻死了不要您管。”妈妈一片好心,可得到的却就是逆反的结果。您认为妈妈的话没有遵从说服的什么原则？ 参考答案:(B) A、了解对方,对症下药 B、尊重对方,以情动人 C、诚心诚意D、合理推理 2、在工作中,在制定好合作计划之后,您需要将所制定的合作计划告知合作者,但合作者难以马上理解,从合作主导者的角度,您应该反思的关键点就是:( ) 参考答案:(B) A、就是否讲清了合作目标B、就是否在阐述任务时表述不清C、就是否真正理解合作计划D、就是否就是该合作者太笨 3、部门开会,员工经常迟到,每次开会都拖拖拉拉,甚至晚一个小时,没等讨论几个问题,先来者着急要走。面对这种情况,下列适宜的做法就是:( ) 参考答案:(C) A、对迟到者严厉批评惩处B、让准点的到会者可先行退席C、分段开会 D、通知的开会时间比实际的开会时间提前一小时 4、单位派您作为技术骨干参加另一兄弟单位的技术研讨会,对方办公室主任对您十分热情,并提议先带您参观一下她们的车间,然后再去宾馆。您欣然同意。正准备出门,她瞧了瞧您拉着的行李,说,把行李放我办公室,一会回来再取。您犹豫了一下,行李箱里装着一台价值2万元的您新买的笔记本电脑,还有数张银行卡与来不及报销的1万多元数额的发票。这时,您适宜的做法应该就是:( ) 参考答案:(B) A、爽快的答应并表示感谢B、委婉的告诉对方里面有贵重物品,请对方派人照瞧C、让对方写一张保存条D、不要麻烦对方,还就是自己拉着行李较好 5、公司刚进来一位新员工,学历比您低很多,说话带有很浓重的家乡口音,生活中不拘小节,但工作很务实,也很勤奋。您会以怎样的态度与她交往？( ) 参考答案:(D) A、尽量以自己的行为影响她B、理所当然成为她的"上级" C、避而远之,尽量不接触D、理解个性差异,换位思考 6、有一位日本教授给大学生演讲,一开始场面乱哄哄的。老教授并没有生气,她从衣袋里摸出了一块黑乎乎的石头扬了扬,然后说道:“请同学们注意瞧瞧,这就是一块非常珍贵的石头。在整个日本,只有我才有这么一块。”面对静下来的同学与一双双充满好奇的眼睛,开始了她关于南极探险的演讲。这位老教授在演讲中运用了哪种开头方式？( ) 参考答案:(C) A、讲故事法B、语言悬念C、实物悬念D、陈述事实 7、控制合作进程,保证完成任务,必须能够应对例外事件,具体有五个步骤,即有准备、留余量、早警觉、想办法、快调整。其中,留余量的做法来自于民间工匠的一个说法:( ) 参考答案:(B) A、短木匠、长铁匠B、长木匠、短铁匠C、好木匠、坏铁匠D、坏铁匠、好木匠 8、“打人莫打脸,骂人莫揭短”的含义就是( ) 参考答案:(A) A、表达意见与提出批评的方式必须适当B、打人的时候不要打脸,容易造成毁容事件;骂人的时候不要说人家的短处,容易带来激烈冲突C、与人发生冲突的时候,不要太冲动,要友好相处D、提出不同意见可以,但就是不要批评别人 9、接受合作方的建议与批评,最好就是找到( ),学会倾听,辨别真伪。 参考答案:(B) A、深交B、诤友C、搭档D、对手

【实用文档】企业的核心能力(1)

第二章战略分析 【知识点10】企业的核心能力 一、核心能力的定义与特征 （一）核心能力的概念 核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（人无我有，人有我优，人优我精） 1.企业核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 2.核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。 3.核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。 （二）核心能力的特征 必须是比竞争对手好的且难以被竞争对手模仿的才能称之为核心能力。 二、核心能力的识别方法

