项目管理的发展历程
项目管理的发展历程
一、国际上项目管理的发展历程
现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1.传统项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。2.现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十
年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使公司获得了很大的发展。今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。
现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（AssociationofAmericanCostEngineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（RoyalInstituteofCharteredSurveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。例如，项目管理现在已经成为美国的优选职业之一，根据统计数据，在美国从事项目管理工作的初级工作人员的年薪在4.5万-5.5万美金，中级人员在6.5万-8.5美金，高级人员为11-30万美金，比一般技术人员和管理人员都要高。
现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge)、项目全面造价管理（TotalCostManagement）、项目风险造价管理、已获价值管理（EarnedValueManagement）、项目合作伙伴式管理（PartneringManagement）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(GuidetoProjectManagementBodyofKnowledge)等文件为框架，制订了关于现代项目管理的
标准（ISO10006）。所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。
二、我国项目管理的发展历程
我国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，尤其是在现代项目管理方面，不管从现代项目管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，我们都与国际发达国家存在着一定的差距。
1.我国在传统项目管理方面发展历程
我国在传统项目管理方面的研究和实践起步早，但是后需的发展却十分缓慢。我国早在2000多年前就已经开始了项目管理的实践，并且创造了许多很好的传统项目管理方法。例如，我国战国时期的都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想，创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目。在工程项目管理方面，由于宫廷建设项目的实施管理，很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、“造价”管理方法，并且许多朝代的“工部”都有相应的“国家标准”。但是，我国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技与管理的快速发展，所以我们在项目管理的理论和方法方面开始落后于世界发达国家。尤其是从清朝以后到解放以前，我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离，从而使我们在传统项目管理方面一直处于落后的地位。
2.我国现代项目管理在学术方面的发展
在现代项目管理的学术发展方面，尽管我国一些高校和研究机构在70年代末就开始做这方面的引进和介绍工作，但是现代项目管理作为管理科学的一个分支，到1997年国家教育部新修订的学科目录中还没有列入，至今尚未设立专门的学科。尽管有些高校已经在尝试开设现代项目管理的课程和培养现代项目管理的人才，但是国家至今尚未设立这样的高等教育本科和研究生专业。到目前为止，我国还没有一个正式出版发行的现代项目管理的专业刊物，我国现已出版的项目管理教材和书籍基本上都是针对工程建设项目或投资项目管理的，除了少数翻译的书籍，尚没有真正意义上的针对一般项目管理的现代项目管理教科书。我国到1991年才成立了全国性的项目管理协会——中国项目管理研究会，而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会，由于资金缺乏和缺少支持等原因，研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。
3.我国现代项目管理在职业化方面的发展
在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。综上所述可以看出我国在现代项目管理的职业化和学术发展方面与国际上还是存在很大差距的。现代项目管理这个学科和专业的重要性和现实意义还没有在我国的各个方面引起足够的重视，我们还需要在这一方面做进一步的研究和推动，以便使我国的现代项目管理职业化和学术发展能够尽快地与国际发达国家接轨，并逐步走向成熟。
4.我国现代项目管理在实践方面的发展
我国的项目管理实践也开展的非常晚，从80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，才开始借鉴和采用一些国际上先进的现代项目管理方法。最先开展现代项目管理实践的项目是我国的鲁布革水电站项目，它是利用世行贷款项目，它在1984年首先采用国际招标和项目工期、质量、造价等的办法所开展的现代项目管理的实践，结果是大大缩短了项目的工期，降低了项目造价，取得明显的经济效益。此后，我国的建设部、电力部、化工部、煤碳部等政府部门在许多政府性项目上先后采用了承包商项目经理管理体制，我国财政部、农林部等政府部门也结合世行贷款开展了一些项目管理的培训。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立了项目管理培训网，至今举办国内外培训班20余期，培训了来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人。但是这些主要都是针对工程建设项目管理的，因为世界银行主要关注的是它们贷款投资的工程项目管理，而不是面向一般项目管理的现代项目管理。
