中小型网站架构分析及优化
中小型网站架构分析及优化
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摘要：先看网站架构图：以上网站架构广泛运用中大型网站中，本文从架构每一层分析所用主流技术和解决手段，有助于初入网站运维朋友们，进一步对网站架构认识，从而自己形成一套架构概念。第一层：CDN 国内网络分布主要南电信北联通，造成跨地区访问延迟大问题，对于有一定访问量网站来说，增加CDN（内容分发网络）层可有效改善此现象，也是网站加速的最好选择。
先看网站架构图：
以上网站架构广泛运用中大型网站中，本文从架构每一层分析所用主流技术和解决手段，有助于初入网站运维朋友们，进一步对网站架构认识，从而自己形成一套架构概念。
第一层：CDN
国内网络分布主要南电信北联通，造成跨地区访问延迟大问题，对于有一定访问量网站来说，增加CDN（内容分发网络）层可有效改善此现象，也是网站加速的最好选择。CDN把网站页面缓存到全国分布的节点上，用户访问时从最近的机房获取数据，这样大大减少网络访问的路径。如果想自己搭建CDN，不建议这么做，因为什么呢？其实说白了，就是什么事别往运维上拦。CDN架构部署不复
杂，影响效果的因素却很多，后期管理维护也比较复杂，想达到预期的效果确非易事，这是一个费力不讨好的活，最后老板还是感觉是你能力不足。建议找专做CDN 的公司，费用也不贵，有抗流量攻击能力，效果也很好，运维也少很多事，何乐而不为呢！
第二层：反向代理（网页缓存）
如果CDN 没有缓存要请求的数据则向这层发起请求，在代理服务器配置缓存功能（本地），代理服务器就查找本地缓存是否有CDN 请求的数据，如果有就直接返回给CDN ，如果没有则请求后端负载均衡器然后转发给WEB 服务器返回数据给代理服务器，代理服务器再将结果给CDN 。代理服务器一般缓存不经常变动的静态页面，如image 、js 、css 、html 等，主流的缓存软件有Squid 、Varnish 、Nginx 。
第三层：负载均衡
访问量较大的网站都会用到负载均衡，因为这是解决单台服务器性能瓶颈的最好办法。反向代理将请求转发给负载均衡器，负载均衡器根据算法（轮训、负载情况选择后端等）交给后端WEB 服务处理，WEB 服务处理完成后直接返回数据给反向代理服务器。负载均衡合理分配请求给后端多台WEB 服务器，减轻单台服务器并发负载，并保证服务可用性。主流的负载均衡软件有LVS 、HAProxy 、Nginx 。 第四层：WEB 服务
WEB 服务是处理用户请求的，WEB 服务处理效率，直接影响到访问速度，为避免这层因素造成访问慢，应对其进行调优，让WEB 服务发挥到最佳状态。常见的WEB 服务有Apache 和Nginx 。
Apache 优化：
1).mod_deflate 压缩模块
查看是否加载：
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# apachectl –M |grep deflate 如果没有安装使用apxs 编译进去：
1 # /usr/local/apache/bin/apxs –c –I –A apache 源码目录/modules/mod_deflate.c deflate 配置参数：
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AddOutputFilterByTypeDEFLATE text/html text/plain text/xml #压缩类型
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AddOutputFilterByTypeDEFLATE css js html htm xml php 2).mod_expires 缓存模块
查看是否加载： 1
# apachectl –M |grep expires 如果没有安装使用apxs 编译进去：
1 # /usr/local/apache/bin/apxs –c –I –A apache 源码目录/modules/mod_expires.c 再在httpd.conf 启用模块：LoadModule expires_module modules/mod_expires.so 缓存机制有三种用法：全局、目录和虚拟主机
全局配置，在配置文件末尾添加：
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ExpiresByTypeimage/jpg "access plus 12 months" #jpg 格式图片缓存12月 3).工作模式选择及优化
apache 有两种常见工作模式，worker 和prefork ，默认是worker ，是混合型的MPM （多路处理模块），支持多进程和多线程，由线程来处理请求，所以可以处理更多请求，提高并发能力，系统资源开销也小于基于进程的MPM ，由于线程使用进程内存空间，进程崩溃会导致其下线程崩溃。而prefork 是非线程型MPM ，进程占用系统资源也比worker 多，由于进程处理连接，在工作效率上也比worker 更稳定。可通过apache2 –l 查看当前工作模式，在编译时使用—with-mpm 参数指定工作模式。根据自己业务需求选择不同工作模式，再适当增加工作模式相关参数，可提高处理能力。
配置参数说明：
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MinSpareServers 5 #最小的空闲进程数
MaxSpareServers 20 #最大的空闲进程数，如果大于这个值，apache 会自动kill 一些进程 ServerLimit 256 #服务器允许进程数的上限
MaxClients 256 #同时最多发起多少个访问，超过则进入队列等待
MaxRequestsPerChild 4000 #每个进程启动的最大线程
Nginx 优化：
1).gzip 压缩模块
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http { ……
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gzip_min_length 1k; #允许压缩的页面最小字节数，默认是0，多大都压缩，小于1k 的可能适得其反
gzip_buffers 4 16k; #gzip 申请内存的大小，按数据大小的4倍去申请内存
gzip_http_version 1.0; #识别http 协议版本
gzip_comp_level 2; #压缩级别，1压缩比最小，处理速度最快，9压缩比最大，处理速度最慢
gzip_types text/plainapplication/x-javascripttext/css application/xml image/jpg; #压缩数据类型
gzip_vary on; #根据客户端的http 头来判断，是否需要压缩
}
2).expires 缓存模块
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server { location ~ .*\.(gif|jpg|png|bmp|swf)$ #缓存数据后缀类型
