基于BT模式的项目风险保障体系研究

基于BT模式的项目风险保障体系研究

郭　捷1,胡美新2

(1.中央民族大学管理学院,北京100081;2.湖南科技学院计算机系,湖南42100)

摘　要:BT投融资模式是一种较为新颖的项目运作模式,近几年发展较快。针对BT投资建设模式中各参建方的风险问题进行了阐述,较为深刻地揭示了其项目相关方的复杂性,其运行时面临的高风险性,并建立了四个方面的风险约束与保障体系,对BT模式的项目风险管理有一定的借鉴意义。

关键词:BT模式;风险分析;项目管理

BT模式是Build-Trans fer的简称(译为建造-移交),是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资、建设和运营模式。这种方式是一国财团或投资人作为项目的发起人从政府获得某项基础设施的建设特许权,成为项目业主,然后通过合同方式由其他融资单位独立或联合其他方组建项目公司(BT投资建设方),负责项目的融资、设计和建造[1]。在项目建成后,融资单位立即将所建项目移交,业主(或政府)可按项目的收购价格分期付款,投资者不拥有项目的经营权,其投资回报一般由政府(项目发起人)采用固定价回报方式,给予投资人现金流量补贴,以便投资人回收投资并取得合理利润,而业主可以利用其有利的市场地位将融资风险和建设风险最大限度地转移给了投融资建设方。目前,有很多的基础建设项目如机场,发电厂、收费公路、桥梁、电信、供水、污水处理、港口等都采用过这种模式,国内也将此模式作为一种减少公共部门借款压力的一种方式[2]。如重庆菜园坝长江大桥近20亿的投资建设项目,就采用的这种项目运作方式。

目前,我国的BT模式的基本构建方式主要是当业主立项以后,通过招投标方式确定BT投资建设方,再由BT投资建设方去招投标各设计单位、施工单位和监理单位。而同时,又根据不同的建设环境,设计单位和监理单位也可能是由业主招投标产生的,这样也就产生了形形色色的BT模式中各参建方关系迥异不同表现形式。在BT模式中,项目业主至少要签订三个合同:两个咨询服务合同(设计合同与监理合同),以及BT 投资建设承包合同。

一、项目各方之间的关系及风险分析

1.业　主

业主是项目的发起单位,对整个项目起到一个监管、协调与督促作用,主要是从项目进度、建设期BT方资金到位和使用情况的监管,与当地政府部门的协调工作(拆迁、征地、网管等)等方面对项目进行管理。业主关心工期进度,工程越提前竣工,业主从项目中就会及早收益,同时业主也关心费用,控制成本。如果项目是按综合单价的方式签订的,虽然综合单价不变,但由于工程量变化带来的费用增加也是不可忽视的,要防止承包方巧立名目,进行设计变更,甚至与设计方串通。如果承包方的综合实力很强,而设计方的力量相对较弱,很容易出现由于设计变更带来的最终回购价格大大超出预算。同时,有些业主方明确只关心与费用相关的审批事项,而把质量、

进度等方面的控制问题都交给BT方和监理方,甚至一些事务性工作都推卸给BT或监理方,只是通过不轻易收文与签批等消极、明哲保身的方式被动控制风险的输入。这种只关心结果,不关心过程,只重指标,不重控制的做法,对业主来说本身就是一种潜在的风险源。

2.BT投资建设方

投资是一个从资金流到物质流再到资金流的动态过程,旨在获取较高的回报率,但是这一动态过程也是风险丛生的。目前,我国一些施工单位在适当的时机去做项目融资建设方,成为一个过渡时期的项目管理公司。若工程项目中的BT投资建设方是一大型的施工单位,先天不足和现实条件的制约,具体运作时就存在一些风险因素:

(1)某种程度上BT模式中的投资建设方有些代业主的味道,这种角色的转变,对长期进行大型施工作业的单位,有些找不到感觉。其组织机构及管理层面的素质与项目总承包的要求有一定的距离,如果不能应付大量的协调工作,将面临难以驾御大型投资建设项目管理的尴尬局面。

