最新设计院运营管理模式
设计院运营管理模式
XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式：
一、共七个部门
1、办公室
2、经营部
3、技术质量部
4、综合管理部
5、设计部
6、财务部
7、文印部
二、职责范围：
一）办公室
1.人力资源开发与管理工作
a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。
b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。
c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。
d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。
e)组织起草公司绩效考核方案与计划。
f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。
g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。
2.劳动关系管理工作
a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。
b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。
c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。
d)参与处理有关劳动争议。
e)参与工伤事故的内部确认工作。
3.职称与注册管理工作
a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。
b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。
c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。
4.文秘与行政工作
a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。
b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。
c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。
d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。
e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。
f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。
g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。
5.宣传工作与企业文化建设
a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。
b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。
6.其他工作
a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。
b)负责起草公司在行政文秘方面的培训需求报告和培训计划，并组织实施。
c)起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e)落实公司的各项决定。
二）经营部
1.经营管理工作
a)参与拟定年度经营计划。
b)负责接受设计与咨询任务；划分项目等级；进行项目编号；参与任务的安排；起草设计与咨询合同；拟定和实施项目任务计划。
c)负责对设计合同和项目计划履行情况进行监督，负责组织设计与咨询费的收取。
d)具体实施对公司的设计供方进行管理，包括对其能力的评价和选择。
e)负责组织设计成果的归档和交付。
f)参与拟定生产部门对公司经济目标责任，编制产值的分配方案，参与奖金核算工作。
g)负责设计、咨询任务与其收入的统计。
2.市场管理工作
a)参与市场研究与市场定位。
b)实施市场需求的测量和预测。
c)拓展市场。
d)建立营销网络。
3.顾客管理工作
a)负责顾客需求调查。
b)负责与已有顾客的关系维系。
c)负责与潜在的顾客建立沟通关系。
d)实施营销服务活动，进行顾客满意度测量和分析。进行设计回访、传递顾客满意信息、组织处理顾客反馈意见。
4.其他工作
a)收集公司内外经营状况、市场与顾客状况、竞争对手状况等信息，向公司提供分析数据。
b)负责起草公司在生产管理、市场与顾客管理方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
c)起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e)管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
f)落实公司的各项决定。
三）技术质量部
1.质量管理
a)负责质量管理体系及其过程日常运行的管理。
b)负责起草质量管理体系文件，包括文件的更改。拟定管理评审计划。
c)负责公司质量管理体系内部审核的具体实施和外部审核的协调配合。
d)组织对公司级及以上设计成果的审核（包括供方提供的设计成果）并对分院级的设计成果进行检查。
e)汇集公司各渠道的设计和服务质量的数据和信息，提供数据分析报告。
2.技术管理
a)负责科技发展、四新推广、技术建设的日常管理事务。
