BPR服装企业流程重组案例

企业业务运作流程图及说明书

目录

封面 (2)

目录 (2)

前言 (3)

企业业务运作流程重组的概念 (5)

一．基本概念： (5)

二．企业业务运作流程重组的原则 (5)

三．企业业务运作流程重组后的变革 (5)

刘服公司业务运作流程重组方案 (7)

一、刘服现有业务运作流程描述 (7)

二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9)

结束语 (37)

前言

在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。

我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：

?顾客(Customer)：

随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由

卖方市场转变为买方市场。

因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。

?变革(Change)：

科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去

生存的基础和发展的源动力。

?竞争(Competition)：

市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，

企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升

值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。

市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。

以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代

化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。

鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

企业业务运作流程重组的概念

一．基本概念：

企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

二．企业业务运作流程重组的原则：

?彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱

头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。

?彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：

横向动态集成，实行团队作业方式；

纵向压缩组织，使组织扁平化；

权力下放，授权员工自行做出决策；

推行并行工程进行业务运作。

?在重组时本着以下两个原则：

高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承，在减少

不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出错机率，既提高了业

务工作的质量，又提高了运作效率。

钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工作置于营运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，从而有助于实现

零缺点管理。

三．企业业务运作流程重组后的变革：

正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式

的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。

?工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下，工作

指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置也必须与这

种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息管理工具后，信

息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作信息传递

渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果和与之相

关的信息将被其它部门多向动态共享。

?信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递是完全

依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及其他诸多原

因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差。在信息管

理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收可

以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。

?动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业

责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要信息，但是

却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管理系统中的“动态共享”

特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自

动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的产品数量与库存

数量进行检测），以确保该单证可被正常执行。

?责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各种手工

单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机

制确认取代了原始意义上的手工签字。

业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力。

刘服公司业务运作流程重组方案

本公司公司根据“面对现实，争取未来”的方针以及前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。为使重组方案易于理解和操作，特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：

一、刘服现有业务运作流程描述：

二、重组后的刘服业务运作流程描述

流程图符号说明：

符号

说明

外贸业务部

技术部

外贸业务部外贸业务部外贸业务部

外贸业务部各相关部门

外贸业务部

外贸业务部

流程说明：

1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求，输入《询价单》。新客户应建

立客户档案。

2、如果没有样衣制作要求，则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项

面辅料的基础料率，并输入《面辅料料率表》。同时，在《面辅料料率表》中输入额定工费工时内的产品产量，作为计算加工成本的依据，最后报技术部经理审批。如果要求制作样衣，则进入样衣管理流程。同时，制作《面辅料料率表》，确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。

3、供应部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询，或向合格分供方发

出《面辅料询价单》，分供方根据《面辅料询价单》进行报价，由供应部根据报价结果，对合格分供方进行筛选和确认，选定合格分供方。

4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据《面辅料料率表》中各项面辅料

的基础料率，计算出采购成本。根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量，计算出单件加工成本。然后进行每款成衣的生产成本预算，系统自动计算出每款成衣的生产成本。同时输入各项面辅料的来源（进口/国内采购、进口/国内来料）。

5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询，在《费用和利润预算表》中列出每

款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价，以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本，系统自动计算出每项成品的报价单价和明细，并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率。

6、系统根据费用和利润预算系统自动生成《报价单（内部）》。外贸业务部将《报价单（内部）》

送本部门经理审核。如果不同意，则继续修改《报价单（内部）》或组成报价的内容，直至审核通过。然后，制作《出口销售业务评审表》，由相关部门（生产管理中心、外贸业务部、采购部等）综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素。

