文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建

浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建

浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建
浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建

浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建摘要:本文以企业人力资源绩效管理体系为研究对象,从企业人力资源绩效管理体系的构建分析以及企业人力资源绩效考核体

系的构建分析这两个方面入手,围绕企业人力资源绩效管理体系的构建这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述,并据此论证了人力资源绩效管理体系的构建在提高企业人力资本竞争优势,谋求企业稳定生存与长足发展过程中所占据的重要地位及其所发挥的关

键意义。

abstract: this paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object, makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise, and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process.

关键词:企业;人力资源;绩效管理体系;原则;构建;绩效考核;分析

key words: enterprise;human resource;performance

2019某集团公司绩效管理体系

绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们: 大家好!感谢你们为贝发公司的辛勤劳动,为了正确衡量你们的工作成绩,找出工作中的优点、差距,有效确定改进方向和改进措施,集团公司现推出此绩效管理方案,本绩方案是一项从公司总体战略着眼,从员工个人业绩出发,对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识,从而使工作职责更加清楚,工作重点更加突出,促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行,让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁:

绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性:在一段连续时间内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性:考核要客观反映员工的实际情况,避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性:员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次; 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作; 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作; 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 (1)工作业绩考核:包括重要任务,本季度内完成的重要工作,考核的工作不超过3个,由任务布置者进行考核;岗位工作,岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考核; (2)工作表现:指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上,总分满分100分,工作业绩考核占80%,工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人,具体执行考核程序; 2、员工对各考核项进行自评,自评不计入总分; 3、考核结束后,考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通; 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了,是考评目标不够明确吗?是考评项目不够量化吗?是经理和员工沟通不够吗? 也许这些都是你所要的答案,但这些答案足够吗?是我们真正需要的吗?为什么会导致这些问题的存在?恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考,究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用,真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此,我们必须思考,而且必须做出相应的改变,否则,我们真的要栽到考评上了! 我观察,但凡绩效考评做得不够成功的企业,都没有一套完善的绩效管理体系,所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已,形式单一,内容单调,有的甚至完全脱离员工的工作,在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求,完全背离绩效管理的精神,为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系,你就不能准确获知员工的绩效目标,你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效,更无法准确衡量员工的贡献,而最终的结果就只能让绩效考评流于形式,局面一片大好,大家都优秀,都应该得到晋升,获得加薪,这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中,绩效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力资源管理活动都离不开绩效,都是围绕绩效而开展而发展,这已经成为业界的共识。 但是,怎么去把握这个重心,使之真正发挥功效,这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系,我们必须从以下几个方面着手: 一、理论学习阶段 毕竟,对许多人来说,绩效管理还是一个新事物,包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵,还有许多的困惑需要排解,还要许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标;增强绩效管理和绩效改进;保障组织有效运行,特制定本制度。 一、目的: 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织: 1、综合部:负责构建绩效管理体系,协同部门经理进行考评,提供指导和解释。 2、部门经理:负责绩效管理的具体操作,确认下达单位绩效考核指标,并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行; 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围: 全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核,在转正时进行试用期考核)。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则;