b)负责起草科技发展、四新推广、技术建设的有关文件。负责公司技术管理规章制度的起草和汇编。
c)组织完成公司总师（公司总工程师、总建筑师、副总建筑师、总规划师、总设备师）交办的具体事务性工作。
d)收集公司内外技术状况、技术管理状况等信息，向公司提供分析数据。
e)负责设计评优、论文评选的具体实施。
3.技术档案及法规资料管理
a)负责组织对技术资料的购置与搜集，包括设计规范、标准。
b)负责组织对最终设计成果及其资料的存档和保管，包括电子文档的制作。
c)负责组织对有关资料的借阅与销售。
4.其他工作
a)负责起草公司在质量管理、技术管理方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
b)起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
c)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
d)管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
e)落实公司的各项决定。
四）综合管理部
1.后勤管理
a)负责组织对公司固定资产的日常管理。
b)负责组织对公司场所、环卫、安全、绿化、门卫、供电、供水、供暖、通
讯、车辆、员工餐厅的日常管理。包括对计算机和网络设备以及其分管的设施、设备的维修和保养。
c)组织对公司大型集体活动进行服务。
d)负责公司会议室及与会议有关的设备器材的管理使用。
2.计算机信息化管理
a)负责公司计算机信息化日常管理工作。
b)起草计算机信息化管理有关文件。
c)负责组织对公司计算机、计算机网络的管理和建设。
d)负责计算机软件的引进与编制工作。
3.其他工作
a)收集公司内外计算机信息化建设状况等信息，向公司提供分析数据。
b)负责起草公司在后勤服务、计算机信息化管理方面的培训需求报告和培训计划，并协助公司办公室完成培训计划。
c)起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。
d)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
e)管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
f)落实公司的各项决定。
五）设计部
1.设计管理工作
a)承揽设计任务并配合公司收取设计费，完成年度生产经营目标。
b)组织并实施设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、分院级项目的设计验证、设计确认和设计更改活动。
c)负责设计成果交付后的服务活动。
d)对设计不合格进行控制，制定和实施预防与纠正措施。
2.项目运营与市场管理工作
a)负责组织设计任务的计划、人员安排、产值核算、现场服务的管理工作。
b)保持与已有顾客的沟通，组织营销服务，维系顾客的忠诚度，向公司传递顾客需求和满意度的信息。
c)发展新的目标市场与顾客。
d)在公司的组织下，确保与公司各设计部门的合作。
3.科学技术与质量管理工作
a)按照公司的技术质量总目标，制定本部门年度质量目标并组织实施和考核。
b)组织人员参加公司统一领导的科研、四新推广、编制标准图工作和创优、编写论文工作。
c)组织人员参加公司统一组织的方案投标与设计竞赛。
d)确保公司质量管理体系在本部门的有效运行。
4.其他工作
a)收集公司内外经营状况、市场与顾客状况、竞争对手状况等信息，向公司提供分析数据。
b)负责起草本部门在生产管理、市场与顾客管理、技术人员继续教育方面的培训需求报告和培训计划，并协助有关部门完成培训计划。
c)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
d)管理与本部门有关的各类合同、协议文本。
e)落实公司的各项决定。
六）财务部
1.财务核算管理
a)审核企业对外提供的各类财务报表、报告。
b)组织核算项目管理的工作。
c)组织统计核算信息，为人力资源考核提供会计依据。
2.公司财务预、决算
a)根据年度经营目标，编制财务预算方案。
b)测量并监控各部门预算的执行情况。
c)编制财务预算修正方案。
d)组织编制财务决算方案。
3.财务分析
地铁运营管理导论
地铁运营管理导论 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
地铁运营管理的主要内容 包括： 1．轨道交通的运营特性； 2．轨道交通的设备管理； 3．轨道交通的客流预测与分析； 4．轨道交通的运输计划的编制； 5．轨道交通的运输能力理论； 6．轨道交通的列车运行图原理及编制； 7．轨道交通的列车运行组织； 8．轨道交通的车站工作组织； 9．轨道交通的运营指标分析； 10．轨道交通的投资融资管理； 11．轨道交通的信息化管理，等。 第一章城市轨道交通的运营和发展 1．1概述 引言近百年来，随着世界经济的迅速发展，城市的规模、人口在不断的膨胀扩大。城市发展的一般规律是从市中心向四郊扩展延伸，城市的规模渐趋扩大。这种模式由于人口增长过分迅速必然带来住房紧张，交通拥挤，环境污染等弊病。所以，近代在世界许多国家的大城市周围都发展众多的卫星城镇，形成以大城市中心区为核心的包括外围广大卫星城镇有机结合而成的区域性大都市。
