赛迪顾问-腾讯企鹅帝国的成长分析
企业战略研究
本期主题：军民融合产业与军工集团转型发
展对策研究
I
一、新兴经济形态创造军民融合发展新机遇
战略性新兴产业是引导未来经济社会发展的重要力量。发展战略性新兴产业已成为全球主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略，对各国未来一段时间内的经济社会发展、重大技术突破、国防科技进步都有重大意义。2010年，我国正式发布了关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定，将其作为抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略，分别写入了党的十七届五中全会公报和国家“十二五”发展规划建议。把战略性新兴产业培育作为国民经济的先导产业和支柱产业，是我国“十二五”时期的重要战略任务。作为战略性产业和高新技术产业的国防科技工业本身许多领域属于战略性新兴产业，国家对战略性新兴产业的战略定位和发展思路，对于军工集团推动军民融合式发展具有重要的引领和推动作用。
（一）技术发展
1、为军民融合技术发展提供了的有力抓手
战略性新兴产业是新兴科技和新兴产业的深度融合，既代表了科技创新的趋势，又引领产业发展的方向，更关系到综合国力的增强。战略性新兴产业具有明显的军民通用特点，是加快推进自主创新，实现科技强军和建设创新型国家有机统一的重要举措。战略性新兴产业以重大技术突破和重大发展需求为发展基础，以科技进步为发展核心，在其引领下的军民融合式发展既能促进国防科技和民用科技的飞跃，也能通过其牵引带动作用加速实现国家创新体系的形成。例如，以应用卫星为主要平台的天基信息系统，促进了军用和民用领域的通信、导航、全球定位等相关技术的突破与发展。
2、为军民两用技术互补提供了有效的途径
军工技术作为技术发展的一个领域，它与民用技术并不存在截然的分界线，两大领域之间的技术是经常互相转移的，存在着相互拉动与反哺的促进作用。一方面，军品向民品技术转移，充分依托成熟的通讯、控制等技术，开发高技术门槛、高附加值的产品与服务，大力发展战略性新兴产业。另一方面，物联网、云计算等新兴技术在国防信息化的应用将会越来
越广，民用高技术将转而带动传统的军用技术发展，形成民对军的反哺，从而使军民融合进入更高级的阶段。因此，随着战略性信息产业的发展，其军民两用技术的特点又将进一步为实现技术互补和技术转移提供强大推动力，最终实现技术转移和产品市场的相互融合。
3、为军民融合发展提供了广阔的发展空间
军工集团军品部分由于收到订单计划等因素影响，每年增幅有限，为了满足国资委和自身发展要求，近年来军工集团普遍加大了民用产业的投入与发展力度，十大军工集团中，绝大多数集团的民用产业产值已经远超过军用产业。战略性新兴产业的发展，不仅为军工产业发展提供了广阔的应用前景，更极大地促进了军工集团民用产业在新一代信息技术、高端装备制造、节能环保、生物、新能源、新材料、新能源汽车等领域的技术创新与发展，为军工集团大力推动军民融合发展提供了广阔的发展空间。
（二）应用创新
1、新一代信息技术产业是军工企业发展民用产业的重点方向
新一代信息技术产业领域主要包括：新一代移动通信、下一代互联网、物联网、集成电路、地理信息等产业。目前，十大军工集团基本上都涉足了新一代信息技术产业的应用领域，并将物联网、高端装备制造、云计算等领域作为其“十二五”期间民用产业发展的重点方向。例如，物联网、地理信息和高端集成电路等技术可以为监测预警平台建设、军队后勤物资保障、智能武器制导、战场智能指挥决策等发展提供重要支撑。新一代信息技术在国防建设中有着非常广阔的应用前景，是未来军工集团民用产业发展的重点领域。
2、新能源产业为提升国防科技工业运行效率提供了有力保障
新能源领域主要包括：核能、太阳能、风能、生物质能等产业。新能源领域的军民融合，不仅可以有效降低武器装备科研生产成本，提高装备采购和使用效益，还可以为我国低碳技术的发展提供支持，是战略性新兴产业军民融合发展的重点内容。其中，节能技术、高效电池技术等技术可以直接应用到国防建设之中以提高武器装备性能，民用核技术可以推进核武器、潜艇核动力装置的研制工作等。
3、高端装备制造业为传统军工制造业转型提供了有力的抓手
高端装备制造业领域的军民融合。航空航天、海洋工程装备和高端智能装备，是高端装备制造业的核心。航空航天是军民两用特别明显的产业，我国民用大飞机、载人航天、探月工程等产业项目的发展，带动了新材料、现代制造、先进动力、电子信息、自动控制、计算机等领域关键技术的群体突破。未来国家一批重大专项的研制必将加快高端装备制造业的军民融合步伐。
4、新材料产业为军工企业的军民技术双向转移创造市场空间
新材料领域的军民融合。新材料领域，主要包括新型功能材料、先进结构材料、高性能纤维及其复合材料以及其他共性基础材料等。发挥国防军工领域新材料技术优势为国家战略性新兴产业发展服务，同时利用民用新材料产业的发展机遇促进我军高性能或高技术武器装备的发展，是推进战略性新兴产业军民融合的一个工作重点。
表1 战略新兴产业的军工应用领域
资料来源：赛迪顾问整理2012,12
（三）产业组织
当前，产业联盟已经成为战略性新兴产业发展的一种常见组织形式，分布在产业链上下游的企业，通过广泛结盟可以有效提升产业能力，降低经营风险，并可以实现整个产业资源的优化配置。
在这个背景下，军工集团普遍在集团内部组建产业联盟或者广泛参与相关行业的产业联盟。从内部结盟来看：通过建立集团内部的产业联盟，可以加强产业发展的组织领导，实现有效整合产业资源，强化集团整体优势的作用；从外部结盟来看：广泛参与行业联盟等组织，并在联盟中发挥重要作用，在行业中树立核心地位，并与成员单位在技术研发、生产制造、示范应用、市场开拓等方面积极谋求合作，从而促进资源整合和互利共赢。
表2国内部分战略性新兴产业联盟
资料来源：赛迪顾问整理2012.12
（四）政策支持