7、根据评审通过的《出口销售业务评审表》，系统将自动生成正式《报价单》（英文）。由外贸

业务部以书面方式答复客户，作为报价记录。

?如果客户接受《报价单》，系统可直接生成《出口销售合同》。外贸业务部组织签订《出

口销售合同》。

?如果客户对《报价单》不接受，外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后，对修

改后的内容重新组织评审，直至客户接受报价为止。

8、对于评审未通过的《出口销售业务评审表》，有两种处理方法：

?如果无法满足客户要求决定终止对客户报价，外贸业务部负责以书面方式通知客户。

?如果决定继续修改《报价单（内部）》，外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审，直

至评审通过为止或决定终止对客户报价。

9、系统可自动生成《出口销售合同》汇总。如果《出口销售合同》需要变更，需制作《出口销

售合同变更/终止通知单》（中英文），经审批同意后生效,并通知相关部门。

10、《国内销售合同》的处理方法同《出口销售合同》，合同文本可为中文或英文。

说明：

1、《出口销售合同》、《进口采购合同》、《国内采购合同》和《服装加工合同》的变更和终止都

有《……合同变更/终止通知单》,其余部分单证的变更有《……变更通知单》。

2、所有的变更都要制作《……合同变更/终止通知单》或《……变更通知单》，经相应的审批同

意后，再自动修改直接取用的数据，并作变更提示。否则，只作变更提示，由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据。

外贸业务部

外贸业务部

外贸业务部采购部

外贸业务部

流程说明：

1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入《成品数量搭配表》；根据客户提供的工艺指示书

将各项面辅料的使用颜色搭配输入《面辅料颜色搭配表》。同时根据进口/国内采购，或进口/国内来料，系统自动分别从《面辅料料率表》中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率，系统自动生成面辅料用量情况汇总。

2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总，对面辅料库存进行查

询，确定采购或来料明细：

?如果进行国内或进口来料加工，外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅

料库存或制作《面辅料代用审批单》，系统自动锁定可使用的来料库存，根据面辅料代

用和库存使用情况，对进口/国内来料应收数量进行修改，并生成《进口来料应收明细》和《国内来料应收明细》，直接进入面辅料收货管理流程。

?如果由公司提供面辅料，外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作《面辅料

代用审批单》，系统自动锁定可使用的库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/

国内采购数量进行修改，并生成《进口采购计划表》和《国内采购计划表》。

3、根据《进口采购计划表》和《国内采购计划表》，系统自动生成采购资金使用计划汇总。

4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格，采购数量等明细信息由《进口采购

计划表》和《国内采购计划表》直接带入，分别制作《进口采购合同》和《国内采购合同》，部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订《进口采购合同》和《国内采购合同》。

5、如果进口采购采用信用证方式支付，外贸业务部根据《进口采购合同》制作《进口信用证

开证申请书》，经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续。

6、进入面辅料收货管理流程。

三、合格分供方评定流程

外贸业务部

计划部

质量管理部

质量管理部

质量管理部

流程说明：

1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的

面辅料分供方资料输入《面辅料分供方档案》。

2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资

料输入《成品分供方档案》。

3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供《面辅料分供方档案》和《成品分供方档案》，

并填写《合格分供方评定审批表》，以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续。

4、质量管理部根据《面辅料分供方档案》、《成品分供方档案》、《分供方提供产品质量跟踪记

录》和《合格分供方评定审批表》，组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批，确定合格分供方或非合格分供方，并将其列入《合格分供方名单》、《非合格分供方名单》和《取消分供方名单》（取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏）。5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题，系统自动根据《成品检验报告》

或《面辅料检验报告》中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定，该分供方的资格处于锁定状态。等待质量问题处理完毕后，对该分供方进行重新评审并解锁。判定锁定状态的

不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定。

四、面辅料收货管理流程

外贸业务部

外贸业务部

外贸业务部/会计部

外贸业务部

外贸业务部

外贸业务部/会计部

外贸业务部/会计部

会计部

外贸业务部/采购部

流程说明：

1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源，决定对面辅料是否备案：

如果是国内提供（包括国内采购和国内来料）面辅料，外贸业务部和采购部收到客户（或其指定分供方）和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后，调用《国内采购合同》或《国内来料应收明细》，并根据实际发料情况进行修改，制作《货物到厂通知单》，通知仓库到料情况并要求其作收货准备。