城市规模的扩大和发展模式的变化，不仅使城市公共交通发生数量上的变化，而且也提出了新的质量上的更高的要求。因为城市的交通是确保城市活力的重要因素，也是城市经济高速发展的前提。 传统的城市地面交通由于各种机动车辆、自行车、非机动车混杂，道路平面交叉，公共交通工具的旅行速度很慢，而且随时有发生交通堵塞的可能。解决大城市的公共交通问题，除传统的城市地面交通外，许多发达国家都大力发展较为完善的城市快速轨道交通系统，形成一个由地面、地下、空中（高架）组合而成的立体的城市快速便捷的公共交通网。 城市快速轨道交通系统是近代高科技的产物，采用全封闭道路，立体交叉，自动信号控制调度系统和轻型快速电力驱动车组，其疏通城市客流的能力比之传统的道路公交，具有无与伦比的优越性。 一．城市轨道交通的类型 1．按基本技术特征分类： （1）市郊铁路； （2）地下铁道； （3）轻轨铁路； （4）独轨铁路； （5）自动导向交通系统，等。 2．按路权及列车运行控制方式分类： （1）路权专用，按信号指挥运行； （2）路权专用，按视线可见距离运行； （3）路权混用，按视线可见距离运行。
总体运营管理模式设计建议方案108
总体运营管理模式及权责体系设计方案 （建议稿） 鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。 对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。 总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。 第一部分管理模式选择 关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。 基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。在此模式下： 一、管理定位 公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式 两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。公司职能管理与下属公司项目管理共同构成公司基本的管理方式。 房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，再则是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此，公司明确由职能部门直接负责项目拓展、项目策划定位、规划设计、成本管理控制（含工程招标）及营销策划定位工作，并在项目开发过程中对各项工作成果进行控制和评审，以保证项目运作水平。而项目的具体施工管理、报批报建、现场管理、营销实施则主要依靠下属公司来运作完成。 下属项目公司是公司重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，具体负责项目经营管理，实现经营目标。职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持，加强对项目运作过程中进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用 三、下属公司管理 对于下属公司管理，公司主要通过选派总经理、财务负责人、成本负责人，审查批准下属公司经营计划、审查批准主要项目开支、资金计划、事先确定财务目标等管理手段，及建立与完善下属公司权责体系来进行控制管理。 第二部分权责体系设计 明确“公司-下属项目公司”两级操作管理型模式后，良好的的权责体系设计有利于明晰公司和下属公司之间的关系，梳理房地产开发的管理和业务流程，为流程整合优化提供指导依据。同时职能边界的确定对于业务流程、管理流程的整合和优化产生直接影响，还将理清文汇地产与各下属公司各自承担的义务和责任及相应的权力，大大提高公司的效率。
企业合同管理的内容
企业合同管理的内容 合同管理的内容及意义现代企业的经济往来,主要是通过合同形式进行的,合同管理作为现代企业管理制度的重要内容之一,以下是小编收集的企业合同管理的内容，仅供大家阅读参考! 企业合同管理的内容合同是两个或两个以上当事人为实现一定的经济利益而达成一致的协议。市场经济是法治经济、契约经济，合同是商品经济的产物，是商品交换的法律表现形式。现代企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的，在市场经济条件下，企业为实现一定的经济目的，明确相互权利义务关系而签订的合同，企业通过合同所确立的民事关系，是一种受法律保护的民事法律关系，所以通过签订合同建立民事法律关系的行为是一种民事法律行为，是企业经营活动过程不可避免的行为，因此，合同管理对企业的成败非常重要，是防范企业法律风险的基础性工作。合同纠纷是企业在经营过程存在法律风险的重要表现，法律风险是指企业所承担的发生潜在经济损失或其它损害的风险，防止出现合同纠纷，防范企业法律风险，就要建立科学的合同管理制度。 一、企业的合同管理机构 合同应由企业的专门机构来执行，即由企业法律顾问部
门管理。既然企业通过合同所确立的民事关系，是一种受法律保护的民事法律关系，订立合同的行为就是一种民事法律行为。由此可见，由于合同本身的特征，决定了合同不同于企业内部的生产人事、财务等管理工作，已超越了企业自身的界限，使之成为一种受法律规范和调整的社会关系，涉及大量的法律专业问题，所以合同应由企业法律顾问部门管理，企业法律顾问具备专业的法律知识。一方面，企业法律顾问注意学习法律，同时关注市场法律环境的变化，研究法律适用对本企业产生的影响，在学习中培养并不断增强法律意识。另一方面，熟悉企业的生产经营活动，认真总结企业经营管理实践中正确适用法律手段的经验和不依法办事造成损失的教训，学习其他企业依法经营管理好的做法，具有适用法律思考问题、处理问题的能力。设立专门的法律机构来管理合同是企业合同管理的基本条件。 二、企业的合同管理模式 企业的经营规模和企业的组织机构不同，企业选择合同的管理模式也不尽相同，但大中型以上的企业，合同管理的模式应采取企业法律顾问部门统一管理和各业务部门、各单位分口管理的模式，因为其部门分工不同，业务不同。法律顾问部门作为企业合同的统一管理部门，对企业合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对合同实行分级、划块管理，各业务部门(主要有供应、销售、研