实现军民融合式发展，首先要建立适合军民融合式发展的内部环境，从制度环境入手，为军民融合发展提供良好的发展空间。发展民用产业是国防科技工业贯彻军民结合、寓军于民的根本要求，是保军、促军的重要举措，是一项长期的战略任务。近年来，军民融合战略进一步提升到发展战略的高度，我国的国防科技工业在转型过程中形成了一系列军民融合相关政策，体现了国防科技工业指导思想的丰富和发展，对于在中国特色社会主义市场经济条件下，推进军民融合工作具有重要意义。
表3 国家发布的军民融合相关政策
资料来源：赛迪顾问整理 2012,12
二、我国军工集团军民融合发展现状
党的十八大报告明确提出“坚持走中国特色军民融合式发展路子，坚持富国和强军相统一，加强军民融合式发展战略规划、体制机制建设、法规建设。”国有军工企业作为军民融合对象的重要体现，加强当前我国军工集团军民融合的现状分析，对于实现国防建设和经济建设的同步开展和资源的优化配置具有十分重要的意义。
（一）国防科技工业演进历程
新中国成立后，老一辈无产阶级革命家和几代领导人对国防科技工业都提出了军民结合的发展战略思想，军工企业和后来发展起来的军工集团公司先后经历了建国初期学会生产军品和民品两套本领，改革开放以后以“军转民”为主要特征的“二次创业”，新的历史时期进入了军转民、民参军、军民互动、融合发展的新阶段。
1、建国初期学会生产军品与民品两套本领
1956年，毛泽东明确提出，国防工业要学会军用与民用两套生产技术本领，既掌握军品生产技能，又掌握民品生产技能。响应这一号召，1957年初到1960年底，兵工企业在保
证军品生产的同时，积极开发民品，为国家建设作出了突出贡献。
2、改革开放后以军转民为主要特征进行第二次创业
1978年7月，邓小平在听取五机部工作汇报时明确指出：“至少要拿出一半人搞民品”，并在1982年为国防工业发展确立了“军民结合、平战结合、军品优先、以民养军”的十六字方针，军工企业开始进入第二次创业的历史征程。军工企业的民品开发经营逐步与市场接轨, 尤其是汽车、摩托车产业的发展，形成了大宗产品从开发、制造、营销到服务的完整产业链，成为我国汽车、摩托车产业的一大劲旅。同时, 船舶军工“借船出海”，打入国际造船市场，成为世界造船大国，形成了产学研、贸工技各类经营主体联合发展的新格局。
3、新的历史时期军民互动发展
进入新的历史时期，为适应国际国内形势变化，党和国家要求国防科技工业走军民结合、寓军于民的道路。这一时期，军工集团公司加强自身能力建设，积极协同民口能力，加快高新装备研制生产。同时，推动军民融合、互动发展，在军工单位比较集中的地区，以核能利用、航空航天、船舶制造、车辆制造、电子信息、特种化工等为重点开发军民两用技术，建设军民结合产业基地和园区，军民两用产业发展壮大。目前，军工经济总量已超过万亿，成为西部大开发、东北老工业基地振兴和中原崛起的重要力量。
综上所述，我国军民融合的发展，是由国家战略导向和所处的社会背景决定的。不同的时期，发展的战略重点不同，则经济管理体制和运行方式不同，从而军民融合在不同时期有不同的中心任务。
表4 军民融合演进历程
资料来源：赛迪顾问整理2012,12
（二）十大军工集团概况
军民融合式发展，既是国家的战略部署，也是军工企业发展壮大的内在要求。在上世纪八十年代，我国政府部门中设立的核工业部、航天工业部、兵器工业部等，即为我国现在十大军工集团公司的前身。在改革开放的过程中，为了转变政府职能，把这些部门改为公司，即：中国核工业总公司、中国航天工业总公司、中国航空工业总公司、中国船舶工业总公司、中国兵器工业总公司，这就是原来的五大军工集团。在1997年，为了引入内部竞争机制，这五大军工集团均一分为二，形成了军工十大集团公司。2008年中航工业一集团和中航工业二集团合并为中航工业集团。原一、二航合并后新成立的中航工业集团，加上中国电子科技集团成为新的十大军工集团，至此构成了目前我国军工企业的格局。各军工集团根据国民经济发展和市场需求，结合各自的技术、人才和资源优势，确定了各自的技术发展方向，形成了各具特色的发展领域。目前十大军工集团旗下共有70余家上市公司。
1999年组建完成的十大军工集团，构成了目前我国军工企业的格局。各军工集团根据国民经济发展和市场需求，结合各自的技术、人才和资源优势，确定了各自的技术发展方向，形成了各具特色的发展领域。目前十大军工集团旗下共有70余家上市公司。
表5 十大军工集团业务领域
资料来源：赛迪顾问整理2012,12
（三）军民融合发展趋势
1、军工企业加快产业融合发展，民用产业产值大幅提高
借助战略性新兴产业发展的有力时机，军工企业将加速军民融合的产业发展。由于民品相对军品具有更大的市场空间，因此军工企业的民用产业产值将会不断大幅提高，甚至远高于军品产值。通过大力实施军转民的战略，军工企业初步形成了军品基业与民品主业并举的格局，不仅有力地提高了军工企业经济效益，稳定了职工队伍，而且为国民经济建设和科学技术发展做出了巨大贡献。但仍存在产品开发缺乏深度和广度、规模较小、优势不明显以及重视不够等问题，特别是“四民”产业还有巨大的发展空间。尽快把军民融合提高到新的水平，开创军转民的新局面，是国防科技工业加快发展和国民经济建设的紧迫需要。要努力掌握一批具有自主知识产权的核心技术和关键技术，发展一批市场影响力大的名牌产品，建设一批创新能力强、产业集聚度高的高技术产业基地，形成以高技术产业为主导、各类产业竞相发展的新格局。
表6 国防科技工业民用产业发展主题
2、军工企业加强体制机制创新，市场竞争能力明显提高
为了应对充分竞争的民品市场和逐渐引入竞争机制的军品采购市场，军工企业很早就开始了体制机制改革的种种探索，并在实践中积累了一定的经验。例如：积极探索集团内部的
代销代理机制、技术转让机制、项目合作机制及军民人才流动机制等。未来随着军工企业布局战略性新兴产业，体制机制的创新将被提高到更重要的位置，体制机制的创新，也将促使军工企业的市场竞争力明显提高。
3、军工企业加大核心资源整合，投入产出效益持续提高
在军民融合发展的思想指导下，军工企业将对人才、技术、装备、材料等核心资源进行深度整合，力求以资源共享替代资源重复投入，以更加经济的形式满足军品和民品产业发展的要求，从而解决资源短缺和民用产业“小、散弱“等难题，企业资源的投入产出效益也将因此而持续提高。