2、如果面辅料的来源是进口（包括进口采购和进口来料），则根据进口面辅料不同的提供方式进

行备案工作：

?如果是进口采购，系统将直接调用《进口采购合同》的面辅料数据，并允许进行修改。确认

后生成《进口料件备案清单》；

?如果是进口来料，系统自动提供《进口来料应收明细》，外贸业务部根据《进口来料发票》

的实际情况对自动提供的《进口料件备案清单》进行修改和确认。

3、外贸业务部根据确认后的《进口料件备案清单》和其它单据，到当地外经贸委进行备案。

4、外贸业务部根据确认后的《进口料件备案清单》和其它单据（包括外经贸委批件）到海关进

行备案。对海关备案的费用在系统中登录，生成《进出口费用汇总表》。

5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录。外贸业务部根据收到客户的发运

通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后，结合提货资料准备情况，调用《进口采购合同》或《进口来料应收明细》，并根据实际发料情况进行修改，制作《进口货物到港通知单》。

系统根据《进口货物到港通知单》自动生成进口货物到港情况汇总。

6、外贸业务部根据海关备案资料、《进口发票》和《进口报关单》等单据，委托报关公司办理进

口报关和其它进口手续。系统根据进口报关资料，自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询（面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量）。同时，外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部，由会计部进行分摊和登录，并自动生成《进出口费用汇总表》。

7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后，对银行议付单证或进口发

票进行审核承兑后，通知会计部办理支付手续，生成财务应付帐款。完成进口支付后，外贸业务部办理进口付汇核销手续。对进口银行费用在系统中登录，生成《进出口费用汇总表》。

8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间，调用《进口货物到港通知单》，制作《货

物到厂通知单》，通知仓库到料情况并要求其做收货准备。

9、如果因面辅料不合格而发生补料（降级使用后）或换货，外贸业务部或采购部可根据《补料

单》或《退料单》制作《货物到厂通知单》。如果因面辅料不合格而发生退货后代用，外贸业务部或采购部根据《面辅料代用审批单》直接制作采购合同，凭采购合同制作《货物到厂通知单》。

10、转入面辅料库存管理系统。

计划部计划部仓库

采购部仓库

采购部

会计部

流程说明：

1、面辅料到货后，国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单，进口采购、进口来料

和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单。

2、仓库根据《货物到厂通知单》，对面辅料进行暂收，制作《面辅料暂收单》，内容包括包装数

量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等。

3、计划部根据仓库的《面辅料暂收单》和公司相关文件，确定是否检验，并制作《面辅料检验

通知单》传递给质量管理部。

?暂收后的面辅料，仓库对无须检验的面辅料进行点数，并制作《面辅料点收单》。发现面

辅料在途丢失、损坏、不符等情况，应在《面辅料点收单》备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况，立即上报计划部。

?外贸业务部、采购部根据《面辅料点收单》制作《面辅料验收单》。

4、对需检验的产品，根据计划部制作的《面辅料检验通知单》，自动生成面辅料检验计划。计划

部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：

?对于紧急放行的面辅料，计划部制作《面辅料紧急放行审批单》报生产管理中心经理审

批通过，并通知仓库进行点数或质量管理部过码后，由仓库制作《面辅料点收单》。

?对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证，质量管理部出具《面辅料检验报

告》。对需外部检验的面辅料，在系统中进行外部检验结果和费用登录。

5、对于检验合格的面辅料，由仓库点数或质量管理部过码后，由仓库制作《面辅料点收单》。外

贸业务部、采购部根据《面辅料点收单》制作《面辅料验收单》。

6、对于不合格的面辅料和其它情况（如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况），由

外贸业务部制作《不合格面辅料处置审批单》，确定是否退料。对于不退料的不合格面辅料，外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理，并制作《面辅料降级使用审批单》。经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码，制作《面辅料点收单》。外贸业务部、采购部根据《面辅料点收单》制作《面辅料验收单》。如为不减裁而需补货，由业务部或采购部制作《补料单》，则凭此单重新进入面辅料收货管理流程。