设计院合同管理流程及制度
合同管理流程及制度 （一）合同编号统一 合同编号即为工程编号，每一个项目对应一个工程编号，以承接项目为原则确定合同编号的归属部门。在项目立项同时，项目跟进人和甲方洽谈合同签订事宜，合同中约定的项目名称和合同号即为本项目的工程名称及工程编号，合同编号规定如下： 项目级别又分为院级和所级，具体分级规定请参照《项目分级制度》，由运营中心副总监确定院审或所审。对于院审项目，在合同编号中增加Y(Y代表院审)，如大合同：2013-Y001，表示此项目为公司的院审项目。 （二）合同洽谈及合同条款的控制 1、首选标准合同范本，起草合同。 2、在合同中写清楚：工程名称、项目地点、设计面积、项目类型、层数、设计阶段、单价、总价、提交文件份数、不包含的内容等项目信息。 3、把控因设计人原因造成的赔偿，最高不超出已付设计费总额。 4、把控因结构限额指标要求，以及指标达不到要求，合同中的赔偿条款。 5、把控合同中的所有设计人赔偿条款，最高不超出已付设计费总额。 6、在合同中约定因甲方原因造成的变更，设计人有权追加变更设计费，最好能约定变更量达到10-20%时，超出部分计算变更费。 7、其他相关条款的把控，尽最大的可能争取公司利益。
8、合同中注明合同签订日期，至少要注明到年、月。（三）合同评审 1、甲方返回的第一轮合同草稿，项目经办人初审后交经营部审核人审核。 合同金额超过200万元时（或为大客户项目），经营部须两名审核人进行审核并签字。 2、合同中相关主要技术条款由工程主持审核。 3、合同中相关各专业技术条款交各专业相关负责人审核。（如结构限额由结构专业负责人审核） 4、合同中价格及付费相关条款找项目经理及项目总监审核。 5、合同最终稿确定后，完成合同评审单（见附件），附上费用单页和付费比例单页，由工程主持、各专业负责人、经营部经办人、经营部审核人、项目经理、项目总监、常务副总及总经理签字审核。 6、持合同评审单复印件及合同，到行政部盖合同专用章及法人章。 （四）合同收费节点控制 收费节点主要控制在签订合同阶段，签订控制节点如下： 1、定金为20%。 2、中间节点以收回完成设计阶段的费用为基准，分配收费比例。 3、施工图全部提交后，应收取全部设计费的80%以上。 4、尾款控制为：竣工验收同时，且争取尾款比例为5-10%。
设计院运营管理模式
设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式: 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6财务部 7、文印部 一、职责范围： 一）办公室 1. 人力资源开发与管理工作 a）组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b）拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 C）起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d）起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e）组织起草公司绩效考核方案与计划。 f）组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。 g）根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调
整等文件，在公司批准后，具体实施。 2. 劳动关系管理工作 a）组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。 b）组织办理员工入院、离职、退休等手续。 C）组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d）参与处理有关劳动争议。 e）参与工伤事故的内部确认工作。 3. 职称与注册管理工作 a）组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b）组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 C）组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4. 文秘与行政工作 a）负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b）参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 C）负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信 息。 d）负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e）负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f）负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关 文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证 书（包括获奖证书）礼品。 g）保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5. 宣传工作与企业文化建设 a）起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b）负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6. 其他工作 a）收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。
