某公司战略规划思路

远成集团华东公司战略规划

广东远成咨询项目课题组

二００二年五月

目录

第一章远成公司战略规划思路4 1.1 远成公司的战略规划五要素4

1.1.1 公司远景4

1.1.2 目标与目的5

1.1.3 资源5

1.1.4 业务5

1.1.5 结构和体制5

1.2 各要素之间的一致性6

1.2.1 资源与业务之间的一致性6

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性6

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性6

第二章远景规划7

2.1 远景规划的概念及意义7

2.1.1 核心价值观7

2.1.2 远景目标7

2.1.3 战略任务7

2.2 远成集团华东公司的远景规划8

2.2.1 核心价值观8

2.2.2 远景目标8

2.2.3 战略任务8

第三章资源分析8

3.1 华东地区物流外部环境分析8

3.1.1 华东地区宏观环境分析8

3.1.2 物流网络现状分析错误!未定义书签。

3.1.3 华东地区竞争对手分析错误!未定义书签。

3.1.4 华东地区客户需求分析错误!未定义书签。

3.2 内部资源分析错误!未定义书签。

3.2.1 网络分析错误!未定义书签。

3.2.2 营销分析错误!未定义书签。

3.2.3 信息系统分析错误!未定义书签。

第四章业务定位错误!未定义书签。

4.1 公司定位错误!未定义书签。

4.2 实施步骤错误!未定义书签。

4.2.1 第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。错误!未定义书签。

4.2.2 第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。错误!未定义书签。

4.2.3 第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。错误!未定义书签。

第五章总部定位错误!未定义书签。

5.1 现有问题分析错误!未定义书签。

5.1.1 战略定位问题错误!未定义书签。

5.1.2 信息传递问题错误!未定义书签。

5.1.3 营销管理问题错误!未定义书签。

5.1.4 财务管理的问题错误!未定义书签。

5.1.5 人力资源问题错误!未定义书签。

5.2 总部定位错误!未定义书签。

5.2.1 组建华东公司的设想错误!未定义书签。

5.2.2 管理功能定位错误!未定义书签。

第一章远成公司战略规划思路

1.1 远成公司的战略规划五要素

有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见图1-1）。

三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。

图1-1

1.1.1公司远景

公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。

1.1.2目标与目的

公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。

1.1.3资源

公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。

●资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；

●资源是把不同公司区分开来的关键维面；

●资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；

●最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞

争的资源。

资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

1.1.4业务

业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

●公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重

要的角色；

●公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；

●公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生

影响。

因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。

1.1.5结构和体制

公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。

●结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的

组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的

界定、各职能部门的设置与职能确定；

●体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成

从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。

公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。

1.2 各要素之间的一致性

有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。

1.2.1资源与业务之间的一致性

资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。

1.2.2业务与组织结构、体制之间的一致性

即业务与公司基础设施之间的适应性：

●公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；

●不同业务也许要求不同的控制模式；

●公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；

●值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够

为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相

容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。

1.2.3组织结构、体制与资源之间的一致性

●公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利

用；

●公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通

过一些特殊组织机制运作转化为现实；

公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。

第二章远景规划

2.1 远景规划的概念及意义

远景规划包括三个层面的内容

2.1.1核心价值观

是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。

2.1.2远景目标

远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。

为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。

2.1.3战略任务

战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。

明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。

2.2 远成集团华东公司的远景规划

2.2.1核心价值观

我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。

2.2.2远景目标

远成华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。

2.2.3战略任务

我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。

第三章资源分析

3.1 华东地区物流外部环境分析

3.1.1华东地区宏观环境分析

3.1.1.1 经济发达，具备发展现代物流的宏观经济环境

2000年，华东地区经济总量稳定增长，在全国均位于前列。其中，江苏省位居第一，国内生产总值8472.73亿元，浙江省次之6036.34亿元，上海市国内生产总值4551.15亿元，安徽省3038.24亿元。2000年中国GDP 为88189.6亿元，华东区GDP为22098.46亿元，所占比重为25.1%，华东区人口数是全国的15.3%，但人均GDP为全国人均GDP的1.6倍。