2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。 2、季度考核: 3、6、9、12月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况; 3、半年考核:6月25日开始,7月5日前上报考核情况; 4、年度考核:在次年1月的第2个星期考核,14个工作日内结束。 七、考核内容: 1、月工资部分: 绩效基本津贴:普通员工100元,经理:300元; 2、年终奖部分: 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例: 特优等:当月绩效基本津贴×150﹪; 优等:当月绩效基本津贴×120﹪; 甲等:当月绩效基本津贴×100﹪; 乙等:当月绩效基本津贴×80﹪; 丙等:当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等:当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准:总分120分 特优等:当月绩效考核100分以上 优等:当月绩效考核100-91分以上 甲等:当月绩效考核90-81分 乙等:当月绩效考核80-71分 丙等:当月绩效考核70-60分 丁等:当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条:公司员工考评目的 (一)通过绩效考核,传递组织目标,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。 (二)加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。 (三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 (四)反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。 (五)季度绩效考核主要目的在于:通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。 (六)年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条:理念 (一)以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。 (三)注重考核结果面谈,通过考核发现问题、解决问题。 第三条:考核原则 (一)相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 (二)客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,主管人员注意记录员工的工作表现,以事实说话,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难,这是很多人力资源管理者公认的问题,绩效管理难,到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看,其实,绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时,还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下,绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题,绩效管理工具的来源与美国,而且在一些大型公司中有成功的推行经验,大家知道国外一些大型或知名的企业中,它们的流程、制度、企业文化等都比较完善,那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样,它的有效推行,也有在具备一定条件之下才能。那么,要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为,主要在以下几个方面: 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的,而且已经得到了所有员工的认同,员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉,我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革,要推行变革,有良好的企业文化就是关键了,其实我们大家都有一种体会,在有些公司在实施绩效考核时,采用360度绩效考核方法有些困难,而一些企业推行起来比较容易,特别是一些知名的大型企业,其根本原因就是企业文化在起作用。当然,我们在推行绩效管理过程,实施绩效考核时,在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法,否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的,而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效,要提高业绩,如果没有目标和标准,那么,我们如何知道我们的差距在哪里,而且,绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有,那我

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向,且对各个下属公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ,同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面: 1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多下属公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益,忽视下属公司与集团的持续协同成长,同时下属公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求, NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面: 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位,以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。( 1 )通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进下属公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进下属公司经营者成长;( 2 )调动下属公司及其经营者的积极性,让下属公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强下属公司的竞争力,达到下属公司自我发展的目的;( 3 )推动下属公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通,从而使下属公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡( BSC )的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标( KPI )的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面:

目标管理-企业的绩效管理体系目标分解 精品

企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升HR管理部门的地位,提升HR经理的价值,实现HR经理的角色转换,从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说,绩效管理是HR经理的二次创业,是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出,HR经理除了要具备工作的热情和积极性,更要有说服力强的管理方案用来支持自己,通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区: 一)将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统的管理过程,而是简单地认为绩效管理就是绩效评价,认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。其实,绩效评价计划只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价,必然要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 (2016版) 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司(以下简称某公司)战略发展目标,进一步提升公司规范化管理水平,提高员工工作积极性和主动性,特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的,通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核(KPI)评估体系,对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主,月度考核不设主观评价,年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点,同时保证考核指标与标准简单实用,易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础,有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的,考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年,两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正,确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况,实行以“岗位职责”为基础,以“目标管理”为主线,以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础,通过明确各个岗位的岗位职责,从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标,

某公司的绩效管理调查分析知识讲解

某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具,它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩,员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工制定绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段,通过科学的、公正的、积极可靠的评价,使人们了解和发现自己的弱点,这比消极地指责与批评,效果会好得多。 具体地说,绩效考核的作用主要表现在以下几方面: 第一,确定员工的薪资报酬。 第二,决定员工的升降调配。 第三,进行员工的培训开发。 第四,加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出,绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出,包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划,而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下,企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用,形成了复杂的流程关系。

关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于构建战略性绩效管理 体系的思考 Lele was written in 2021

关于构建战略性绩效管理体系的思考 关于构建战略性绩效管理体系的思考 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分,一是企业整体的绩效,二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来,使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标,通过实施绩效管理,使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解,传递,引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献,通过持续的绩效管理活动,使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务,通过绩效评价和绩效反馈,为员工的绩效改进、培训开发提供参照,为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据,并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任,不断提升员工的价值。 在具体的实施中,很多企业都将绩效考核等同于绩效管理,仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控,忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系,导致目标和行动的脱节,使考核抓不住重点,无法反映企业的经营目标和业务重心,不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理,反映在日常工作中,就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确,HR的工作量徒劳增大,业务部门更是抱怨不断,企业高层看不到绩效管理实施的预期效果,企业也无法切实提