(2)在我国,传统的施工单位在设计方面都是弱项,不能对许多的设计变更问题提出合理方案,并且,即使机会摆在面前也可能抓不住。如设计方表明只要能满足设计性能要求,局部的更改放权予BT方,这已经给了BT方和承包方更多的变更自由和利益获取的渠道,但由于自身设计实力欠缺,BT方和施工单位不敢承担责任,而把潜藏的机遇错当下行风险,失去有利时机。

(3)BT投资建设方面临着较多的施工单位及其分包合作单位,各合作单位应加强诚信建设,否则,将严重影响项目的顺利完成。对于BT 投资方和施工承包单位分属于同一大型集团公司的特殊情况,就更应采取特殊的风险规避措施。双方的特殊关系容易导致监管缺乏公正性、严肃性,对有些问题遮遮掩掩,甚至网开一面。如果双方之间的合作关系不能通过合同方式进行明确化、正规化,工作流程的审批环节没有得到严格的制度保证和制约,最终就有可能造成管理混乱,扯皮纠纷不断,从而导致整个项目失控,对项目的最终业主造成不可挽回的损失。

3.施工建设单位

由于工程项目建设市场是一个买方市场,项目业主凭借其优越的市场地位使承包商沦为“中间投资者”,进而将风险最大限度地转移给BT投资建设方和承包商。在这种竞争市场环境下,有些承包商为了维持运转或某种目的不惜以保本乃至“自杀性”价格争取中标。但从本质上讲,承包商既要获得项目,又要争取最大效益,承包商必然会以偷工减料来扩大赢利或使亏损最小化。这是为什么我国工程中会出现泡沫、乱砖当混凝土豆腐渣工程的原因。另外,承包商履约不力也常见,虽然工程承包商合同对承包商规定了种种义务和惩罚措施,但实际操作时常有很多情况不能圆满履行。有经验的承包商通常善于做出姿态,以报低价投标诱惑业主授予项目,而一旦签订合同,将可以产生索赔的效益分散潜伏在承包工程的各个环节,试图制造索赔机会,使工程的实际价格远远超出投资估算,而加大业主和投资商的风险。

4.监理单位

如果说设计对承包商是“立法”,那么监理机制则对其是“执法”。同时,监理制度作为最主要的风险约束机制,通过一批精通工程所涉及的各种问题的监理咨询顾问来有效的对各种风险因素进行控制。但在我国,监理体制还没有得到较为完善的发展,处于夹在业主与承包单位之间,甚至质监站及其他部门的“多重压迫下”的尴尬境地。另外,监理行业本身还存在一些日益凸现的问题:

(1)真正规范、严格、高标准的监理公司很少。由于目前我国对监理公司资质的审查并不严格,尚不能按照国家规定要求确定公司资质等级,这就造成了有些监理公司只有一个资质。如设计院都普遍设有自己的监理公司却无从事监理工作的人员,只依靠设计人员进行全国监理考试以取得资格证书及注册证书。

(2)其次,地方保护主义现象严重。每个监理公司都有自己的背景,或是地域划分、或是行业划分等等,如有的公司隶属教育系统则所有教育界的工程都需交给其进行监理,美其名曰“肥水不流外人田”,却不考虑其公司的实力规模、人员素质等因素。由于与当地建设主管部门有着密切联系,外来监理公司很难进入该地区。

(3)与国际上监理费用的额度和价位比较,我国监理取费相对过低。国际上通常情况下监理取费约占工程总造价的2%～7%间,收费标准

中还因监理资质等级不同而有所浮动。并且,国外监理费用有明确规定,如不按其收取是违法执业,应受到严厉法律处罚。在我国虽然也有这方面的规定,但目前市场状况表明该规定只是一句空话。一些小规模公司甚至只有资质的公司为了争取到工程,不惜降低取费,有些项目开发公司基于经济因素及关系网的考虑,把工程交给小公司监理,小公司再临时拼凑成一个项目监理班子,由于本身成本低,即使压低取费,本身可能还有很大的利润空间。而大公司成本要远高于小公司,迫于竞争,也降低监理取费,甚至“赔本赚吆喝”,常此以往,导致经营举步为艰,甚至被“淘汰”出局,而不利于监理行业的健康化、规模化方向发展。