7、对于需作退料处理的不合格面辅料，由外贸业务部制作《退料单》，进行退料，通知仓库作退

料确认。（销售、采购合同变更、终止也会产生退料。）

?如果采用换货，则重新进入面辅料收货管理流程。

?如果采用面辅料代用，外贸业务部需制作《面辅料代用审批单》，经外贸业务部和技术部

同意后才能作代用处理，并进入面辅料采购管理流程。

8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用，并制作《退货损失单》

交会计部扣减应付款项。

9、会计部根据《面辅料验收单》进行财务应付处理。同时在系统中进行国内采购运费登录。

10、面辅料库存管理流程结束后，转入生产计划管理流程。

1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方。退料可发生在面辅料入库

前或面辅料入库验收后。

2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后，要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、

规格、颜色等一致的合格面辅料。原采购合同有效。

3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后，不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅

料相同的面辅料。

企业流程重组案例

4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信

运营管理案例分析：宇通流程再造

宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美 1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？ 西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。 宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。

案例中小企业业务流程重组

案例中小企业业务流程重 组 Written by Peter at 2021 in January

案例：民营中小企业业务流程重组 ——以A公司为例 一、引言 我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。 针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显着成就。企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。 BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。 二、A公司业务流程重组分析

1．A公司原业务流程简介 A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。 图1 A公司重组前的业务流程 A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。 2．A公司原业务流程问题分析 A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理两方面。在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。常有中途改变生产计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。产品质量难以保证。 在管理方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理。员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行

海尔流程再造案例

1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

企业流程重组案例

福特汽车的企业流程重组 背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。 原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。此时必须进行业务流程重组。 做法： 重组前流程： Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部； Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。 定单

重组后流程： Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款； 效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 分析：重组前福特付款部门员工500余人。当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作

业务流程再造案例分析1.doc

业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；

2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；

创意服装设计课程标准

《创意服装设计》课程标准 课程类别：专业必修适用专业：服装与服饰设计授课学院：美术学院 学分学时：64学时 编写执笔人：审核人签字： 1．课程性质和课程设计 1. 1课程定位与作用 创意服装思维表达与训练课程是服装与服饰设计专业方向的学科基础必修课。在服装设计领域内，寻求创新的思维设计观念和多角度的探讨新设计的表达方式，从而达到设计创意的目的。它的任务在于培养学生对设计的思考更富有艺术创造力和想象力的能力，并在此课程的教学中学习将艺术设计的创意要素融入服装设计中。 后续课程：《服饰配件设计》、《民族元素服装设计》。 1.2课程设计基本理念 坚持以学生为主体，建构主义的学习观和教学观，树立终身学习的理念，突出课程的职业性、实践性和开放性，紧紧盯住产业需求、牢牢贴近一线服务，专业融入产业、规格服从岗位、教学贴近生产。在对行业岗位调研及分析的基础上，确定了我院服装设计专业的人才培养目标为懂设计的服装设计师，而服装创意表达能力是我院服装设计专业学生必须掌握的核心技能之一。培养具备服装创意产品设计能力、创意材料研发能力、创意服装设计能力，能够适应服装行业需要的生产、建设、管理、服务第一线高等技术应用性专门人才。

1.3课程设计思路 本课程以就业为导向，以职业能力为本位，通过行业专家、课程专家对相关岗位工作任务的分析得出从事服装设计与服装制版应具 备的职业能力；在课程分析、课程内容分析的基础上，以工作岗位为专门化方向模块；以工作任务为线索采用并列式与流程式相结合设计课程内容；以实用够用为原则兼顾知识结构、能力结构的完整，为职业生涯的发展奠定基础。形成以项目教学、任务教学为主体的课程模式，以工作流程和任务为线索设计项目，把工作过程设计成项目过程，以工作任务负载知识，通过技能操作、现学习、范例教学、案例分析、实地参观、市场调查、小组合作等多种教学模式，在工作情境中开展学习过程。 2．课程目标 总目标：通过任务引领的项目教学活动，使学生掌握服装设计工作必备的知识、工作规范、工作流程、操作技能和技巧。本课程以专业教学大纲为依据，掌握服装结构制图的基本理论、基本方法、提高解决实际问题的能力。 具体目标：掌握服装设计理念的创意、形式创意、色彩创意、材料创意，使学生具有独立完成创意服装从草图到成品的重要过程。同时在平时的练习中训练学生精细的工作态度，严谨的工作作风，并在课堂知识的基础上训练学生的创新与设计能力。 （1）知识目标： 1、掌握在服装的分类 2、掌握创意服装、高级定制、高级成衣、普通成衣的概念和区别