我们必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。实际上现在的韩国、日本、俄罗斯、波兰、越南等国家都在积极探索、研究和发展自己的项目管理模式、项目管理理论和方法。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨的同时，国际上现代项目管理的理论和方法还在迅速发展，还在不断地提出一些新的理论、概念和方法。我们迫切需要一个由官、产、学、研共同合作的体制和专业性与学术性的组织，以便从组织上保障我们能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而不断地促进我国现代项目管理的全面发展。
按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括九个方面，这九个方面分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。
1、项目集成管理
项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
2、项目范围管理
项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。
3、项目时间管理
项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。
4、项目成本管理
项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。
5、项目质量管理
项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目成本管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。
6、项目人力资源管理
项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等内容。
7、项目信息管理
项目信息管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策等方面的内容。
8、项目风险管理
项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险进行有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等内容。
9、项目采购管理
项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成功。这一
部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同的管理、资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。
中国工程项目管理向何处去
自从2003年建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》的颁发，允许具有设计、施工、监理、造价、招投标代理企业都可以在自身资质范围内进行建设工程项目管理，一大批作为综合性、多职能的工程项目管理企业已应运而生。标志着我国工程项目管理正在进入一个全新的历史发展阶段。并在逐步适应加入WTO后是经济全球化发展趋势的要求。随着政府投资工程管理体制的改革及工程规模的不断扩大和技术要求的日益复杂，建设工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。这一发展历程反映了政府职能转变后业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发
当前经济全球化日益发展的背景下，我国的工程项目管理将出现五大发展趋势
随着世界经济全球化的深入发展，项目管理将趋向集成化、信息化和国际化。结合中国建筑业实施项目管理20年来的实践，具体讲，它呈现出五大走向：
一是建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向。
大家知道，中国工程项目管理体制改革自1980年代中期引进学习借鉴鲁布革工程经验以来，已经有20多个年头了，从理论研究的深度和实践应用的广度都告诉我们，它既是国际化的产物，又是国际化的走向。
说它是国际化产物，体现在“鲁布革”工程管理经验的引进和冲击，打破了中国旧有固定行政建制的企业管理模式，进行了建筑业第一次生产方式的变革；说它是国际化的走向，体现在我国加入WTO后工程项目管理面临的挑战和它处在一个方兴未艾新的历史发展时期。
这就要求中国工程项目管理的深化和推进必须进一步加快管理方式的国际化，努力学习借鉴国际上先进的项目管理经验,不断提升项目管理水平的国际化，通过追求科学管理，真正体现“低成本竞争，高品质管理”的经营理念。
二是建筑业的项目管理由“三个一次性”的单一要求，进入了主体多元化和方式多样化的新走向。
“三个一次性”的组织形式是1980年代中期国有企业变革生产方式的创新产物。但随着改革的深化和中国社会主义市场经济的不断完善，项目管理已由原国有企业改革当中推行的生产方式变革，扩展到了其他经济成分，成为整个行业普遍采用的生产方式。
由于行为主体多元化，必然会导致项目管理方式的多样化。国有企业改革推行项目管理必须转换经营机制，冲击企业旧的管理体制。
而民营企业由于是市场经济的产物，并不存在对作业层分离的问题，从企业成立开始就采取市场化的方式配置资源。目前，在民营企业中项目经理部的组建、运行、发展又有趋向固化的现象，甚至不少企业提出了自揽项目、自筹资金、自我积累，自我发展。这种现象虽然与项目管理的内涵和运行规则要求不相符，但它又与当前建筑市场的现状相适应，它的存在意味着有一定的合理性。
所以我们说，在当前实施项目管理中呈现出多样性走势的情况下，如何更好地运用项目管理理论去研究企业优化施工生产条件和生产要素来提高自身的项目管理水平问题，如何针对工程项目类别的多样化来采用现代管理方法提高项目管理水平的问题，如何将多种经济成分企业从实施项目管理发展成为适应市场经济、与国际惯例接轨的、适用于各种主体的现代化生产方式的问题，仍需依靠我们继续在实践中去探索、研究、创造。
但是,不论项目主体如何多元，工程项目如何多样，实行项目管理的规范化和国际化则是共性的，因此我们必须在经济全球化这个大环境下，加快项目管理的国
际化进程，并不断学习借鉴国外先进经验，取其精华，做到在学习中借鉴，在借鉴中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中规范，在规范中发展，在发展中创新。
三是建筑业的项目管理由过去工程项目现场为主的施工阶段进入了以工程项目全过程管理为趋势的新走向。
我国工程咨询业具有起步晚、水平低，而且专业分散、职能分割、组织形式多样化的特征。虽然自20世纪80年代初世界银行的贷款项目开始实行国际招投标，工程咨询业在建设项目可行性研究方面有了些尝试，但真正意义上的工程咨询是80年代后期建立工程监理制才开始的。但工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位或工程设计院提供，勘察设计由工程设计院进行，招标代理由专门的招标代理公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。