(4)目前我国监理从业人员的素质普遍不高,还未具备一支等同国外的精通工程技术、工程管理、商务与法律、有严格职业道德约束的产业化监理队伍。有些从业人员只是工人出身,缺乏理论基础,有些是从施工单位退休下来的技术人员,这部分人技术水平较高,但由于年岁已高,也不能适应现场高强度的工作。有些则是刚走出校门的学生,缺乏监理行业工作经验的积淀,而真正年富力强的中年技术骨干缘于待遇较低却不愿从事这个职业,造成了监理行业从业者老的老,小的小,难担大任。

这些内生变量和外在因素的影响,加上少数监理工程师失职或缺乏应有的职业道德,导致监理工作不能有效地应对业主利益尽职尽责以确保工程的质量和进度。

还有其他来自体制方面的风险因素,如政府或主管部门的行为不规范,体制法规不健全。由于行业、部门的分割,使得政府的监督措施互相抵触,政府部门制定的标准,互不承认,另一方面,基础建设投资大,周期长,对公益性项目,其投资收益考核绩效标准不易统一。二是投资责任主体界定不清,激励约束机制缺乏。目前,我国建设领域的委托代理关系中存在委托链长,责任主体不清,激励约束机制弱化,监督效率不高等现象。同时,政府职能的越位,为建设项目寻租活动提供了制度空间。这种责、权、利不对称容易引起业主成员的短期行为。政府自身投资缺乏严格的预算约束,导致业主缺乏控制投资造价动力,易诱发投资饥渴症和三超现象。

二、BT模式的风险约束机制及保障体系

BT模式实施过程中项目业主要对项目实施更好的监控,必须存在三个根本前提:一是建立健全业主负责制;二是建立监理制,拥有一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的产业化监理咨询专家队伍;三是建立风险分担的合同制,对项目各参建方之间接口关系、责权范围界定、BT模式运作的具体内容、方式、深度及对监理单位、投资建设单位、施工单位等参建方从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。四是建立一套完整、科学而成熟的具有一定保障功能的组织管理体系。

1.业主机制

项目业主是指由“投资方派代表组成,从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营、归还贷款及债券本息,全面负责并承担风险的项目管理班子”[3],其采购的标的物是工程这种特殊的契约商品,在市场经济下实现“经济”与“效率”两大目标。就其运作内容而言,包括对设计与监理工程咨询顾问的选择、对投资建设方的监督协助管理,对承包方的选择及在施工过程中对承包方的宏观监督,其选择的基本手段是激起工程咨询顾问与承包方同行中的竞争。

目前,我国建设领域已经形成以业主负责制为核心,兼有招投标制、监理招投标制、监理工程师制和合同制三位一体的建设体制。但随着基础设施投资的迅猛增加,一些建设主体的行为也越来越不适应建设市场发展要求,据国家有关部门执法检查和统计表明,建设市场检查出来的问题中,业主违规行为占70%以上。如不遵守国家建设法定程序;工程承发包中,不公开招标,假招标;工程项目管理混乱,拖工期、超预算、拖欠工程款项等现象,业主不规范行为不仅为工程质量低劣埋下祸根,也往往使投资效益受损。目前,对重大项目实行特派稽查制度,但这也不能弥补投资主体缺位所带来的根本性缺陷,即使查出问题,罚垮业主,职工失业包袱又回到了政府和社会,这正是由于业主负责制所落实的投资责任仍没有人格化造成的。因此,必须理清投资资源的产权关系,界定投资责任,健全项目业主负责制体系。

项目业主的组织模式应考虑基本建设管理的特点,专业性强,涉及领域广泛,不仅有技术、经济、商务、法律要求,还需要有丰富的建设管理

经营,客观上要求社会化的、专业化的企业法人承担,不应再采取临时项目管理班子,而应按现代企业制度原则,构建具备有效公司治理结构的专业项目管理公司。

2.合同机制

合同类型一般分为成本总价合同和成本加固定费用合同,合同内容除应参照一般项目合同格式外,还特别要注意需求变更条款(可以按需求变更阶段追加费用)、业主配合义务条款(静态资料、动态交流)、进度延迟条款(由此表明业主对工期的价值判断)和分包商条款(防止层层转包不仅增大交易成本、降低开发费用,更重要的是加大了信息交换路径、削弱了信息交换效率)。这几项都涉及到工程项目经常遇到的问题,通过法制条款的事先限制可在一定程度上减缓双方的道德风险。

