知识型员工流失的管理_基于心理契约视角的研究

科技情报开发与经济ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第２５期

知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源（人才）的竞争。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的、具有专业知识的人才即知识型员工将是一种战略资源，成为企业争夺的焦点。在２１世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。尤其对于高科技企业来说，核心技术和商业机密往往掌握在知识人才手上，他们对企业的生存与发展有着重要的作用。知识型员工是其人力资本存量较其他员工高的特殊群体，他们的流失对于其离职企业来说意味着人才的流失和智力资本的贬值，因此控制知识型员工过高的流失率，是企业必须高度重视的关键问题。

１知识型员工的含义及特征

美国著名的管理学家彼得?德鲁克认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，即本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术提高工作效率的脑力工作者。

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。

据调查显示，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、价值观念、心理需求及工作方式等方面有着诸多特殊性。知识型员工的心理与行为有如下特征：

（１）具有较高的个人素质和相应的专业特长。知识型员工大多具有强烈的求知欲、较强的学习能力、开阔的视野、宽泛的知识层面以及其他方面的能力素养，具备了较高的个人素质。而且大多受过系统的专业教育，掌握了一定的专业知识和技能。

（２）具有实现自我价值和获得社会认可的强烈愿望。根据马斯洛的需求层次理论来看，知识型员工大多具有较高的需求层次，更注重实现自身价值，因此更热衷于具有挑战性、创造性的工作，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。由于对自我价值的高度重视，知识型员工格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（３）具有很高的创造性和自主性。知识型员工从事的大多为创造性劳动，他们依靠自身的专业知识，运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。因此，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。

（４）具有强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工大多个性突出，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，更不会趋炎附势、惧怕权势或权威。反之，他们会因执著于对知识和真理的探索追求而蔑视任何权威。此外，由于他们掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

（５）调查结果显示知识型员工工作选择具有较高的流动性。知识型员工由于具有较高的个人素质和相应的专业特长，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而具有更多的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

（６）工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其过程往往没有固定流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。并且由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成需要团队协同合作、共同努力。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值，给予合理的薪酬带来一定困难。

２心理契约的含义及概念模型

２．１心理契约的含义

心理契约这个概念最早是由组织心理学家阿吉里斯于１９６０年提出。他认为，在员工与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，他们同样是决定员工态度和行为的重要因素。而凯恩在其《组织行为学》中将心理契约定义为“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用”。从２０世纪８０年代中期开始，心里契约逐渐成为西方组织行为学和人力资源管理领域的热门话题。美国著名组织行为学家卢梭认为，心理契约实质上是当事人（雇员）的主观信念，是一个在交往实践中逐步建构的过程。莫瑞森和鲁宾森将心理契约界定为：在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这种界定强调了员工对组织责任和自己责任的认识。国内学者威峰等在总结上述学者观点后，提出心理契约概念的本质就是对建立在承诺基础上的雇主和雇员间相互义务的主观感知。２．２心理契约的概念模型

组织行为学家麦柯涅尔在２０世纪８０年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种，这是最早的心理契约模型。其中关系型指时间长，任务不明确的雇佣关系，其特征为雇佣双方相互支持，员工信赖感与忠诚度高；交易型则与之相反，任务明确，雇佣时间短，员工对组织投入度不高。在此基础上，卢梭发展了个人与组织之间的心理契约概念的二维模型。根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约分为了交易型、过渡型、平衡型和关系型。交易型心理契约模式是一种短期的、任务明确的、以经济交易为主的雇佣关系。员工具有较低的身份感和组织认同感，流动性很强，适合临时合同工。过渡型心理契约模式是一种短

文章编号：１００５－６０３３（２００８）２５－０１５３－０３收稿日期：２００８－０８－０８

知识型员工流失的管理

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—基于心理契约视角的研究

张俊青

（山西电力科学研究院，山西太原，０３０００１）

摘要：针对知识型员工的特征，分析了心理契约对知识型员工流失的影响，探讨了企

业如何通过管理知识型员工的心理契约来降低其流失率。

关键词：知识型员工；心理契约；员工流失

中图分类号：Ｆ２７２．９２文献标识码：Ａ

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期的、任务不明确的雇佣关系。组织的绩效要求非常不明确，员工具有高不稳定性和高流动性。一般出现在组织结构变更或过渡时期，容易形成冲突的雇佣关系。平衡型心理契约模式是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。组织提出了明确的绩效要求，希望员工达到某个目标，并且员工在组织中待的时间较长，具有较高的组织承诺和团队承诺。关系型心理契约模式是一种长期的开发式雇佣关系，基于双方的信任和忠诚感，员工待在组织中的时间较长，具有较高的组织承诺和身份感。这种常见于家族企业成员。

３心理契约对知识型员工流失的影响

从企业的角度来看，知识型员工的价值应该依从“知识型员工价值＝

稀缺性×忠诚度”这一公式。其中，“稀缺性”因子是知识型员工长期学习和经验积累的结果，

“忠诚度”因子则反应了他们对企业的价值认同倾向。我们知道，满意作为员工对企业的一种价值判断，是员工给予忠诚的必要条件，因此该公式隐含出，知识型员工的价值取决于他们是否满意、是否忠于企业。而早期研究员工流失的模型，比如Ｍａｒｃｈ＆Ｓｉｍｏｎ（１９５８）模型、Ｐｒｉｃｅ（１９７７）模型、Ｍｏｂｌｅｙ（１９７７）中介链模型以及扩展Ｍｏｂｌｅｙ（１９７９）模型等，也都认为工作满意度是影响员工流失的一个重要变量，即员工对现任工作的满意度越低，产生离职意图的可能性就越大。这时如果存在更好的发展机会，员工认识到进入新企业可以增加工作满意度，流失就可能发生。可见影响员工产生离职意图和决定进入新企业的共同因素就是对其工作满意度的评估，这个评估结果在一定程度上决定员工是否忠诚于企业，是否会发生流失行为。

