北大MBA案例精选(20200901043522)

北大MBA会计学案例库

北大MBA会计学案例库 成本与市价孰低法 某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。该公司1992年12月31日短期投资余额未400，000元，证券跌价准备余额未20，000元。1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下： 成本市价证券跌价准备 A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00 B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00 C公司股票200,000.00204,000.000.00 合计500,000.0020,000.00 1992年B公司股票以91,000元售出，售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。1992年12月31日的市价情况如下： 市价 A公司 199,000.00 C公司 205,000.00 问题： （1）该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价，是以单个证券为基础还是以总价为基础？ （2）运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么？该公司运用这一规则合理吗？ （3）该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗？ （4）该公司于1992年12月31日还需要做什么分录，以反映有价证券市价的变化？ 阳澄湖公司 以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务： （1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购

入。所作分录为： 借：机器设备140，000 贷：现金110，000 收入30，000 （2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。记录商品存货增值的会计分录是：借：商品存货80，000 贷：收入80，000 （3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下： 借：杂项费用80，000 贷：收入80，000 （4）1996年度房屋折旧为23，000元，因为房屋市价上涨过大，所以年底所作的计提折旧分录为： 借：留存收益23，000 贷：累计折旧--房屋23，000 （5）以股票换入设备，股票总面值为70，000元，公平市价为300，000元，设备的公平市价不详，交换时所作的会计分录是： 借：机器设备：70，000 贷：股本70，000 （6）收到顾客的购货定单，购买本公司商品16，000元。所购商品于1997年1月10日运出，但1996年已作会计分录如下： 借：应收账款16，000 贷：销货16，000 （7）某顾客诉阳澄湖公司，要求赔偿损失90，000元，理由是由于公司商品质量问题而使其个人受到了伤害。公司所聘请的律师非常肯定地说，公司100%地能赢得这场官司。然而，公司所作的会计分录为： 借：诉讼损失90，000 贷：诉讼负债90，000 （8）阳澄湖公司总裁担心，万一公司发生清算，则其无形资产将要转变为现金。因此，决定将本年因购买交易产生已入账的商誉600，0000元作如下注销： 借：折旧费用8，000 贷：累计折旧8，000 要求：试说明上述会计分录有无违背公认的会计原则，若有，指出违背了哪条原则，并做出正确的会计分录。

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北大MBA会计学案例库 成本与市价孰低法 某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。该公司1992年12月31日短期投资余额未400，000元，证券跌价准备余额未20，000元。1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下： 成本市价证券跌价准备 A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00 B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00 C公司股票200,000.00204,000.000.00 合计500,000.0020,000.00 1992年B公司股票以91,000元售出，售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。1992年12月31日的市价情况如下： 市价 A公司 199,000.00 C公司 205,000.00 问题： （1）该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价，是以单个证券为基础还是以总价为基础？ （2）运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么？该公司运用这一规则合理吗？ （3）该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗？ （4）该公司于1992年12月31日还需要做什么分录，以反映有价证券市价的变化？ 阳澄湖公司

以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务： （1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。所作分录为： 借：机器设备140，000 贷：现金110，000 收入30，000 （2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。记录商品存货增值的会计分录是： 借：商品存货80，000 贷：收入80，000 （3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下： 借：杂项费用80，000 贷：收入80，000