（一）理论方法?关键性测试 根据核心能力的概念，辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试是： 1.它对顾客是否有价值？ 2.它与企业竞争对手相比是否有优势？ 3.它是否很难被模仿或复制？ 但是，企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。 （二）实操方法·识别方法 方法要点 功能分析考察企业功能是识别企业核心能力的常用方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别特定功能的核心能力。 资源分析分析实物资源比较容易，但分析无形资源（例如：商标、商誉等）比较困难。 过程系统分析过程涉及企业多种活动从而形成系统。虽然过程系统比较复杂，之所以仍使用其识别企业核心能力，是因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业经营状况。 三、核心能力的评价方法

危机理论概述

危机理论概述 （1）危机理论的起源与发展 危机的概念是由凯普兰最先提出来的。[2] 凯普兰认为，每个人都在不断努力保持一种内心的稳定状态，保持自身与环境的平衡与协调。当重大问题或变化发生使个体感到难以解决、难以把握时，平衡就会打破，内心的紧张不断积蓄，继而出现无所适从甚至思维和行为的紊乱，即进入一种失衡状态，这也就是危机状态。简言之，危机意味着稳态的破坏。危机形成的过程大致分为以下几期：危机前状态、易感期、重整期。 （2）危机的定义 什么是危机？迄今为止，对于危机还没有一个非常准确的定义。危机管理研究专家和实践者都基于危机的实例来阐述危机和危机管理的不同方面。[3] 1. 福特斯（Foster,1980）发现“危机有四个显著特征：急需快速作出决策，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间”，并将此作为危机的定义。“紧急决策”、“人员严重缺乏”、“物质严重缺乏”、“时间严重缺乏”是危机情境的几个基本要点。 2. 罗森塔尔和皮内伯格（Rosenthal and Pijnenburg，1991）勾勒出更广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。” 3. 巴顿（Barton,1993）认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种危机及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。巴顿还将危机影响的范围扩大到人和组织的名声，并由此认为沟通形象管理是必要的。 4. 格林（Green,1992）注意到危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。他声称：“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务。”格林认为危机管理的主要任务是尽可能控制事态，在危机事件中将损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。 5. 米托夫和皮尔逊（Mitroff and Pearson,1993）认为收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初几个小时（或危机持续时间很长时的最初几天），管理者应同步采取一系列关键的行动。这些行动包括“甄别事实、深度分析、控制损失、加强沟通”。 以上关于危机与危机管理的阐述基本涵盖了危机的情境和危机管理的基本任务。我们可以将危机的定义为危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故或事件，这些事故或事件将给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。他的特点是：突发性、严重危害性和舆论的关注性。 （3）危机的类型 1. 人力资源危机 企业最经常面临的，而且对企业造成严重影响的首要危机均是人力资源危机。企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较

公司控制权理论概述

公司控制权理论概述 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

公司控制权理论概述部分 一、公司控制权词源 在现代汉语词典里，控制，已经成为一个固定用法的组合词，是控与制两者所组成的关联。控‘“掌握；操纵。”制，“管束；约束。”从现代汉语的用法来看“控”与“制”具有不可分离性。其表达了一个主体对他的相对对象进行某种支配的观念。控制，“掌握、支配，使不越出一定范围。” “从控制的内容上看，公司控制是指所行使的控制力作用于什么事情或什么事务”是指对一个公司的经营者或方针政策具有决定性的影响力，这种影响力可以决定一个董事会的选任，决定公司的财务和经营者管理活动，甚至使该公司成为某种特定目的的工具。 二、公司控制权概念解析 如果将公司控制理解为一种与公司有关的相关“控制”，即一种更宽泛的“控制”理解，那么上述的“公司控制”定义也可以说是一种公司内部控制的定义。相对于这种内部控制而言就会产生外部控制的理解，即公司作为一个即存物与外部发生联系时产生之控制内容，“控制还可以从公司之间的关系来考察。”换言之，公司控制还应包括，公司之间的控股关系产生的控制，以及“除了控股一种因素或方式之外，并不排除其他因素和方式也可以形成”之控制——公司之间的控制所形成母子公司关系或控制从属公司形成企业集团或关系企业关系。

