曾水良如何制定民营企业的战略规划完整版

曾水良如何制定民营企

业的战略规划

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很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。

民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。

然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个

人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。

民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为，由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻：

民企治理专家曾水良认为，解决民企战略之道

转变战略规划风格

在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。

常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。

构建战略管理体系

一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。

因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。

构建职责清晰、分工协作的管理体系

缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。

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企业战略规划-企业战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的：1。 剖析企业外部环境；2。了解企业内部优势和劣势；3。帮助企业迎接未来的挑战；4。提供企业未来明确的目标及方向；5。使企业每个成员明白企业的目标；6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。

正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组

企业战略规划的八个步骤.pdf

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

如何做好《企业战略规划与执行》

企业战略规划与执行 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

企业战略规划书范本

L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，

说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集

如何制定企业发展战略规划

如何制定企业发展战略规划 企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。 企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。 全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是： （1）企业目标明确，达到目标的信心大； （2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计； （3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料； （4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。 二是渐进式计划。 这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面： （1）战略计划所确定的主要行动步骤； （2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等； （3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。 关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：

企业发展战略实施计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书（执行时限：2017

年年）-2018

月年编订时间：201702 实施时间：2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略

二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 战略纲要：】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【（1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线 （如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 ）利润目标：（2万的目标；辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万

企业三年战略发展规划-2017年

. 企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年） 编定时间：2015年12月 实施时间：2016年01月

目录 前言 一、战略纲要 二、战略目标 三、企业文化 四、企业现状、企业环境与市场分析 (一)企业现状 （二）企业环境与市场分析 （三）SWOT四要素分析 五、战略规划 （一）三年规划 （二）企业2016年大事项工作安排 （三）过程控制及各部门年度工作计划 六、经营方针 （一）客户第一、服务至上 （二）一切以市场为中心 （三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力七、主要经营策略 （一）市场策略 （二）产品质量策略 八、实现目标的保障措施 （一）企业文化与团队建设

（二）生产资源保障 （三）人力资源保障 （四）资金及财务资源保障 （五）管理组织保障 九、总体要求 （一）更新观念，创新管理 （二）落实责任、重在行动 （三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明十、附件

前言 XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。 一、战略纲要 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。 公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。 二、战略目标 Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。 Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

民营企业家的战略思考

民营企业家的战略思考 2007年是“十一五”的开局之年，国有企业在国资委的要求下大都制定了本企业的“十一五”发展规划，而很多大型民营企业却没有这样做。“九五计划”和“十五计划”期间，民营企业可以不作相应的计划，但是这次，民营企业家应当格外重视研究国家各级的“十一五”规划，主动参与“十一五”规划的制定和实施进程，重新梳理企业发展战略，同步制定自己企业的“十一五”发展战略规划。 一、深刻理解国家“十一五”规划的变化 无论是从内容还是方法上，“十一五”规划和以往的指令性“计划”相比都发生了很大的变化。作为中国全面融入世界经济体系的第一个指导性的“规划”，它从对中国经济发展现状的总结出发，结合全球竞争的外部环境，反映了处于转变当中的中国经济发展趋势。在这一点上，“十一五”规划和美国、英国及欧洲国家政府所做的长期经济预测的性质已经比较接近。同时，“十一五”规划又是中国政府未来五年施政的总纲，起着规范政府行为方式、指导资源调配方向，引导中国战略发展的作用。民营企业家应当关注这些显著的变化，把握中国未来经济、政策环境的战略走向。 “十一五”期间将是我国经济发生重大变化的关键时期，充满挑战，也蕴藏着重大战略机遇。最突出的一点是中国经济结构面临升级和转型。近年来，能源、原材料、交通运输、生产条件、人力资源等成本快速上涨，油荒、电荒、水荒、工人荒愈演愈烈，中国经济正进入高成本时代。而我国大量的民营企业是靠低劳动力成本的组装加工业，盈利能力和竞争力都不强。有专家研究称“在美国，一个中国制造的零售价20美元的‘芭比’娃娃，中国企业获得的利润只有35美分”，而成本上涨之后，这“35美分”的利润都可能不保。民营企业面临极大压力。这就要求企业必须尽快调整自己的发展战略。民营制造业企业要从单纯的低端产品组装加工向发展高端核心部件和关键设备制造升级，增强自主创新能力，提升核心竞争力，实现产业结构优化。近两年，海尔在北京投资成立集成电路设计公司旨在解决我国家电产品“空芯化”问题，国内最大的封装企业江苏长电集团与北京工业大学合作投资建立旨在生产LED核心芯片的长电智源公司等,就顺应了这一趋势。 二、抓住民营企业地位提升的重大战略机遇 民营企业一直是把握市场的高手，在中国改革中独立潮头，取得了高速的发展。可是，在以往的国家计划体系里，计划直接支持的是国有企业，民营企业一直是相对游离在外的“替补队员”。因此，并不需要十分重视国家的计划，主要还是把握住市场机会。如今，民营经济在国民经济中所占的比重越来越大，来自全国工商联的数字表明，目前我国民营经济已占国民生产总值60%，社科院的调查数据也是在50%以上，民营经济正在上升为一支“主力军”。 随着民营企业的崛起，特别是“发展非公经济36条”的颁布，国家和地方政府第一次把民营