监理公司改建为国际型项目管理公司
1、回顾我国基本建设管理体制的发展历程
第一阶段：国民经济恢复时期，多为建设单位自营式。
第二阶段：第一个五年计划开始大规模经济建设以后，学习苏联模式，实行甲、乙、丙三方协作制。
第三阶段：20世纪60年代中期，从三线建设开始逐渐形成工程建设指挥部的形式。
以上三个阶段在经济管理上的共同特点：一是投资供给制，二是国家（各级主管部门）直接组织基本建设，三是孤立的分割式的建设程序。
第四阶段：80年代至今，新旧模式同时存在，在1982年以后，逐渐推行国际通行的工程建设管理模式。
1982年，日本大成建设公司承包了我国鲁布革水电引水隧道工程，推行项目管理，促进了施工管理体制的改革。
1982年，原化工部印发了《关于改革现行基本建设管理体制，试行以设计为主体的工程总承包制的意见》，积极推行工程总承包，促进了设计管理体制的改革。
1984年原化工部发文将化工部几个大院如寰球、天辰（一院）、五环（四院）、成达（八院），由设计院改造为具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导为一体的工程公司，这是国内最早出现的工程公司。
1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确提出要使工程承包公司“逐渐成为组织项目建设的主要形式”。
1984年11月，国务院批转国家计委《关于工程设计改革的几点意见》，指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始，直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”。
1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于《工程承包公司暂行办法》的通知。
1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物质局联合印发了《关于设计单位进行工程承包试点有关问题的通知》。1989年4月，又发出了补充通知，以扩大试点范围。
1990年10月，建设部、国家计委等五个部委联合颁发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验，创建工程总承包企业，进行综合改革试点工作的通知》。
1997年11月，我国颁发了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位。
1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》。
1999年，国务院国办发（1999）101号文）批转了建设部等六部委联合制定的《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》，提出了咨询设计单位改企建制并向国际通行的工程公司、工程咨询公司、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。
2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》。
2003年2月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。
国务院及有关部委颁发的上述指导性文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展起了重要作用。
2、内外工程公司和项目管理公司的差距
2.1国内现状
我国现有设计单位11500多家，约77万人，有咨询单位3000多家，约50万人，有监理单位6000多家，约25万人，还有数千万施工从业人员。
在2002年，我国有43家企业进入了美国《工程新闻记录》杂志评选的世界最大225家国际承包商行列，有8家企业进入了世界最大200家咨询设计公司行列。
2.22002年，进入全球最大225家国际承包商行列的我国43家企业的境外营业额为71亿美元，仅为当年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司国际承包营业额（约115亿美元）的61%，当年我国国际承包总营业额为112亿美元，也不及斯勒斯卡一家公司的营业额。差距是全方位的，主要有：
2.2.1组织结构不健全，咨询设计单位的体制和机制尚未转变，没有建立完善的项目管理体系、工程公司体系和项目管理公司体系。
2.2.2技术创新能力不足，技术与管理上差距较大，公司规模小，综合实力明显不足。
2.2.3缺乏复合型的国际工程承包管理人才。
2.2.4资金上的差距巨大，融资能力差，大多数的咨询设计单位基本不具备国际工程总承包的条件。
2.2.5在国际承包市场上的知名度不够，在竞争中处于不利地位。
2.2.6在国际承包市场占有份额较小，业务领域和区域范围较窄。
2.3监理公司与国内工程公司或项目管理公司的差距
2.3.1工程公司概念
工程公司是以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理的能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润的企业。国际型工程公司一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等主要特征。
国际型工程公司应当具备的具体条件是：
具备项目咨询、工程设计、设备采购、施工管理、开车指导、培训、售后服务等工程项目总承包的综合功能。
具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例。
拥有先进的工艺技术和工程技术。具有获得专利技术并进行工程设计的能力。
拥有一支数量相当、层次合理、专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍。
拥有先进的计算机系统、信息集成系统和现代化的通讯办公设施。具有完备的工程数据库、标准库及软件系统。
建立了适应国内外工程建设需要的标准体系，包括企业标准、行业标准、国家标准、通用国际标准和规范。
具有国际上认可的质量管理体系。
具备健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制。
具有完善的服务体系，包括建设项目全过程的服务和售后服务。
具有较强的融资能力。
2.3.2项目管理公司概念