满意是指一个人对某一事物的实际感知效果与他的期望值相比较后而形成的感觉状态。由心理契约理论可知，员工对企业的期望值是包括员工心理契约变量在内的多个变量的函数。在笔者构建的员工满意度模型中

（见图１），还包括经济契约变量。该模型描述了员工对企业实际感受的形成过程，是企业与员工之间一系列内部沟通和企业管理活动的结果：企业对员工预期的认知决定企业将要制订的各项规章制度；而规章制度的具体实施将直接影响员工的实际感受。如果实际感受水平接近或超过期望值，员工则表现为满意，反之就不满意。

另外，员工满意度模型还显示出３个差距的存在：差距１意味着企业对员工的预期存在“认知差距”；差距２是一种“制度差距”，缘于企业的规章制度没有完全体现所了解的员工期望；差距３是由制定的制度没有得到真正落实而造成的“实施差距”。显然，认知差距、制度差距和实施差距共同导致了员工实际感受与预期地偏离，直接影响员工的满意水平。其中差距１最为重要，如果企业没有全面了解包括员工心理契约在内的预期因素，差距１就会存在，而且一定会造成员工对企业的不满意状态。

知识型员工由于是本职业领域内的专家，创造性和自主性高，通常对工作的适应能力强，对于自己能够完成经济契约中明文规定的内容具有一定信心，而且一般情况下企业也会兑现承诺，因此经济契约并不是知识型员工考虑的重要因素。知识型员工较强的自我实现愿望和成就动机决定了他们会寻求企业兑现自身的心理契约，比如对职业发展和个人成就的要求，这一点与其他一般员工不同。大多数知识型员工是企业的稀缺资源，拥有相对较高的话语权力，他们在充分相信自身能力的基础上，往往会要求组织满足其心理契约的要求，否则就可能因为不满意而从那些不能满足他们心理契约的企业流出。而一般员工通常注重物质激励和短期发展，他们对满足心理契约的要求相对较弱。另外，目前规范和完善的劳动力市场管理制度，使员工流动的容易性提高，知识型员工对

企业的选择相对广泛，这种趋势会加强知识型员工的流动愿望，最终造成企业的人才流失。可见企业加强对知识型员工心理契约的了解是十分必要的。而实际上，现时大多数企业对知识型员工的工作偏好认识不够，只重视知识型员工对经济契约的期望，忽视对他们心理契约的了解，这可能是造成知识型员工流失的重要因素之一。

需要说明的是，即使企业对员工预期的认知差距（差距１）为零，也可能会造成员工因不满而流失，这是因为差距２或差距３仍然可能存在。这种流失相对可以控制，因为制度差距（差距２）和实施差距（差距３）应该是企业内部管理不善造成的，当然也可能是企业主动违背经济或心理契约的结果。只要企业加强内部管理，认真履行承诺，这种流失行为就可以得到有效控制。

４心理契约的构建———减少知识型员工流失

构建企业的心理契约就是把已建立的心理契约再系统化，使组织中

的每一个个体都有心理契约意识。心理契约的主体是知识型员工在企业的被理解、被认同程度，心理契约的管理目的是通过心理契约的构建实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高投入，以及对企业忠诚度的提高。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。它还是员工自我实现、自我成就的途径。心理契约的构建正式实现企业成长和员工发展的重要桥梁。

著名的组织行为学家马斯洛在《人类动机的理论》中指出“驱使人类的是若干始终不变的心理的需要而不仅仅是生理的需要”。并且他将人的多种需求系统地、理论地归纳为五大类。并且这五类需求由低级到高级形成阶梯，即生理需求、

安全需求、情感需求、自尊需求和自我实现需求。由于知识型员工较普通员工具有较强的个性、创造性和工作自主性，在构建组织与知识型员工的心理契约的过程中有其独特的特点，归纳起来主要有以下几点。

４．１构建有效的激励方式和措施

知识型员工对以金钱为基础的激励机制较普通员工而言作用甚小。

相比起来，给予其充分足够的信任，并赋予其一定挑战性的工作，更能激发起他们对自我价值实现的期望。让知识型员工树立“主人翁”感，承认其在企业的重要性，让其广泛参与到组织重要的事务决策中。这种心理上感受到的来自组织的尊重和认可更能激发知识型员工的创造性和归属感。

４．２推进企业的组织文化建设

提供良好的制度保证、有效的机制和宽松的环境氛围，构建企业的

组织文化机制，最大限度地发挥知识型员工的积极性和创造性。建立企业与知识型员工共同的价值观是调动其工作热情的最好方法。当知识型员工实现自我价值的同时，企业的价值也得到了实现，这使得员工和企业“双赢”的局面得以实现。另外，管理者树立为人才设身处地服务的思想，真正重视人才，进一步增强知识型员工的

“认同感”。４．３实施科学的职业生涯管理

建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技

能的学习机会，满足其学习发展的需求，加大对知识型员工的培养投入。通过工作轮换或其他形式的短期训练，丰富其工作内容，为其提供更多的成长发展的机会，满足其自我实现的需求。当企业出现职位空缺时，应首先考虑知识型员工，为其提供更广阔的发展平台和空间，进一步激励

所有知识型员工发挥主观能动性，为企业做出更多贡献。

４．４营造良好的工作环境

良好工作环境的营造不仅包括为员工提供安静、舒适的工作环境等

硬件设施，还包括创造民主、

平等且充满自主性的空间。实行平等及民主的管理，可以提高员工的向心力、凝聚力和主动性，有效提高组织整体的工作效率。为知识型员工创造性提供的自主性空间，在工作内容、工作实践给予其相当的自主权，有利于增强其对工作环境的关爱和对工作的热爱。

５结语

全球化的深入与新经济的扩展将继续深刻影响着知识员工心理契

约的变化，企业要时刻关注知识员工对组织的心理期望，与组织对知识

张俊青知识型员工流失的管理———基于心理契约视角的研究本刊Ｅ－ｍａｉｌ：ｂｊｂ＠ｍａｉｌ．ｓｘｉｎｆｏ．ｎｅｔ人力资源开发

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科技情报开发与经济

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第２５期

员工的心理期望之间达成一种默契，在企业和知识员工之间建立信任与

承诺关系，实现企业与知识员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展，只有这样，才能全面提升企业的核心竞争力，真正成为