成本总价合同,业主付给承包方一个固定价格,通过招投标方式防止承包方高报固定价格转移风险,而努力将所有风险转嫁给承包商;对承包商来说,面临因报价太高而失去合同机会,或报价太低遭受承包损失的风险,一旦是低价中标,而项目本身的复杂程度超出意料,则通过降低成本弥补低价中标的损失,不得不在项目质量上打算盘,最终导致项目失败。

成本加固定费用合同是一种风险部分分担的合同机制,但对业主来说,存在着不确定性成本支出和缺乏对承包商控制成本的激励。而对承包商来说,则是不能赚取过多的利润。通过业主支付承包商所有实际花费的成本上再加付一定份额的协商利润为主体形式的合同类型对业主是高风险的,而对承包商是低风险的。而业主降低风险的途径有两条:过程监督和承包商信誉。

以上两种合同类型,于是出现了两难境地:业主倾向于固定价格合同,而固定价格合同不适用于外部环境复杂、技术风险较高的项目。合同文件是处理合同问题的准则,组成合同文件的技术规范、图纸、协议书等是处理合同问题的依据,依据项目各方预先达成的建设合同,明确各方之间的权利和义务,以及参建各方从业人员的职业道德。只有熟悉合同,准确理解合同,才能有效地处理合同问题,维护委托方和被委托方各自的权益。

3.监理机制

我国工程业主制为何不能发挥国际惯例的业主制这般威力,主要是招投标与监理制度的法规不健全。我们至今尚未从根本上认识到国际惯例的工程监理是项目管理乃至投资管理的重中之重。一个最典型的例子就是我们把招标制与监理制割裂开来,特别是将招标与监理的重要性本末倒置,如我国招标制试行在1982年,而监理制试行则在1988年。从运作上讲,我国业主制中招标投标存在的问题主要是“三公”(公开、公平、公正)方面问题,但问题更大的是现行监理制。我国建设监理与国际工程执行中的“施工监理”不仅在称谓上,更主要在涵盖与运作上大相径庭。我国迄今对监理的工作内容、方式、程序、深度等方面没有统一、明确的规范。在从业道德上仅“参照国际规范”。这些必然导致监理操作中的随意性与对不称职监理人员处理的“弹性”。国际监理是由业主现场工程师在施工过程中对材料、工艺及质量严密地监督,其核心是现场与施工过程,我国监理多半是“流动”的,或者是中间验收时或分项工程竣工后来检查打分,在某种程度上只是“田间稻草人”的角色,这几乎不可能查到问题与隐患的。

4.沟通协调管理机制

工程项目的参建方来自于两个方面:委托方和被委托方。委托方决定工程的建设,可以是政府部门,大型开发公司或私人业主;被委托方则为承担各项具体任务,包括各类专业人员,如建筑师,工程师,测量师,供应商、总包商以及各种专业分包商。主要参建方是由业主、总承包商、业主聘请的咨询公司构成的工程建设市场三大主体。深刻理解参建各方的关系,理顺相互之间的接口关系、界定责权范围、规范BT模式运作的具体内容、方式、深度,对项目的正常有序进行起着关键的作用。从某种意义上讲,三方是相互平等、相互依存、相互促进、共兴共荣的关系。而从合同权利和义务上来说,业主和项目管理公司(咨询公司)是一种委托与被委托关系,授权与被授权关系,即咨询机构接受业主的委托和授权,并在委托和授权的范围内,为业主提供有偿的项目管理服务。这时,业主应该赋予项目管理人员一定的权力,并能使其在授权范围内能够独立的开展工作,如在工程项目施工阶段,必须赋予监理单位工程质量签字权和工程款计价与签字权等。项目管理公司与总承包单位则是一种管理与被管理,监督与被监督关系。咨询公司依据承