图3-1 2000年华东地区国民产生总值

数据来源：中国统计年鉴(2001)

3.1.1.2 工业为主的经济结构，必将带动整个地区物流业的发展

华东地区三省一市第二产业比重都很大，江苏、浙江第二产业比重甚至超过了50%。由此可见，华东地区三省一市工业发达，产品丰富，物流需求量大，发展现代物流前景广阔。

图3-2 华东地区三省一市产业构成

数据来源：中国统计年鉴(2001)

3.1.1.3 高附加价值产业占据主导地位，为物流行业提供利润保证

图3-3三省一市主要行业产值比较

数据来源：华东各省统计年鉴（2001）

3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流园区规划，促进物流发展

浙江省

浙江省、市政府都非常重视发展物流业。省成立了由副省长挂帅的省现代物流业发展联席会议办公室，以此来大力培育浙江物流产业。浙江省物流规划是浙江六个省长工程之一。此规划预定今年第四季度完成。但目前规划的很多细节还没有明确定下来。

杭州市政府也在积极成立类似的规划小组。由贸易局吴局长负责牵头。政府和专家对浙江的物流产业发展前景都非常乐观，认为浙江经济发达，基础设施比较完善，地理位置优越，投资活跃，各方面企业参与热情高，因而物流市场前景广阔。

江苏省

江苏省政府及有关部门非常重视现代物流产业的发展。早在1995年，江苏省就开始跟踪调查现代流通发展状况，1998年，江苏省政府64号文件《省政府关于进一步深化流通体制改革推进流通产业快速健康发展的若干意见》中明确指出要积极组建社会化的商品配送中心，“依托流通批发企业，在充分发挥现有仓储、运输、分装等设施设备作业基础上，集中投入，建设社会化、专业化，具有运输、储存、配送、包装和信息处理等功能完备的商品配送中心。”

江苏省于2001年8月正式开始全省物流规划的调研工作，年底出台

了具体方案。整体物流规划（包括相关政策）将在今年5月出台。基本框架是依托五个层次、建设四大物流通道，构建一个少环节、快周转、低成本、优服务、覆盖全省、辐射周边省市的物流网络体系，用10－15年时间（2020年），把江苏建成现代物流业发达的地区。据介绍，无锡、苏州市已经制定了物流发展规划，南京市今年下半年也将出台物流规划。

江苏省物流规划的五个层次：

1．三大物流区域：

（1）江苏省北部以徐州为中心的淮海物流区域。此区域包括淮安、盐城、连云港。它依托的是原有的淮海经济区。徐州是交通枢纽，也是江苏北部的商贸中心和信息中心，其中有一个食品城，投资10个亿，汉高信息网操作，是电子部的电子商务试点。连云港是港口，还是亚欧大陆桥的东端。此区域与安徽、河南、山东交界。此物流区域形成后，省内可与苏中、苏南连通，省外可向华北（东北）、华中（西北）辐射。

（2）以南京为中心的长江中下游物流区域。此区域包括镇江、扬州、泰州等江苏中部地区。它依托的是长江中下游经济区。南京是江苏省省会，是全省的商贸中心、信息中心，也是长江水运通道和京沪铁路的交汇处。在经济和交通等方面和安徽的芜湖等地有天然的联系。

（3）以苏州、无锡为中心的长江三角洲物流区域。包括常州、南通。此物流区依托的是经济发达的苏南经济区。此区域经济发展水平比较高，对物流的需求也很高。

2．五个物流中心城市：

徐州：依托其经济、交通、地理优势，形成江苏北部的物流中心。

连云港：依托其港口和欧亚大陆桥起点的特点，形成海运和陆运两向连通的物流中心。

南京：依托其经济、信息、交通优势，形成江苏中部的物流中心。

苏州：依托其经济发展特点（外向型经济发达），形成外向型的物流中心城市。该市的物流规划已经出台。

无锡：依托其经济发展特点和交通、地理优势，形成江苏南部的国内物流中心城市。该市的物流规划已经制定，正在论证。

3．物流园区：

依托四个方式和优势即长江和海运的接口、国家级经济开发区、交通

枢纽和江苏大市场来布局。每个中心城市下面要建2-3个物流园区。其中已建成或在建的有南京王家湾物流中心和苏州工业园物流园区，徐州物流园区也已开始建设。

4．物流企业：

利用政策引导，大力扶持多种功能和类型（仓储、运输、货代、商贸和第三方）的物流企业的发展。将来，园区内入驻的物流企业是综合性的，物流服务全过程可以在一个企业内完成。