企业战略规划流程框架流程

企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性

3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略 实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略

公司战略规划及实施计划方案内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。

民营企业战略规划 大智谋势小智谋利

一、何谓“大智谋势” 说企业管理需要智谋，相信没有人会反对，说企业管理需要大智谋，就可能有人要乐了——智慧有大小吗？不是一回事吗？值得小题大做吗？……我要回答：一、这是个问题，不容回避；二、智谋确有大小、高低之分；三、智谋问题非常值得探讨；四、尊重并遵循智谋的规律有好处。 有人要问了，我的公司（或部门）业务不足，资金困难，缺乏人才，技术落后……你给来点大智谋，把问题解决了，让我高兴高兴，乐上一乐，行吗？那我就会这样回答：大智谋是别人能给的吗？你所以出现这样的问题，不正说明你的大智谋不足吗？不然，怎么会陷于如此困境呢？ 智谋的大小，用下棋来类比，可以描述为“小智谋子，中智谋局，大智谋势”。这种比喻，用在人类社会中个体、家庭、企业、国家等各种机构的活动，都有一定道理。在企业管理上，“小智”指工作方法、技巧、措施等，可以用于处理并完成日常事务、任务、项目等；“中智”指管理体制、工作思路、政策体系等，可以用于指导并实现组织目标等；“大智”则指眼光、胆识、战略、规划等对组织根本目的形成影响或决定的因素，从长远、总体、根本上决定组织的走向或趋势。从这样的解释看来，我们就不难理解“大智”——战略——关系企业生死胜衰大局的因素——之所以重要的道理了。 大智谋讲的本来就是先道后策、顺势而为、量力而行，你如果本

末倒置、不自量力、逆天而行，主动自讨苦吃、陷自己于不利，却又梦想出现不同的结局，岂不是南辕北辙、盲目企望吗？如果遇到了险境，企业生存都难保了，还指望出现奇迹，乐上一乐，就未免太天真了！如果因为大智不足，一再品尝自己种下的苦果，就更无可救药了，岂是外力可为？ 当然，遇到困境时，自有化解途径，至于究竟是见好就收、功成身退，还是扬长避短、攻守有道，还是悬崖勒马、全身而退，还是迷途知返、亡羊补牢，还是壮士断腕、留得青山，还是卧薪尝胆、君子报仇，还是偃旗息鼓、金盆洗手……根本还是要取决于当事者本人的环境、资源、追求、性格等诸多因素，要视情况而定，不可一概而论。 战略之所以重要，绝不是被几个搞理论的人叫叫、喊喊就响起来的，也不是几个公司做一些与战略有关的事情获得偶尔成功就能够证明的，而实在是有太多的因为战略问题而失败的血淋淋的前车之鉴了。毕其功于一役的例子非常多，而仅以一策而成就企业的情况却从来没有听说过——即便在企业“大佬”可口可乐用一个老配方独步全球、昌盛数十年的案例里，又有几个人敢说可口可乐是仅仅依靠一个“老配方”而成就“百年老店”呢？我们普通消费者有几个人通过品尝可口可乐和百事可乐或其他可乐饮料就能够分辨出它们的显着区别呢？难道不正是那些隐藏在“老配方”后面的更多的深层次的东西在支撑着这个所谓的“老配方”神话吗？ 二、“大智”缘何不足？ 我一再在各种场合用“幸福的婚姻都是一个模式，不幸的则各有

制定企业战略规划的关键点

心之所向，所向披靡 制定企业战略规划的关键点 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。 企业对于发展战略规划的制定，要对其相关的制定要点有详细的了解。很多企业所制定的企业发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。 一、企业战略规划要找准自身在行业中的定位 比尔-盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。 招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。 同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。 二、企业制定的发展企业战略规划不能脱离企业的实际情况 战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。 国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业战略规划方案。 三、企业战略规划要以人为本 一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

战略规划与落地执行

战略规划与执行落地 邓博，1天 课程背景： 如何在VUCA时代，抓住企业经营本质制订可行的战略？ 如何在战略的牵引下，提升企业经营管理能力实现战略落地？ 课程收益： 1、理解商业经营本质，树立互联网时代的战略新思维。 2、学习标杆企业战略规划与执行落地的成功经验。 3、理解战略的总体框架，掌握战略规划的逻辑、流程和工具。 4、学习战略执行与落地的关键方法，抓住主要工作，切实提高达成战略目标的能力。 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：互联网企业管理者。 课程大纲： 第一讲：从华为的成功看战略规划与执行落地（1h） 1.从战略到执行的3P 2.用业务领先模型BLM建立战略优势 3.华为的经营地图与营销关键成功因素 第二讲：战略理解与战略规划（0.5h） 1.战略的定义和内涵 2.互联网时代的战略新思维 3.从安索夫矩阵看商业经营的本质 4.用商业画布理解公司的商业模式 5.战略规划的简单逻辑和流程：天龙八步法 6.标杆的价值 第三讲：战略落地计划（2h）