包商与业主签订的承包合同,行使被业主授权对承包商的监管的权利和义务,从而确保业主最大限度的实现项目投资、进度和质量目标。在项目实施阶段,承包商和业主之间不再发生直接关联,而是通过管理公司(咨询公司)来协调双方的关系,避免建设单位的大担大揽的做法,发挥监理咨询单位的积极有效的管理能动性。

5.风险预警和约束激励机制

任何投资决策确定时,也是风险的开始,投资决策与战略的正确与否对于投资风险具有绝对影响。在项目的规划决策阶段,业主应该编制项目的可行性研究报告、总设计任务书,明确项目总体规划、投资规模与投资控制措施、建设期限,组织项目监理、设计、施工、设备、材料、供应商等招标工作。在建设期间,进行工期、费用、质量和安全的全面控制;组织项目完工验收、移交工作,以及项目业主的质疑、申诉管道机制。实际上,一个项目立项依据如果可靠,设计科学经济,对业主来讲,其风险主要是工程的质量与工期。但对多数组织来说,风险只是一个字眼,从内心根本就没有打算控制风险和承担风险,而是将任何未预料的成本转嫁给其他人来承担,如通过提高价格以将成本的增加转嫁给消费者,在分包商之间制造竞争以获得最低价[4]。这种方法可能在过去是有效的,但在当前却可能导致灾难性的后果。委托代理理论认为,产权所有者将拥有资产根据预先达成的条件委托给建设、监督者,形成所有权者与建设、经营者的委托代理关系,由于委托人因拥有剩余索取权而具有监督代理人的积极性,代理人也因其报酬与业绩挂钩而产生积极性[5]。项目各参与方应该是人格化的主体,拥有剩余索取权,产生有效监督内生积极性。只有在项目各方的责、权、利边界清楚,激励与处罚措施落实到人,项目各方的利益才可能与出资人的利益保持一致,约束激励机制才可能生效。

三、结　语

随着国际竞争的加剧,由消费者来承担增加的费用将越来越困难。将风险转嫁给承包商,尽管其很难拒绝,但这种行为将影响相互之间的信任与合作。BT模式是一种较新颖的项目投融资方式,缺乏成熟经验可以借鉴,有待在理论和实践中进一步探讨和完善。

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Study of the project risk aversion system ba sed on BT model

G UO Jie1,HU Meixin2

(1.Management School,Central University for Nationalities,Beijing,100081;2.Hunan University of Science and Engineering, Hunan,425006)

Abstract:As a new construction project management m odel,Build T rans fer(BT)m odel is developing quick2 ly recently in China.This paper discusses the operation feature and risk factors of the main stakeholders of BT m odel,and the risk av oidance system is built from four aspects,which will benefit to the risk management for the BT m odel.

K ey words:BT m odel;risk analysis;project management

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

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项目风险管理案例分析 一．项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二．企业进行项目管理案例分析 （一）案例背景简介 河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 （二）实际项目分析 1．项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。

国际工程项目风险管理案例分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：

风险案例分析案例一

案例二： 某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。 在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。 该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。 承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。 另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，

项目风险管理案例

项目风险管理案例 案例1:某联合体承建非洲 公路项U的失败案例我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项LI时，曲于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项LI业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项LI监理是英国某监理公司。在项LI实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7 月到期后，实物工程量只完成了 35,。2005年8月，项口业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须岀具由当地银行开具的约 1145万美元的无条件履约保函。山于保函金额过大，乂无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无艇已经是一个失败的工程了。 该项LI的风险主要有：

国际工程项目风险管理案例分析

国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行简单分析。 成本超支和工期延误风险 对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或

图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 案例分析 案例一：某公司实施伊朗大坝项目的成功案例 我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析： 合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、