5．物流快递网：

利用邮政的网络基础和辐射优势，建设覆盖全省的城镇快递网。

?江苏省物流规划的四大通道：

1．长江沿江物流通道。为大宗货物在沿江各港口提供卸货、分理、换装等物流服务；

2．沿海港口进出口物资通道。为内陆省份提供一个出海口；

3．东北大宗货物下海通道。主要为煤炭、粮食、石油化工、钢材，由海路运至江苏，再转华中、华南等地；

4．西北各省份连接通道。利用出海港口和欧亚大陆桥及江苏省的区位优势，形成东部和西部连通、西部货物出海的连接通道。

南京市的物流规划进展较慢，目前还未开始制定，但已经确定了规划的主持单位和参与部门，正在着手此项工作。据市计委市场流通处的两位负责人介绍，市计委认为发展现代物流重在定位，对现有资源的整合要慎重，需循序渐进。政府只能大致规划，要以企业的努力为主。阻力和不利因素是国有企业改革不到位，尤其是大型运输企业；外资、民营、国企对物流的需求差异大。

南京市规划的具体设想是：

●建设一个钢材、木材专业物流中心

●生活资料方面，重点发展超市连锁

●加大外资第三方物流企业的引进

●发展现代物流园区：王家湾物流中心、龙潭港区物流园区、禄口国际机

场空港物流园区。

上海市

目前上海市已经制定了物流发展规划。根据市政府规划，上海要在近几年建设3个物流基地、6大物流园区。远成目前基地的选址恰好处于3个物流基地之一的西北物流园区，其功能主要为公路货物运输的集散中心。

安徽省

为加快全省物流业协调、有序发展，安徽省制订了《安徽以芜湖为中心的现代物流规划》，明确要构建以芜湖为中心、功能完善的全省综合交通运输网和物流信息平台，建立布局合理、特色鲜明的物流园区和配套齐全的物流公共设施，营造政府引导、第三方实施、市场化运作的物流发展环境，形成辐射宁汉长江沿岸和宁西铁路沿线的安徽现代物流体系。

全省物流发展，一方面要抓紧实施以芜湖为中心的总体物流规划，另一方面要积极推进其它各市、局、部物流规划的编制和实施，并与总体规划相衔接，做到各部门相互协调、相互合作，避免重复建设，推进全省公共仓储、货物配送、中介代理、运输增值服务等现代物流业全面发展，并使之成为全省经济的增长点。

合肥市非常重视现代物流产业的发展。2002年《合肥政府工作报告》中指出，要充分发挥合肥作为全国重要的公路、铁路、邮政、电信枢纽和一类口岸、国际空港的优势，加快现代物流业的发展。通过制定合肥物流产业发展规划，筹建合肥现代物流园区和物流中心，建立交通运输、仓储配送和物流信息三大基础性网络，构建大型货运和物流配送中心，使合肥市成为安徽省乃至区域性商贸物流中心。

芜湖市物流规划已经出台，该规划主要利用芜湖综合交通枢纽的条件，发挥口岸整体优势，大力发展物流产业。围绕安徽(芜湖) 物流中心建设，建立与口岸、海关、外贸、外汇、商检、港监等政府监管部门，与进出口公司、代理公司、理货公司等外贸企业，与集装箱(货物)码头的堆场、仓储、装卸等仓储企业，与铁路、公路、港口运输企业，与金融、保险、税务、法律等支持保障系统相连接的物流平台及EDI平台。规划和建设三大物流园区：以内外贸集装箱中转、拆拼、加工、仓储、货代和配载服务的朱家桥港物流园区；以生产性物资集散和配送服务为主的开发区物流园区。按大容量、高效率、计算机控制、机械化传送的要求，建立现代化仓储设施。

