关于成本控制方法

xxxxxx毕业论文题目名称关于成本控制方法

专业：会计学

班别：会计应用二班

层次：本科

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论文完成时间 2018年 2月 27日

目录

一、成本控制的概念、原则1

（一）成本控制的含义及基本方法错误！未定义书签。

（二）成本控制的原则3

二、成本控制现状及研究意义4

（一）我国企业实施成本控制发展阶段4

（二）我国企业成本控制面临的普遍问题4

（三）成本控制方法研究的意义5

三、成本控制方法的选择6

（一）成本的概念及分类6

（二）成本的形成过程7

（三）成本控制的过程7

（四）成本控制方法的确定8

四、结论9

参考文献 (11)

致谢12

关于成本控制方法

中文摘要

在市场经济日益深化的环境下,企业间的竞争更趋激烈，为生存，求发展，企业必须加强成本控制，抵消价格下降所形成的不利影响,获取更大市场份额，加强盈利能力。传统成本管理方法的主要成本控制方法是通过减少支出、降低成本来实现的，没有形成比较系统的科学方法。从现代企业的成本管理实践来看，不难发现，成本降低是有条件和限度的。而且，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。本文首先对成本控制的含义、基本方法进行的阐述，剖析目前企业普遍存在成本控制中存在的问题，通过分析成本形成的过程，结合企业实际，选择出相适应的成本控制方法。

[关键词] 市场经济；企业；成本控制；选择

一、成本控制的概念、原则

（一）成本控制的含义及基本方法

成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额、按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动取得成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，达到自身管理目标。狭义是以完成规定的成本限额为目标；广义涉及企业的全部活动，包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额，降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；成本控制的主要方法有以下几种（如图1-1所示）：

图1-1

1.标准成本控制法

标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。它是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制定与成本的事前控制相联系，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。

现代成本控制方法

预算控制法是西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

3.定额控制法

定额法，是为了反映产品实际成本脱离定额成本的差异，配合企业加强定额管理和进行成本控制所采用的一种成本计算方法。其基本原理是：在实际费用发生时，将其划分为定额成本与定额差异两部分来归集，并分析产生差异的原因，及时反馈到管理部门，月终以产品定额成本为基础，加减所归集和分配的差异，以此求得产品实际成本

4.责任成本法

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，以责任单位为计算对象来归集的，所反映的是责任单位与各种成本费用的关系。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过工程经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6.目标成本控制法

目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型。并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。

7.作业成本法

作业成本管理法（简称ABC法）是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产经营过程、服务及客户中的一种成本计算与管理方法。它是基于在传统成本制度下间接费

准一般采用直接人工小时或机器台时，这种分配方式在以前起过积极作用，即在产品品种少或间接费用数额不大的情况下比较适用，一般不会产生较大的成本水平波动。但在现代企业组织形式下，由于企业生产产品品种较多，工时或机器台时在各产品间很难界定，又由于间接费用或间接成本较高，分配就难以做到合理。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，对间接费用或间接成本不在各产品之间直接进行分配，而在各作业工程间进行分摊，这样就保持了费用分配的因果性，从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。

8.价值链分析法

价值链分析法是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值作为根本目标，然后分解至企业竞争力、市场占有率、客户满意度等具体目标；以协同竞争和多赢原则作为运作模式，通过运用IT技术和先进的管理软件，实现对价值链上的产品、劳动、作业成本的有效规划和管理。价值链分析一般可分为内部价值链分析和外部价值链分析两类。

（二）成本控制的原则

1.全过程、全员参与成本控制原则

传统的成本控制只注重于生产环节，不涉及或忽视其他方面。在市场经济环境下，企业是把成本管理作为一个系统工程，涉及企业生产技术、物流管理、计划人事财务等。企业的一切活动都会发生成本(费用支出)，这是贯穿在生产经营全过程的，故成本控制也要贯穿到整个产品的生命周期，即将成本控制向前延伸到产品的市场需求分析、技术发展趋向和产品设计领域；向后延伸到对客户的服务、维修处置及信息反馈，从而涉及产品的信息成本、设计成本、质量成本、生产成本、销售成本、库存成本等方面，也是生产经营的全过程。所以成本控制要从整体、全面着眼，才能达到提高经济效益的目的。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。员工正确理解和使用成本控制信息，继而改进工作，降低成本。

2.经济效益原则

经济效益原则是指为推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。

3.因地制宜原则

因地制宜原则要求成本控制系统设计需结合企业的情况，不可照搬他人做法。行业不同，其成本控制要点也不同。同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构等不同，决定其成本控制方法也应当有区别。例如，成长期企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；稳定期企业管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；不存在适用各行业企业的成本控制模式。