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腾讯最大股东不是马化腾 谁是国内互联网巨头幕后老板
腾讯最大股东不是马化腾谁是国内互联网巨头幕后老板 在2004年上市之前，腾讯对股权结构重新调整，MIH 与创业团队分别持股50%。目前，南非MIH集团持有腾讯33.93%的股权，马化腾持股10.22%，还不及MIH的三分之一。所幸的是，南非MIH集团对于马化腾给予充分信任，一开始就放弃了所持股份的投票权，因此马化腾持有腾讯的股份比例虽然不高，但公司的具体经营管理主要还是由他和几位联合创始人来负责。 百度:美国德丰杰持股25.8% 在美国上市的互联网中概股中，百度超过560亿美元的市值远高于其他公司，2005年百度在纳斯达克上市时发行价为27美元，2010年曾以10比1的比例进行拆分，目前股价仍然超过160美元。 同样，百度创始人、CEO李彦宏也不是公司的最大股东，百度从创办到上市前一共进行过三轮融资，来自美国的投资基金德丰杰都是主要投资人。百度上市时，德丰杰的持股比例已经达到25.8%。 当时，百度高管团队持有公司43.5%的股份，其中李彦宏个人持股22.4%，为最大的个人股东。根据百度2012年年报，李彦宏持股比例变为15.98%，其妻子马东敏持股4.8%。 虽然李彦宏和马东敏持股比例合计为20.78%，少于德丰杰，
不过美国股市允许“AB股”的双重架构，通过该模式李彦宏和马东敏的投票权高达68.17%，稳稳地掌握了公司控制权。 阿里巴巴:日本软银持股31.9% 2012年，阿里巴巴和雅虎签署协议，前者以76亿美元回购雅虎持有的20%阿里巴巴股份。回购之后，雅虎和软银持股比例分别为24%和31.9%，来自日本的软银成为阿里巴巴第一大股东。 阿里巴巴管理层目前仅持有公司股份10%左右，马云一人就占7.43%。如果按照香港股市“同股同权”的原则，投票权应与股权比例相当，阿里巴巴管理层的投票权只有10%左右。 摆在阿里巴巴管理层面前原本只有两条路，要么采用“AB 股”架构赴美上市，要么效仿腾讯，说服大股东放弃投票权。此前有消息称，为了让阿里巴巴能够顺利在香港IPO，软银愿意放弃部分投票权。不过，阿里巴巴管理层却希望通过“合伙人制度”一劳永逸地解决问题，与港交所形成了僵持局面。人人网:日本软银持股34.2% 2008年4月，人人公司的前身千橡互动集团对外宣布，获得软银总额400亿日元(约合3.84亿美元)的投资，交易完成后软银持有千橡约40%的股份，成为其第一大股东。 人人公司2011年在美国纽交所上市，日本软银是最大机构
腾讯的多元化战略分析
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
腾讯最近并购情况表
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腾讯国内并购思路 今年以来腾讯公司在投资上可谓是频频出手，上演了多宗令业内关注的并购投资。尤其引人注意的是，腾讯最近的投资都可谓是相当跨界：电影、电子商务、新媒体…………这些看上去似乎与腾讯主业毫不沾边的行业。以前腾讯的收入主要来自自家的娱乐业务，来自广告的很少，即便投了电子商务公司，客户冲突的情况也较少，而腾讯对并购对象的吸引力还是来源于其客户资源优势：腾讯的用户群大，粘度也高，用户资源的诱惑力也很强。今年1月24 日，腾讯宣布成立50亿元人民币的产业共赢基金。6月15日，腾讯产业共赢基金的投资额已经突破 20亿元，在不久的将来，该基金的总规模将翻一倍，达到 100亿元。腾讯手握重金，加速并购扩张，其目标就是在国内成就互联网的“企鹅帝国”，如今腾讯公司的市值已在国内遥遥领先。 腾讯的最近的海外并购案例
腾讯的海外并购思路 地域选择:在这8起收购中，并购对象主要集中在美国和韩国这样的互联网(或无线互联网)驱动地以及印度、东南亚、俄罗斯这样的新兴市场。腾讯与大股东 Naspers建立联盟，共同搜索新兴的互联网企业，在新兴市场展开积极并购。这一联盟不仅整合了 Naspers 在海外市场的投资经验，而且也整合了腾讯 6.75 亿用户帐号背后的财务实力。由于全球最大的互联网并购公司谷歌一直专注于在美国市场进行收购，这可能为腾讯与 Naspers未来在全球经济快速增长的地区展开收购带来领先优势。 并购意图 : 对越南公司VinaGame、印度环球、泰国 Sanook等公司的收购虽然金额都不大，占有的股份都没有超过 50%，同时腾讯还为它们输出自己的即时通讯、邮件和其他一些 产品和技术，这似乎是在为腾讯亲自介入这些市场探路，地缘上或市场潜在规模上的相近性可能让这些市场成为腾讯亲自进入海外的首批目的地。美国互联网全面领先，而韩国则在游戏开发和无线互联网方面处于前列，二者的资源对腾讯正在重塑的商业模式同样至关重要。 腾讯对俄罗斯互联网大亨DST价值约3亿美元的投资主要是为了借道进入东欧互联网市场，学习Facebook运营的先进经验与商业模式。 并购方式: 在东南亚等新兴市场，腾讯主要是采取联投的方式进行投资；对美国等成熟市场，腾讯则采取自投入股的方式。比如，在韩国主要是通过和风投机构 Capstone Partners合作进行的，今年并购的总体金额虽然不大，却覆盖了7家小型游戏公司，这符合游戏开发工作室模式的特点。与DST、以及俄罗斯传媒集团 ProfMedia以1.875亿美元联合竞购 AOL旗下的即时通讯业务ICQ，则是通过DST实现了对ICQ的曲线并购。而对美国游戏开发公司 Riot Games 高达3.5亿美元的投资只是对之前已投资的追加，通过分次投资，最终让腾讯掌握了多数股份而实现控股。
腾讯 马化腾(管理)