{ expires 30d; #使用expires 缓存模块，缓存到客户端30天
} location ~ .*\.( jsp|js|css)?$ { expires 1d; } } 3).fastcgi 优化
nginx 不支持直接调用或者解析动态程序（php ），必须通过fastcgi （通用网关接口）来启动php-fpm 进程来解析php 脚本。也就是说用户请求先到nginx ，nginx 再将动态解析交给fastcgi ，fastcgi 启动php-fpm 解析php 脚本。所以我们有必要对fastcgi 和php-fpm 进行适当的参数优化。
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5 6 7 8 9 10 11 12 http { …… fastcgi_cache_path/usr/local/nginx/fastcgi_cache levels=1:2 keys_zone=TEST:10m inactive=5m; # FastCGI 缓存指定一个文件路径、目录结构等级、关键字区域存储时间和非活动删除时间 fastcgi_connect_timeout 300; #指定连接到后端FastCGI 的超时时间
fastcgi_send_timeout 300; #指定向FastCGI 传送请求的超时时间
fastcgi_read_timeout 300; #指定接收FastCGI 应答的超时时间
fastcgi_buffer_size 64k; #指定读取FastCGI 应答第一部分需要多大的缓冲区
fastcgi_buffers 4 64k; #指定本地需要用多少盒多大的缓冲区来缓冲FastCGI 的应答请求
fastcgi_busy_buffers_size 128k;
fastcgi_temp_file_write_size 128k; #表示在写入缓存文件时使用多大的数据块，默认值是fastcgi_buffers 的两倍
fastcgi_cache TEST; #开启fastcgi_cache 缓存并指定一个TEST 名称
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fastcgi_cache_valid 200 302 1h; #指定200、302应答代码的缓存1小时
fastcgi_cache_valid 301 1d; #将301应答代码缓存1天
fastcgi_cache_valid any 1m; #将其他应答均缓存1分钟
{ php-fpm.conf 配置参数：
1 2 3 4 5 pm =dynamic #两种控制子进程方式（static 和dynamic ）
pm.max_children= 5 #同一时间存活的最大子进程数
pm.start_servers= 2 #启动时创建的进程数
pm.min_spare_servers= 1 #最小php-fpm 进程数 pm.max_spare_servers= 3 #最大php-fpm 进程数
4).proxy_cache 本地缓存模块
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http { …… proxy_temp_path /usr/local/nginx/proxy_cache/temp; #缓存临时目录
proxy_cache_path /usr/local/nginx/proxy_cache/cache levels=1:2 keys_zone=one:10m inactive=1d max_size=1g; #缓存文件实际目录，levels 定义层级目录，1:2说明1是一级目录，2是二级目录，keys_zone 存储元数据，并分配10M 内存空间。inctive 表示1天没有被访问的缓存就删除，默认10分钟。max_size 是最大分配磁盘空间
server { listen 80;
server_name 192.168.1.10; location / {
proxy_cache one; #调用缓存区
#proxy_cache_valid 200 304 12h; #可根据HTTP 状态码设置不同的缓存时间
proxy_cache_valid any 10m; #缓存有效期为10分钟
}
#清除URL 缓存，允许来自哪个网段的IP 可以清除缓存（需要安装第三方模块
"ngx_cache_purge"）,清除URL 缓存方法：访问http://192.168.1.10/purge/文件名
location ~ /purge(/.*){ allow 127.0.0.1;
allow 192.168.1.0/24; deny all;
proxy_cache_purge cache_one$host$1$is_args$args; }
}
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小结：
启用压缩模块可以节省一部分带宽，会增加WEB端CPU处理，但在上图网站架构中，WEB端启用压缩模块并没有起到作用，因为传输到上层走的是局域网。对于直接面向用户的架构还是要启用的。WEB也不用启用expires模块，因为有了反向代理服务器和CDN，所以到不了用户浏览器，开启起不到作用。
如果反向代理使用nginx做代理，可开启expires模块，将静态文件缓存到用户浏览器，浏览器发起请求时，先判断本地缓存是否有请求的数据，如果有再判断是否过期，如果不过期就直接浏览缓存数据，哪怕服务器资源已经改变，所以要根据业务情况合理设置过期时间。
5. 利用PHP缓存器提高代码执行效率
php程序在没有使用缓存器情况下，每次请求php页面，php都会对此页面进行代码编译，这就意味着重复的编译工作会增加服务器负载。有了缓存器就会把每次编译后的数据缓存到共享内存中，下次访问直接使用缓冲区已编译好的代码，从而避免重复的编译过程，以加快其执行效率。因此PHP网站使用缓存器是完全有必要的！主流的PHP缓存器有：eAccelerator、XCache
第五层：动静分离
动静分离，顾名思义，是将动态页面和静态页面分离到不同服务器上处理，比如使用web是nginx，可以让fastcgi部署到单独一台服务器，专门解析php 动态页面，静态页面默认由nginx处理，并做好缓存策略。再比如一个商城网站，会有大量的图片，可以考虑增加文件服务器组，将请求图片和上传图片的都交给文件服务器处理。文件服务器主流使用NFS，存在单点故障，可以
DRBD+HeartBeat+NFS部署高可用，如果单台压力过大，考虑使用分布式文件系统，如GlusterFS、MooseFS等。
DRBD+HeartBeat+NFS博文：
https://www.wendangku.net/doc/537437748.html,/7876557/1362539
第六层：数据库缓存
利用缓存技术，把热数据缓存到内存中，如果请求的数据在缓存中，就直接返回，否则去数据库中取，并更新把拿的数据更新到缓存系统，提高读性能，降低数据库压力。缓存实现有本地缓存和分布式缓存，本地缓存是将数据缓存到本