２１世纪的赢家。参考文献

［１］彼得?德鲁克．现代管理宗师德鲁克文选：英文版［Ｍ］．北京：机械出版社，１９９９．

［２］谢晋宇．雇员流动管理［Ｍ］．天津：南开大学出版社，２００１．［３］

马斯洛．人的潜能和价值［Ｍ］．北京：华夏出版社，１９８７．

［４］张望军，彭剑峰．中国企业知识型员工激励机制实证分析［Ｊ］．科研管理，２００１（６）：９０－９６．［５］

谭亚莉，廖建桥．知识型员工流动的员工———组织匹配理论分析［Ｊ］．

商业研究，２００４（１６）：３９－４２．

（责任编辑：王永胜）

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第一作者简介：张俊青，女，１９５５年５月生，１９９７年毕业于中国人民大学经济管理专业，经济师，山西电力科学研究院，山西省太原市青年路

６号，０３０００１．

ＤｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｎｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＴｕｒｎｏｖｅｒｏｆＫｎｏｗｌｅｄｇｅＳｔａｆｆｓ

———ＲｅｓｅａｒｃｈＢａｓｅｄｏｎｔｈｅＡｎｇｌｅｏｆＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＣｏｎｔｒａｃｔ

ＺＨＡＮＧＪｕｎ－ｑｉｎｇ

ＡＢＳＴＲＡＣＴ：Ｉｎｔｈｅｌｉｇｈｔｏｆｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔａｆｆｓ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓｏｆｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ

ｃｏｎｔｒａｃｔｏｎｔｈｅｔｕｒｎｏｖｅｒｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔａｆｆｓ，ａｎｄｐｒｏｂｅｓｉｎｔｏｈｏｗｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｔｕｒｎｏｖｅｒｒａｔｅｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｃｏｎｔｒａｃｔｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔａｆｆｓ．

ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔａｆｆ；ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｃｏｎｔｒａｃｔ；ｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ

１高校信息化工程绩效研究需求

我国的高校信息化始于２０世纪９０年代初，高校从信息技术的飞速

发展及其对国民经济的巨大影响中认识到，信息化不仅是高等院校发展的大势所趋，也是我国高校向世界一流大学迈进的必由之路。于是，各高校纷纷采用先进的信息技术来加强管理能力、提高教学质量、促进科研水平、改善生活环境，信息技术在高校信息化建设的初级阶段淋漓尽致地显示了它的重要性。教育信息化是一个异常复杂的教育系统工程，人们对它的理解和认识需要随着实践的发展和时间的推移而不断深化。在中国这样一个人口众多、教育投资紧缺、地区和学校差异显著的国家全方位推动教育信息化，其难度更是可想而知的。进入信息时代，我国教育信息化取得的成就令世界瞩目——

—各级教育决策管理部门对教育信息化的高度重视，硬件、软件、资源建设超常规发展。但与此同时，各种矛盾和问题也逐渐产生和暴露出来。

绩效技术最初诞生于企业改造和企业培训中，如今已越来越成为各领域、部门决策、管理实践和理论研究中的前沿探索和热门话题，当然也成为当代教育技术乃至整个教育发展理论与实践前沿的重大课题。长期以来，我国的教育系统始终属于事业单位，仍然处于计划经济体制下，高校信息化建设项目一般是由学校申请，教育行政部门拨款投资，学校本身很少有人会去关注信息化工程的产出效益问题。学校的经济运作方式就是按章办事，有钱赶快花，没钱伸手要，很少考虑成本管理的问题。因而出现了一方面教育经费严重不足；另一方面教育经费浪费惊人。一些学校管理者缺乏信息化投入的教育绩效意识，不是以教学和学生学习的实际需求出发来选择信息技术设备的标准，而是片面追求信息化设施的先进性，尤其是一些教育行政部门把信息化设备的先进与否、计算机拥有量作为学校评估达标的重要指标。一些经济发达地区高校在校园网建设中机械地套用一流大学校园网模式，使教育信息化变成游离于现行教育、教学过程之外的一种投资行为；在信息化过程中重视硬件建设而疏于使用研究、缺少效益评价，结果造成信息化设备的浪费和闲置，高投入并没有实现高的教育产出，信息化工程投入的盲目扩张所造成的教育效益低下问题越来越严重。如何确定符合实际的教育信息化工程投入规模和比例？如何通过绩效评价的杠杆提高信息化资源的利用率，发挥最大的投资效益？如何避免以应付达标评估为导向的短期投资决策行为？这些都是当前高校教育信息化过程中亟待研究和解决的难题。

２高校信息化工程绩效研究的意义

走在广州市教育信息化前列的广州市广播电视大学，随着每年大量

信息化工程专款的投入，教育信息化起步早，硬件建设达到全国领先水平。同时，作为统筹学校信息化建设的决策者，每每都为各部门提交信息化建设项目申请伤尽脑筋，经常在思索本校信息化的应用是否与教育教学效益存在必然的联系，以及是否发挥教育信息化最大效益，却没有令人满意的答案。纵览我市其他高校，教育信息化工程绩效研究仍处于探文章编号：１００５－６０３３（２００８）２５－０１５５－０３

收稿日期：２００８－０６－２８

基于４Ｅ标准的高校信息化工程绩效观＊

黄淑敏

（广州市广播电视大学，广东广州，５１００９１）

摘

要：针对目前高校信息化进程中遇到的信息化工程投入决策困境，根据远程教育

具体特点，提出了高校信息化工程４Ｅ绩效观，即经济（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ）、效率（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ）、效果（Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）和公平（Ｅｑｕｉｔｙ）。