企业经营管理模式
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
浅谈地铁运营物资管理现代化的途径
浅谈地铁运营物资管理现代化的途径 浅谈地铁运营物资管理现代化的途径 【摘要】 随着我国经济的快速发展，城市交通拥挤状况日趋严重，具有安全、节能、快速和大运量特征的城市轨道交通受到众多城市的关注。近十年来，随着地铁事业飞速发展，地铁开通线路的增多，运营期增长，物资储备不断提高，地铁运营物资管理受到越来越多的重视，运用现代化、科学化的物资管理模式，是提高地铁运营物资管理水平的重要手段。本文通过对物资编码体系、ABC分析法、物资管理软件、库房分散布点等四个方面管理方式，浅谈实现地铁运营物资管理现代化的途径。 【关键词】 地铁运营；物资管理；现代化 在地铁运营过程中，物资管理是必不可少的一个重要环节，地铁物资具有很强的时效性，其涉及范围广，供应空间跨度大，包括车辆、供电系统、机电设备、通信设备、信号设备、工建设备等，只有运用现代化科学的物资管理方法和技术手段，才能合理控制库存物资，减少存货资金占用，提高资产运作效率。 1 建立科学合理的物资编码体系对地铁运营物资进行管理 地铁运营所需物资品种繁多，为了提升计划管理水平，提高管理质量及管理效率，科学合理的物资编码体系是必不可少的，物资编码是对物资进行分类编码，这样有利于提供正确物资的资料、便于计算机进行管理，减少出现漏记物资，同时也有利于压缩物资的品种规格。物资编码是信息化建设的基础，也是生产部门申报计划所依据的手段之一。 （1）在遵循简单性、分类性、完整性、扩展性、可用性、唯一性、兼容性七大原则下，制定合理科学、行之有效的物资编码管理体系，物资编码分类方法可以采用英文字母法、数字法、暗示法、混合法四种方式来实现，英文字母法即用一个字母或者一组字母来表示某
互联网 时代的运营管理创新
互联网+时代的运营管理创新 马化腾提出：“互联网加一个传统行业，意味着什么呢？其实是代表了一种能力，或者是一种外在资源和环境，对这个行业的一种提升。”互联网＋，可以是互联网＋工业，互联网＋商贸，互联网＋金融，互联网＋政务等等，简单说就是一切传统形态的东西都可以与互联网进行互联。互联网＋的一个重要特点在于它通过信息技术连接，消解了以往各个领域的不必要的“墙”与封闭之门，让市场中的每个主体，社会中的每个个体都能参与到平等的竞争与服务中来。互联网＋开启一种新时代的全新“创业”模式，整个社会也迎来一场互联网价值理念的输送与植入。无论是改革，打造工业4.0版，还是助推经济新发展，互联网都起着必不可少的作用。 供应链管理 彼得·德鲁克提出了供应链管理的概念,为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的重要手段之一。很多公司在供应链管理实施中取得的很大的成功。供应链的发展和实施对企业降低企业成本，减少物流费用，提高物流效率与提高客户满意度起着至关重要的作用。 从供应链管理的角度来看，传统的工业化思维是批量生产，追求低成本运作，再从不同的渠道影响终端消费者;而互联网技术促使企业从B2B模式向C2B 的个性化模式转变。供应链将需求驱动的概念，扩展为如何与客户互动，做到深入地理解并服务客户。“互联网+”产生的渠道扩展和大数据挖掘，使得越来越多的企业尝试现有订单，再有生产这种模式，互联网强大的连接性使得信息流与物流同步，可以有效的提高管理效率和透明度，让供应链管理更适应互联网时代的规律。 物资供应链具有连贯性，供应链内对接组织成员间联系紧密，合作稳定，对市场上的供求信息能够及时反馈，整条供应链基于信息技术，实现信息共享，生产者根据终端销售者提供的需求信息有计划的组织生产，双方制定好价格，直接进行配送，这样大大减少了物资流通环节，降低了成本。 总而言之，在互联网的加入下，供应链管理有以下的改进和创新：(一)以更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求
设计院业务合作协议书(精华版)
设计院业务合作协议书 甲方：（以下简称甲方） 乙方：（以下简称乙方） 为了满足客户市场需求，合理使用市场资源，提高特技品牌知名度，扩大甲方市场份额并且为公司及客户创造一个稳定的利润点，本着平等协商、互利共赢的原则，甲乙双方就市场合作签定如下协议。 一、适用范围 本协议适合客户在特定设计院有深厚关系，能够操作品牌产品入图业务（工程设计图），并以此为基础与公司进行合作。 二、合作方式 1、甲方授权乙方并与乙方合作就设计院进行甲方品牌及产品入图（工程设计图）业务，并尊重和承认乙方在该设计院的关系、地位和长期性。 2、甲方根据用设计院设计图纸需求向用户单位提供含税、含运费等相关费用的报价。税费比率为报价总额的14%；乙方负责产品入图工作并负责部分用户单位采购合同的争取与跟进。 3、所有该设计院将甲方产品入图并形成最后采购的项目（除乙方自营项目外），甲方按采购合同总额的 %，根据货款入帐的阶段、比例