表3-1 华东主要城市规划建设的物流园区

3.1.1.5 加入WTO将为国内物流企业带来发展机遇

中国加入WTO后，与物流有关的承诺以及外资、外企进入中国的有关规定和进度

●公路卡车和汽车货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不

超过49％；加入后1年内，允许外资控股；加入后3年内，允许设立

外资独资公司。

●铁路货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过49％；

加入后3年内，允许外资控股；加入后6年内，允许设立独资公司。

●仓储服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过49％；加

入后1年内，允许外资控股；加入后3年内，允许设立外资独资子公司。

●货物运输代理服务（不包括商检服务）：加入时，有连续3年以上历史

的外国货运代理企业可以在华设立中外合资货代企业，外资比例不超过

50％；加入后1年内，允许外资控股；加入后4年内，允许设立独资子

公司。

合资公司的最低注册资本应不少于100万美元。加入后4年内在这方面将给予国民待遇。合资企业的经营期限不得超过20 年。在中国经营1年后，合资企业在双方注册资本均已到位后，可设立分支机构。每设立一分支机构，合资企业原注册资本应增加12万美元。中国加入WTO后2年内，这一额外注册资本要求将在国民待遇基础上实施。外国货运代理在其第一家合资企业经营5 年后，可设立第二家合资企业。中国加入WTO后2年内，这一要求将减至2年。

●国际运输（货运和客运，不包括沿海和内水运输）：加入时，允许设立

注册公司，经营悬挂中华人民共和国国旗的船队；允许外国服务提供者

在华设立合资船运公司，外资比例不超过49％。

●海运理货服务、海运报关服务、集装箱堆场服务：加入时，只允许设立

合资公司，但允许外资控股。

●船务代理服务：加入时，只允许设立合资公司，外资比例不超过49％。

●内河货运服务：加入时，只允许在对外轮开放的港口从事国际运输。不

允许外商在中国境内设立企业从事内河货运。

●分销：加入后3年内，取消对外资参与佣金代理及批发服务（盐及烟草

除外）和零售服务（烟草除外）的地域、股权、数量限制，取消对外资

参与特许经营的所有限制；加入后5年内，取消对外资参与分销领域的

所有限制。但销售多个供货商的不同种类和品牌产品的连锁店，如其分

店数量超过30家，且销售粮食、棉花、植物油、食糖、图书、报纸、

杂志、药品、农药、农膜、成品油、化肥，则不允许外资控股。

外资企业需要寻求与国内物流企业的合作

中国是一个地域辽阔的经济大国，外国物流企业进入中国后，想自己拥有公司业务范围内的全部资源和功能，既困难，也不经济，对它们而言，都面临着本土化的问题。因此，寻找合适的合作伙伴，进行各种形式的合作，就是外国物流公司要在中国迅速立足、并展开业务的一个现实和较有效的选择。

具体从汽车运输业来看，从1988年批准首家中外合资汽车运输企业以来，公路运输业对外开放的力度不断加大。到1999年底，公路运输合资企业已超过千家。从投资来源看，香港占合资企业总数的50％以上，其次是日本和美国，分别是60家和70家，然后是台湾、韩国和新加坡，都在30家以上。从投资领域看，物流合资企业为在我国的外资企业提供物流服务、集装箱运输以及大陆与香港地区的出入境运输为主。在股份份额方面，合资企业基本上以中方控股为主。可以说，入世后，外资物流企业大举进入中国，给物流企业带来竞争压力的同时，也带来的了很大的合作发展契机。

战略规划流程与思考方法

战略规划流程与思考方法 每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。 战略规划有一个基本思路： 1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3. 设计所有可能的战略组合； 4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。 但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法： 1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。 战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。 企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题： ●客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。 ●公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，

企业信息化战略规划的思路和方法

企业信息化战略规划的思路和方法 企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。 一、企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。 对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。 二、企业信息化战略规划的思路 1、从企业战略实现角度出发 企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。 2、坚持理论研究成果与企业实际相结合