腾讯：鲜为人知的“水”凶猛 2009-10-12 10:36:13 作者：林涛来源：中国企业家[字体：大中小] 关键字：腾讯鲜为人知发展策略 -------------------------------------------------------------------------------- 自1999年2月QQ上线到现在，十年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了中国互联网王国里无处不在的“水公司”，腾讯的王道是什么？是“抄袭”吗？仅是跟随战略吗？ 看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。 这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。 这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。 业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。 一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。 对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。 当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。” 是的，互联网之水。 中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型公司，腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜索、IM和电子商务。过去几年，他们之间已经有过多次小规模的短兵相接。不过在一番试探之后，三家公司均发现对方的实力
腾讯多元化战略利弊分析详细
利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。
腾讯我爱模仿,也爱创新
腾讯我爱模仿,也爱创新 绝大多数商业模式创新都建立在成功模仿基础之上，没有人可以否认，在ICQ、AOL、Yahoo和微软都有功能强大的即时通讯工具的今天，腾讯因为坚持和不断嫁接新的商业模式而能获得更大的成功。 对于腾讯的这种模仿，有人总结出，腾讯QQ模仿ICQ，QQ游戏大厅模仿联众，QQ堂模仿泡泡堂，QQ飞车模仿跑跑卡丁车，腾讯拍拍模仿淘宝，财付通模仿支付宝，QQ拼音输入法模仿搜狗输入法，搜搜问问模仿百度知道，搜吧模仿百度贴吧，QQ播客模仿土豆，QQ交友中心模仿亚洲交友中心，QQ炫舞模仿劲舞团…… 虽然，腾讯因为模仿策略，使得产业链太长、竞争者太多，四面树敌引来多方争议，甚至公愤。但腾讯是否强大到破坏了产业链?事实上在一些细分领域，腾讯搜搜打不过百度，腾讯拍拍比不过淘宝，安全敌不过360，输入法打不过搜狗。相比之下，同样作为被腾讯模仿公司之一的4399游戏的董事长蔡文胜显得坦然，“公司遭遇腾讯竞争说明公司的方向对，竞争不过腾讯，是自身不足不能埋怨。” 况且，这种模仿也并不能构成侵权。法律专家表示，侵权的要件是以法律设定的权利为前提。如果被模仿对象不具
备法律设定的权利属性，那么这种模仿就不一定构成侵权。从腾讯模仿案例来看，实际上有很多被模仿者也是最初的模仿者，大家都模仿了国外的同一商业模式，那么谁的技术更先进，谁的文化移植更易被接受，谁就能取得成功。 据了解，在腾讯之前国内就有公司模仿ICQ在做即时通讯软件，但却没有看到即时通讯商业模式的前景，即没看到通过即时通讯与其他商业模式嫁接产生的加和效应，于是一开始便采取收费制度，结果很快就退出了市场。相反，腾讯在模仿的同时，却逐渐摸索到了一条基础服务免费+增值服 务收费的成功之路。有业内人士表示，当时腾讯甚至由于资金紧张想把QQ卖给新浪，但新浪却不看好QQ的市场价值，没预见到即时通讯工具在未来互联网生活中的重要地位。虽然新浪自己开发了“新浪寻呼”，却也因为缺乏对即时通讯 商业价值的坚信，开发推广乏力退出历史舞台。 因此，和大多数成功的国内互联网公司类似，腾讯的成功也是从模仿开始。但是，腾讯的成功之处肯定不只是一味模仿，在模仿中进行有效创新也是其成功不可或缺的一部分。腾讯获得突破的领域往往得益于应用层面的创新，腾讯总是能够通过QQ用户行为习惯的把握，将新产品与腾讯QQ这 一核心进行结合，使其用户的优势得到发挥。 模仿并迅速超越，这是腾讯擅长的做法。腾讯除了抓住时机外，凭借着用户基础和盈利基础两大利器所向披靡，用
论腾讯公司的成功之道
论 腾 讯 公 司 的 成 功 之 道 班级：会计1581 姓名：虢慧琼
腾讯公司的成功之道 一、引言 在人类历史上，自从有了有组织的活动，因此就有了管理活动。公司为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配，协调相关资源来达到对公司更好的管理。 随着科技的快速发展，我们生活在一个日益全球化的世界里。因此一个公司要想取得成功，就必须要务实和专注，永葆激情，求知若渴的态度；对于在发展中遇到的要快速思考，坚定执行；最重要的是必须要生产那些对人们有用的，被人们所需要的东西。就像腾讯公司的创办人所说的一样，好产品不需要所谓特别厉害的设计，因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户完全不需要的东西，这往往是舍本逐末了。