国内外项目风险管理的现状分析

国内外项目风险管理的现状分析 一、国外研究现状 1.问题起源 风险管理作为一门系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。问题的提出最先起源于第一次世界大战时期及战后的德国，当时德国出现了近乎天文数字的恶性通货膨胀，企业经营程度的好坏已成为能否生存的严重问题。在这种情况下，德国开始研究企业风险，并制定了若干经营政策，以1915年著名学者莱特纳的著作《企业风险论》为标志。德国的风险政策，以理论性研究为主，以保护企业为目的，同时根据实际需要，在理论体系上结合了一些实际问题。德国学者强调处理风险的手段是风险的控制、分散、转移、回避和抵消等，至于应当选择哪一种，则要根据企业的具体情况而定。 2.初步实践 在企业的风险管理出现之初，美国的学术界对于进行风险管理的必要性就已经有了认识。1921年，著名学者马歇尔在《企业管理》一书中提出了风险负担管理的观点，他提出了风险转移和风险排除的风险处理方法。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中研究和探讨风险管理问题。 从此，对风险管理问题的理论探讨在一些大企业中开始初步实践并逐步展开。 3.概念产生 本世纪五六十年代，特别是在西欧经济战后复苏时期，在欧美兴建了一大批的煤炭、水电、能源、交通、水利项目，由于很多项目工期长，投资大，技术复杂，涉及因素广泛，加之宏观和微观环境的不确定性，使得项目在质量、成本、进度管理本身面临着许多风险因素，于是，项目风险管理概念就应运而生。 4.独立学科 1963年，在美国出版了《企业风险管理》一书，引起了欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理逐步成为一门独立的专门的学科。 5.风险划分 1987年，美国学者Cooper和Chapmen按照风险的特性将风险分为技术风险与非技术风险。1993年美国学者Tahetal应用风险分解结构原理对风险进行了相应的研究。 1999年T ah和Carr在HRBS方法的基础上发展的风险评估方法主要用于风险的定性分析。2000年Zdoganmeal为了有效进行项目的风险管理，将项目的风险分为国家风险、政府风险和项目风险三大类，并形成决策策划程序，大大提高了项目的风险管理水平。 6.领域渗透 在西方工业发达国家，项目管理的应用范围已从最初的国防、航天和建筑部门，广泛普及到了医药、化工、矿山等部门。随着对风险管理的重视，在西方发达国家，各企业都相继建立了风险管理机构，专门负责风险分析和研究等方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体。风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。 7.管理准则 1983年，在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”作为各国风险管理的一般原则，这标志着风险管理已达到了一个新的水平。 8.走向全球 国外一些大型土木工程项目均采用了风险管理，如美国的英国伦敦地铁项目、华盛顿地

国际工程项目风险管理案例分析

国际工程项目风险管理案例分析 文／王守清 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行分析。 成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有： 合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目 我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： 合同管理：该公司深知合同签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。 进度管理：在项目实施过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。 设备投入：项目部为了保证施工进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。

工程风险管理案例

工程风险管理案例

系别:xxxxxxxxx 专业:xxxxxxxxx 姓名:xxx 学号:xxxxxxxx 某联合体承建非洲公路项目的失败案例 我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。 该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。 在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护

我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。 该项目的风险主要有： 1.外部风险：①项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及 纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组 织活动活跃。②当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只 有三分之一的可施工日。③该国政府对环保有特殊规定，任 何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估 并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些 都给项目的实施带来了不小的困难。 2.承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件 下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目 的实施。 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。 业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐

项目风险管理案例分析(1)

项目风险管理案例分析 项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、 风险分析和风险评价去认识项目风险， 并 以此为基础合理地使用各种风险应对措施、 管理方法技术和手段， 对项目风险实 行有效的控制， 妥善处理风险事件造成的不利后果， 以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二． 企业进行项目管理案例分析 （一）案例背景简介 河北 H-A 会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经 验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于 WINDOWS 平台开发软件方面， 具备 较丰富的实战技能。 河北 H-A 会计师事务所在审计工作中发现， 很多企业都 采用了会计电算化软件， 对审计工作提出新的要求。 社会审计工作的需要， 对开 发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。 所以就联合河北省某研究所进行联合 开发 二）实际项目分析 1．项目介绍 该系统基于 windows 和 sql server 进行开发，开发工具是 powerbulider 。项 目 开发过程中， 共生成程序源代码约数万行， 项目开发的难度和源代码行数都比预 计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能； 数据可传递， 能自 动生成和人工输入相结合， 产生合并抵销分录； 能自动产生勾稽无误的审计报告 和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险 开发团队维持在 10 人上下，事务所提供 3 人，开发单位 6-7人，有一些人 员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人 员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入 ,输出技术；软件需 要与其他软件产品的数据库系统接口； 客户能确定所要求的功能是可行的。 同时， 由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段， 开发人员普遍对该系统比较陌 生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确， 单的 说说自己想干什么就是把需求说明白了， 多谈，也讲不清楚。 有的用户日常工作繁忙， 他们不愿意付出更多的时间和精力 向分析人员 讲解业务， 这样加大分析人员的工作难度和工作量， 也可能导致因业 务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样， 面临着竣工日期带来的巨大压 他们认为计算机是万能的， 只要简 而对业务的规则、 工作流程却不愿