企业战略规划的八个步骤

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

某公司战略管理制度与工作流程图

战略管理制度与工作流程 战略管理部

2007年4月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程

三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

某公司三年战略规划

一、目标设定 1.1总R 标 1.1.1业绩冃标：年营业额达1亿元人民币，毛利率：；纯利润率：；三年后 达 到中小板块上市标准； 1.1.2行业冃标：形成自有品牌、售后与服务体系、销售平台与网络，在行 业地 图上形成战略布局、关系布局和销傍布局，成为行业的领导者和风向标。 1.2战略形成原则 业务流程化：便于管理和沟通，节省业务时间，将问题控制在各个节点； 工作标准化：降低管理成本，形成有效工作体制； 管理扁平化：流程化与标准化的要求，便于沟通和管理，减少沟通与行事流 程， 降低管理成本； 交叉授权与制衡原则：防止管理失衡和管理中心的偏颇： 双向管控：形成有效的审核、监督和改进体制； 「I 标合理化：在企业自身定位和目标设定管理过程中要进行SWOT 分析，进 行合 理化指定和管理，以便更好的达成阶段目标和整体冃标。 1.3战略定位 1.3.1行业定位：牧业机械； 1.3.2企业定位：做中国牧业机械的民族品牌，做专、做强，成为行业的领 导者 和风向标； 1.3.3产品定位：用最好做最好，毎样产品都成为行业的领先产品。 1.4战略形成 企业要达成自身设定的H 标，离不开各个部门的有效的通力合作。所以在整 体战 略构成中上要包括： 管理战略——管理出效益。全面、重点、制衡、责任制和具备应急系统的管 理体 制可以使企业的管理更加有效、经济和机动。 财务战略——由财务部门、销信、市场、生产、釆购与总经办一起合作指定 三年战略规划概要 （营销部分） II II

完成。 人力战略——确保各个部门的人员不会出现青黄不接的情况，关键岗位、新生岗位与部门都进行重点关注，建立人性化的工作环境。 核心竞争力战略——其中包括技术、质量和服务。技术为首要竞争力环节, 创新技术可以为企业带来更多的利润和生长空间；质量是产品生存的根木，也是一个需要持续的环节(从原料采购和生产现场的质量监控，质检，到安装与操作, 不能放松每一个环节，提高各个环节人员的质量意识)；服务是企业产品可持续的另一个关键点，良好的服务体系可以减少销售的环节，与消费者建立良好的关系O 生产与供应链战略——生产与采购不仅关系到产品的质量，更关系到企业的生命力：釆购、供应链方面，要有稳定的供应商体系，分散供应，降低断链的风险，严格监控供应原料的质量；在生产过程中，要提高人员的成本意识和技术创新意识，在工艺和流程上不断改进，控制成本，创造财富。 公关战略——公司需要具有一?定的应急能力。公关作为应急的一个机动部门，同时与各个环节的关键点进行密切交错执行，增强企业活力。 营销战略——包括市场、价格、布局、平台搭建、销售网络形成、品牌建立等。 二、SWOT分析 2.1公司、产品SWOT分析 2.1.1S 优势(strengths ) 这些优势是我们公司进过发展利积累的沉积,也是我们的立足之本。 质量优势：公司产品从部件开始，每一样都挑选国内外顶尖的产品或原料，并旦能精益求精，做到行业尖端的程度，在质量上不仅可以得到行业的认可，更是为终端用户所青睐； 技术优势：我们有口己的研究团队和技术伙伴，拥有行业先进的技术和研发能力； 产品优势：公司产品种类齐全，优势集中，形成了固定的优势体系； 价格优势：公司产品在价格上要优于国外品牌，在性能上要优于国内其他品牌，总性价比要远远领先于其他同类产品; 战略优势：公司高层有清晰的中长期发展Fl标，能正确定位公司与产品，稳步扎实的推进公司冃标的达成。 2.1.2W劣势(weaknesses)

企业战略规划流程框架流程

企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性

3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略 实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略