项目管理公司是以项目管理技术为基础，以项目管理服务（pm）或项目管理承包（mpc）为主业，具有与工程项目管理相适应的组织结构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务、创造价值并获取合理利润的企业。
项目管理公司应当具备以下条件：
具有工程咨询、设计、施工、监理等一种或多种相应的资质。
具有与工程项目管理（服务）范围相适应的配套的项目管理专业人员和项目管理能力。
具有与工程项目管理相适应的组织机构，项目管理体系和项目管理技术及手段。
能用科学规范的项目管理方法，现代信息技术进行工程建设项目管理服务。
具有一定的融资能力。
作为工程项目建设的重要一方，项目管理公司在我国建筑业中也处于十分重要的地位，对提高我国项目管理水平和项目建设投资效益起重要作用。
项目管理公司受业主委托，在项目建设中负责项目的协调、管理和监督，对提高工程质量、加快建设进度和控制建设投资起重要作用。
项目管理公司作为专业化公司，可促进业主和承包商进一步提高项目管理水平，从而有助于提高社会投资效益。
有助于加速解决长期以来我国非专业机构和非专业人员管理建设项目的落后现状。
2.3.3监理单位概念理解：
建筑法：第三十一条进行监理的建筑工程，由建设单位委托具有相应资质条件的工程监理单位监理。建设单位与其委托的工程监理单位应当订立书面委托监理合同。
第三十二条建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
监理规范gb50319-2000：3.1.1监理单位履行施工阶段的委托监理合同时，必须在施工现场建立项目监理机构。项目监理机构在完成委托监理合同约定的监理工作后可撤离施工现场。
2.3.4国内监理单位与国内工程公司及项目管理公司的差距：
1）发展历程的差距：国内工程公司及项目管理公司已经与21世纪初就初开始了改革，发展历程已经20余年，而国内监理单位至今还未有一家监理公司向工程公司及项目管理公司转型；全国22个行业236家工程公司和设计院自1993年至2001年，完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元人民币，完成国外总承包123项，合同金额25亿美元。其中化工、石化、石油、冶金、机械、电力、轻工等行业的设计单位都在项目管理和工程总承包方面取得了成效。
2）公司规模和人员结构的差距：
例如：寰球公司本部人员1370人，教授级高工115人，高级工程师372人，工程师266人，助理工程师242人；硕士、博士103人，在国外工作和培训2年以上的人员128人，经验较丰富的高中级项目管理人员100多人，其中经过pmi 认证的pmp18人，96%的技术人员具有英文工作能力；
3）组织结构的差距：
4）信息管理系统的差距：
5）质量管理体系的差距；
6）承接项目业务量和在国际上的声誉的差距：
在10多个国家和地区承担工程咨询、设计、epc和pmc任务。九五期间的境外合同额4.02亿美元，占公司业务量的60%以上，共有2300多人次出国工作，在国外高峰人数达600多人。近几年，境外营业额在4000-5000万美元/年。
7）贯标体系的差距：宏业公司仅进行了iso9000的贯标，而寰球公司、成达公司等已经通过了iso9000、iso14000和ohsas18000三位一体的贯标；
3、项目和项目管理及其特点
3.1项目及其特点
什么叫项目？项目一种一次性的工作
，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。
在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：
3.1.1项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；
3.1.2通常是为了追求一种新产物才组织项目；
3.1.3可利用资源预先要有明确的预算；
3.1.4可利用资源一经约定，不再接受其他支援；
3.1.5有严格的时间界限，并公之于众；
3.1.6项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中；
3.1.7项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
3.2项目管理及其特点
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。
项目管理具有以下基本特点：
3.2.1项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
3.2.2项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。
创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
3.2.3项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种
可预知的寿命周期。
4、监理公司改造成工程公司或项目管理公司的可能性及迫切性
现代工程建设市场的特点：
工程规模越来越大，工程承包风险不断增加。
技术越来越先进和复杂，技术创新要求越来越高。
国内市场国际化的趋势越来越明显，市场竞争更趋激烈。
我国加入wto以后，适应国际规则的要求更加迫切。
投资多元化，中外合资、外资独资和民营企业业主越来越多。
对工程建设的专业化、科学化、市场化、信息化管理的要求越来越迫切。
为了适应上述市场特点，国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。第二阶段叫项目定义阶段，即从项目实施策划至签订epc总承包合同的阶段。第三阶段叫项目执行阶段，即执行epc总承包合同至项目建成交付使用的阶段。第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包（pmc），再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个（大型项目）工程公司对项目的第三、第四阶段的工作进行总承包建设。
可能性
近20年的改革实践为创建工程公司和项目管理公司创造了有利条件。我国条件较好的咨询、设计，施工和监理企业都有改造成为工程公司或项目管理公司的强烈愿望。我国政府对创建工程公司和项目管理公司给予大力支持和指导。我国有关行业协会和高等院校加强对国际工程公司和项目管理公司的研究和推广，为我国现有企业培育和改造为工程公司和项目管理公司奠定了较好的理论基础
和社会环境。良好的市场环境，难得的市场机遇，为我们创建国际型项目管理公司和工程公司提供了可能。
迫切性
培育并重点扶持一批具有国际竞争力的从事工程总承包和项目管理的企业
的重要意义：
是深化我国工程建设管理体制和工程项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；