北大mba原文案例库

How Financial Firms Decide on Technology，介绍国际大银行在决定对信息技术投资时的考虑要点 和他们具体的实施过程。 How Financial Firms Decide on Technology (Abstract) The financial services industry is the major investor in information technology(IT) in the U.S. economy; the typical bank spends as much as 15% of non-intereste expenses on IT. A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency vary widely across institutions. Nowhere is this variability more visible than in the outes of the IT investment decisions in these institutions. This paper presents the results of an empirical investigation of IT investment decision processes in the banking industry. The purpose of this investigation is to uncover what, if anything, can be learned from the IT investment practices of banks that would help in understanding the cause ofthis variability in performance along with pointing toward management practices that lead to better investment decisions. Using PC banking and thedevelopment of corporate Internet sites as the case studies for this investigation, the paper reports on detailed field-based surveys of investment practices in several leading institutions How Financial Firms Decide on Technology (Part One) 信息技术对金融服务业的影响正在增加，不仅仅表现在银行的15%无息开支上，而且对金融服务业的运做和战略也有很强的影响。一个对金融机构的长期研究表明，不同的机构的效率和表现也不同。其决定的因素有以下一些其中的一个因素就是对投资的决定和管理。SBS是一个失败的例子，但是成功的公司也不少。本文注重解答以下的问题：１.银行对ＩＴ投资的评估和管理过程？２.在对ＩＴ的管理过程中，理论和实际操作的结合如何？３.ＩＴ投资的管理和银行性能的关系如何？ 1.0 Introduction Information technology(IT) is increasingly critical to the operations of financial services firms. Today banks spend as much as 15% of non-interest expense on information technology. It is estimated that the industry will spend at least $21.1 billion on IT in 1998, and financial institutions collectively account for the majority of IT investment in the U.S. economy. In additon to being a large ponent of the cost

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比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

北大MBA案例技术创新案例

北大M B A案例技术创新 案例 The pony was revised in January 2021

鲜京集团的新选择 60年代初着手制定经济开发计划时，韩国政府认为有必要创造一批能够灵活运用丰富而廉价劳动力的出口产业，并从先行发展中国家的情况着眼，认定纤维产业比较合适。此后，纤维工业得到了积极的扶植和发展，它不仅为非熟练的劳动者提供了就业机会，而且也为工业发展所必需的外汇的获取作出了极大的贡献。纤维产业的成长促进了合成纤维的诞生。 60年代末，三种主要合成纤维--尼龙、聚酯纤维、丙烯纤维--全部都投入了生产，结果，韩国一跃而成为了世界市场上主要的纤维出口国家。 虽然这种趋势一直持续到70年代初，但是，由于国内经济的迅速发展和国内劳动力的相对减少，以及东南亚等后续新兴工业国的猛烈追赶，韩国断定国内的纤维工业最终将在国际上丧失自己的比较优势。 因此在第三个经济开发五年计划中，韩国开始努力摆脱劳动密集型产业，谋求向技术密集型产业的转移。另外，世界上的聚酯产业在继续发展，进人70年代后，它的生产量自合成纤维开始生产以来首次超过了尼龙的生产量；这一点，韩国也不例外。70年代初，韩国的聚酯生产量40000M／T，是世界排名第13位的生产大国。 但是产量的增加和发达国家进口限制的逐渐强化，使企业的经营战略也发生了重大的变化。企业开始慎重地研究纤维制品系列的多样化代产品的开发。 聚酯作为高分子聚合物是一种可用于生产纤维、薄膜、粘合剂等产品的用途广泛的化合物。关于聚酯的研究已有较长的历史。在学术界及企业研究所里，关于聚酯的分子结构、化学分析、物理的及机械的性质，以及用途的开发等各项研究都在活跃地进行着。当今称霸于产业用聚酯薄膜市场的产品是芳香族聚酯--聚乙烯对苯二酸所制成的薄膜，通常称这种PET薄膜为聚酯薄膜。 PET薄膜的特性是，它有很强的韧性、柔软性、低吸湿性、低透气性，对化学药品的高抗腐性及良好的绝缘性，同时，它还可以轻易地制成多种不同的厚度。由于PET薄膜具有这