地服务器内存中或者文件中。分布式缓存是将数据缓存到内存中，是分布式的，可以缓存海量数据，扩展性好。主流的分布式缓存系统有Memcached和Redis，Memcached性能稳定，速度很快，QPS可达8w左右。如果想数据持久化就选择用Redis，性能不低于Memcached。
第七层：数据库
这层在整个网站架构中起着主导型作用，直接决定用户体验，相对架构优化也比较复杂，具体请参考博文：
https://www.wendangku.net/doc/537437748.html,/7876557/1657465
核心思路：减少请求层，尽可能让前端层返回用户请求的数据，减少后端服务器访问频率，最重要是数据库层。
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于
组织结构与人力资源分析报告
人力资源分析 一、至信定州公司人力资源情况 (二)人员配奋：至信定州公司共有人员295（准确）人，分为四部一室，人员基本分配情况如下： 1、副总经理：文本建 2、办公室：共22人，1个主任，3个文秘，后勤人员18人。 3、技术质量部：共21人，其术在总部，质量分两个班。 4、生产设备部：共160人，1个部长，2个工段长，1个计划 员，1个调度，7个班组长（班长为脱产，副组长为半脱产）， 包括9叉车工。 5、营销部：共62-70人，包括：物流、库房、采购、销售。 6、财务部：4人。 (三)招聘培训：副总经理、四部一室经理和少数人员为总部派遣， 其余一部分为胜利客车厂下岗职工，大部分为企业自己培养的年青职工；培训时间一般晚上进行，为激励员工参加培训的热情，培训补助每人每小时3-5元。 （四）劳资关系：高层管理人员2000—5000千元不等，职工1000-1500元之间；节假日为长安休息时间减一天，八小时工作
日，全年平均每周工作时间48小时；劳保用品发放齐全，重大节庆日发放福利；劳动合同已签订。 （五）岗位分析：以岗设人，从领导层到员工，按岗位说明书要求进行配置，员工素质和技能能满足岗位要求，适应企业发展要求。 （六）人工成本和管理成本：（无法得到数据），人均产值大约30万（考虑配套件多为二级供应商提供，利润低）国水平中等。 （七）绩效考核：（无法得到） （八）员工关系：组织纪律、服从意识较强。 二、顺达公司人力资源分析 （一）公司人力资源战略： 进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。人力资本和科技资本中的“知识”已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是现代人力资源管理基本的理念。由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，“以人为中心”的核心是使: 人与人的关系更趋双向、互动。 为了满足企业对市场的需求，获得企业的长期发展，根据顺达公司的长期发展战略目标和人员结构特点，公司在管理上引进了2名“空降兵”，但空降兵有融入企业文化时间长，短期效果不明显，不
企业进行组织结构优化和员工能力提升
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
优化组织结构提高企业效率
优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
品牌公司组织架构规划方案
品牌管理公司组织架构规划方案 前述：本组织结构规划的主要内容： 1．品牌管理公司人事岗位结构； 2．品牌管理公司部门职责； 3．品牌管理公司各岗位职责； 4．品牌管理公司人员编制； 5．品牌管理公司薪资构成； 6．品牌管理公司各岗位人员招聘计划。 品牌管理公司的目标： 根据推广策略的不同而不同 如：提高知名度、改变态度、介绍产品、促进销售、对抗竞争对手的产品、建立以客户为导向的市场推广管理体系与工作流程、优化重点产品、重点区域、重点推广方式的评估指标、建立客户知识与推广经验的数据库等等。推广策略来源于公司的经营目标、产品策略、销售策略。 品牌管理公司的任务： 是有效的信息传递，而非直接的销售 市场推广通过有效的信息传递，改善客户的认知和态度，说服并刺激产生业务消费行为 一、品牌管理公司人事岗位架构图： 二、品牌管理公司主要职责： 1．根据总部战略规划要求和品牌策划推广项目的发展目标，在整体的管理框架下，执行总经办发出的各项工作指令，以积极达成战略规划要求、实现品牌策划
推广目标为结构组建、工作执行的总原则。 2．根据品牌策划推广目标，负责品牌策划推广部的体系构建，主导搭建内部策划推广平台并确保流畅运转，持续为公司提供强大业务推广支持，不断提升品牌价值和店面盈利能力。 3．负责品牌项目策划推广、公司产品推广、公司优势资源推介等品牌商务推广工作，完成客户资格评估和资料备档，完善推广合作细节，确保业务可创收性。4．负责公司对外广告、销售、促销活动文案拟定，监督、执行。 5．负责直营店及加盟店终端活动策划和市场政策制定，定期组织筹划新品发布、市场策划等推广活动，关注销售动态，提升盈利能力。 6．针对特定的目标客户，通过特定的渠道和方式，在特定时间，传递特定的信息。 三、品牌管理公司各岗位职责： （一）总经理岗位职责： （1）执行公司的战略规划要求，担负品牌管理公司的发展目标，在公司的整体管理框架下，发出各项工作指令； （2）负责品牌策划部核心管理体系的构建，确保部门体系的流畅运转，基于总部平台不断发展壮大品牌策划推广团队，拓展营销网络和品牌覆盖区域； （3）负责品牌策划推广团队、日常营运和管理工作，统筹内部成员的各项职能的同步执行，充分调动团队主观能动性，不断优化品牌策划推广项目操作和内部管理流程，提升部门效率和营运管理能力； （4）根据战略规划和销售目标要求，分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划，实现各项销售目标； （二）营运部主管岗位职责： （1）在品牌策划推广部的整体管理框架下，执行总经理发出的各项工作指令；（2）全面主导品牌策划推广部营运指导、市场推广、市场策划和执行等工作，不断优化和完善外部管理和内部营运流程，制定部门规范手册、巡查部门制度和培训体系，不定期对推广专员展开巡查督导； （3）负责品牌的市场推广工作，定期制定市场推广计划和促销政策，协助展开商圈开发、客户维护和销售促进等工作； （4）负责公司品牌规划及方案制订实施； （5）及时了解上游资源信息，定期汇总分析推广专员销售数据，制定各种动态市场促销方案，营造销售气氛，充分应用公司总部资源拉升销售业绩； （6）负责总部优势资源收集，不断更新丰富加盟推广资料，整体包装品牌推广；（7）完成上级领导安排的一切临时事务。
如何优化组织结构
如何优化组织结构，应从以下几个方面如手： 一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。 二进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。 三根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理