4.领导层推动原则

由于成本控制涉及全体员工，只有领导层自上而下重视并全力支持成本控制，才能减少执行阻力。实事求是、明确职责，强化管理，按部就班，才能逐渐取得成效。

二、成本控制现状及研究意义

（一）我国企业实施成本控制发展阶段

企业成本控制的目标是降低成本水平。在其历史发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。但现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。

（二）我国企业成本控制面临的普遍问题

成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较、衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。传统成本控制习惯于通过编制绩效报告来揭示实际成本与标准成本的差异，实际成本如远大于标准成本，即认为重大不利差异，应分析产生差异的原因，以便据此采取相应措施进行改进。这种方法通过在决策执行过程中努力实现成本限额，能达到降低成本支出绝对额的目的。但这种方法也存在局限性，主要表现在：

1.成本控制标准较低

成本控制标准较低，对不利差异的事后分析容易产生偏差。预定成本限额---即传统

意义上的标准成本一般采用“目前可能达到的标准”，这使得已达标的部门和员工产生惰性。传统的标准成本只不过是过去生产过程中的经验数据，面对物价涨跌、生产流程的改进和高新技术的应用难以及时得到修正，不能正确计算成本。如果以过时的定额或标准去考核、控制成本，就会失去公正性。这势必使得被考核人员很容易完成定额，以至出现大量的“有利差异”，成本控制也难以得到改进。

2.成本控制的范围过窄

受过去长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。成本控制只局限于对生产过程即决策执行过程实施成本控制，而忽视了成本的决策作用。随着生产管理技术的发展，企业成本管理不能再局限于传统的生产过程，而应向前延伸到产品构思，向后延伸到产品的消费者，横向扩展到企业各个部门。生产过程的成本控制固然重要，但产品设计阶段、供应阶段、销售阶段在很大程度上决定了成本水平的高低。这种单纯地从生产的角度实施成本控制的方法，势必丧失对成本的全过程控制，不能为经营决策提供完整有用的成本信息。

3.成本控制观念滞后

按照成本习性，企业生产经营过程中发生的成本按其与业务量的关系可以分为固定成本和变动成本。企业只要提高产量就可以降低单位产品分担的固定成本。产量越高，企业产品成本越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。因此，企业不管市场对产品的需求如何，片面提高产品产量，降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。这样就出现产量越大，成本越低，利润越高的假象，导致管理决策上

靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。

（三）成本控制方法研究的意义

1.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3.降低企业成本能够提高市场竞争力

成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。实现企业相关者利益最大化目标。

三、成本控制方法的选择

（一）成本的概念及分类

成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。如图3-1所示：

图3-1成本的构成

（二）成本的形成过程

成本的产生贯穿着企业从设计、生产、销售等全过程，成本的控制要点亦存在于成本的形成过程中。如图3-2所示传统制造业企业成本的形成过程：

图3-2成本的形成过程

（三）成本控制的过程

成本控制的过程是一个企业在成本计划的基础上, 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本, 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况, 找出产生成本差异的原因的过程。一般包括事前控制, 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制, 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制, 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。如图3-3所示：

图3-3成本的控制过程

（四）成本控制方法的确定

对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方法就不一样, 即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。

本文认为成本控制的关键在于控制影响成本。发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具，一般的制造业企业成本控制方法的选择，如图4-1所示：

目标成本法标准成本法标准成本或作目标成本法

图3-4制造业控制方法的选择

总之，依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。

在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。

在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。

在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。

四、结论

传统成本控制方法只与产品的直接成本相关，成本管理仅为了降低产品成本，即成本控制的关注点仅包括产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用的分摊，而将其他费用归入管理费用或者业务费用的范畴。传统成本控制是一种“生产导向型”的成本控制，仅关心如何将产品的成本降到最低。没有站在顾客或者社会利益的高度来思考，这是传统成本控制管理的一个缺陷。企业存在的目的就是为了最大限度地降低成本，从而实现最大的剩余价值，也照成劳资矛盾也会越来越尖锐。由于传统成本管理的着眼点在企业内部，主要从下游入手对成本进行维持控制和成本改善。没有从管理的源流或者企业价值链的方向来挖掘成本降低的方式。这是传统成本管理对降低成本的作用有限度的原因所在。

传统成本管理方法的主要成本控制方法是通过减少支出、降低成本来实现的，没有形成比较系统的科学方法。而且，从现代企业的成本管理实践来看，不难发现，成本降低是有条件和限度的。而且，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了“拣了芝麻，丢了西瓜”状态。例如，如