是咨询、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入wto后新形势的必然要求；
是贯彻落实中央关于《走出去》的发展战略，积极开拓国际工程承包市场，带动我国机电设备出口，促进劳务输出，提高工程建设企业国际竞争力的有效途径。
创建一批工程公司和项目管理公司是继续贯彻落实国务院有关文件精神，深化我国建设管理体制改革的客观需要，是适应市场经济发展的必然选择。
面对我国加入wto以后的新形势，国外工程公司全面进入我国工程建设市场，市场竞争、人才竞争日趋激烈，迫切要求我国咨询企业应有对策，加快变革，才能立于不败之地。
5、监理公司改造成工程公司或项目管理公司的形式和具备的优势及劣势分析：
5.1监理公司改造成工程公司或项目管理公司的形式
5.1.1将监理公司改造成工程公司：建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质
的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”取消工程总承包资质管理，在原有资质基础上由市场选择。
也就是说：单纯的监理企业还是无法开展工程公司的业务，因此，必须通过购并具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业才能开展业务。
工程公司的基本特征
（1）专营或主营工程建设项目
（2）具备mepct全功能。（m—management项目管理。e—engineering设计。p—procurement采购。c—construction施工。t—test开车服务。）
（3）专长工程技术的集成能力。
（4）项目管理人才齐全。
（5）有科学的项目管理体系。
（6）以项目管理为中心。
（7）实行矩阵式管理。
（8）有完善的项目管理基础工作。
（9）具备项目融资能力。
5.1.2将监理公司改造成项目管理公司：建设部建市[2003]30号《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：
“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”项目管理公司不设置单位资质管理，也在原有资质基础上由市场选择。
5.1.2.1项目管理公司的基本特征
（1）专营（或主营）工程项目管理服务，是专业化的工程项目管理服务组织，根据协议的约定，为业主提供工程建设全过程或阶段性的项目管理服务。
（2）工程项目管理专业人员齐全、配套，项目管理专业人员具备相应的资质，通常来自工程实践，有丰富的工程项目管理经验。
（3）专门设计和建立为工程项目管理必须的工程项目管理体系。
（4）掌握先进的工程项目管理技术，拥有先进的工程项目管理软件。
（5）工程项目管理的基础工作雄厚，拥有完善的工程项目管理的程序、作业指导文件和基础数据库，项目管理有序、规范和高效。
（6）与政府部门、金融机构、银行、保险公司等关系密切，资信度高，能为业主提供融资及项目立项等服务。
（7）善长工程建设项目的策划、计划和控制、监督。
5.1.2.2项目管理公司的业务范围
（1）工程项目管理公司的业务范围涉及工程建设项目的全部内容，根据业主的委托，可以是全过程的项目管理服务，也可以是分阶段的项目管理服务；可以是全方位的项目管理服务，也可以是某个单项内容的项目管理服务。
（2）工程项目管理公司的业务范围主要包括下述内容：
1）投资项目的机会研究。
2）编制项目建议书。
3）编制初步可行性研究报告。
4）编制可行性研究报告。
5）项目定义。
6）招标代理。
7）业主代表。
项目管理方法和项目实施方法的关系
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
工程项目管理-名词解释
项目：是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 建设项目：需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定任务。 工程施工项目：施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止全过程中完成的项目。 项目管理：项目管理是为了使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。 工程项目范围管理：是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项目并实现工程项目各项目目标所必须完成的各项活动。 工程项目组织管理：是指为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 工程项目监理：指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他建设合同，对工程项目实施的监督管理。 目标控制：是指实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。 目标管理：指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。 代建制：即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 施工项目经理：是承包人的法定代表人在施工项目上的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中处于核心地位。 流水施工：建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施工。它是工程施工进度控制的有效方法。 工艺参数：是指一组流水中施工过程的个数。 空间参数：指单体工程划分的施工段或群体工程划分的施工区的个数。 流水节拍：指某个专业队在一个施工段上的施工作业时间。 流水步距：指相邻的工作队进入流水作业的最小时间间隔。 工期：是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 横道图：是以横向线条结合时间坐标表示各项工作施工的起始点和先后顺序的，整个计划是由一系列的横道组成。 总时差：是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 自由时差：是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。 网络计划优化：是在编制阶段，在满足既定约束条件下，按照一定目标，通过不断改进网络计划的可行方案，寻求满意结果，从而编制可供实施的网络计划过程。 质量体系：是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 检验批：按同一的生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的检验体。 检验：对检验项目中的性能进行量测、检查、试验等，并将结果与标准规定要求进行比较，以确定每项性能是否合格所进行的活动。 见证取样检测：在监理单位或建设单位监督下，由施工单位有关人员现场取样，并送至具备相应资质的检测单位所进行的检测。 交接检验：由施工的承接方与完成方经双方检查并对可否继续施工做出确认的活动。