某公司战略规划管理制度参考一

某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管

理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部

战略规划与管理

1、流程图

流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；

分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用

XxX公司整体发展规划的思路

XxX公司整体发展规划的思路 第1章总则 1.1目的与范围 为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。 本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。 本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则 本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则： （一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。 （二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。 （三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡

地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险 在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险： （一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。 （二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。 （三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。 （四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。 （五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 （六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。 （七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。 第2章战略制定 2.1战略委员会的职责 公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责： （一）负责研究拟订经营战略。 （二）对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。 （三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。 2.2战略委员会的组成 公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。

战略规划程序

战略规划程序 1目的、绩效指标及适用范围 1.1目的：以规范的操作程序指导公司战略规划，降低风险，提高效率。 1.2绩效指标：战略计划符合公司目标、可操作性强。 1.3本程序的适用范围为。 1.4本程序由财务副总经理拟订，其解释权及修改权归财务部。 1.5本程序自2001年月日起执行。 2职责 2.1本程序的总责任人是总经理，负责领导拟订并初审本程序、战略大纲、3-5年战略规 划；监督工程招标，审定并参与项目融资；参与项目验收、决算与审计。 2.2水务局负责制定水务发展10年规划。 2.3财务副总经理负责拟订本程序；根据水务局的10年规划和公司3-5年战略大纲制订3-5 年战略规划。 2.4董事会负责终审战略规划。 2.5财务部、投资发展部和计划财务部参与战略规划。 3程序概要 3.1每年11月1-11月30日，财务副总经理根据战略大纲，牵头成立小组，拟订《200 年- 200 年战略大纲》（附件4.1），提交总经理办公会初审。 3.1.1小组可由投资发展部、财务部和管理顾问参与组成。 3.1.2战略大纲的三个基础：总结上一年度工作；水务局；对行业的深入研究。 3.2总经理办公会初审通过后，提交董事会终审。 3.3董事会终审通过后，由财务副总经理牵头细化该《大纲》，拟订详细的《200 年-200 年战略规划》（附件4.2），提交总经理办公会终审。 3.4总经理办公会终审通过后，该规划将作为拟订下一年度《200 年度预算与计划》的基 础。 4.相关程序文件 4.1.公司年度总结与计划会程序 4.2.年度预算制定程序 5.附件 5.1.《上海水务5-10年发展规划》 5.2.《200 年-200 年战略大纲》 5.3.《200 年-200 年战略规划》

某公司五年战略规划

杨凌新华府现代农业有限公司五年战略规划提纲 (项目与管理) 概论 一、背景 国家的发展靠企业，企业的发展靠管理，管理的发展靠文化。 1、国家政策对农业发展每年都是1号文件出发出台颁发。（重要性、重视程度高） 2、企业发展管理重要性； ⑴好的政策：国家1号文件、十二五规划、西部大开发、示范园区平台 ⑵好的平台：法人投入的决心与社会责任感 ⑶好的项目：食用菌、合作社、农业公司 ⑷先进的技术：杨凌西农大 ⑸产品：杏鲍菇、有机蔬菜 ⑹市场：国内外 3、管理的发展靠文化； ⑴主流方向——目前很好 ⑵社会效益最大化——立足杨凌 ⑶经济效益最大化——走出陕西 ⑷员工效益最大化——企业上市、走向世界 4、战略决策 ⑴法人的经济实力：鑫华府 ⑵眼光：食用菌行业

⑶社会责任感：利国利民、促进当地经济发展、带动当地老百姓脱贫致富 ⑷企业定位：初建型到成长型的跨越（暂定成长型） ⑸管理：人才、人财、人材、人裁（管理和被管理） 结论：1、项目的实施是法人人格魅力的充分体现（大家的风范、大爱的胸怀）； 2．制度的落实是管理者艺术的平衡（矛盾点） 二、项目 1、企业的定位架构分析概括：工商行政程序，企业目前处于初创阶段。战略决策，企业定格布局思路为发展阶段。 2、项目的定位： ⑴符合申报条件按基本程序申报（不要满足于写了几个本子，扶持了几十万的问题上）。 ⑵创新思维，走跨越式项目申报路线。 ①星火计划： ②龙头地位： ③示范效应： ④技术创新：专业人才 ⑤人才创新：复合型专业管理人才 ⑶方法 ①连接：信息渠道——项目实施的吸引力 ②复制：同行业的技术——工资架构的优越性 ③粘贴：消化吸收（适合本企业、本职、本岗位）——制度的优越性 结论：项目为战略服务，战略为项目实施奠定基础。 解决的盲点问题：要让每一位企业员工了解为什么要成