关键词：远程教育；高校信息化；绩效管理；信息化工程中图分类号：Ｇ４３４

文献标识码：Ａ

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浅议员工心理契约管理

浅议员工心理契约管理 摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企 业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。由于核心员工是组织的特殊群体，对 其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。 关键词：员工心理契约管理 一、心理契约及其特点 心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种 平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约 有如下特点： 1.主观性。心理契约的内容是组织代理人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契 约的内容不一致，也可能组织代理人的期望与认知与员工的期望与认知不同。 2.动态性。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，心理契约却处于一种 不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。 人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组 织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。 当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心 是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到了不公正对待。 从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满 足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特 定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括 员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过 它是以组织代理人的期望与认知来表现的。 二、核心员工心理契约破裂与违背的后果 结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更 多地来自心理方面的需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心 理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与 违背尤显迫切和重要。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的 动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下： 1.忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动 摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需 要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 2.交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理 经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核 心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。 3.核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企 业的忠诚度较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能产生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。 三、基于心理契约的员工关系管理策略 1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新 员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所 以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行

劳动合同VS心理契约

劳动合同VS心理契约 火爆的劳动合同应对策略培训和突发性的人事对策折射了企业对新《劳动合同法》的恐惧与担心。企业主和人力资源管理者看到的是在新《劳动合同法》下，企业的用工成本高了、试用期短了、对员工的约束少了、违约金不能乱收了、裁员不能随便了等等负面因素。这种担心在一定程度上是正常的，但如果过分了，企业主和人力资源管理者整天研究如何签订劳动合同企业最主动、如何制订严格的规章制度以便能随时抓到解除劳动合同的借口、如何制订协议限制员工离职行为、如何将劳动合同期限限制在无固定期限条款的10年之内，那么，我想这种效果肯定是适得其反的。如果这样操作，在员工眼里，这是一种不信任，员工和企业之间的已有的默契——心理契约被破坏了，企业和员工成为了猫和老鼠，用劳动合同规定的利益关系取代心理契约的精神互动是十分危险的。 一、劳动合同与心理契约的功效差异 劳动合同是劳动者与用人单位遵循平等自愿、协商一致的原则确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。其条款包括劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等。 心理契约这一概念是相对于经济契约而言的。员工加入一个组织，都要和组织签汀一个经济契约（劳动合同）经济契约规定，劳

动者及甩人单位的权利和义务，用来约束双方的劳资关系。与此同时，双方还根据经济契约、企业通行惯例、招聘者的许诺等各种信号，形成心理契约。简单地说，心理契约就是员工个体对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。其核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工在组织中工作时间的加长，心理契约涉及的内容会越来越广。 1.劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性 劳动合同是外显的。聘任合同是企业与员工之间为了确定各自的权利、义务和责任而订立的共同遵守的条文化文本，具有法理意义，故要求有规范的表达格式，用语措词必须仔细斟酌，力求准确、简洁，不产生歧义，可用于见证第三方。劳动合同以及相关制度明确规定员工可以做什么，不可以做什么，它是员工称职的最低的底线。例如，有的企业规定，当月请假两次以上停发奖金。对于员工来说，根据公司制度，只要不请假、不迟到、不早退、不矿工，你就该发我工资。 心理契约是内隐的。心理契约是一种双方的心理承诺，双方所诉求的期望或允诺不见诸文字，没有记录，甚至口头上都未曾表示过。“不见其形、不闻其声”，一切尽在不言中，微妙而含蓄，深藏于心，只可意会，而难于言说。企业和员工之间有良好的心理契约，员工虽然请了两天假，但是他会主动把自己应该做的补回来，以达到自己心理上的平衡。 2. 劳动合同是客观的，心理契约是主观的

知识型员工的激励

知识型员工的激励 摘要:自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工”的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的激励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率高低、发展快慢的关键所在。 本文分析了企业中知识型员工激励现状和存在的问题，以及激励效果不佳的原因。通过对微软亚洲公司中知识型员工激励的分析，提出几点激励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工激励具有一定的借鉴意义。 关键词:知识型员工, 激励, 员工激励 1研究背景 1.1研究背景 知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新的竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业才能在知识经济时代顺利发展。 近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效的激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。 1.2研究意义 美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工却可发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是企业追求的理想状态。我国企业在知识型员工激励中存在问题，本文对知识型员工激励提出几点建议，希望对我国企业在知识型员工激励方面有所帮助。

心理契约资料分析

最早使用。心理契约”这一术语的是美国组织行为学家Argyris，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系5。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，维持高的生产，Argyris用心理契约这一术语来描述这种关系。 rgyris(1960)在《理解组织行为》一书中用“心理契约”刻画下属与主管之间的关系，认为如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范(如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等)，雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。虽然Argyris首次将这一产生于社会心理学的交换理论的概念引入到组织行为研究领域，但没有对这一术语加以明确定义并对其研究范围进行界定。 1962年，Levinson把。心理契约”这一概念看作是一种没有成文的契约．按照Levinson 的观点．“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望6。其中一些期望(如-r-资)在意识上清晰些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望等。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有。心理契约”鼻祖之称。 Levinson等(1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约’’，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。这个概念强调员工与组织双方之间的两个概念——内隐和期望，并一直获得了多数心理契约研究者的认可和支持。至今，对心理契约的概念认识仍然继续强调内隐的期望。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有“心理契约"鼻祖之称。 Schein7也注意到。心理契约”这一概念，并把它定义为每一组织与其成员之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。并指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。他认为。“心理契约”是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，它虽然不是一种有形的契约，但他确实发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

企业如何建立与员工的心理契约.