效率。 四对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。 五组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。 1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高） 2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速） 3.责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理统一） 4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序） 5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明） 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。
某集团总部组织架构调整分析报告
首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各
子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团部审计，建立健全部风险预警和防系统；促进集团围资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，
反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题： 组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。 （2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。 （3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 （1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。 （2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
优化组织构架,改进人力资源管理问题
企业人力资源管理中遇到的问题及改进——最专业咨询公司人力资源管理项目纪实 引言： 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织构架优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织构架优化的同时，搭配进行人力资源管理，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织构架优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织构架优化和人力资源管理是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织构架优化和人力资源管理的项目纪实。 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织构架优化与人力资源管理 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的 法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了 以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主 要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分 为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示：
如何优化公司组织架构
如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，
优化组织结构,提升管理水平
优化组织结构，提高机车检修管理水平 1 前言 时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。 2 立项背景 图1：机车段组织结构图 长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。而且，各班组按专业分工，责任分工明确。技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。 随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：
1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。 2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。 3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。 4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。 3 主要做法 3.1组织优化分析 图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架 下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。图2中四象限的定位给出基本出发点。段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效率，否则只会被竞争淘汰。我段的现状基本上处于象限Ⅰ，迫切需要对当前的组
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职
能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部
关于组织架构优化的建议
关于西安新纳机械加工有限责任公司 组织管理结构优化的建议 一、企业现有组织管理问题的概述： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过调研，我发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司 整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有 效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划 管理、人力资源管理基本缺失。 4、生产管理方面： A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短 期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接造成生产受市场被动调控。