企业战略-企业战略规划思路设计

★★★文档资源★★★内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。 关键词：战略规划战略执行核心竞争力战略地图 企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。 可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。 基于核心竞争力的企业发展方向 战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发

展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。 （一）核心竞争力的内涵 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。 根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。 核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。 （二）基于核心竞争力进行取舍 本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两

公司战略规划的 个基本步骤

《公司战略规划的5个基本步骤》 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时，必须考虑公司的历史，所有者和当局的偏好，公司的市场环境，公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性，切实可行，令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置，通过对每个战略业务单位应采取的战略，在发展，维持，收获，放弃公司战略规划中进行抉择，由此决定资源配置的方案。 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多，但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，这是关键点，是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括： 1、定位（根据规模与实力分析）； 2、优劣势（同业相比）； 3、产品市场环境评估； 4、行业政策环境分析评估； 5、行业竞争环境分析评估； 6、公司核心竞争力分析； 7、公司创新与学习、模仿能力分析； 8、机会风险分析； 9、商业模式分析（公司的赢利能力）；10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位，那么，这部分就相对简单一些：1、目标设定：公司在某时段要达到什么目标；2、措施设定：要达到这一目标的基本措施；3、应变措施：公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案；4、规划管理：管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、规划可行性分析：规划是否切合实际、是否可行？ 2、可操作性分析：战略规划的操作是否简单明了？是否过于增加管理成本？ 3、专家意见分析：管理专家的认同程度； 4、把握形势力度分析：是否把握住了机会？是否规避了风险？ 5、战略规划的实施程序是否合理？先后顺序是否科学？ 6、战略规划的应变能力是否有力，是否容易实施和不造成过多的损失或浪费？ 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计； 2、执行规模的主要成员配备； 3、按时间与进度撰写的商务计划书； 4、职能部门与协作； 5、严格执行，奖罚分明； 6、监督、审查、协调与改进。 五、战略规划的总结 规划不可能是永久不变的，本期的要在一定时段内进行总结，从而找出问题进行调整；本期战略规划执行完成后也应当总结其成败得失：取长补短，利于后期战略规划的制订。

战略规划应该包括哪些部分共12页word资料

1、战略规划应该包括哪些部分？ 通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。 而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。 2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？ 战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。 3、战略规划如何落实？ 总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。 3、如何定义核心流程？ 流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。

某公司战略规划方案

北京城市学院 《战略管理学》课程报告----XX公司战略规划方案

学部公共管理学部 专业注册会计专业 班级07注会本1班 姓名王淼 学号 06110603044 2010年6月5日 【摘要】 集团未来业务由三个版块组成。卖场业务，包括IT卖场经营、IT产品维修及服务、广告和产品经营；电子商务业务，包括商务经营平台运营、卖场服务延伸、产品经营平台等；物业业务，由物业服务、管理及物业营销构成。卖场是业务发展之基础，物业是业务发展另一翼，新业务（电子商务）是未来之希望，在此基础上我们进行了业务结构调整。 关键词：竞争加速；结构调整；创新业务；快速发展 一、公司概况 北京XX有限公司现拥有12家全资、控股、参股和外商合资企业，总资产超过6亿元人民币，品牌价值2008年评估为15.15亿元人民币。XX公司业务范围包括：电子卖场经营管理、物业经营管理、电子产品经营。XX电子城是XX集团目前的核心业务。在中关村卖场行业，多年来，XX电子城以不足10%的面积，占有超过20%市场份额。XX电子城在2007年，被评为国内第一家五星级资质卖场。 二、环境分析 （一）、行业产生的原因