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7031-北大M B A原文 案例库

How Financial Firms Decide on Technology，介绍国际大银行在决定对信息技术投资时的考虑要点和 他们具体的实施过程。 How Financial Firms Decide on Technology (Abstract) The financial services industry is the major investor in information technology(IT) in the U.S. economy; the typical bank spends as much as 15% of non-intereste expenses on IT. A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency vary widely across institutions. Nowhere is this variability more visible than in the outcomes of the IT investment decisions in these institutions. This paper presents the results of an empirical investigation of IT investment decision processes in the banking industry. The purpose of this investigation is to uncover what, if anything, can be learned from the IT investment practices of banks that would help in understanding the cause of this variability in performance along with pointing toward management practices that lead to better investment decisions. Using PC banking and the development of corporate Internet sites as the case studies for this investigation, the paper reports on detailed field-based surveys of investment practices in several leading institutions How Financial Firms Decide on Technology (Part One) 信息技术对金融服务业的影响正在增加，不仅仅表现在银行的15%无息开支上，而且对金融服务业的运做和战略也有很强的 影响。 一个对金融机构的长期研究表明，不同的机构的效率和表现也不同。其决定的因素有以下一些其中的一个因素就是对投资的决定和管理。SBS是一个失败的例子，但是成功的公司也不少。本文注重解答以下的问题： １.银行对ＩＴ投资的评估和管理过程？ ２.在对ＩＴ的管理过程中，理论和实际操作的结合如何？ ３.ＩＴ投资的管理和银行性能的关系如何？ 1.0 Introduction Information technology(IT) is increasingly critical to the operations of financial services firms. Today banks spend as much as 15% of non-interest expense on information technology. It is estimated that the industry will spend at least $21.1 billion on IT in 1998, and financial institutions collectively account for the majority of

北大MBA管理学案例库(doc 10页)

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北大MBA管理学案例库 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考题： 1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

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北大MBA管理学案例库 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考题： 1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？

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北大M B A管理学案例 库D O C Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

北大MBA管理学案例库 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

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北大MBA管理学案例库 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考题： 1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？

北大出版MBA实战教材

北大出版MBA实战教材 《赢利模式赢天下》 在海内外极具影响力的管理培训专家吴甘霖先生通过对大量成功案例和失败案例的探索与剖析，揭示了赢利模式的四大核心：找准你的赢利主线；最大限度地吸收和组合资源；以最小投入获得最大回报；避开不必要的风险。无论是小买卖，还是大生意，都可以根据各自的特点，迅速找到属于自己的最佳赢利模式，获得超凡利润，让企业做强做大！ ... 第一章 感受赢利模式的四大魅力 第一章感受赢利模式的四大魅力 就要这把金钥匙 中国鞋王、奥康集团总裁王振滔 “企业经营的核心问题是赢利，赢利的核心问题是赢利模式。”毫无疑问，赢利模式是企业经营者最重要的那把金钥匙，但是有千千万万的经营者想找这把金钥匙却找不到。于是，不管他们在商场中如何

打拼、如何努力，却往往吃力不讨好，甚至在投入了许多资金、项目和人力、财力之后，还是竹篮打水一场空，最后留下的只有沉重的失败和伤痛的记忆。当吴甘霖先生所著的《赢利模式赢天下》一书摆在我面前的时候，我不由眼前一亮：这本书送给我们的，正是企业经营者最需要的金钥匙。掌握了这把金钥匙，我们就破译了利润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与利润。我对“赢利模式赢天下”的理念极为赞赏。最早听到这个理念，是2006年7月，吴甘霖先生在九寨沟为奥康集团做的“没有理由做不大”的培训。在讲座中，我发现他特别能够抓住经营的核心问题做文章。所以当他提出“赢利模式赢天下”的理念之后，立即引起我的强烈共鸣。奥康从3万元、7个人发展到15000人的企业集团，成为中国制鞋业的领头羊，其中很重要的一点就是紧紧抓住赢利模式做足文章。不管是制鞋还是建立西部鞋都、开发奥康黄冈步行街等项目，无一不体现了这一理念。就以奥康黄冈商业步行街为例：这是一个被誉为“商业奇迹”的案例，不仅得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬，更令人难以置信的是，在奥康投资建设步行街以前，那条街上居民楼的价格是每平方米800～900元，在奥康投资这一项目后，步行街的店面售价惊人地涨到每平方米12000元，而且还供不应求，使许多投资者赞叹不已。曾有不少人询问：奥康黄冈商业步行街为何能够取得这样的商业成功呢？其实原因十分简单，那就是奥康步行街创造了一个很好的赢利模式：与全国许多投资步行街的人不