管理实务 P . 072 人力资源管理 摘要:目前企业大多重视通过与员工建立劳动契约关系来 确定员工与企业双方的权利、义务以及利益关系,而对于以心 理契约作为调节员工与企业之间的关系重视不够,不能与员工一起建立共同的愿景,在共同愿景基础上就核心价值观达成共识,使员工缺乏对企业的认同感,不能与企业同心同德。本文重点论述了企业与员工之间应如何建立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系。 关键词:劳动契约心理契约劳动关系 一、心理契约 心理契约即是一种角色期待。角色期待是指群体或他人对个体所扮演角色的期望行为模式,也就是群体或他人认为,承担某种角色的个体在特定的情景中应当做出什么样的行为反应。企业与员工的心理契约一般是指企业与员工之间伴随着正式契约或协议建立的同时,双方存在的一种不成文的心理约定,这种约定是企业与员工之间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。这种心理契约规定了劳资双方的期待。比如,企业期待员工认真工作,忠于企业,听从指挥等;员工期待能公平对待自己,合理分配任务,提供工作条件等。心理契约大多隐藏于人们的心里,有待双方细心体察、领悟和估测。当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时,就会使工作绩效和工作满意度受到消极影响。因此,企业要想实现利润目标,提高工作绩效,必须满足员工对企业的角色期待,即要建立和实现彼此的心理契约。 二、与员工建立心理契约的意义

企业通过与员工建立心理契约,使企业与员工之间相互吸引,员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自我的能力。 1、增加员工对企业的认同感。企业如果和员工建立了心 理契约,企业与员工之间了解彼此所期望的行为模式,员工一方面了解企业的核心价值观和企业的发展方向和发展前景,另一方面也明确企业的发展和员工自身发展之间的关系,使得员工认识到企业和员工之间是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,彼此之间应建立共同的愿景,在此基础上就核心价值观达成共识,使员工和企业之间建立信任和承诺关系,从而增加对企业的认可度和认同感,在促进企业发展的同时,实现个人的自我价值。 2、员工对企业的忠诚度增加。心理契约的存在,使员工 认识到企业的命运和员工个人的命运是紧密相连的,若员工自 我的表现符合企业的要求,那么其个人职业生涯的发展才能实 现。因此员工会不断以心理期望来审视自己与企业的关系,并根据企业发展不断调整自己的行为,来保持和企业的良好关系,从而增加了对企业的忠诚度。 3、使员工明确努力的方向。心理契约的建立使得员工明确 企业对其角色的期待,知道什么可以做,什么不可以做,可以做的事情应该怎么做,并且明确自身的努力方向和努力目标。在此基础上员工会和企业之间达成一种“默契”,与企业建立起信任和承诺关系,使员工实现自主管理。最终个人和企业共同成长,实现双赢。 三、如何建立与员工的心理契约 1、通过招聘传递企业真实的信息,建立心理契约的基 础。

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生: 您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查! 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不糊涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1. 性别 A. 男 B. 女 2. 年龄 A. 20—25 B.25—30 C.30—35 D.35以上 3. 教育程度 A . 初中以下 B. 高中或是中专 C. 大专 D. 大专以上 4. 工作类别 A . 研发工作 B. 营销工作 C. 管理工作 D. 专业性工作 5. 您个职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员C.初级管理人员D.普通员工 6. 您为该企业服务的年限 A. 1年以下 B. 1—3年 C. 3—5年D. 5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1. 良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2. 公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3. 工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4. 明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5. 能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6. 领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7. 拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8. 获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非常重要

员工心理契约的管理(1)

员工心理契约的管理 企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。 如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企 业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。同时降低了制度契约的成本。‘ ? 起源：梅约的霍桑实验 心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。在这 之前泰勒的科学管理已经形成。科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登?梅约却发现了某些不同寻常的东西。梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工

资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。 虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。 随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。 通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆?马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。 后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。 整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。 虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我 们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的

知识型员工激励问题研究-开题报告

知识型员工激励问题研究 开题报告 一、研究背景及意义 在当前企业发展战略中，人力资源管理越来越显示出其重要性，而作为人力资源管理重要手段的激励措施已成为了众多企业管理专家研究的主要问题。科学合理规范有效的激励机制既能够充分调动员工的积极性，更能长久的帮助企业招揽人才、留住人才，为企业的顺利成长和发展打下良好的基础。当前，随着科技的快速发展，知识经济时代已经来临，知识在经济发展中的作用和价值越来越重要，而作为知识经济时代创造价值的主要形式将是知识型工作，因此知识管理也将成为企业管理中的一个新的中心，知识资本也日益成为企业获取竞争优势的源泉和不竭动力。作为知识性工作的主要承担者和开发者——知识型员工，其劳动过程就是依靠知识的创新为企业创造价值的。对这类员工如何进行有效的激励，最大限度地提升他们的积极性，开发他们的创造性，从而使得企业保持旺盛的竞争力，就成为现代企业生存和发展的重要内容，也成为了现代企业人力资源管理的一项重要课题。从理论意义上说，本论文可以对企业知识型员工的激励理论和机制进行某种程度上的探讨，并对如何完善企业对知识型员工的激励政策和措施，以及人力资源管理提出相关的建议。从现实意义上讲，本论文通过对企业知识型员工激励政策的研究和探讨，针对激励措施的作用和对企业实际产生的影响，从而制定出符合企业知识型员工的激励制度，也希望可以为我国现代企业的激励机制提供建议。 二、国内外研究现状 1.国外研究情况 弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）（加拿大）认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。彼得.德鲁克（美国）认为，认识与掌握知识型员工的技术专长、工作特点、性格特点及需求倾向是对其进行有效管理与激励的基础。玛汉·坦姆仆研究认为，激励知识型员工的前四个因素及占比分别是：个体成长34%、工作自主17%、业务成就28%、金钱财富7%。尼廷-诺里亚和保罗·劳伦斯 ( Paul R .Lawrence )在“Driven ：How Human Nature Shapes Our Choices”一书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），结合（bond），理解（comprehend），防御（defend）。这也就是哈佛商学院现任院长尼廷﹒诺利亚和其他两位哈佛的教授提出的“员工激励的四力模型”。 2.国内研究情况 房师华、魏文斌在《企业对单身员工的激励策略分析》（2008年）从单身员工的需求和企业对单身员工的激励问题出发并结合员工的四力模型，有针对性的提出了单身员工的激励策略。汪勇于在《从大学生实习看员工激励》（2009年）中运用激励四力模型