项目风险管理案例

项目风险管理案例 介绍 本报告研究了由波音737 Max模型引起的企业风险以及波音风险的处理。此外，报告探索了与公司风险有关的两种理论模型，比较了两种模型，并区分了它们的不同重点和特征。之后，该报告结合了风险理论和模型，分析了737 Max引起的风险事件，包括事故原因，风险的关键点以及波音公司处理风险的方式。最后，报告总结了波音公司的风险管理及其对波音公司的后续影响。 框架1-风险管理框架的组成部分 1.1回避 即使在平稳的发展环境中，企业也应建立预防风险的监控机制。这样，即使发生风险，公司也有信心并能够应对风险带来的挑战，减少可能的风险，并承担较小的损失。企业越早意识到风险的存在及其可能带来的威胁，就越早采取措施预防和控制风险并消除萌芽中的一些可避免风险。 1.2准备 谨慎防范是谨慎避免后可能发生风险的下一个保护步骤，这是一种更加积极和领先的行动。通过组建专门的团队来管理风险，制定处理风险的政策，分析可用于应对风险的资源，安排学习课程以使员工为任何可能的风险做好准备，以及购买保险以确保企业为潜在的风险做好准备公司应对风险造成的可能损失。 1.3根本原因分析 对根本原因或风险的根本原因的分析是基础部分，因为它讨论了风险发生的原因并为解决风险的解决方案提供了线索。风险的原因可能是自然灾害，人为错误和系统错误等。它可以帮助企业了解在哪里解决问题，如何应对挑战以及向谁解释。 1.4回应 菲尔普斯还指出，应对风险意味着为应对风险而采取的措施，包括探索根本原因，

组建专门的风险处理团队，与相关利益相关者进行沟通等。沟通被认为是最有效的方法。应对风险的重要一步，尤其是与内部人员的互动以使他们做好准备，还需要与外部利益相关者（例如政府，社交媒体实体和消费者）进行互动。 1.5分辨率 应对风险需要统一的战略和人力资源，以便随时监控和跟进风险的发展和处理。此外，一旦克服了风险，企业应评估为避免风险而进行的先前工作，并评估和改进工作。 2框架2-风险管理周期 2.1风险识别 当风险仍处于潜伏期时，单个或多种激励措施逐渐出现并聚集在一起，并显示出一些迹象，表明风险即将爆发。风险的爆发可能是由于公司的发现，或者是导致风险爆发的外界披露。很多时候，公司风险事件是由社交媒体披露引起的，这要求公司紧急应对公共关系事件。 2.2风险升级 公司风险爆发，并通过媒体报道，政府干预和行动，公众宣传或公司本身采取的行动而升级，给公司带来了更深远的影响。 2.3风险干预 风险干预措施可能包括政府，社会组织和公司本身采取的应对风险并防止进一步负面结果的措施。对于某些大规模风险，公司可能需要动员政府部门，相关的社会组织，甚至媒体资源来应对风险，积极沟通，控制风险隐患的范围和程度，并减少公共风险或风险的影响。二次公共风险的发生。 2.4解决风险 解决风险的时期可以说是公共风险的关键和巩固时期。为了阻止类似或其他风险的再次发生并减少残留问题的负面影响，企业应分析和审查风险过程，例如分析