二、正文 从小小的深圳市腾讯计算机系统有限公司，发展到员工超过2.5万，年营业额400亿的全球互联网公司十强，腾讯公司仅仅用了十六年就完成了这一创举。腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。而它的繁荣与发展与管理息息相关，处处都体现着管理学的理论和知识，腾讯也将管理发挥到极致，在管理文化，管理环境，管理道德与社会责任，决策等方面都取得了很好地成绩，一步一步登上互联网世界的顶峰。 公司简介： 1998年11月马化腾和同学张志东在广东省深圳市正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，之后许晨晔、陈一丹、曾李青相继加入。 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，其服务提供商腾讯为中国最大的互联网通讯应用软件服务商，创办人简介 马化腾，腾讯公司主要创办人之一，现担任腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官；全国青联副主席公司业务。他曾在深圳大学主修计算机及应用，于1993年取得深大理科学士学位。在创办腾讯之前，马化腾曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作，在电信及互联网行业拥有10多年经验。 企业文化 经营理念：一切以用户价值为依归，注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 价值理念：正直、进取、合作、创新。 长远发展规划：面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌。经营目的： 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。腾讯开展的互联网业务之多，在国内可谓无人能望其项背。腾讯以即时通讯起家，产品遍及游戏、门户、搜索、电子商务、博客、邮箱、空间、娱乐等等，甚至因此得到一个“行业公敌”的绰号，这可能是由于其每个产品都能做到领先于同业。按正常的商业理论来说，产品线做长之后，是很难再做精细的，而腾讯却能在每个产品中保持极高的竞争力，这和它们以产品为导向的企业文化分不开。腾讯是所有大象企业中最执着于创新的企业之一，这体现在微信的成功和在移动互联网时代的快速转型上。 发展历程 当时公司的业务是拓展无线网络寻呼系统，为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程是所有中小型网络服务公司的最佳选择。 但当时好景不长，腾讯初期发展过程中，遭到困难机遇，官司缠身。腾讯经过一个很重要的赔偿官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ开发的OICQ抢了很多ICQ的用户群，尤其是中国大陆用户，后来ICQ公司通过法律途径，最终判定腾讯败诉，停止使用OICQ这个名称，并归还OICQ域名给ICQ公司，同时赔偿了一定金额的费用，自此腾讯便使用了QQ这
腾讯公司战略目标分析
腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.wendangku.net/doc/573714209.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。
腾讯的多元化经营分析
腾讯的多元化经营分析 企业管理摘要：腾讯公司作为中国最大的互联网综合服务供应商之一，在广大网民的心目中占有重要的地位。近年来腾讯所推崇的多元化经营发展战略，首席执行官马化腾一直对外界都十分推崇公司现有的战略，并预期会取得良好的成果。但是无论是封闭的多元化经营还是半开放的多元化经营，多元化经营本身会存在一些弊端。中国的很多企业对于企业的多元化经营一直持望尘莫及的态度，在中国成功进行多元化经营的企业也是屈指可数。虽然腾讯公司具有进行多元化经营的一些优势，但是需要注意规避发展过程中可能产生的弊端，从整体上把握企业整体战略方向的正确性。 一、案例简介：腾讯半封闭多元化经营 腾讯公司成立于年月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。年月，腾讯只是推出第一个即时通信软件“腾讯”。经过数年的发展，于年月在香港上市。 公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。年月日，腾讯发布年第一季度财报。期内其营收达到万美元，一举超过网易同期的万美元，同时也大大超过新浪的万美元、在线的万美元和搜狐的万美元。更惊人的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达，而网易、在线、新浪、搜狐的同比增长率分别为、、和。 在腾讯董事会主席兼马化腾看来，自己的企鹅帝国一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽然自己并不愿意承认这个名头，但行业内公司对腾讯这个“全民公敌”既敬畏亦愤怒。此前，“生、死、腾讯”是每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题。直到"大战”一役，腾讯才有机会真正审视自己所存在的问题。由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。 它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤、叫板丁磊和陈天桥、暗战和淘宝、效仿百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。全面开战的腾讯能获得胜利吗？腾讯的多元化战略真正始于年月日，腾讯发布了专门为用户设计开发的2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客和在线电视。 年月起，腾讯马化腾正式对外宣布，公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾讯连开余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一徐晨晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和纠纷。 紧接着年月日，腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，预计投资规模亿元人民币，主要关注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至三年内完成首期亿元中的大部分投资。马化腾表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。 此后腾讯一系列大手笔投资或收购让行业为之一怔。其中包括正式披露的