心理契约研究现状

心理契约研究：现状及展望 张建民，王霞（云南大学工商管理与旅游管理学院，云南昆明650091） 一、心理契约概念的建立及其发展 自人类社会开始劳动分工起，组织与其成员之间对于劳动关系便产生了心理上的约定，这种心理上的约定便是现代心理契约的雏形。在组织不断进化的过程中，管理者发现仅仅用形式上的契约已不能完全表明雇佣双方的关系：一方面，有些关系是难于用文字或口头准确表达出来的；另一方面，形式契约固有的稳定性在面对变化时显得不够灵活。因此现代管理学者提出了心理契约的概念，以进一步描述组织及其成员之间的关系。 由于研究者所处的时代背景不同，研究时关注的主体和层次不同，研究方法不同，研究者对心理契约的概念的理解也不尽相同。关于心理契约概念的研究随着时间的推进可以分为三个阶段：概念引入阶段、概念分化阶段、概念拓展阶段。 （一）概念引入阶段（19 世纪60 年代初—80 年代末）。 组织心理学家Argyris（1960）最早使用“工作心理契约”这一术语，但他对这一术语并没有做出明确、具体的定义。最早给出明确定义的是施恩（E.H..Shein）（1965，1978，1980），他将心理契约定义为：在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据他的定义可将心理契约理解为：心理契约主要包括组织责任（如公平的工资、晋升机会、培训、福利等）以及员工的责任（如忠诚、遵守制度、尽心工资等）。它的这种划分使心理契约的研究更为具体和明确。 之后“心理契约”这一术语便引起研究者的极大兴趣，得到研究者的广泛关注和重视，而对此术语的解释也开始具体和丰富起来。见表1。 以上观点都代表了心理契约定义的早期研究。我们不难看出，这几位研究者的共同点在于将心理契约看作是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知，是雇员和组织双方对交换关系的主观理解，他们把心理契约界定在组织与个人两个层面上，这种观点曾长期左右了该领域的研究。 （二）概念分化阶段（20 世纪80 年代末—90 年代中期）。 根据心理契约的早期定义，心理契约存在于个人和组织两个主体之间。但是，两个主体经常会产生理解的不一致，这样必然造成心理契约内容的非唯一性，给心理契约的后续研究带来很多的困难，所以到20 世纪80 年代后期就出现了概念理解的进一步分化，产生了Rousseau学派和“古典学派”之间的学派之争。 Rousseau 学派以Rousseau 等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，心理契约存在主体是雇员一方，这后来被人们称为狭义的心理契约。古典学派以Herriot 等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，即理论的存在主体是组织和雇员双方，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，这后来被人们称为广义的心理契约。“到目前为止，两种视角的研究同时进行，但是基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究，而且很多属于应用性和实证性的研究”。 （三）概念拓展阶段（20 世纪90 年代中后期—至今）。 尽管学派之争仍在继续，但在现代研究阶段，不同于这两派观点的研究也开始大量涌现，特别是国内近期出现了对心理契约概念的新研究。他们通过对心理契约存在背景和条件的开拓性研究，对心理契约的概念进行了补充，并对心理契约的本质内涵和外延进行了深入界定，为心理契约自身研究和应用领域的拓展奠定了基础。见表2。 二、心理契约的结构研究 国内外研究者在对心理契约概念的本质进行争论的同时，也对其结构进行了大量的研究，主要有二维和三维结构两种观点。

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生： 您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！ 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不会涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1.性别 A.男 B.女- 2.年龄 A.20-25 B.25-30 C.30-35 D.35以上 3.教育程度 A.高中及以下 B.大专 C.本科 D.硕士及以上 4.工作类别 A.研发工作 B.营销工作 C.管理工作 D.专业性工作 5.您的职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员 C.初级管理人员 D.普通员工 6.您为该企业服务的年限 A.1年以下 B.1-3年 C.3-5年 D.5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1.良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2.公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3.工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4.明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5.能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6.领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7.拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8.获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 9.融洽的工作氛围 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非 常重要

知识型员工激励机制研究

知识型员工激励机制研究 【摘要】知识经济时代如何对知识型员工进行有效的激励成为人们关注的热点问题。由于知识型员工掌握知识资本，具有较强的独立、自主性。因此，对知识型员工的激励与对一般员工的激励有所不同。文章从理论层面上对知识型员工的特点、激励知识型员工的要求作了论述，针对现代企业在激励知识型员工时存在的问题提出了解决方法。 【关键词】知识工作知识型员工激励 人是企业中最宝贵的资源和财富，现代管理是以人为中心的管理。在当今社会中，无论哪一个组织，要想有效的发挥它既定的功能和作用，离不开财与物，更离不开人这种资源。特别是随着人类的不断发展，以科学技术为基础的知识经济正在世界范围内迅猛发展，知识产业在产业结构中的比重日益增大，劳动力结构相应发生了根本性的转变，人力资本已不再是传统概念上的劳动力，已经被掌握现代科学知识和技能的知识型员工所取代，他们是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉，是知识经济时代的核心生产力。所以，最大限度的提高知识员工的生产力、激发其生产积极性是本世纪管理上的重大课题。但在现实中，由于各种因素，如体制陈旧、观念落后等因素的制约，我们在着重建立现代企业制度这个硬件的方面取得较大成就的同时，对企业文化、员工凝聚力、创造力等软环境的建立却不尽人意

出现了很多不符合现代激励理论的做法，严重阻碍了企业的发展。本文着重从理论层面上分析对现代企业在激励知识型员工时存在的问题及解决方法进行论述。 一、知识型员工的有关概念及特点 知识型员工和知识工作是近年来随着知识经济理论的兴起而被提出来的。那么什么是知识工作和知识型员工，在现代知识经济越来越受到重视的今天，现代企业中知识型员工又有哪些特点，正成为理论者和现实管理者谈论的问题。 ㈠知识工作和知识型员工 美国著名的管理学家彼得·德鲁克认为知识工作是指利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本变化，尤其是进入知识经济时代，知识工作又有了新的内涵，即知识经济时代下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念是指对知识的学习、利用和创造、发展新知识的活动。 知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。知识型员工的工作主要是一种思维性活动。知识的更新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。所以知识型员工就是才华横溢、充