北大MBA财务管理分析案例库(003)

北大MBA财务管理分析案例库(003)

北大MBA会计学案例库 成本与市价孰低法 某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。该公司1992年12月31日短期投资余额未400，000元，证券跌价准备余额未20，000元。1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下： 成本市价证券跌价准备 A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00 B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00 C公司股票200,000.00204,000.000.00 合计500,000.0020,000.00 1992年B公司股票以91,000元售出，售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。1992年12月31日的市价情况如下： 市价 A公司 199,000.00 C公司 205,000.00 问题： （1）该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价，是以单个证券为基础还是以总价为基础？ （2）运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么？该公司运用这一规则合理吗？ （3）该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗？ （4）该公司于1992年12月31日还需要做什么分录，以反映有价证券市价的变化？ 阳澄湖公司

以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务： （1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。所作分录为： 借：机器设备140，000 贷：现金110，000 收入30，000 （2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。记录商品存货增值的会计分录是： 借：商品存货80，000 贷：收入80，000 （3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下： 借：杂项费用80，000 贷：收入80，000

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北大M B A管理学案例库 比特丽公司的分权管理 ????比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 ??? 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 ??? 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 ??? 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 ??? 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 ??? 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考题：

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北大MBA管理学案例库 比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

北大MBA精选案例 技术创新案例

鲜京集团的新选择 ???? 60年代初着手制定经济开发计划时，韩国政府认为有必要创造一批能够灵活运用丰富而廉价劳动力的出口产业，并从先行发展中国家的情况着眼，认定纤维产业比较合适。此后，纤维工业得到了积极的扶植和发展，它不仅为非熟练的劳动者提供了就业机会，而且也为工业发展所必需的外汇的获取作出了极大的贡献。纤维产业的成长促进了合成纤维的诞生。 ???? 60年代末，三种主要合成纤维--尼龙、聚酯纤维、丙烯纤维--全部都投入了生产，结果，韩国一跃而成为了世界市场上主要的纤维出口国家。 ????虽然这种趋势一直持续到70年代初，但是，由于国内经济的迅速发展和国内劳动力的相对减少，以及东南亚等后续新兴工业国的猛烈追赶，韩国断定国内的纤维工业最终将在国际上丧失自己的比较优势。 ????因此在第三个经济开发五年计划中，韩国开始努力摆脱劳动密集型产业，谋求向技术密集型产业的转移。另外，世界上的聚酯产业在继续发展，进人70年代后，它的生产量自合成纤维开始生产以来首次超过了尼龙的生产量；这一点，韩国也不例外。70年代初，韩国的聚酯生产量40000M／T，是世界排名第13位的生产大国。 ????但是产量的增加和发达国家进口限制的逐渐强化，使企业的经营战略也发生了重大的变化。企业开始慎重地研究纤维制品系列的多样化代产品的开发。 ????聚酯作为高分子聚合物是一种可用于生产纤维、薄膜、粘合剂等产品的用途广泛的化合物。关于聚酯的研究已有较长的历史。在学术界及企业研究所里，关于聚酯的分子结构、化学分析、物理的及机械的性质，以及用途的开发等各项研究都在活跃地进行着。当今称霸于产业用聚酯薄膜市场的产品是芳香族聚酯--聚乙烯对苯二酸所制成的薄膜，通常称这种PET 薄膜为聚酯薄膜。 ???? PET薄膜的特性是，它有很强的韧性、柔软性、低吸湿性、低透气性，对化学药品的高抗腐性及良好的绝缘性，同时，它还可以轻易地制成多种不同的厚度。由于PET薄膜具有这样卓越的特性，所以，它的用途也是多样的，它现在已用作包装材料、装饰纱、电池绝缘体、工业用皮带、磁带、卫生器具等。 ???? PET薄膜的最大用途是生产磁带。在美国约有90％的磁带是用PET薄膜所生产的。在磁带中，音响及计算机磁带所占比重约为80％，录像及计测器用磁带所占比重约为20％。PET 薄膜在磁带生产中深受欢迎的理由就是前面所说的强韧性和耐久性，以及它对湿度、温度的