B、目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供 应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。 C、质量管控系统过于简陋，质量管理的职能严重弱化，原辅 料、成品监控的质量管理职能基本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。 5、营销管理方面： A、设计部门没有符合企业发展要求的设计师。 B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏 市场竞争力。 C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。 D、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。 E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来 负责。 F、总经理深陷日常职能工作之中，无法对公司的战略目标、 宏观调控管理方案等即使的作出相应监督及管理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织优化的目标应该是： - 1 -
企业组织结构的优化方法
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细
优化组织结构提高企业效率
优化组织结构提高企业效 率 Last revision on 21 December 2020
优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
公司组织机构调整方案
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责
集团公司组织结构改革方案
集团公司组织结构改革 方案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
集团总部组织结构优化草案目录
一、现有组织结构内部分析 1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整 体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调 度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和 人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。 2.抓不住管理重心和控制不好管理力度 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的 精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等；承担了 不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。 3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强 相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企 业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且 在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗 位。 4.责任不明，权限不清 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理 部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在 开展工作。 集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程 未能较完整的建立起来。 5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥 发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力 的形成。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 二、集团总部功能定位 集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的；因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则： 发挥整体优势和规模经济，共享资源 代表集团总体利益
J集团组织架构分析报告
J集团股份组织架构分析 一、J集团股份概况 （一）J集团概况 J集团股份，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年，2010年11月在证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商 业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强” 截至2010年12月31 日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入212.52 亿元，税费总额3.26亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个, 拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国唯一具备独立整合物流 规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业” 、“2006年CCTV中国（）年度最佳雇主”、“2007年度省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星一一最具成长性的新兴企业、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉⑴。
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议 （2019年6月） 整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向，适应公司未来的健康高速发展。 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视业务培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育。 一、企业现有组织经营管理问题 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化
甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织架构优化的目标 1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。 3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。 4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。 5、生产管理方面：为避免直接导致采购与生产脱节，