1、和中国经济快速增长密不可分。 这里把GDP的增长.电子工业增加值的增长速度和电子增长值占GDP的比重作了一个图表。我们可以看出.电子工业的发展和电子市场的发展和整个经济发展的高度相关性.大的背景方面就是整个经济发展。 2、现代电子信息技术的进步。 我个人认为.中国实际上比较充分的享受了整个世界信息技术进步的后发性利益。技术快速扩张、应用、成本降低、价格大幅度下降.带动了产品广泛应用。如果IT产品还是两三万块钱的消费水平.还不能广泛的普及到家庭.我们还是享受了后发性的利益.然后带动了整个产业的发展。 3、城乡消费水平的提高和社会信息化水平的加快。 这点使得消费类电子产品迅速进入家庭.成为具有普遍消费能力的商品。是我们可以看出从81年—03年城乡消费水平增长的趋势；1978—2004年.整个改革开放20几年来城乡消费系数的变化都和消费水平、消费能力有关.04年城乡居民恩格尔系数相关。城市的恩格尔技术将下降到33%—35%.实际上我们的专业市场发展是有深刻的经济背景和物质背景。 4、商品的特性与中国传统渠道的局限。 消费类电子产品确实有他的特性和一般说的家电不一样。本身销售流通过程中的技术含量不一样.还有进步的速度太快.所以使得这样的产品具有特性.原有的产品渠道不足以承担这样产品的快速销售.所以使得这样的电子市场得以发展。 5、政策因素 很多人不排除在整个过程中.政府的政策因素助推了这个市场的发展。 6、中国生产领域产业组织状况决定了专业市场的流通方式。 前几个（从一到五因素）.在一些国家也存在.他的技术进步也非常快.他的经济增长比我们GDP增长的总值还大.产品的特性在别的国家也一样.居民的消费水平可能比我们国家还要高。但是他为什么没有出现这样的专业市场？一定有我们国家的特性。前边的因素使我们的专业市场产生了雄厚的经济基础和物质基础。但是一定有我们国家在这样一个发展阶段上的特性。什

三战略规划流程 (1)

1目的及适用范围 1.1为规范三年战略的规划过程，有效的控制决策风险，让公司决策层能够在充分沟 通的基础上达成共识，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司三年战略规划； 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从2003年月日起执行； 2职责 2.1每年在即定时间部门总监和战略研究会形成战略规划预案； 2.2CEO形成提交决策委员会的草案并经决策委员会授权执行； 2.3决策委员会形成三年战略规划最终决案； 3三年战略规划流程 3.1各个部门总监形成部门的三年战略规划设想； 3.2战略研究组汇总各个部门的战略设想，分析形成公司三年战略规划预案，提交 CEO评审； 3.3CEO评审若未通过，部门总监和战略研究组修改三年战略规划预案，CEO评审 若通过，CEO形成提交战略决策委员会的预案； 3.4决策委员会对CEO提交的公司三年战略规划预案进行评审，若未通过，CEO修 改战略预案； 3.5若通过，决策委员会授权CEO执行三年战略规划决议，同时相关文档放入行政 人事部备案； 4相关文件 4.1《部门三年战略规划》

4.2《公司三年战略规划预案》 4.3《评审记录》 4.4《公司三年战略规划决案》 4.5《备案说明》 部门三年战略规划 部门： ________ 负责人： ________ 撰写人： ________ 完成时间：________

目录 第一部分：环境分析 第二部分：战略摘要 .................................... 第三部分：部门战略要点 ................................ 一、战略定位与愿景........................................................................................ 二、关键成功要素与核心竞争力 ................................................................. 第四部分：部门三年规划目标 ............................ 一、经营性目标................................................................................................. 二、战略性目标................................................................................................. 第五部分：重大战略实施举措 ............................ 一、战略实施举措 ............................................................................................ 二、战略实施计划 ............................................................................................ 第六部分：资源需求与配置计划 .......................... 一、资金需求与配置计划............................................................................... 二、人力资源需求与配置计划 (9)