项目管理总体工作流程
项目管理总体工作流程 项目管理总体工作流程 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项
目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2）在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各
浅谈如何实行有效的项目管理
浅谈如何实行有效的项目管理 目前随着公司的快速稳定发展和在系统工程业界的影响不断扩大，签定的项目呈现出以下特征： 1.系统规模大 2.工期紧张 3.需要各方面的配合多。这就对我们的项目经理提出了更高的要求。 如何实行有效的的项目管理，从我个人的理解，一个项目实施的过程中，最重要的是对目标的实现。对于项目目标的明确划分和界定就成为了如何能够达到项目目标的关键的第一部，同时对于项目实施的每一步都是围绕着项目目标进行的。其次是对进度的控制。对于实现项目目标的基础上，是否按时完成了项目的目标就成为了检验项目是否成功的标准，按时完成目标关键是对项目进度的合理控制和把握。再次是对成本的控制。成本的控制包括对资源的申请、合理调配和合理利用;对项目资源之外的各方面成本控制。 另外，在项目实施中最关键的一点保证就是客户，因此同客户保持良好的客户关系，时时体现为客户着想，让客户满意也是检验项目是否被客户认可的一个关键因素。下面就围绕着以上几方面进行简单的介绍。 1.目标管理。每一个项目的实施从与客户接触到合同谈判到具体实施都有一个明确的总的系统目标。而在项目实施中，将总的系统目标分解为几个阶段目标进行，每个阶段目标再分解为若干小的目标，最终分解为每个人在一定时间内能
够看到并达到的目标而加以实现。同时每一步的目标分解和确定都经过和客户方的协调和确认，以保证总目标的实现得到客户的认可。对于每一步目标的变更以及同客户间任务的分配也经过同客户多次的会议讨论确定。 2.时间控制。项目的时间控制是同目标管理密不可分的，每一步的进度控制都是基于一个特定的分解目标而确定的。目标的时间计划制定要求切合实际，并且在开始阶段要求严格实行按时完成，这样到后面可控化的程度就高多了。对于项目的时间计划也要求分解到每个人在一定时间内能够完成一定的目标。同时对于进度的控制要求随时检查时间计划是否按时完成以及同计划间的差异，随时采取措施调整相应计划以保证总体计划的可控性。 3.规范化的项目管理。项目按照规范化的项目管理方法进行管理能够很好的对项目进行控制。首先从项目的综合计划和质量计划，将项目的总体目标和分解目标以及时间计划都纪录下来，以保证项目的实施。其次对项目按周计划、周总结以及每个人按照周计划、周总结的管理方式进行管理控制，随时记录下文档，以保证项目进程的可控性。同时随时监控项目中可能出现的异常情况，比如硬件、软件问题;人员资源问题等等，出现问题及时予以解决并记录下来，及时予以调整项目控制保证项目进程的实施。 4.良好的客户关系。在一个项目中保持良好的客户关系可以说是本项目能否成败的基础，因为项目需要配合的方面很多，任何一方面的问题都可能导致项目的拖延。从项目一开始，根据我们的经验积极为客户着想，设计改进适合客户的系统，客户对我们的努力满意，也就为能同客户更好的合作奠定了基础。
项目管理的发展历史
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。 其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。 随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。 项目管理(project management )是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。
(完整版)项目管理思路(提纲)
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
为什么需要项目管理
为什么需要项目管理 项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。 随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢？在这里从三个方面加以分析：什么样的项目需要“项目管理” 一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。 从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。 任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。 新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。 相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密
建设银行规划项目管理章程与工作方法
中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日
目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会：
由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责： a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动，支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监： 项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责： a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责： a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理： 项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责： a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组：