返还乙方利润；乙方需协助甲方进行业务跟进。乙方自营项目按项目合作模式办理，即乙方投资乙方收益。 4、甲方向乙方提供货款结算帐户、增值税发票等财务支持，并是采购合同的唯一签定人：乙方认可并遵守甲方帐户或甲方指定帐户为唯一货款结算帐户。甲方尊重乙方的应得利益。 5、甲方根据具体情况向乙方提供产品样本、企业资质套，超出部分乙方按成本价购买；乙方需保证有关资料仅在授权范围内使用。 三、业绩奖励办法 1、如乙方所操作设计院带来销售额巨大，甲方将给予乙方市场开拓奖励。具体标准如下：A、完成万元的，按 %返还。B、完成万元的，按完成额的 %返还。 2、返利部分甲方按实际情况和乙方应付款支付情况在每年度末结算。 四、甲方的权利与义务 1、甲方应遵守国家法律、法规，不违法经营，否则所产生的一切法律责任均由甲方独立承担，与乙方无关。 2、甲方应为乙方的经营活动提供相关方便（货源、各种检验证明、相关技术资料、全套的经营培训、经营咨询、经营保护、技术培训、技术咨询以及产品的质量等），乙方也应积极配合甲方作市场推广，向用户介绍甲方及甲方的产品。为不断提高甲方产品在该单位的所占份额和知名度而努力。
6-民营企业经营管理模式研究
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
互联网+时代的运营管理创新
互联网+时代的运营管理创新马化腾提出：“互联网加一个传统行业，意味着什么呢？其实是代表了一种 能力，或者是一种外在资源和环境，对这个行业的一种提升。”互联网＋，可以是互联网＋工业，互联网＋商贸，互联网＋金融，互联网＋政务等等，简单说就是一切传统形态的东西都可以与互联网进行互联。互联网＋的一个重要特点在于它通过信息技术连接，消解了以往各个领域的不必要的“墙”与封闭之门，让市场中的每个主体，社会中的每个个体都能参与到平等的竞争与服务中来。互联网＋开启一种新时代的全新“创业”模式，整个社会也迎来一场互联网价值理念的输送与植入。无论是改革，打造工业4.0版，还是助推经济新发展，互联网都起着必不可少的作用。 供应链管理 彼得·德鲁克提出了供应链管理的概念,为应对日益激烈化的市场竞争，许多企业将实施供应链管理作为提升竞争力的重要手段之一。很多公司在供应链管理实施中取得的很大的成功。供应链的发展和实施对企业降低企业成本，减少物流费用，提高物流效率与提高客户满意度起着至关重要的作用。 从供应链管理的角度来看，传统的工业化思维是批量生产，追求低成本运作，再从不同的渠道影响终端消费者;而互联网技术促使企业从B2B模式向C2B的个性化模式转变。供应链将需求驱动的概念，扩展为如何与客户互动，做到深入地理解并服务客户。“互联网+”产生的渠道扩展和大数据挖掘，使得越来越多的企业尝试现有订单，再有生产这种模式，互联网强大的连接性使得信息流与物流同步，可以有效的提高管理效率和透明度，让供应链管理更适应互联网时代的规律。物资供应链具有连贯性，供应链内对接组织成员间联系紧密，合作稳定，对市场上的供求信息能够及时反馈，整条供应链基于信息技术，实现信息共享，生产者根据终端销售者提供的需求信息有计划的组织生产，双方制定好价格，直接进行配送，这样大大减少了物资流通环节，降低了成本。 总而言之，在互联网的加入下，供应链管理有以下的改进和创新： (一) 以更快的反应速度满足顾客日益个性化的需求 随着市场竞争的激烈，越来越多的企业认识到能否快速、及时的满足客户日益个性化的需求将在很大程度上决定企业的整体竞争力。随着互联网的不断普及，供应链中的各个企业将可以利用互联网，增加供应链的可视性，提高供应链管理的信息透明度，使资源得到有效利用。以达到在尽可能小的成本下，更加快速、及时的响应客户的需求，从而提高供应链整体竞争水平的目的。 (二) 以更加优化的供应链成员缩小供给库规模 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。如何优化企业的供应链成员以降低供应链管理的复杂性，成为很多企业思考的重点。通过利用互联网可以最大限度的实现信息共享和协调供应链成员的作业计划，从而对供应链进行集成。互联网形势下供应链管理的高度优化还可以保证企业及时评估合
合同管理的发展趋势.doc
合同管理的发展趋势：从操作走向战略——来自世界500强企业的最新思考 作者：叶小忠日期：2010年05月06日 核心提示： 合同管理如何从操作性、事务性的工作层面走向管理性、战略性的层面，这是合同管理真正要“管理”的长远问题。仅停留在操作性层面的合同管理，无法挖掘出合同中所蕴含的更多价值，也无法为公司的经营决策提供足够的支撑。成熟的合同管理应当实现合同自身的三种不同特性，明确合同的经济价值、保证其合法以及按照合同提高企业内部的管理效果 合同管理如何从操作性、事务性的工作层面走向管理性、战略性的层面，这是合同管理真正要“管理”的长远问题。仅停留在操作性层面的合同管理，无法挖掘出合同中所蕴含的更多价值，也无法为公司的经营决策提供足够的支撑。成熟的合同管理应当实现合同自身的三种不同特性，明确合同的经济价值、保证其合法以及按照合同提高企业内部的管理效率 作为公司对外经济交往的载体，合同本身包含着大量的经营管理信息、财务信息、市场信息，也就是说，对公司而言至关重要的市场需求和客户需求，都在合同中有所体现。如果公司对合同有整体的管理观念，把一年或者几年之内的合同放在一起统计分析，可以为公司的经营管理以及战略决策提供非常重要的信息。然而，现在中国的大多数企业在谈及合同管理时，所看到的仍然是一个个独立的合同，解决的是每个独立合同中可能包含的实际法律问题，企业对合同进行统计时也仅仅关注简单的金额数据，鲜有与市场业务相关的细致分析。 合同管理如何从操作性、事务性的工作层面走向管理性、战略性的层面，这是合同