1.将战略转化为目标与KPI指标 2.用OGSM将战略转化为行动计划 3.目标分解到部门和个人：七步法 4.资源梳理与整合计划 5.跨部门合作与协调规划 6.强化以客户为中心的思想 7.绘制可执行的经营地图 第四讲：战略执行篇（2h） 1.视频欣赏：调整团队状态，统一思想 2.目标计划与执行管理的PDCA过程 3.一个快速成长的团队负责人的工作：标准、训练和考核 4.我能贡献什么：中高层的经营者角色思维 5.要事第一：中高层工作管理的三大核心 6.用人之长：团队建设的三大重点 7.复盘：总结和提升 8.用HGIS方法打造高执行力团队

中国私营企业战略方案

广西民营企业发展战略研究 摘要 20世纪80年代中期后，我国私营企业进入高速发展期。在这个时期中,一个很重要的理论问题是私营企业需不需要制定发展战略,及如何确立自身实际的发展战略思路。本文首先讲述了私营企业应重视发展战略问题的紧迫性和重要性，指出了私营企业在发展战略上存在的主要问题和不足之处；其次研究未来三年广西私营企业战略；最后介绍了私营企业战略目标和发展方向。 关键词：中小企业企业；发展战略；发展方向 目前，民营企业正处在一个发展的大好时机。民营企业经过近20年的发展，具备了一定的规模，积累了一定的经验，同时民营企业也初步形成了自身的专业点和特长点。我国法律规定个体经济、民营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对私营企业的政策性歧视正在逐步消除。民营企业虽然具有自身的机制灵活等优势，但是还存在许多问题。在国内市场的激烈竞争中，如何制定科学合理的发展战略，从而加强民营企业的市场竞争力，使企业立于不败之地。是关系到每个民营企业生存和发展的大问题。 一民营企业发展战略问题的紧迫性和重要性 如今中国国内市场正发生巨大的变化。第一是科学技术的迅速发展带来的新技术、新材料、新工艺、新能源和新产品的迅速增长。第二是企业运行本身的大变化，即现代信息技术为传统企业提供了重组、再造企业的资源链、经营链与市场链，降低成本、提高效率的无限可能性，从而使企业运行发生了巨大变化。第三是人们的生活方式、消费结构和需求结构发生了大变化。这一变化客观上要求企业生产结构、技术结构和产品结构作相应的调整。第四是企业的外部环境的大变化及其竞争的加剧。这四大变化不仅为私营企业提供了巨大商机，而且使私营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。在这样一个激烈动荡和瞬息万变的经营环境中，任何企业特别是私营企业和民营企业，要在国内市场的激烈竞争中站稳脚眼、持续健康稳定地发展，就要制定和实施企业的发展战略。但是，我国的私营企业真正科学地制定和认真实施企业发展战略的并不多，正面临一场深刻的“战略危机”。因此，民营企业需要提高对企业发展战略问题的重视。 二、民营企业在发展战略上存在的主要问题 1.企业定位不清，目光短浅，发展壁垒 企业定位不清，单纯追求短期利润目标，生产经营缺乏长远发展战略规划，企业寿命短。最新的统计显示，我国民营企业的平均寿命仅有2.9年。企业规模小、管理和技术力是薄弱。

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

公司发展战略规划书(详细)

东莞亚洲企业管理咨询服务有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：2011年-2015年） 编订时间：2011年10月 实施时间：2012年01 月 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 【战略纲要】： 亚商企业管理服务有限公司以优质的教学体系和完善的服务为先导，提供系统的学习和交流环境，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的培训品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2015 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现教育集团化，到2015年，企业产值达1.5千万；2016后从而向上市企业迈进。 2011年

实现教学点4家分校2家合作1家综合项目1家。 2012年 实现教学点7家分校4家合作2家综合项目3家。 2013年 实现教学点12家分校7家合作4家综合项目5家。 2014年 实现教学点17家分校11家合作6家综合项目5家 2015年 整理内部 2016年 引入资本辅导上市。2016年准备实现上市，当年营业额达到2千万2016---2019年 各省均有教学点，共设办分校30个，实现营业额3.5千万 按区域具体情况设置综合项目10-15家实现营业额1千万。 2019实现产业转移或转产 2020 开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化内部、完善产业结构。

曾水良如何制定民营企业的战略规划完整版

曾水良如何制定民营企 业的战略规划 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。 民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个

人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。 民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为，由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻：