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关于月度总结会议几点建议

公司月度总结会的几点建议

声明:若建议中有提及的部门或个人,并不存在本人对此部门或个人工作存在否定的情感因素,所说所想的完全出于一个服务公司多年的老员工对公司发展的期待,有偏过之处,请给予谅解与宽容!

1、关于月度总结会的会风问题

总结会上能否注意总结问题的级别。

班组的总结会与公司每月的总结会讨论的问题在层次与重要性方面自然应有区别。比如在公司级别的总结会上讨论机器半个月没有修好,某个板材没有合格,或是某个地方又漏水了,好似与公司月度总结的层面不太相符。公司级别的月度总结应是某个系统或几个系统的全局性问题。比如生产制造系统的品质问题,生产制造系统的成本控制问题,生产制造系统的业绩考核问题,生产制造系统的订单评审与生产排期问题,生产制造系统产品图样、样品的审核问题,生产制造系统的生产进度控制与产品销售的出货排期问题,生产制造系统的来料检验与品质控制问题,生产制造系统的软建设(如何加强干部素质培训与员工技能培训,如何提高干部与员工的沟通技能,干部如何做好员工的思想工作等)问题……当然,还有涉及到后勤支持保障部门与生产制造系

统的协调问题,都是我们每个月公司总结会上应该讨论和解决的重大问题。我认为这个问题非常重要,按一般管理原理来说是全局性的问题,急需解决或不解决影响公司发展的阶段性问题,我们2个小时的会议,想要解决很多问题是根本不可能的,对于上个月出现的问题可能有很多,但全局性的重要性大的可能只有几个,所以选好总结的问题点是开好总结会的前提条件。

总结会上可以允许百家争鸣。

百家争鸣不是指爹骂娘,有情绪可以发泄,主持人应该有技巧地加以引导,活跃大家的讨论氛围。现在我们开会一个一个点名,大家说一两句完事,实在是没有什么兴致,不知解决了什么问题,原因不是别的,这样的会议实在帮不到公司有多少改善的地方。或许大家都怕因为说几句发泄的话或对公司高层有不同的意见,让公司高层心存介蒂,留下坏影响……。所以会风很重要,有不同意见大家可以大胆的讨论,只要是抱着共同来解决问题,忠于公司为出发点,就可以大胆地表达自己的想法。这个会上的发言只要不是漫天海阔,不着边际,公司高层就不要阻止他,主持人注意引导就好了,关键是要分析他从哪个不同的角度来看待问题,这样我们就能用系统的方法来解决存在问题。

开会不说话解决不了任何问题。

总结会要有值得总结的好经验和不足点。

总结的目的是把好的东西、好的经验保留下来,有不足的地方注意改正。这本是每月开总结会的目的。光提问题不总结问题,

不改正问题,还不如不开这样的会议。我记得蔡总上次在会上说过这样类似的话,还记得陈董说过,我们究竟还有多少这样看不到的问题,又改了多少,大家都在做什么,这样的局面我们公司还能撑多久。这样的话至少说过近百次,可以看出公司高层是多么希望有类似的问题不再发生,也寄希望我们大家的努力工作能扭转这种议而不决的局面。但我在公司总结会上很少看到工作中闪亮的东西,就是好的经验,“成功可以复制”这句话应该成为每个月总结会的口号,其他部门可以将解决问题的方法复制到工作中去,少走弯路不走重复的错路。其实从大了去讲,这才是公司管理改革与发展的方向,沉积企业文化的途径。当然好的成功的做法也需要陈董在会上给予积极的肯定,最好是准备好红包让成功的团队小聚一下,我经常看到韩剧中的企业家这样做。不负责的部门领导应该在会上检讨自己的错误与过失,并提出解决问题的措施和保证。

对于解决系统性很强的问题,鱼骨图是一个好用的工具,在月度总结会上,可以很好的运用,分析问题所在,提出改进方法。

2、关于绩效考核的项目完善问题

为什么想到要讨论这个问题呢?因为每次发工资条,都会听到有一线的生产员工这样说:我一个老员工还不是和新员工一样,多不了几块钱,做什么做哟!其实这反映出一个大家都知道

却没有着力去解决的普遍性问题――绩效考核的有用性。每一个老员工也好,新员工也好,包括在座的各位领导,我想都是希望公司能挣到钱,同时看到公司能给自己有一个很好的愿景,谁都希望老板能加工资,但关键一点就得把自己的本职工作做好,这一点不容置疑。如何评定员工的工作做好了呢?如何不再挫伤广大一线员工和干部(包括在座的各位经理主管)的工作极积性呢?首先一点还是公司各级绩效管理部门必须给干部和员工完善职责,完善考核指标,只要完成了自己的岗位职责和达到了考核指标的要求,就要达成公司的承诺——这个承诺应该是明确的,有相当大的利益诱导性。这个利益相关性大家都很清楚,正如现在正在推行的生产线计件工资制度就是一个好的做法,应该是双羸的局面。其实作为我们网管的工作也是这样,由于没有一个可行的考核标准,陈董也不知道网管的工作范围和标准是什么,又如何来要求网管达成怎样的工作业绩呢?要说要求也只不过是一个模糊的印象。ERP本来就是一个系统的管理工具,涉及到诸多的部门职责,职责不分明又如何来定位ERP的功能呢?职责不分明又如何来评价ERP在运行过程中各部门的缺失呢?就产线方面来说,当出现交期问题,产能不足的问题,是人力资源招不到人,还是管理人员没有用好人或留住人,还是机修部门维修与保养不到位,一直就是一本很难理清的账,可能大家也不想去理了。这一切都与我们现行的绩效考核项目完善程度有很大的关系。由于每个人都在不同的工作岗位,做得事情不同,就要

设计一套一般的考核标准和特殊的考核标准,两者结合,提升工作要求,提升员工积极性,千万不要将员工掉在半空中,做好做坏一个样。否则老员工流失了,优秀管理人员流失了,再想着如何补救可就有些晚了。

总而言之,有利于公司发展的事情,我们没有理由不去做好。公司不挣钱没有存在的意义,干部和员工为公司发展努力是自己的本份,因为这关系着企业与家庭的利益。

李志勇

2013.05