管理真正要“管理”的长远问题。仅停留在操作性层面的合同管理，无法挖掘出合同中所蕴含的更多价值，也无法为公司的经营决策提供足够的支撑。怎样做才能向战略性的合同管理转变，值得国内企业深思。 专业管理模式 VS. 项目管理模式 战略性的合同管理是什么样呢？这决定于合同自身的本质。成熟的、战略性的合同管理是能够实现合同的本质的管理。 对于合同本身性质的认定，可以从不同层次来考察。首先是商业层面，合同要实现自身的商业目标，实现其经济性；第二，合同是有一定约束力的法律文件，它同时具有法律性；第三，企业将依据签订好的合同组织生产和管理，新的合同内容就会带来新的生产内容甚至管理模式，因此合同还具有与生俱来的管理性。 因此，成熟的合同管理应当实现合同自身的三种不同特性，明确合同的经济价值、保证其合法以及按照合同提高企业内部的管理效率。这应当成为合同管理的基本理念。然而，目前国内大部分企业的合同管理，仍主要以合同审查为核心，也就是主要以确保合同的法律性为核心，合同的经济性和管理性则尚未得到足够重视。 由此理念出发，现代企业内部的合同管理模式大致可以分为两种:专业管理模式和项目管理模式。目前国内大部分企业采取的是专业管理模式，即根据企业内部职能的分工，由不同部门各自负责合同的不同内容。例如，合同中涉及商业的部分由业务部门负责，财务部
设计院合同管理流程及制度
合同管理流程及制度 (一）合同编号统一 合同编号即为工程编号,每一个项目对应一个工程编号，以承接项目为原则确定合同编号的归属部门。在项目立项同时，项目跟进人和甲方洽谈合同签订事宜,合同中约定的项目名称和合同号即为本项目的工程名称及工程编号,合同编号规定如下： 项目级别又分为院级和所级，具体分级规定请参照《项目分级制度》,由运营中心副总监确定院审或所审。对于院审项目，在合同编号中增加Y(Y代表院审),如大合同:201３-Y001，表示此项目为公司的院审项目。 (二)合同洽谈及合同条款的控制 1、首选标准合同范本，起草合同. ２、在合同中写清楚：工程名称、项目地点、设计面积、项目类型、层数、设计阶段、单价、总价、提交文件份数、不包含的内容等项目信息. 3、把控因设计人原因造成的赔偿，最高不超出已付设计费总额。 4、把控因结构限额指标要求,以及指标达不到要求,合同中的赔偿条款。 5、把控合同中的所有设计人赔偿条款,最高不超出已付设计费总额． 6、在合同中约定因甲方原因造成的变更,设计人有权追加变更设计费，最好能约定变更量达到10-２0％时，超出部分计算变更费。 7、其他相关条款的把控,尽最大的可能争取公司利
益。 8、合同中注明合同签订日期,至少要注明到年、月. (三）合同评审 1、甲方返回的第一轮合同草稿，项目经办人初审后交经营部审核人审核。 合同金额超过2０0万元时(或为大客户项目)，经营部须两名审核人进行审核并签字． 2、合同中相关主要技术条款由工程主持审核。 3、合同中相关各专业技术条款交各专业相关负责人审核。(如结构限额由结构专业负责人审核) ４、合同中价格及付费相关条款找项目经理及项目总监审核。 5、合同最终稿确定后,完成合同评审单(见附件），附上费用单页和付费比例单页，由工程主持、各专业负责人、经营部经办人、经营部审核人、项目经理、项目总监、常务副总及总经理签字审核. 6、持合同评审单复印件及合同,到行政部盖合同专用章及法人章。 （四)合同收费节点控制 收费节点主要控制在签订合同阶段,签订控制节点如下： 1、定金为20％。 ２、中间节点以收回完成设计阶段的费用为基准,分配收费比例。 3、施工图全部提交后,应收取全部设计费的8０％以上。
装修公司的管理运营模式
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，
然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说
城市轨道交通的运营管理模式研究
百度文库
中文摘要 近二十年来,我国经济快速发展，城市化进程加快，城市交通需求大大增加,由此导致的交通拥挤、交通事故增多、环境污染等问题日趋严重。于是,发展城市轨道交通成为解决城市交通拥挤问题的关键。 本论文研究了不同的运营管理模式下轨道交通的经营状况和轨道交通的运营方式,为我国现有的轨道交通运营体制及经营方式提出改革的建议，以提高其运作效率,促进我国城市轨道交通的顺利发展. 第一章分析国内外城市轨道交通发展的现状和存在的问题，介绍了当前城市轨道交通的大的状况。 第二章对城市轨道交通运营管理模式进行分类，并对国内外部分国家或地区的城市轨道交通的运营管理模式进行比较详尽的分析.从而为我国城市轨道交通的运营管理模式提供参考意见。 第三章针对我国城市轨道交通行业的建设运营管理体制中存在的问题,对我国的轨道交通运营管理体制和经营方式提出改革建议。 第四章对我国城市轨道交通行业发展前景的展望。 关键词:城市轨道交通;运营管理城市轨道交通的运营管理模式研究
Abstract Over the past two decades .China's rapid economic development ,speed up the process of urbanization increased demand for urban transportation, the resulting traffic congestion increased traffic environmental pollution are becoming increasingly serious problems. Thus, the development of urban rail transit as a solution to the crux of the problem of urban traffic congestion. In this paper, the effects of different modes of operation and management of the operation of rail transit and rail transit operations, for our existing system of rail transport operators and the management reform proposals put forward in order to enhance its