心理契约论文

高科技企业形象对人才吸引力的影响 ——基于心理契约视角的实证研究 摘要: 21世纪是知识经济的时代，应运而生的高科技企业日益成为我国经济发展的 顶梁柱。企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，而这些高科技企业与其他企业之间的差别，除了在薪酬、升迁、奖惩制度等方面有差异，在对于与员工之间建立的“心理契约”上也有差异。本文通过对高校有意迈入高科技企业工作的应届毕业生进行问卷调查，分析高科技企业与人才之间的心理契约的建立等方面的因素，以期为高科技企业树立正确的企业形象与合理的人才激励方式寻找新的方法。 关键词：高科技企业人才吸引力心理契约 一、心理契约形成及研究的发展过程 心理契约（psychological contract）这一概念最早追溯到20世纪60年代初期，首先出现在社会心理学领域，由组织心理学家Argyris最早提出，他在其《理解组织行为》一书中使用心理的工作契约来描述下属与主管之间的关系，但没有给出清晰的界定和其适用的范围。1962年，“心理契约之父”Levinson将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的较模糊的期望（如工资）和意识中较模糊的期望（如长期晋升）。1973年，Kotter认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。大胆的拓展了心理契约的研究范式及其应用范围。后来的学者Schein将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。他将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强调心理契约是为明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。 20世纪80年代后期对心理契约的研究存在着广义和狭义两种理论，产生了学派之间的争论。一派以美国学者Rousseau、Kraatz和Robinson等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。Rousseau提出，心理契约是对于雇佣双方相互责任与义务的认知，而组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境，组织本身并不具备建构心理契约的认知加工过程。Robinson、Kraatz&Rousseau在此基础上进一步提出心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺、理解和感知，并被称之为Rousseau学派；Rousseau学派的概念界定明确，操作方便，开创了心理契约实证研究的先河。近些年来的心理契约研究主要是基于狭义心理契约概念从员工角度进行的。研究的内容涉及契约的结构、发展、变化、违背等多个方面。 国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景，对心理契约进行了研究。刘军等沿袭了Rousseau学派的主要观点，认为心理契约是员工对其与组

企业知识型员工的激励机制研究开题报告

企业知识型员工的激励机制研究开题报告毕业论文开题报告 学生姓名: 学号: 学院、系: 专业: 论文题目: 企业知识型员工的激励机制研究 指导教师: 2010 年 9月 25日 毕业论文开题报告 1(结合毕业论文情况，根据所查阅的文献资料，撰写2000字左右的文献综述: 文献综述 一、本课题的研究背景及意义 现在随着知识经济的不断发展和深化，知识型工作将成为新经济时代主要的 价值创造形式，知识管理也将成为企业管理中的一个新的中心，人力资本和知识资本也日益成为企业获取竞争优势的源泉和不竭动力。知识型员工在劳动过程中，要以知识素质和心理素质为基础，通过运用已有知识、技能和经验来创造新的知识，从事的再不是简单的机械体力劳动，而是以知识创新为其核心工作内容。如何有效激励知识型员工，最大限度开发其创造性，提高工作热情，保持企业的强盛竞争力，成为当今现代企业生存和发展的重要内容，也成为了研究现代企业可持续发展和人力资源管理的一个重要课题。 二、本课题国内外研究现状 1、国内知识型员工激励机制研究现状概述 冯丹丹在《基于知识型员工激励机制的构建》中提到，目前我国企业对知识型员工的激励措施有些欠妥，主要存在以下几方面的问题:单一的薪酬激励模式;传统

的“官本位”提升，职业通道单一;激励机制缺乏创新等。因此有必要构建基于知识型员工的激励机制:l、从企业文化和人力资源战略高度激励人。2、提供实现个人成长的激励措施。(2)知识型员工具有可持续发展的强烈愿望。3、实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励。4、强化绩效考核的反馈面谈。5、从福利方面对员工进行激励。6、拓 [1]宽提升通道，满足其发展的需求。 贺佳, 吴绍琪在《基于知识型员工行为结构的薪酬战略》中指出，我国知识型员工目前将报酬激励列为激励因素榜首，那么激励手段研究就理应关注薪酬制度，而以员工 [2]潜在的心理行为动力结构为依据的薪酬战略研究在我国才刚起步。 陆远权，张丽莎在《企业知识型员工激励机制构建研究》中指出，当今世界的竞争，其实是知识型人才的竞争，企业对知识型人才的渴求加大了员工的流动性。知识型员工 自身所拥有的知识资本、专业技能使他们有能力适应新的环境和任务。他们更加看重的 [3]是能够实现自身价值的事业，而不仅仅是高薪酬高福利。 倪渊，陈华在《现代企业知识型员工的激励机制研究》中指出，我国知识型员工将薪酬福利视为核心因素，而对工作自主性的要求较国外员工相对较低，位居次席。因此，我们在分析知识型员工激励因素的基础上，改进传统的激励方法，将外在激励和内在激 [4]励结合起来，通过内外兼具的激励策略构建一个系统的知识员工激励机制。 张望军、彭剑峰通过自己的实证研究发现，对知识型员工的激励策略应包括:报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面，并且每一方面又有自己的侧

心理契约在员工管理中的作用分析

心理契约在员工管理中的作用分析 摘要：心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。 关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励 1 心理契约的内涵 心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。 2 心理契约的特点 2.1 可预测性 (1)可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。 (2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨

合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。 (3)心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。 2.2 主观性 心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。 就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。具体来说，这种主观性表现在以下几个方面： 2.2.1 个人认知上的差异性