从严格意义上讲，控制权并不是像“所有权”或“股东权”一样有着明确权利内涵的概念，控制权更多的是一种事实状态，一种对公司资源的实际控制，其实质的股东权与法人财产权相互博弈的一个过程。 本文认为。公司控制权，是指股东、管理层或其他利益相关者在事实状态下，拥有对公司经营决策、日常管理以及财务政策制定等的可能性与现实性结合，是一种权力与权利观念的结合，即制度化了的影响公司财务决策和经营决策的能力与暗含于私权观念下的“意思自治”的“权利”观念的结合。 三、公司控制权与所有权和经营管理权三者之间的概念辨析 本文中将公司控制权与所有权和经营管理权三者的关系界定为：公司控制权是指对公司的所有可供支配和利用资源的控制和管理的权利，它与剩余索取权一起构成所有权，公司控制权源于公司所有权，公司所有权是公司控制权的基础。公司控制权派生出投票权、决策权等经营管理权，但以上派生权利并非控制权的全部。 下面就以上观点进行如下论述：首先企业所有权的核心是剩余索取权，全部的所有权拥有合同权利之外的剩余控制权，而控制权从属于所有权，控制权由所有权派生。即是说，经营管理权出自于控制权且受制于控制权，但同时经营管理权又是控制权赖以实现的重要途径，因为所有权与控制权存在分离的倾向，控股股东只有通过股东会选举出代表自己的董事会，才能真正实施对公司的控制。

企业核心能力

企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 核心能力的种类[1] 第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。 第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核

企业能力理论

基于企业能力理论的研究综述 姚瑞心030101490 摘要：企业能力理论在经济学界的提出，无疑使我们对提升企业的认识提升到一个新的视角，本文对企业能力理论的形成与发展的文献进行了综述，并系统的阐述了能力理论的四个观点。本文最后又对能力理论的发展行了评价和展望。 关键词：企业能力四个观点评价展望 企业能力理论的形成与发展 企业能力理论的思想在很早以前的旧制度经济学家的思想中就已经包含，在亚当.斯密（1776）《国富论》的第一部分，分析了劳动分工是如何影响劳动生产率并进而影响经济成长的。他认为劳动分工能够提高效率的原因在于：工人重复做类似的工作有利于提高生产效率；工人由一项工作转向做另一项工作的转换成本大幅度降低，劳动分工有利于降低生产成本；劳动分工有利于工人寻求以机器代替手工的有效途径。亚当.斯密虽然没有明确的提出企业能力理论，只是从企业内部解释了企业的成长过程。可他的思想已经是企业能力理论的初步形成。 英国著名经济学家马歇尔(1925)在其《经济学原理》中提出了企业内部成长论。认为企业内部各职能部门之间、企业与企业之间、产业之间的“差异分工”。并提出这种分工直接与各自的技能和知识相关，他认为企业中的一项职能丁作通常可以分为多个新的次级职能单元。不同次级职能单元将产生一系列不同的专门技能和知识。然而，这种专门化工作的增加导致了新的协调问题，这又需要产生新的内部专门职能来对原来的和新的专业职能进行协调和整合。这样，企业的生产和协调能力就会在企业内部获得持续成长，另一方面，产业是有不同专业分工的企业构成的，产业中的各企业在企业生产管理、专业知识、市场份额等方面是异质的，不同企业间需要协调解决“外部”经济问题。这就与后来提到的资源基础论有一定的相似程度。 而现代经济学中对企业能力的讨论起源于潘罗斯1959年的《企业增长理论》。她认为企业是“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合体”。资源本身不是生产过程的“投人品”，投入品是资源引发的服务。每种“生产性资源”都有多种不同的用途，并产生不同的“生产性服务”，资源的不可分割使每个企业在其经营活动中产生的“生产性服务”必然是独特的，并不能为其他企业所模仿。所以企业的增长源泉来自于企业的内部资源。她的基于内部化的企业增长理论为企业能力理论的发展奠定了基础。 第一个提出“企业能力”概念的经济学家则是理查德森(1972)。他对企业能力进行了区分，能力反映了企业积累的知识、经历和技能，是企业活动的基础。最终他扩展了潘罗斯的