operational efficiency,and promote China's urban rail transit the smooth development. Chapter analysis of urban rail transit development at home and abroad of the status quo and existing problems ,the current of the largest urban mass transit situation. Chapter II of the Urban Mass Transit Operations Management model for classification ,and in some countries or regions at home and abroad of the urban rail transit operation and management mode of a more detailed analysis .So as to China's urban rail transit mode of operation and management advice. Chapter III of Urban Rail Transit for the construction industry operation and management system problems to our operation and manage ment of rail traffic management system and recommend changes. Chapter IV of China's urban rail transit industry outlook[2]. Key words: urban rail transit; Operations Management
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
合同管理体系建立和执行
工程建设项目合同管理体系的建立和执行 一、全过程、全方位合同管理理念的建立 1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念 合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、管理、纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程，是为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目管理的核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工期、质量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。因此，大庆石化公司乙烯工程指挥部在120万吨/年乙烯改扩建工程中，通过建立以合同管理为核心的项目管理体系，坚持以强化合同管理为突破口，项目管理中贯彻合同管理理念，协调项目各相关方的关系，达到有效实现项目的安全、质量、进度、投资等目标。 2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立
为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理，忽视对优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，乙烯工程指挥部强调事前、事中、事后的“全过程、系统性、动态性”管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合同谈判、合同评审、合同订立、合同执行与纠偏到合同终止的全部管理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条款内容的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过程环环相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中的合同履行、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出现对工程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防止合同执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工程项目建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全面梳理，进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目管理的各项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在满足生产要求的前提下，节约投资。同时要求对项目建设中的各环节、各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、投资和质量实施过程管理。 3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念 工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相连，工程建设活动中的“四大控制”都是在合同管理的调整、保护和制约之下进行的。有效的合同