知识型员工激励研究初探

知识型员工激励研究初探 发表时间：2009-12-29T09:00:54.640Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年11月下旬刊供稿作者：孙瑞莲[导读] 在知识经济时代，知识成为重要的生产力。知识型员工是掌握运用符号和概念，利用知识与信息的人。孙瑞莲（中国水利水电第十一工程局有限公司基础分局） 摘要：随着知识经济的发展，我国很多组织在知识员工激励方面采取了很多措施，也取得了可观的成绩，但是同国外的组织相比，还是有很大的差距。本文通过对知识员工特点的分析，在薪酬体系建立、考评、和工作设计方面对知识员工激励的措施提出了建议，并进行了深入探讨。 关键词：知识型员工激励措施 0 引言 在知识经济时代，知识成为重要的生产力。知识型员工是掌握运用符号和概念，利用知识与信息的人。 他们与其他社会人相比，其人性更充分，理性更彻底，他们更需要一种平等、自由、充满人情的工作氛围，他们创造、支撑和发展着组织，既是组织发展的目的，也是发展的手段，是主宰组织命运的主人。怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战；正确认识知识型员工的特点,采取有效方法激励知识型员工已经成为企业人力资源管理的核心问题。 1 知识型员工的特点 我们要想对知识型员工进行有效的激励。首先要深入认识知识型员工的特点。本文对知识型员工特点有以下的认识： 1.1 自主性由于知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们对物质生活和精神生活有较高追求的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。所以他们更倾向于自主的工作环境，强调工作中的自我引导和自我管理。 1.2 创新性知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。所以创新是知识型员工最重要的特征。 1.3 流动性据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。知识陈旧周期的缩短，促进了知识工作者流动的加快。而知识型员工追求自我增值的动机使其具有较高的流动意愿。同时，许多组织不断开发组织外部的人力资源也从一个侧面加速了知识型员工的流动。 1.4 成就性知识型员工都具有实现自我价值的强烈愿望。相对一般型员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。 1.5 复杂性复杂性是对于知识性员工的工作过程和工作业绩而言的。知识型员工劳动过程具有内隐性，使得劳动的过程衡量变得更困难，同时知识型员工工作业绩的表现形式也很复杂，组织对知识型劳动的外在监督极其困难，考评管理人员由于缺乏足够的全面知识，对知识型员工也难以进行具体有效的全面领导和管理。 2 知识型员工激励方法 激励是有效利用组织人力资源，充分调动员工积极性的重要手段。但是激励方法必须符合激励对象的特性。如果把传统的流水线操作工比喻为组织中的一颗颗螺丝钉，那么知识型员工就是充满生机和活力的一个个细胞体。知识型员工由于教育、环境、工作所具有的独特性，对他们的激励更要注重方法和技巧的使用。如果用传统的激励方式来对待知识型员工，必将处处碰壁。通过上文对知识型员工特点的分析，我们可以从下面三个方面来进行知识型员工的有效激励： 2.1 通过合理的薪酬体系进行激励随着管理理念的发展，薪酬已不仅仅是劳动的报酬，薪酬的多样化包括构成内容的多样化和发放时间的多样化。现代的薪酬概念包括：货币薪酬和非货币薪酬，有形薪酬和无形薪酬，固定薪酬和可变薪酬。 结合知识型员工的流动性、成就性的特点，知识型员工的薪酬体系的设计应该从高低适当、长短期相宜出发。第一，要给知识型员工与其知识、专业水平相当的货币薪酬。第二，要有长短期激励相结合的薪酬制度。 2.2 通过合理的工作设计进行激励员工的激励需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同。知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量实证研究后认为，对知识型员工而言名列前4位的激励因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。另外，除金钱需要外，知识型员工的其他主要需要大都与工作有关，他们工作中的主要奖励就是工作本身。因此如何通过工作设计与再设计来满足知识型员工的需要已成为激励知识型员工的核心。 对知识型员工的工作进行设计和再设计，必须同知识型员工的自主性和创新性相结合，在工作设计中要重视员工授权、工作任务特性和团队三方面。首先，授权是指在组织内部共享权力，或将权力和权威委派给下属。给知识型员工授权实现了决策权与知识的匹配，也正好满足了其工作的自主性和被组织委以重任的成就感等需要。所以，授权是激励知识型员工的有效途径。其次，从工作任务特殊性来看，越是复杂的工作，对员工的知识与技能的要求就越高。知识型员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉、分析能力等能得到充分发挥。那些对知识型员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会导致知识型员工感到沮丧和不满。第三，团队是组织中重要的因素，成功的团队内部，成员愿意与他人分享知识，愿意向他人学习，置身于这种相互分享和学习知识的氛围下，员工的技术、决策、人际关系技能等会得到极大的提高。对于知识型员工来说，在团队中能够得到个人发展的机会。能够帮助伙伴们成长，从而有助于满足知识型员工的发展需要。这是非常令人满意的经历和奖励，所以起着意想不到的激励作用。 2.3 通过合理的测评进行激励知识性员工测评可以同知识型员工的复杂性的特点结合起来，测评体系要依据以下原则：一是要有利于人力资源的充分利用和开发，以同时实现组织目标和员工的个人发展的目标：二是要有利于知识性员工主动地为组织的发展尽心尽力，增加组织的凝聚力；三是要有利于激发知识性员工的活力和创新精神。从而实现员工的全面和自在的发展；四是要有利于发挥知识性员工的自主性．使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务；五是要有利于促进知识性员工的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。 在测评体系实施中，首先要根据各组织实际情况，采用科学的方法，确定各指标的权数。其次，针对每项测评指标制定组织期望的基本要求来作为基本标准；以制定的基本标准为参照把各项指标量化。有利于测评工作。第三，应及时而妥善将测评结果反馈给被测评者，让他们适时进行调整。另外也给员工一个申诉的机会，对于能够证明确实是不客观、不准确的测评结果应及时进行改正。第四。对测评结果加以有效的利用和处理，并与员工的奖惩挂钩，将激励机制制度化，达到对知识型员工测评的目的。