项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括： a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案， 讨论和修改工作成果，协助实施 c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制
如何有效的项目管理及个人的建议
浅谈如何有效的项目管理及个人的建议 一、项目管理篇 首先我们要清楚什么是项目经理：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。 项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人，是项目团队的领导者，其首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 我作为一名项目经理，我从以下几点实施项目，对项目进行把控。 1、确定项目目标 无论做任何事情，都必须确定一个明确的目标，做项目管理也是一样，明确目标才是成功的关键。如果没有目标，就像无头苍蝇乱撞一样，那么整个项目的进程和质量等都没有办法把控，整个项目将会陷入混乱，进入无休止的改进与调节中，耗时耗力。 刚进入公司的时候，还是一名技术员，只是想把自己的工作做好就能把项目做好，当时没有确定一个明确的目标，做完自己的工作后就不知道该做什么事情了，徘徊犹豫，致使项目的进度滞后。随着时间的推移，慢慢明白了做任何事情必先确定一个明确的目标，才能达到事半功倍的效果。 2、优化项目的资源 确定项目目标后就要对项目的资源进行分配和优化，比如人力，
财力、物力等。如何让这些资源在项目实施上发挥最大的效应，就需要对其进行分析和组合。 根据公司实际情况，因为项目管理人员不足，有得项目一个人，有得项目两个人（标配）、三个人的项目就是豪华项目部了，这是一般情况下，特殊情况除外，总而言之项目缺少管理人员，如何把这些管理人员发挥其最大的作用，首先项目经理就要起到带头作用，以身作则。因项目事情较多，这样就显得合理安排现场施工及项目部办公的时间、办公顺序等问题格外重要，以最少的时间完成最多的任务。 再说下财力，如何保证资金的最大使用效能，合理的使用资金，必须有有一定现金流和成本的概念。这是影响项目进度的关键因素，根据公司财务状况及项目市场的实际情况，目前资金是影响工程进度的最大障碍。关于这点本人提一点小小建议：因与业主签订合同时根据集团的要求，业主支付工程进度款是按照工程进度的60%,然后就是结算后才能支付工程款的97%，中间跳跃程度较大且结算时间久，这样就大大增加了公司财务的压力。我建议修改为工程竣工验收后，业主支付工程进度款（合同金额）的80%或者更多，这样就可以大大减轻财务压力，（宜丰北门水厂取水口改迁工程及良头水厂取水口改迁工程合同我部均采用此模式）。 3、确保施工安全与进度 在施工过程中，安全无疑站着首要位置，一个工程只要不出安全事故就是盈利的，一旦出了安全事故（人员伤亡）这个项目就很难盈利了，甚至亏损。所以施工中，无论何时安全意识都不能放松。进度问
我国建设工程项目管理的发展历程和趋势分析
[摘要]通过“鲁布革”工程，建筑业进行了企业生产关系的大变革，但并没有把科学优化施工技术方案作为“鲁布革”经验的重点。提出进一步提升施工生产方式，就要发展以“减少工程量、降低消耗量、确保高质量”为核心内容的工程总承包。“LG”工程经验是继“鲁布革”工程之后的第二次冲击，冲击的目标是建立适应工程总承包需要的行业管理体制和企业运行机制。 [关键词]项目管理“鲁布革”工程“LG”工程工程总承包 Abstract:According to Lubuge Hydro-electrical Project,the construction industry carried out large reform ofenterprises production relations,but it didn't take optimizing construction technical scheme as the emphasis of LubugeHydro-electrical https://www.wendangku.net/doc/525793473.html,/PMP/Project's experience.The paper put forward to develop project general contract for the core ofreducing quantity,decreasing consumption and ensuring quality.LG Project expe rience is the second shock afterLubuge Project.Its target is to build up new industry management system and enterprise operation mechanism appli－cant to project general contract. Key words:project management;Lubuge Hydro-electrical Project;LG Project;project general contract 改革开放以来，随着建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化，我国工程建设领域通过学习、推广“鲁布革”工程管理经验，逐步探索和建立起了一套适合中国国情的基本建设管理制度，建设工程项目管理（以下简称为项目管理）取得了显著成效。 1我国项目管理的发展历程 1.1建筑业企业推行项目管理的历史回顾 我国项目管理的发展，大致经历了五个阶段。从1984年我国工程建设实行招投标制，以及“鲁布革”工程实施开始，为引进学习阶段；从1987年五部委联合发文推广“鲁布革”经验，到1993年呼和浩特项目管理工作会议，论文网为研究试点阶段；从1994年九江项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议，为全面总结推广阶段；从1997年西安项目管理工作会议到2000年，为完善和深化规范项目管理阶段；从2001年中国加入WTO至今，为创新发展阶段。 1.2建筑业企业推行项目管理的基本经验（1）创造了一种新型的施工管理模式，初步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的项目管理理论和方法。 （2）明确了建筑业的结构调整思路，通过若干年的努力，逐步建立以工程总承包企业为龙头、专业施工队伍为骨干、劳务作业队伍为依托的具有中国特色的企业组织结构。 （3）进行了企业内部两层分离实践，创造了从企业发展战略的高度规划多种经营、实行多元化战略的经验。 （4）为企业培养和造就了一大批懂法律、会经营、善管理的项目管理人才队伍，加速了项目经理职业化建设。 （5）促进了中国项目管理的发展，为建筑业企业在中国加入WTO后加快与国际惯例接