企业管理理论综述

企业管理理论综述 学号201508141069 姓名林鸣志班级营销二班 一.企业管理的含义 根据管理的定义，企业管理是人们为了实现企业的目标，根据企业环境、企业特征、生产经营规律，对企业的各项资源和企业的经营活动，进行计划、组织、领导、控制、创新的过程。 二.企业管理的内容 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计—项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 三.企业管理的基础工作 1.标准化工作 2.定额工作 3.信息工作 4.计量工作 5.规章制度 6.职业培训 四.新企业与新管理 新经济环境出尽了企业的发展，使企业不断采取新技术，整合资源，发展新产业、新业态，形成新模式。总的来看，新企业的核心特征表现在创新与知识管理方面，表现在依靠创新驱动发展上。 新经济是知识经济，新企业必须能够整合和充分利用知识资源 在资源配置上新企业必须改变过去资本拥有者享受企业的剩余收益，还要让知识拥有者享受企业的剩余收益，才能有效整合知识，促进隐性知识向显性知识的转变。 新管理是直与新经济、新企业相适应的，旨在实现快速知识创新目标，对企业具有隐形特性的知识资源进行有效智力整合的一种全新管理模式。

核心能力理论兴起的背景及意义

第一章绪论 第一节核心能力理论兴起的背景及意义战略治理理论的进展经历了三个时期：经典战略理论时期、产业结构分析时期（波特时期）和核心能力理论时期。核心能力理论代表了战略治理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为治理理论界的前沿问题之一被广为关注(Prahalad,1993；Hamel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些学者甚至提出一种新的竞争范式——基于核心能力的竞争战略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。应该讲，核心能力理论是当今治理学和经济学交叉融合的最新理论成果之一，源于战略治理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探究，体现了各学科的交叉融合。 一、核心能力理论兴起的背景 1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论尽管提供了对企业进行战略分析的完整框架，讲明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业能够发觉利润水平专门高的企业，在吸引力专门高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些差不多上波特战略理论不能专门好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进

入一些利润专门高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面许多失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，然而由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使要紧问题得不到反映，不能专门好地把握战略重点，因而其局限性仍然特不突出。 2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在专门多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的专门多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组尽管有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立以后的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只只是是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在以后产业接着领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。 核心能力理论确实是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。 二、核心能力理论研究的意义 1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛进展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质—

企业的核心能力分析 (1)

企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不

断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种

企业文化理论综述

企业文化理论综述 一、企业文化的作用 对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想掼”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。 企业文化在企业经营实践中的具体作用主要表现在以下几个方面。 1．导向作用 企业文化作为一处理性文化，集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。 ☆企业文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了企业行为的方向； ☆企业文化规定着企业的行动目标； ☆在企业文化的引导下，企业建立起反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；

☆企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。 2．凝聚作用 正如一个国家、一个民族必须有凝聚力，才能发展、壮大，一个企业也需要凝聚力，才能走向成功。 共同的价值、信念及利益追求，把全体员工凝聚在一起，增强企业的内聚力。 对一个企业来说，为实现共同的目标而努力奋斗常常是企业发展的动力源泉。因为共同的目标，企业产生极强的向心力；因为共同的价值追求，企业员工就有了坚强的精神支柱，为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体，迸发出巨大的能量。因此，企业文化是企业成功的黏和剂。 特别提醒： 成功的企业无一例外地都具有强有力的凝聚力；而失败的企业也无一例外地都有不同程度的离心力。 3.规范作用：