高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么,如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理,通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索,我们从西方引进了很多先进的管理理论,这些理论在西方经过多年的实践应用,为很多企业的迅速发展提供了动力之源,但是进入中国后,却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源,于企业所处的发展阶段有关,中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同,管理的主题和内容也不同,导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变,从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础,同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此,构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题,要具备以下基础: 1、企业要有明确的价值观。 企业的价值观指企业决策者对企业性质,目标,经营理念、经营方式的取向作出的选择,是员工所接受的共同观念,企业价值观是企业员工所共同持有的,是支持员工精神的主要价值观,也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么,杜绝什么,以此来影响员工的行为模式,通过潜移默化的影响和渗透,使员工的心智

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作,特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核,至当月20日上报考核情况; 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月10日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始,7月15日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 (1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤:责任心、工作态度、出勤 (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案,对绩效考核工作进行组织、部署; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

某公司绩效管理的关键要素与存在的问题

目录 前言 随着又一个千年的到来,新世纪曙光初露,以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主,美国经济学家贝克尔深刻指出,发达国家资本的75%以上不再是物质资本,而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素,一切知识、科技、信息无不以人为载体,在企业管理领域,人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感,激励他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看,20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到,工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸;劳动异化为资本的奴隶;人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应,工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造,人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局,劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代,企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式,才能构建新的激励机制,才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性,企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》,石油工业出版社,2000年

某某公司绩效管理体系

为了建立公司绩效管理系统,人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中,我们收集到有关公司绩效管理现状的信息,并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时,发展员工。 作为一种管理工具,这个系统主要帮助公司: ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识,我们拟定该文件: 文件包括四部分: 第一部分:公司绩效管理原则 第二部分:公司绩效管理流程 第三部分:公司绩效管理指南 第四部分:附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施,我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。

1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解,强化目标一致原则;采用关键成功因素和基本目标值设定相结合,强化关键绩效导向原则;采用考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果原则;坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员,包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象,指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者,不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期; 在每个绩效管理周期,按季度进行四次正规评估; 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长,其在绩效管理过程中的主要责任为: 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告,由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架,具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 () 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二:工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三:工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四:月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五:绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六:绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

某公司绩效考核体系分析

绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

公司绩效管理体系

公司绩效管理体系 1

2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系: 美容导师绩效管理表(售后部经理打坐标图) 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注:优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 , 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划,并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排,配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ,如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作,所负责加盟店的产品技术培训工作 ,皮肤专业知识 5 员工心态,销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2

三、思想管理体系: A、企业伦理----家庭伦理(父母、哥姐、弟妹)推崇主管,推崇经营者,推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致(思想统一、行为统一) C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨,不牢骚,不消极,不负面,不自私,不自负(不说消极的 话,不做消极的事,不说消极的人) E、感恩文化----感谢父母,感谢同事,感谢上级 F、韧性----有志者事竟成(有志者励长志,无志者长励志) G、配合----合群性(同事、主管、公司) H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事,用爱做事,女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务,不找借口售后经理打分,美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程:(日绩效管理流程) 3

某公司绩效管理体系研究分析与设计

公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来,新世纪曙光初露,以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主,美国经济学家贝克尔深刻指出,发达国家资本的75%以上不再是物质资本,而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素,一切知识、科技、信息无不以人为载体,在企业管理领域,人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感,激励他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看,20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到,工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸;劳动异化为资本的奴隶;人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应,工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造,人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局,劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代,企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式,才能构建新的激励机制,才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性,企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年,我们以前一直沿用传统的人事管理模式,真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多,然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前,中国企业面临的环境越来越复杂:市场的不确定性,技术的创新性,组织的变革性,人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球,中国加入,如何面对挑战?如何保持自己的竞争优势?现代企业之间的竞争,归根到底是人的竞争,要使优秀的员工成为企业的核心竞争力,怎样去获取、领导与发展他们,已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定?如何改进?这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身,是一种事后评估,绩效管理是一个系统的控制过程,它是企业将战略转化为行动的过程,是企业战略管理的一个子系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计,以实现公司战略目标,促进员工成长,公司得以持续发展。

公司绩效管理体系设计方案

国际(香港)股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际(香港)股份有限公司(以下称公司或公司)基础管理工作,保障新的组织体系的顺畅运行,调动和引导员工的积极性和创造性,确保公司战略远景目标的实现,根据猫人公司实际情况,特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程,提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质,帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平,从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向;

相关文档
相关文档 最新文档