工程项目管理的现状、发展趋势及对策
工程项目管理的现状、发展趋势及对策 1.工程项目管理的基本原理 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程,是国民经济发展计划的具体化,是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。 2.工程管理现状 2.1理论与实践新进展作为传统的实行项目管理的工程建设领域,近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。 建立了项目管理知识体系;实行项目管理资格认证制度; 项目管理组织模式的创新:Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。 项目管理技术的发展:项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法。 2.2现阶段工程管理中存在的问题 应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关,都是由于
项目管理不善,管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,其具体表现在以下几方面: 1)工程项目管理的观念淡薄,法制不健全 2)在项目的获取上还缺乏营销的概念 3)工程项目管理的工作范围有待扩展 4)竞争中过分重视价格的作用 5)项目管理人员素质普遍较低 6)工程项目管理工作中信息化技术应用还不够 7)不重视项目的可行性研究 8)管理中的一些具体问题:①组织关系复杂,协调工作大、②投入资金的管理问题、③各自资任不明,分工不确切、④重进度,轻质量、⑤计划工作不落实、⑥材料供应、设备落实问、⑦合同问题。 3.发展趋势 3.1项目管理的国际化趋势 随着我国改革开放的进一步加快,中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投 资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正 形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO后,行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,
【项目管理知识】项目管理的历史及发展
项目管理的历史及发展 项目管理历史源远流长，其发展大致经历了以下阶段： 1、古代。其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。 2、近代项目管理的萌芽。20世纪40年代，美国把研制颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军L.R.GROVES后来写了一本会议录“现在可以说了”（Nowitcanbetold:ThestoryoftheManhattanProject）,详细记载了这个项目的经过。但是的项目管理着重计划和协调 3、近代项目管理的成熟。20世纪50年代后期美国出现了关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。60年代这类方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法。现在，CPM和PERT常被称作项目管理的常规“武器”和经典手段。当时主要运用在军事工业和建筑业，项目管理的任务主要使项目的执行。 4、项目管理的传播和现代化。70－80年代项目管理迅速传遍世界其他各国，当时我国称CPM为统筹法（这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想为它取的名称）。项目管理从美国初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场、迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。 5、现代项目管理的新发展。进入20世纪90年代又跨越了世纪之交，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在
项目管理工作流程
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
项目管理发展历史
项目管理发展历史 项目：project "项目"一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目). 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理：project management 是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 发展历史 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1. 传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩
工程项目管理工作流程图
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
项目管理方法
项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的
工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目
工程项目管理相关经验
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。[编辑] 工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 [编辑] 工程项目管理的特点 1.项目管理是复杂的任务 (1)建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。 (2)项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。 2.项目管理具有创造性 建设项目具有一次性的特点。项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。 3.项目管理应建立专门的组织机构 工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。 4.项目管理方法具有完备的理论体系 现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。 5.项目管理的标准是客户的满意度