关于小企鹅的寓言故事精选
关于小企鹅的寓言故事精选 企鹅有"海洋之舟"美称的企鹅是一种最古老的游禽，那么，你有听过关于小企鹅的寓言故事吗?接下来本人为大家推荐关 于小企鹅的寓言故事精选，欢迎大家参考。 勇敢的小企鹅 企鹅爸爸和企鹅妈妈都十分疼爱自己的孩子，他们经常下海捕鱼，让小企鹅吃得饱饱的。小企鹅有爸爸妈妈的细心呵护，过着无忧无虑的生活。一天，一群海豹向企鹅居住的地方发起了突然袭击。企鹅爸爸和企鹅妈妈为了保护小企鹅，不幸遇难，小企鹅躲在隐蔽的地方，侥幸没有被害。 燕鸥对小企鹅说：“我很同情你的不幸遭遇，也很想帮助你。你有翅膀，我可以教你飞翔。以后遇到危险，只要飞上天空就安全了。” 小企鹅说：“感谢你的关心。但是我爸爸说过，我们的翅膀不能飞翔，叫我不要把宝贵的时间浪费在学习飞翔上。” 鸬鹚对小企鹅说：“我很同情你的不幸遭遇，也很想帮助您。你最要紧的是生存，我可以教你捕鱼的本领，让你不要饿肚子。” 小企鹅说：“感谢你的关心。但是我妈妈对我说过，我们的捕鱼方法与你们不同，我会利用自身的优势去捕鱼。” 小企鹅“扑通”一声，勇敢地跳入了大海。他多次潜入水中都一无所获，但是并不灰心，一次又一次地潜水捕鱼。燕鸥和鸬鹚，见小企鹅一直没有捕捉到鱼，很为他担心。燕鸥对小企鹅说：“我和鸬鹚商量好了，我们会帮助你，把我们捕捉到的鱼送给你一些。你捕鱼不行，不要再在这里白费力气了。”
小企鹅说：“你们说帮助我，我很高兴，也十分感激!但是，我不能一直靠你们的帮助生活。我坚信，通过自己的努力，一定能够养活自己。” 小企鹅说完，又继续钻入水中捕鱼。经过半天的努力，终于有了收获。燕鸥看到小企鹅捕捉到了鱼，很高兴，他感慨地说：“小企鹅遭遇不幸却没有丧失信心，他勇敢地面对现实，在困难面前百折不挠，是我们学习的榜样啊!” 小企鹅游泳、潜水的本领越来越大，成了远近闻名的捕鱼高手。伙伴们都佩服他，喜欢他。 任何时候都不要被困难击倒，要用自己的力量和智慧去战胜困难。 想飞翔的小企鹅 一只小企鹅一步一步艰难地爬到一块高高的冰崖上，然后张开翅膀向下跳，结果摔伤了。小企鹅不顾伤痛，又一步一步艰难地爬到冰崖上继续向下跳…… 想飞翔的小企鹅老企鹅走过去对小企鹅说：“你怎么可以从那么高的冰崖上跳下来?这样做很危险，别瞎胡闹了!” 小企鹅说：“我们企鹅只能在冰上走来走去，太没有出息了。我们既然有翅膀，就要学会飞翔，我的理想是在蓝天白云间自由自在地飞翔。我刚才就是在练习飞翔的本领。” 老企鹅说：“我们企鹅身体肥胖，翅膀又很小，不适合飞翔。你还是和我们一起到海中游泳去吧。我们的翅膀能在水中当桨使用，十分轻便灵活。” 小企鹅说：“我已经坚持练习飞翔很久了，我不能轻易放弃，我要坚持不懈，实现我飞上蓝天的美好理想。” 小企鹅不听老企鹅的劝告，结果，在一次练习飞翔的过程中摔断了翅膀，不但不能飞翔，连最擅长的游泳都再也不
腾讯公司发展战略研究【VIP专享】
腾讯公司发展战略研究 一、背景介绍：历史、愿景及使命 （一）历史：中国最早的互联网即时通信软件开发商 腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯公司正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”。经过数年发展，与2004年6月在香港上市。 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 （二）愿景：成为最受尊敬的互联网企业 企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。 （三）使命：通过互联网服务提升人类生活品质 经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰 富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务向水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的井森世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。 经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而 从而促进社会的和谐进步。 二、腾讯公司的四项关键要素简析 （一）业务组合 腾讯目前已经形成了互联网和增值服务、无线和固网增值服务、企业服务、 广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。 （二）资源配置 给予互联网的即时通信服务，以及在此基础上的衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。并取 得了不错的成绩。 、管路敷设技术通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行 高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况 ，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。
腾讯公司的PEST模型分析报告