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

业务流程重组的一个经典案例

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：

企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF 模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC) 第一章引言 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有

化工机械公司业务流程再造案例分析

化工机械公司业务流程再造案例分析 一、化工机械公司简介 化工机械厂始建于1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积10 万平方米，注册资金1034.6 万元，固定资产8000 万元，全年综合产量5 万吨。 通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。 公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有： （1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车； （2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等； （3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备； （4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器； （5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。

公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。 二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份； ⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管； ⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单2 日内转生产计划员； ⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问

福特公司的业务流程重组

福特公司的业务流程重组 Hammer l990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付账款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20 ％的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工。于是他们推翻了第一种方案，决定对其公司及与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的传统业务流程如下图所示。 采购订单 采购 定单 副本 图1 福特应付款部门传统业务流程 在传统流程中： 1．采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2．供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门； 3．同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费因这三者的不吻合而进行的处理工作上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。

业务流程重组后，新流程如图2所示。 数据库 图2 F0rd应付款部门新业务流程 新的业务流程是这样的： 1．采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库； 2．供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：1．以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内客，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码； 2．实现裁员75％，而非原定的20％； 3．由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 福特公司业务流程重组的启示： 1. 面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的。正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”、包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2．大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思．而不能禁锢于传统。

Carnival服装创意设计比赛说明书[详细]

裝訂線 檔號： 保存年限： 歸檔日期： 第一頁共五頁 Water Carnival服裝創意設計比賽說明書 主辦單位:月眉育樂世界 比賽主題: 2009 月眉夏日戲水遊行劇服創意設計比賽 比賽目的 為配合「2009年月眉育樂世界舉辦夏日戲水遊行」表演,遊行將以海底生物為故事主角,針對主辦單位所規劃設計之各角色,提供參賽者實際參與服裝設計比賽之機會,設計出符合主辦單位需要之表演意象,同時結合輕薄及防水等實用性功能,藉以激發參賽者之創意並培養其設計品味,進而成為一流的服裝設計師. 參加資格 本次參加者資格以在職專校之服裝設計相關科系之學生團體組為限,團員人數為6人,其中需包含該校之服裝設計相關老師或教授1位. 比賽流程 比賽報名→設計比賽說明會→初選(繳交:彩色手繪稿及圖說)→複選(繳交Presentation Board及現場PPT檔簡報)→決賽(繳交由業主所選定比賽之角色成品) 各階段說明 A.比賽報名 報名表:詳如附件一 收件截止日期:2009年3月25日(三) 注意事項:所有參賽者需明確據實提供個人附有相片之學生證件及教師職員證件之影印本,隨同填寫完畢之報名表,一併以掛號郵寄之方式寄至: 月眉育樂世界表演處 421台中縣后里鄉月眉村安眉路115號 聯絡電話:04-25583488号4320 B.設計比賽說明會 目的:解說服裝設計比賽規則、服裝製作重點與配件設計,使參賽隊伍更為貼近比賽主題. 日期:2009年3月28日(六) 上午10:30 地點:421台中縣后里鄉月眉村安眉路115號2樓 備註:請各校之各組參賽團體(含該團指導老師) 須親臨現場,若不克出席者,視同棄權. C.初賽 內容:服裝設計圖稿及圖說 收件截止日期:2009年4月8日(三).