每一个企业都有自身的管理制度，据此，企业规范员工的行为。并且，这种管理制度往往反映了企业文化的实质。 但是，对任何一个企业而言，再严格的制度都不能真正赢得员工的心。因为制度没有人们的自觉认同是难以真正发挥作用的。这是现代管理最忌讳的事情。 企业文化是管理制度的升华，它通过把外在的制度约束内化为自觉的行为，从而真正达到规范约束的目的。 二、什么企业文化 究竟什么是企业文化，人们的看法各不相同。青年学者许宏十分精辟地阐述着：“这里'文化'，不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理-------不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情，不是管理活动，而是造成那种管理方式的原因-------总之，企业文化是一种渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在。”可见，企业文化是企业的内在素质。

企业的核心能力

广源天药集团的核心能力分析 广源天药集团是一家专门生产医药产品,并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业,其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声誉。 广源天药集团最初生产销售的粉剂产品,产品结构较为单一。随着人们经济生活水平逐渐提高,医药企业竟争日趋激烈,消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求,从1975年开始,在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种广源天药集团公司坚持稳老扶新,循序渐进的优化产品群结构,将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合,不断开发出新的高品质药品,赢得了消费者的信赖 广源天药新产品开发最具有代表性的产品是广源天药创可贴。2000年,创口贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料,没有对伤口的止血和愈合的功效。广源天药的药性具有很强的止血和愈合功效。2001年3月广源天药投资成立专业透皮究部门,主要对创可贴进行研究开发,引进日本先进的生产透皮技术,委托国内企业加工生产8000多万张,产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万建立广源天药创可贴生产线,并投资2000多万组建医药电子商务公司,完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年销售颕合计达到4000万元。2006年广源天药继续加大宣传攻势,着重宣传广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷,彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面。随后广源天药集团成立主要生产经营透皮产品

的事业部,并于2011年收购国内一家制药厂,作为与透皮事业部相配套的生产企业,202年广源天药创可贴销售额再创新高,达到4亿元,到目前为止,广源天药仍然是创可贴行业的翘楚. 早在2002年,广源天药集团材开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题,而80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏,开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的药物牙膏。广源天药牙膏运用公司的关键资源原天药粉的神奇功效,使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能。广源天药牙膏首先采用药品的销售渠道即医院和药房、网络销售渠道,随后才进入超市等渠道。这样有利于在产品问世时显现出药企的背景,让消费者觉得质量有保障,并且巧妙避开了与行业龙头的直接竟争,还降低前期的销售费用。2004年广源天药牙膏开始投放市场,市场反映良好,2005年天药牙膏销售收入接近8000万元。在此基础上,广源天药集团又对产品进行不断改进和究善,2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元,在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。 运用辨别企业核心能力的3个关键性测试,简要分析广源天药集团在医药板块和牙膏两个领域是否具备核心能力。 (1)医药板块 它对顾客是否有价值?“核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声举”;“不断开发创造出新的高品质药品,赢得了消费者的信它与企业竞争对手相比是否有优势?“拥有独