腾讯公司的PEST 分析 一．政治法律环境分析 1、制定维护互联网秩序的法律法规，如《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2、在制定经营策略、考虑经营业绩的同时，必须考虑到推出的产品和服务所带来的社会影响和社会效益。 3、腾讯公司必须严格要求和规自身服务，提高安全意识，加强与政府各机关的密切合作和沟通，才能在提供优质服务的同时，维护国家安全，促进社会和谐健康发展。 二．经济环境分析 1、发展以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模，实现无纸办公。腾讯公司的网络即时通讯工具QQ 和TM 便可以帮助用户更快捷方便地通过短信平台传达通知、信息、公告等，让无纸化办公更有成效。 2、电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力，移动互联网用户高速增长，带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等多方面的应用和创新。互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网的持续发展带来无限市场机遇的同时，其自身价值的进一步提升更对市场的升级改造，为经济增长方式的转型提供了有力的支撑。 3、腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，但同时阿里巴巴、百度等大型网络公司也拥有大量用户群和各种特色应用服务。因此依靠已有的经验和技术并不能维持长期优势，想要真正脱颖而不被赶超，只有持续不断的创新再创新，以丰富的应用加强用户在QQ 上的黏性，加强用户体验真正留住客户，在互联网行业的竞争中占据高点。 4、腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成 了业务布局，构建了QQ 、腾讯网、QQ 游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 三．社会文化环境分析 1、网络的海量信息和即时性，扩展了主体进行文化选择的自由度，网民获得了空前丰富的文化消费机遇和容，有利于文化的普及（我国低收入网民是网民的主体），有利于新知识、新观念的传播。同时因为互联网的隐匿性和虚拟性，使用方便，且能迅速被他人接受，人的创造性被高度激发，网民可以自己提供容，使得网民不仅是信息资源的消费者,也是信息资源的生产者和提供者。 2、网络成为舆论和思想控制的工具。腾讯公司作为中国互联网文化传播的主流媒体之一，应该主动适时调整自身产品策略和业务导向，迎合社会主流价值观，引领文化发展新进程。否则极其有可能面临巨大的社会舆论压力以及政府强制风险，不利于用司的长期健康稳定发展。 3、随着网络技术的发展,不同国家文化的交流与融合的速度加快,也使各文化之间的冲突 日益凸现出来,尤其是强势文化对弱小民族文化的发展形成了巨大的压力。 4、互联网的价值体现在网民对互联网的应用，而互联网应用则能很大程度的反映信息化的应用水平。据调查可知，使用即时通信的网民高达 1.7 亿，近40%的网民选择即时通信 为上网第一落脚点。 四．技术环境分析 1、当今社会电子信息技术取得心得革命性进展。 2、第三方支付平台的发展已经成为一种趋势。2005年9 月，腾讯正式推出在线支付平
【解读】京东、阿里的战略与经营之争
【解读】京东、阿里的战略与经营之争 2014-9-16 09:48品途网 腾讯微信阿里巴巴淘宝高德易迅马云eBay艾瑞咨询 文/京东过程改进-Tenn 阿里在本周早些时候已经启动了全球路演，据说投资者为了见马云一面在酒店大厅外排起了长龙。阿里此次在美整体上市，有望融资200亿美元。这将会超过维萨卡公司2008年的196.5亿美元，成为美国历史上最大的公司上市融资案。阿里最新的招股书显示，招股定价区间为60-66美金，以此招股价测算，即将上市的阿里巴巴的市场估值在1542-1698亿美金左右。受这一消息影响，阿里大股东雅虎盘后上涨，创6个月新高；而京东则下跌4.06%，报收于29.03美元。 谈阿里，一定离不开京东。就在几个月前，京东在美国纳斯达克上市，融资规模达到17.8亿美元，是截至当时在纽约上市的中国互联网公司中最大的一次IPO。我身边的很多朋友都在那两天入手了京东股票，这两天也不断有朋友聊起阿里上市后，京东的股价该怎么走等话题。说实话，我不喜欢也不擅长预测股价。但看这两个高手的对决，犹如在看武侠小说。高手过招，讲究的是大战三百回合，而不是一锤子较量、一场定胜负。阿里是圈内的绝顶高手，大块头，他每动一步带起的浮尘，都能杀敌千万；而京东则是第二大高手，相对小的块头，但有自己的独门绝技，不经意间总能给对方精准打击。高手交战，招式比拼的背后是内功心法的较量。同样，阿里与京东的较量背后是企业战略的交锋，也是经营效率的较量。我们分别来看。
战略之战：阿里的大平台与京东的十节甘蔗 一、阿里的大平台 大家如果熟悉阿里的发展历史，就会发现阿里的战略实质是大平台战略。它先搭建一个平台，然后做大平台；到某个拐点时，会将平台升级，然后再做大。阿里最早的雏形是一个商品交易的网站，即阿里B2B平台。当平台稳定后，马云在03年创立了C2C淘宝平台，并成功实现本地化，赶走了当时不可一世的eBay。之后的5年，是淘宝平台的做大期。依附于大淘宝衍生出来支付宝、广告系统、微小企业贷款等相关业务，使阿里稳定盈利，并坐稳电商第一把交椅。直到08年，阿里建立了淘宝商城（后改名叫做天猫），做B2C业务。阿里随后打通了 B2B、大淘宝、天猫、云服务等平台，并开始着手建设菜鸟网络，实施“大阿里”战略。至此，可以看做阿里在传统PC电商的布局基本完成。2013-14年，阿里又逐步开始了移动电商、O2O的布局（手机淘宝、投资微博、收购高德，与银泰联姻等）。 记得马云在介绍菜鸟网络时，有一句话让我很有触动：“我们（阿里）不会亲自建物流，我们会搭建平台。自建物流不是我们愿意做，也不是我们所擅长的。”（来自央视纪录片《商战：电商时代》）。 纵观阿里，我不得不钦佩阿里的大平台战略。如果将阿里比作一个大系统，那么这个系统是由各种各样的平台所组成（阿里B2B、淘宝、天猫、云服务、阿里金融、阿里妈妈、一淘、聚划算、以及高德、微博、菜鸟等）。平台间各种组合，资源、流量灵活共享、数据打通（最典型的是淘宝与天猫的关系）。电商平台的核心是一种资源配置方式，它将需求方和资源方按照更经济的方式重新配置。