服装企业BPR计划流程重组案例

企业业务运作流程图及讲明书

目录 封面 (2) 目录 (2) 前言 (3) 企业业务运作流程重组的概念 (6) 一．差不多概念： (6) 二．企业业务运作流程重组的原则 (6) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (7) 刘服公司业务运作流程重组方案 (10) 一、刘服现有业务运作流程描述 (10) 二、重组后的刘服业务运作流程描述 (14) 结束语 (77)

前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和进展空间，必须更新经营治理理念，改变传统的治理方式，建立符合信息时代特征的企业治理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的进展，物资供应不管从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导 差不多转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市 场。 ?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

?而科技的进步，必定带来生产（治理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的 变革而变革，企业就会失去生存的基础和进展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场进展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式 所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售 前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的 产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求进展,不仅要采纳先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的治理机制和组织结构。

业务流程案例分析题

1.案例分析 显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造 长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。 原有的业务处理流程图如图1所示： 图1原有的业务处理流程图 第一，采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。 业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 再造后的公司采购业务流程如图2所示。 图2再造后的公司流程 新流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

问题：比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处？分析由此改动后带来的好处是什么？ 差异： 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门，只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货，验收部门验收后还要将验收报告送往财务部，供应商同时把发票送往财务部，财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后，验收部门核查来货属实后直接通知数据库，计算机自动付款。中间减少了发送验收报告，以及发送发票流程，财务部门只需要使用计算机便可付款。 好处：总的来说，再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统，业务流程机械化，不需要人工，提高效率，提高准确信性。 2、简化业务流程，使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。

企业流程再造实际例子

企业流程再造实际例子 杨建新 2002-11-12 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 2.2企业流程再造原则 2.2企业流程再造原则 以下是企业流程再造的原则，尽管这些治理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。 （1）组织领导能力 企业流程再造过程关于企业来讲是一个艰巨而又痛楚的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚决的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和鼓舞它的下属，专门是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。 （2）顾客至上 企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客中意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，关心企业设计产品和服务方式。 （3）面向流程 企业的使命确实是为顾客制造价值，价值的实质是解决顾客咨询题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术确实是重整业务流程。流程再造的全然设想确实是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于治理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业制造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，同时任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识不出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的中意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。 （4）以人为本 充分尊重职员的人格，组织和职员要共同成长，共同进展，达到职员和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为职员提供连续教育的机会，授予员 K公司新产品开发流程再造的研究（二）

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。 2

废物利用服装创意设计大赛策划书范本

Plan the objectives, manage the activity content, execution mode and progress of the event, so as to unify the overall planning objectives 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 废物利用服装创意设计大赛策 划书

编号：FS-DY-20428 废物利用服装创意设计大赛策划书 一．活动名称： 废物利用服装创意设计大赛 二．活动主题： 谁是创意设计师 三活动时间： 初赛：11月1日~11月7日 决赛：11月13日晚7：00~9：00 四．活动地点： 初赛：图书馆509&E教四楼平台 决赛：E教315 五．活动口号： 用公益之之心造就商院的创意之星 六．活动形式： 利用废品（可乐瓶、塑料纸、宣传单等）制作衣服，并

且展示 七．活动目的： 倡导公益行为、点亮创意生活 八．活动内容策划： 宣传： 宣传方式：由团队成员印刷宣传单，然后贴在学校指定的宣传地点 星期六、星期天在人流多的地方设置一个宣传台，进行宣传 可制作一些宣传单贴在地上或其它地方（或挂在树上）宣传单样本及贴在地上的宣传单的设计样本 报名： 宣传单上留有电话，可以电话报名 网上报名（QQ报名），单上留有组织者的QQ，可以详细咨询之后再报名 在站点报名（如社团办公室） 初赛：自我介绍 展示自己的作品（可以是作品模型，也可以是绘图）

介绍作品的组成部分及搭配 介绍作品的创意理念 决赛：给定参赛者时间，将其作品制成成品（与模特一起合作） 由模特穿戴成品，上台展示设计的作品，与此同时，设计者将自己的设计理念，设计创意向评委介绍。 九．活动备注： 参赛作品可以包括衣服，裤子，帽子 参赛材料：碎布、破布、军训服、海报纸、塑料瓶、废报纸、硬纸板、铝片等废品材料 十．预算： 场地租借：100元 矿泉水：20个*1元=20元 彩带：5元 卡纸：5元 气球：5元 其它装饰材料：30元 奖品：100元

流程再造理论及实例

第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。