北大MBA精选案例技术创新案例

北大M B A精选案例技 术创新案例 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

鲜京集团的新选择 60年代初着手制定经济开发计划时，韩国政府认为有必要创造一批能够灵活运用丰富而廉价劳动力的出口产业，并从先行发展中国家的情况着眼，认定纤维产业比较合适。此后，纤维工业得到了积极的扶植和发展，它不仅为非熟练的劳动者提供了就业机会，而且也为工业发展所必需的外汇的获取作出了极大的贡献。纤维产业的成长促进了合成纤维的诞生。 60年代末，三种主要合成纤维--尼龙、聚酯纤维、丙烯纤维--全部都投入了生产，结果，韩国一跃而成为了世界市场上主要的纤维出口国家。 虽然这种趋势一直持续到70年代初，但是，由于国内经济的迅速发展和国内劳动力的相对减少，以及东南亚等后续新兴工业国的猛烈追赶，韩国断定国内的纤维工业最终将在国际上丧失自己的比较优势。 因此在第三个经济开发五年计划中，韩国开始努力摆脱劳动密集型产业，谋求向技术密集型产业的转移。另外，世界上的聚酯产业在继续发展，进人70年代后，它的生产量自合成纤维开始生产以来首次超过了尼龙的生产量；这一点，韩国也不例外。70年代初，韩国的聚酯生产量40000M／T，是世界排名第13位的生产大国。 但是产量的增加和发达国家进口限制的逐渐强化，使企业的经营战略也发生了重大的变化。企业开始慎重地研究纤维制品系列的多样化代产品的开发。 聚酯作为高分子聚合物是一种可用于生产纤维、薄膜、粘合剂等产品的用途广泛的化合物。关于聚酯的研究已有较长的历史。在学术界及企业研究所里，关于聚酯的分子结构、化学分析、物理的及机械的性质，以及用途的开发等各项研究都在活跃地进行着。当今称霸于产业用聚酯薄膜市场的产品是芳香族聚酯--聚乙烯对苯二酸所制成的薄膜，通常称这种PET薄膜为聚酯薄膜。 PET薄膜的特性是，它有很强的韧性、柔软性、低吸湿性、低透气性，对化学药品的高抗腐性及良好的绝缘性，同时，它还可以轻易地制成多种不同的厚度。由于PET薄膜具有这样卓越的特性，所以，它的用途也是多样的，它现在已用作包装材料、装饰纱、电池绝缘体、工业用皮带、磁带、卫生器具等。 PET薄膜的最大用途是生产磁带。在美国约有90％的磁带是用PET薄膜所生产的。在磁带中，音响及计算机磁带所占比重约为80％，录像及计测器用磁带所占比重约为20％。PET 薄膜在磁带生产中深受欢迎的理由就是前面所说的强韧性和耐久性，以及它对湿度、温度的