广度上，它通过平台的优化、用户体验的增强，来吸引更多的需求方和资源方链接进来，信息流通。比如淘宝平台的架构、界面设计、品类分类、用户体验等，早已成了业界标杆；深度上，它不断进行平台的战略升级、整合（从B2B 到C2C到B2C乃至移动电商、O2O）。正是这种立体维度的大平台战略，造就了今天的阿里帝国。 那么，为什么阿里总是不遗余力的打造大平台（大淘宝、大阿里）？背后是由其模式决定的。与买卖式电商不同，平台电商做的是流量的生意，它主要靠针对商家营销收费、店面租金、广告费用、交易扣点等。因此，它需要不断的增大自身的体量、并吸引更多的用户通过平台完成交易。而越多消费者使用平台，针对更多商家的佣金、扣点、营销收费才能越多。这种盈利模式被商家们戏称“平台+收费站”。因此，可以看到，流量是阿里最核心的生命线。而平台的整合、壮大期犹如闭门修炼，是阿里每个时期发展中最关键的阶段。 随着移动互联网的兴起，阿里继续在移动电商、O2O领域布局，闭关深耕，搭建平台。而作为阿里的对手，京东想要超越阿里，这段时期无疑也是最关键的，当然也是短暂的。 总结一句话，阿里战略的实质就是搭建平台-->做大平台-->盈利-->拐点出现，平台升级，反复类推。
北极熊和企鹅的故事
北极熊和企鹅的故事 小孩讲四个故事给你听： 第一个故事：有一只企鹅他的家离北极熊家特别远要是靠走的话得走20年才能到。有一天企鹅在家里呆着特别寂寞准备去找北极熊玩与是他出门了可是走到的一半的时候发现自己家的煤气忘记关了这就已经走了10年了可是煤气还是得关啊于是企鹅又走回家去关煤气。关了煤气以后企鹅再次出发去找北极熊等于他花了40年才到了北极熊他们家……然后企鹅就敲门说：“北极熊北极熊企鹅找你玩来了！”结果北极熊开门以后你猜他说什么……“我不和你玩！” 第二个故事：有一只企鹅他的家离北极熊家特别远要是靠走的话得走20年才能到。有一天企鹅在家里呆着特别寂寞准备去找北极熊玩与是他出门了可是走到的一半的时候发现自己忘记锁门了这就已经走了10年了可是门还是得锁啊于是企鹅又走回家去锁门。锁了门以后企鹅再次出发去找北极熊等于他花了40年才到了北极熊他们家……然后企鹅就敲门说：“北极熊北极熊企鹅找你玩来了！”结果北极熊开门以后你猜他说什么……“还是去你家玩吧~” 第三个故事：有一只企鹅他的家离北极熊家特别远要是靠走
的话得走20年才能到。有一天企鹅在家里呆着特别寂寞准备去找北极熊玩与是他出门了可是走到的一半的时候发现家里冰箱忘关了这就已经走了10年了可是冰箱还得关啊于是企鹅又走回家去关冰箱。关了冰箱以后企鹅再次出发去找北极熊等于他花了40年才到了北极熊他们家……然后企鹅就敲门说：“北极熊北极熊企鹅找你玩来了！”结果北极熊这次连门也没开就对外面喊一句：“我不玩！” 第四个故事：有一只企鹅他的家离北极熊家特别远要是靠走的话得走20年才能到。有一天企鹅在家里呆着特别寂寞准备去找北极熊玩与是他出门了可是走到的一半的时候发现家里冰箱忘关了这就已经走了10年了可是冰箱还得关啊于是企鹅又走回家去关冰箱。关了冰箱以后企鹅再次出发去找北极熊等于他花了40年才到了北极熊他们家……然后企鹅就敲门说：“北极熊北极熊企鹅找你玩来了！”结果北极熊不在邻居海豹告诉它北极熊昨天刚回家来了一趟说是忘关冰箱了今天已经出发去找企鹅玩了。 一点点感触： 企鹅纵然最后没有得到想要的结果它怀揣着希望跨过了40年。在这40年中它是快乐的。简单而执著的企鹅多么可爱一个简单的念头便促使它执著如此毫不考虑是否值得北极熊要是不出来
腾讯：将员工从“你我”变成了“我们”
腾讯腾讯：：将员工从将员工从““你我你我””变成了变成了““我们我们”” 2016年12月16日 表面上是马化腾的一次员工福利行为表面上是马化腾的一次员工福利行为，，但很多人没看到的是但很多人没看到的是，，这实际上是一次全员持股————马化腾真正将公司的员工从马化腾真正将公司的员工从马化腾真正将公司的员工从““你我你我””变成了变成了““我们我们””。 一个人只能在其对金钱认识的格局之内赚钱，这个格局决定了人这一生掌控金钱的数目。对金钱的认识不进化，没有金钱的将会永远没有，已经拥有的金钱也会逐渐失去。 2016年11月11日，腾讯和阿里巴巴的大事件撞车了，一个是阿里的“双11”，一个是腾讯的“18岁成人礼”。 而对企业家来说，更应该关注的是腾讯“18岁成人礼”，因为这与企业家精神和格局息息相关。 为何给腾讯员工发15亿福利亿福利？？ 11月11日，马化腾宣布，为感谢员工过往的努力付出，分享公司18年来的成长，为员工准备了一份特殊的“感恩礼包”：将向员工授予每人将向员工授予每人300股腾讯股票股腾讯股票，，作为公司成立18周年的特别纪念周年的特别纪念。。 按照腾讯11日当天200港元的股价计算，腾讯每位员工可以获得6万港元，本次授予股票总价值约达17亿港元（约15亿人民币）。 发了17亿，马化腾的话还是那么少：“腾讯18年来，我更多想讲的是感恩，感恩所有的同事们。” 马化腾之所以能够成就腾讯帝国，达到两万亿市值，这与他作为企业家对金钱的认识格局已经达到很高境界有关。而这正是值得很多中国企业老板关注的地方。 马化腾对员马化腾对员工工资的态度 工工资的态度 2016年4月26日这一天，香港联交所公布了腾讯2015年年报，年报显示五名上市公司高管的年薪，有一位2015年达到2.74亿港元，年薪最低的是1.83亿港币，可是，你们知道马化腾是多少吗？马化腾的年薪连几位高管的零头都不到，仅为3282.8万港元。 高管的收入超过董事长，下级的收入超过上级，一般企业很难见到，但是，这就是马化腾对人才的尊重。 稍加留意，你会发现，腾讯18岁成人礼中，还准备了总额约3000万元的现金红包，单个红包金额在188-1888元之间不等，而被发红包的，甚至包括了离职员工。 如果说给在职员工发红包是如果说给在职员工发红包是““收买人心收买人心””，那么给离职员工发红包就是一种情怀和大格局了格局了。。
腾讯公司的差异化战略分析最新版
腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