职业核心能力学习总结

职业核心能力学习总结 2012年12月21日至24日，我们参加了全国第73期职业核心能力师资培训和测评师认证培训，国家职业核心能力专家团队分别讲授职业核心能力培养的理论，示范课程教学，介绍院校推广经验，，中华群星培训师研究训练机构副总裁关天皓讲师解读企业解决问题能力训练内涵，在短短的三天时间里接受专家们传达的新理念、新方法，收获甚大。现总结如下： 一、职业核心能力 1、职业核心能力的概念 职业核心能力是人们职业生涯中除岗位专业能力之外的基本能力，它适用于各种职业，适应岗位的不断变换，是伴随终生的可持续发展的能力。 职业核心能力在德国、新加坡、澳大利亚称为“关键能力”，在美国称为“基本能力”，在全美测评协会的技能测评体系中被称为“软技能”，香港称之为“基本技能”。 1998年，我国劳动和社会保障部在《国家技能振兴战略》中把职业核心能力为了八项，分别为与人交流、数字应用、信息处理、与人合作、解决问题、自我学习、创新革新、外语应用等。 职业核心能力还可以分为职业方法能力和职业社会能力两大类： 职业方法能力是基于个人的能力，主要指独立学习、获取新知识技能、处理信息的能力。职业方法能力包括自我学习、数字应用、信息处理等能力。 职业社会能力是指与他人交往、合作、共同生活和工作的能力。它是一个劳动者在一个开放性的社会中必须具备的基本素质。职业社会能力主要包括与人交流、与人合作、解决问题、创新革新、外语应用等能力。 2、职业能力体系的结构和特征 在《国家技能振兴战略》中把人的职业能力分为职业特定能力、行业通用能力、职业核心能力三个层次。 职业特定能力是每一种职业自身特有的能力，它只适用于这个职业的工作岗位，适应面很窄，但是一种职业就有一种特定的能力，在1999年，我国在《国家职业分类大典中》细分有1838个职业，目前，新的职业还在不断的产生，因此，特定职业能力的总量是很大的。 行业通用能力是以社会各大行业为基础，从一般职业活动中抽象出来的可通用的基本能力，它的适应面比较宽，可适用这个行业内的各个职业与工种，它是按行业或者专业性质不同来分类，行业通用能力的总量比特定职业能力的总量小。 职业核心能力是从所有职业活动中抽象出来的一种最基本的能力，具有普遍性等主要的特点。它适用于所有行业的所有职业，虽然各国对职业核心能力的表述有所不同，但是，职业核心能力的总量是最少的。 3、培养职业核心能力的意义

企业核心能力

企业核心能力 企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 25种最流行的管理工具 客户关系管理

读《领导者核心能力》心得体会

读《领导者核心能力》心得体会读心得体会 一书，久负盛名，早想深读细研。这次借参加中国石化“三强”年轻干部能力强化培训的机会，见缝插针地对原著进行了反复研读。读罢掩卷，心情久久不能平静，感到触动很大、启发很大、收获很大。该书内容丰富、富有创意，语言精辟、深入浅出，行文朴实流畅、内容环环相扣，理论与实践相得益彰、浑然一体，具有很强的系统性、科学性、指导性、针对性和可操作性，为领导干部在工作实践中不断提升核心能力提供了许多有益的启示和借鉴。 读好书如饮甘露，榜样力量最无穷。一书，是作者多年来呕心沥血、披肝沥胆的成果，是作者发扬“生命不止、思考不止、实践不止”精神，志存高远、博览群书、身体力行、坚定求索、深钻细研、锐意进取、创新实践的生动写照。书中字里行间，无处不闪耀着实践、真理、标准的光芒，无处不蕴含着榜样、标杆、模范的力量。这种力量深深地感染着我、鞭策着我，使我在今后的人生道路上不敢懈怠、不能懈怠、不想懈怠，激励我必须时刻高标准、严要求自己，必须拼搏进取、不懈奋斗、追求卓越、止于至善，以实际行动诠释对党和国家事业、对中国石化事业的绝对忠诚和责任担当。 书中彰显了坚定执着的信念力量。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”惟求索之路最为艰难，这是亘古不变的