风险案例分析案例一

风险案例分析案例一： 某公司实施伊朗大坝项目的成功案例我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。 设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。 成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万—1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。 质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。 HSE管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险。 沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 2013/4/22 19:37:39 | 171次阅读 | 来源：中国项目管理资源网【已有0条评论】发表评论我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。 从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点： 一、严格控制项目范围化解其中风险 由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。 二、整体考虑，将项目蕴含的风险变成项目机遇 在项目启动之初，我们了解到新雪道工程对土方需求较大，回填土方达6万余立方米，因此决定首先解决土源问题。但是我们遇到的挑战是作为国家4A级大型风景区解决土源问题必须顾及园区自然景观的和谐性，不能造一景毁一景，顾此而失彼，为此我们在方圆十几公里范围内进行了广泛考察，确定结合各个项目目标分散取土的方案，我们根据不同区域综合平衡，避免重负建设带来的增加资金和延长工期风险，主要取土区域有如下几块： ⑴雪道南侧松林外空地： 利用挖掘机深挖五米多，倒运土方二万余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融为一体的新景观; ⑵合服务楼东、南两侧：

风险案例分析案例一

案例二: 某联合体承建非洲公路项目得失败案例我国某工程联合体(某央企十某省公司)在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同时也影响了中国承包商得声誉。该项目业主就是该非洲国政府工程与能源部,出资方为非洲开发银行与该国政府,项目监理就是英国监理公司。 在项目实施得四年多时间里,中方遇到了极大得困难,尽管投入了大量得人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35％。2005年8月,顷目业主与监理工程师不顾中方得反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。为了防止国有资产得进一步流失,维护国家与企业得利益,中方承包商在我国驻该国大使馆与经商处得指导与支持下,积极开展外交活动。2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件就是中方必须出具由当地银行开具得约1145万美元得无条件履约保函。由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施得重大问题做出回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国银行出具得400万美元得保函来代替。但就是,由于政府对该项目得干预往往得不到项目业主得认可,2006年3月,业主在监理工程师与律师得怂恿下,不顾政府高层得调解,无视中方对继续实施本合同所做出得种种努力,以中方不能提供所要求得1145万美元履约保函得名义,致函终止了与中方公司得合同。针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜,力争把损失降至最低,但最终结果目前尚难预料。 该项目得风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂,地主阻工得事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一得可施工日;该国政府对环保有特殊规定,任何取土采沙场与采石场得使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目得实施带来了不小得困难。 承包商自身风险:在陌生得环境特别就是当地恶劣得天气条件下,中方得施工、管理、人员与工程技术等不能适应于该项目得实施。 在项目实施之前,尽管中方公司从投标到中标得过程还算顺利,但就是其间蕴藏了很大得风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉得英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况,将合同中几乎所有可能存在得对业主得风险全部转嫁给了承包商,包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做得工作不够充分,对招标文件得熟悉与研究不够深入,现场考察也未能做好,对项目风险得认识不足,低估了项目得难度与复杂性,对可能造成工期严重延误得风险并未做出有效得预测与预防,造成了投标失误,给项目得最终失败埋下了隐患。 随着项目得实施,该承包商也采取了一系列得措施,在一定程度上推动了项目得进展,但由于前期得风险识别与分析不足以及一些客观原因,这一系列措施并没有收到预期得效果。特别就是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利,造成了中方索赔工作成效甚微。 另外,在项目执行过程中,由于中方内部管理不善,野蛮使用设备,没有建立质量管理、保证体系,现场人员素质不能满足项目得需要,现场得组织管理沿用国内模式,不适合该国得实际情况,对项目质量也产生了一定得影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后,成本大大超支,工程质量也不如意。

软件的风险控制计划清单案例

软件风险控制计划 目录 1. 软件项目风险管理计划........................................................................... .. (2) 2. 风险条目表........................................................................... . (2) 2.1. 产品规模风险........................................................................... (2) 2.2. 需求风险........................................................................... .. (2) 2.3. 商业影响所带来的风险........................................................................... .. (2) 2.4. 相关性风险........................................................................... . (3) 2.5. 管理风险........................................................................... .. (3) 2.6. 技术风险........................................................................... .. (3) 2.7. 开发环境风险........................................................................... (3) 2.8. 人员数目及经验风险........................................................................... (3) 3. 风险定性分析........................................................................... (4) 4. 定量风险估计........................................................................... (5) 5. 风险管理清单........................................................................... (5) 6. 项目风险措施应对........................................................................... . (6)