北大MBA统计学案例库

北大MBA统计学案例库 道格拉斯公司 在1978年年初、斯坦·皮埃尔斯--道格拉斯公司食品部的市场开发经理就已经想到为方便微波炉使用者而销售瓶装即食汤。瓶装的优点在于汤可以直接放到微波炉中加热、而不必更换包装。但瓶装即食汤预计要比一般的罐装浓缩汤每份贵一到两美分。如果道格拉斯想按这个思路干下去，就必须说服一家较大的汤品公司安装玻璃瓶装生产线并试销这种产品。 道格拉斯公司在决定是否值得向汤品公司有偿转让这种想法之前，不得不预测瓶装即食汤的市场潜力。 斯坦让肯鲍尔波负责调查以玻璃瓶作即食汤品包装的可行性。肯是加拿大一所重点商学院的学生。他已在道格拉斯公司工作了一个夏季。 公司背景 道格拉斯公司是加拿大最大的新闻纸和瓦棱容器生产商联合巴瑟斯特公司的全资子公司，也是加拿大最大的玻璃容器供应商。而联合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司经营着分别位于蒙特利尔、伯若玛利、汉密尔顿、华莱士伯戈、红崖、以及伯拿白的六个现代化的玻璃容器生产厂。这些厂的产品包括盛装、软饮料、花生油、酒精饮料、色拉调味汁的各种玻璃容器。 道格拉斯公司把他们在这个行业中的领先地位归功于他们优质的产品、卓越的顾客服务，以及现代化的设施。 微波炉 肯的分析从调查微波炉在加拿大的拥有状况开始。在年鲇户加拿大家庭拥有微波炉，但到年，就增加到了户。电子和电器生产厂商协会已经对主要电器产品的国内销售情况进行了预测，他们对微波炉的销售和拥有情况的预测是： 之所以预测到微波炉拥有量会出现激增是因为加拿大家庭数量的不断增长（预计至少在年会超过人口增长率），以及生活方式的改变。正是生活方式的改变带来了对省力器具的需求。 用微波炉进行烹任带来一个问题微波无法透过金属器具，因而不能将金属器具置于微波炉中。甚至于餐具上涂色或上光用的金属颜料都会对微波炉造成破坏。许多微波炉使用者使用微波炉专用

北大MBA教材及课堂录音全套

北大商学网工商管理研修课财务管理学 课程学习手册 2002年第一版

《财务管理学》课程简介 《财务管理》是以现代公司财务管理为出发点，依据理论与实务相结合的原则，从企业投资、企业融资、利润分配、营运资金管理和财务分析等几个方面较为详细和全面地介绍了现代财务管理的理论、方法和政策。 在企业投资方面，本课程讨论和讲述了资金的时间价值和风险价值的确定与评价，着重介绍了资产组合理论、资本资产定价模型等现代投资理论，同时对各种投资决策方法及其应用作了详细的论述。在企业融资和利润分配方面，详细讲述了发行股票、债券、银行借款等各种融资方法的特点、运用及其成本估算，并对MM资本结构理论和股利政策理论等现代财务理论作了详细的讲解。在营运资金管理方面，对流动资产和流动负债的特点及管理方法作了全面的讨论。此外，还对财务报表分析、公司的合并与清算问题作了认真和全面的讨论。 主讲教授: 姚长辉北京大学光华管理学院教授，北京大学金融学博士。现任北京大学光华管理学院金融系代主任，北大金融与证券研究中心副主任，北京大学创业投资研究中心副主任，《经济科学》编委，北京市金融学会理事，北京市投资学会的理事。 ●1995年10月-12月，在澳大利亚新南威尔士大学做访问学者。 ●1998年8月-1999年7月，获美国富布莱特项目和全球华人企业研究中心的双重资助，在Wharton School从事金融学研究。 ●2000.8-2000.10，在香港中文大学从事合作研究。 ●2002.9-2003.3将在美国西北大学Kellogg商学院作访问教授。 ◆课程学习计划 本课程课堂讲授共54学时，每次3学时，含一次案例讨论。 第一章财务管理概论 第二章财务管理的工具——时间价值的计算 第三章项目投资收益分析 第四章项目投资风险分析