道理。早在10多年前，作者萌发研究领导者核心能力课题时，曾经引发过学术界的许多质疑。但是，他并没有气馁，凭借求解实际问题的启蒙，凭借干部管理实践的启示，凭借企业核心竞争力研究兴起的启发，凭借哲学层面思考的启迪，坚信领导者核心能力是提升企业竞争力的关键和根本，坚定不移地走上了领导者核心能力研究探索的艰辛之路，成为了领导者核心能力理论的创立者和我国领导科学研究领域的实践型理论专家。如果没有坚定执着的信念，就不会有这本好书的问世。正如作者所说：“思考的痛苦、失眠的折磨、视力的下降，都未能使我打‘退堂鼓’。是国有企业领导班子建设中亟待解决的问题和组织人事工作者揭示本质、把握规律的使命要求，给了我克服一切困难的勇气和力量。”“我深知，领导者核心能力研究探索是一项开创性事业，永远只有逗号没有句号，任何成果对于长远的奋斗目标而言，只是万里长征的一步。不懈追求、持续创新、勇攀高峰，永远是我坚定的信念。”书中展现出来的是一种咬定青山不放松、不达目的不罢休的劲头，是一股不屈不挠、勇往直前的强大气魄。这种坚定执着的信念力量，是我们年轻干部学习的好榜样。 书中彰显了创新创造的拓荒精神。该书完全打破了我国对领导者能力定义、评定、考核、实践的传统，创造性地提出了先有领导力、后有竞争力的概念。书中非常形象地将领

现代企业管理的基本原理概述

第四章企业治理的差不多原理 企业治理的差不多原理是人们在长期的企业治理实践中总 结出来的，具有普遍意义的治理工作的差不多规律。它是对企业治理工作客观必定性的揭示，对企业治理者的治理活动具有指导性和规范性。企业治理者假如违背了治理原理，就会受到客观规 律的惩处，就要承受严峻损失。 第一节系统原理 企业治理的系统原理，是系统论在企业治理中的应用。掌握这一原理，首先应了解一般系统的概念，掌握系统论的差不多观点和思想方法，然后将它们应用于企业治理之中。 一、一般系统的概念 系统论的要紧创始人是美籍奥地利生物学家贝塔朗菲(L·V·Bertalanfeg)。他于1945年发表了《关于一般系统论》的论文，宣告了这一理论的诞生。贝塔朗菲把系统确定为：“处于一定的相互关系中并与环境发生联系的各组成部分(要素)的总体(集合)”。 关于系统的概念，由于涉足的领域不同、理解的角度不同，因而会产生不同的定义。我们认为，下面关于系统的定义具有代表性。 所谓系统，是由相互作用和相互依靠的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 那个地点所谓“组成部分”，通常称为“子系统”，或“要

素”。应该强调的是，子系统或要素，是相关于具体系统而言的，要素假如离开了它所从属的具体系统，它就失去了要素的属性，也就没有意义了。例如一个企业中的班组，在本企业是构成企业系统的要素，而关于另外一个企业来讲就没有意义了。另外，系统中子系统或要素的划分也是相对的，一般是依照系统的性质、系统的功能和研究问题的需要，将那些相对独立的、对系统的构成和功能起重要作用的部分划分为一个要素。 从系统的定义能够看出，一个具体的系统必须具备三个差不多条件：一是必须由两个或两个以上的要素组成；二是要素与要素、要素与系统、系统与环境之间，存在着相互作用和相互联系；三是系统具有确定的功能。这三个差不多条件缺一不可，否则就不能构成一个系统。 系统是普遍存在的，一个机器是一个系统，一个单位是一个系统，一套制度也是一个系统。为便于研究和更深刻地认识系统，我们可从不同的角度，依据不同的标准对系统进行分类。按照系统形成的方式可将系统分为自然系统和人工系统，自然系统是由自然物自然形成的，人工系统是用人工方法建筑起来的系统；按照系统组成的要素的特征可将系统分为物质系统和概念系统，物质系统是由物质实体组成的系统，概念系统是由概念、原理、原则、制度、程序等非物质实体组成的系统；按照系统与环境的关系可将系统分为孤立系统、封闭系统和开放系统，孤立系统是指与环境不进行物质、能量和信息交换的系统；封闭系统是指与环境之间仅有能量交换，而无物质和信息交换的系统；开放系统是