果企业为控制成本，盲目地缩减研发预算，那么就有可能使企业的产品失去技术优势；还有可能会导致产品质量下降、退货率增加，最终影响产品的销售。现代成本管理理论认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应该从成本、效益方面着手，通过使企业投入成本合理化，减少不必要的支出环节，以获得最大的收益。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费。依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象，选择相适应的成本控制方法，达到企业短期企业成本降低，兼顾加强企业后续发展动力，实现企业价值最大化的目标。

参考文献

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致谢

本文是在导师xx老师的精心指导下完成的。在论文的选题和研究方法及思路方面，都得到了导师悉心指导，使我获益非浅。借此机会，谨向xx老师表示真挚的谢意。导师严谨治学的态度、丰富的知识、诲人不倦的精神都给我留下了深刻的印象，是我学习的榜样。

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录： 第一条、成本管理现状 第二条、本公司成本控制要素 第三条、实施步骤 第四条、措施 第五条、组织结构 第六条、成本控制规定 第七条、成本控制组岗位职责 第八条、操作流程 第九条、具体操作方法 第十条、管理工具 第十一条、专用章模板 呈报： 编制：人力资源部 容内 第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强，但监控

力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列，9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右）。成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造） 成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。 成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行从根源上控制和降低成本，成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，做到全过程控制。第三条、实施步骤： 目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的． 人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间 第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。 第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。 第五条、组织结构 成本控制组织机构： 总负责人：总经理 负责人：待定(由公司高层指定) 成员：各部署主任以上管理者．

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

施工项目成本控制方法

（一）以施工图预算控制成本支出 在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一， 具体的处理方法如下: (1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该合理定出人工费 (辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。 (2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，材料价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。 在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采 购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使 采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场 价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定 额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。 (3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设 备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。 (4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班 单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定 水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费 超支。 由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定 一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增 加的机械费补贴来控制机械费支出。 要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图 预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部

成本控制的方法和手段

成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成

做好精益成本管理的六个基本步骤

做好精益成本管理的六个基本步骤 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。 二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。 三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。 四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。 五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。 六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。 七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？

建筑工程的成本控制方法

青海亿远建设工程有限公司建筑工程 成 本 控 制 管理办法 编制单位：青海亿远建设工程有限公司 编制日期：2014年10月20日

建筑工程成本控制方法 如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。 [关键词]：中心思想成本控制人工机械费材料设备费施工工期管理水平场地规划效益优化资源配置 一、成本的构成 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。 二、成本控制的措施及方法 施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其

中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。” 1.材料费的控制措施 施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。 1.1材料消耗量 材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。 1.2材料单价 由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控

施工项目成本控制原则 方法

施工项目成本控制原则、方法所谓施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制的原则。1.成本控制的原则1.1 收支对比的原则。每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如2002年，在山东境内国道206线公路施工中，由于我单位参加社会工程施工，没有公路工程施工项目成本控制方面的经验，虽从各环节进行了努力，但还是没有从根本上抓住要害，经核算对比分析，经济效益不理想。1.2 全面控制的原则。即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。国道206线公路施工从工程管理角度上讲，虽然每次开会要求各个

企业常见的成本控制五个基础方法

企业常见的成本控制五 个基础方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：

建筑工程成本控制措施.doc

工程成本控制措施 成本控制应贯穿于施工全过程，施工成本控制具体可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段，不同阶段采取不同的具体控制措施。 进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施： 一、开工之前成本控制 1、人工成本控制 （1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。 （2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。 （3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。 （4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。 2、机械成本控制 对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。 （1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。 （2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。 3、材料成本控制 在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。 材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。

建筑工程施工成本控制的具体措施

建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只

有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

工程项目成本控制措施

10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。

（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法

建设工程项目的成本控制措施

成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。

2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人

成本控制的内容和基本方法

成本控制的内容和基本方法 成本控制的内容成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计.工艺.工艺装备.材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。 产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一.按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制.制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1.产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在

控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2.制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料.人工.能源动力.各种辅料的消耗.工序间物料运输费用.车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想.控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3.流通过程中的控制包括产品包装.厂外运输.广告促销.销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 二.按成本费用的构成可分为四方面：1.原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购.库存费用.生产消耗.回收利用等，所以控制活动可从采购.库存管理和消耗三个环节着手。 2.工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

成本管理的六种基本方法

目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的目标成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严

施工项目成本控制方法探讨

施工项目成本控制方法探讨 面对经济全球化及我国加入WTO 的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。 一、当前我国企业成本管理存在的问题随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。 1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。 2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。 3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1]. 一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。 4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。 5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程

成本管理的六种基本方法

成本管理的六种基本方 法 Hessen was revised in January 2021

目前企业运用比较广泛的管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的

可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。