第10章-工程项目管理

第10章工程项目信息管理

教学提示

本章主要讲述建设领域信息化、项目管理软件、项目管理信息系统等内容。通过本章的学习，应达到以下目标：

（1）掌握一两种主流工程项目管理软件；

（2）熟悉项目管理信息系统的基本构成与功能；

（3）了解信息化的发展过程与趋势。

学习要点

基本概念

项目管理软件、项目管理信息系统、项目信息门户、工作分解结构、建设领域信息化。引例

上海世博会规划控制范围6.68平方千米，新建和政建总建筑面积约200万平方米。占地5.28平方千米的上海世博舍园区，被称为全国规模最大的集中连片工地。2009年底即上海世博合开幕前，短短4年多时间，这里先后开工建设300多个工程项目，有上百个工地同时开工。如何组织协调好各个施工队伍，按照工程节点和施工工序衔接好每一个项目，成为园区建设最大的挑战。因此，工程项目的信息管理对于大型多项目管理至关重要。

土木工程包括建筑、水利、公路、铁路、桥梁、矿山、机场及港口码头等建设行业和领域，如果把计算机应用作为建设领域信息化的起点，那么我国建设领域的信息化可以追溯到20世纪50年代末期，那时北京十大建筑之一北京火车站的结构计算就是用计算机完成的。

美国军方1985年就开始的CALS（Computer Aided Logistic Support，计算机辅助军需支持）计划，应用于建筑业就是Construction CALS，是指集成的公共工程信息系统。该系统旨在通过开放的通信网络将建筑业有关各方（包括政府主管部门）连接起来，实现他们之间的电子化信息交换与共事，从而实现减少公共工程费用、保证质量、提高实施效率等目标。

1996年日本建设省作出关于公共建设项目推进信息化的决定（CALS/EC），并提出了具体目标，即2004年在国家重点工程中率先实现信息化，2010年在全国的公共工程中实现信息化。对于建设企业来讲，这意味着到时候若无法达到信息化的要求，就无法参与公共工程项目。

1995年4月，我国建设部批准了《全国建设信息系统规划方案》，决定在全国建设系统实施“金建”工程；2001年2月，建设部在颁布“建设领域信息化工作的基本要点”中，第一次明确地提出了建设领域信息化这一概念，并于2001年下达了制定建设行业信息系统相关软件通用标准的文件，这些标准包括《工程建设地理信息系统软件通用标准k》、《建设企业管理信息系统软件通用标准》及《建设信息平台数据通用标准》等.

在建筑业里，已经有各种各样的应用软件投入使用。就施工管理软件而言，有钢筋混凝土结构施工项目管理信息系统、钢结构施工项目管理信息系统、网络计划软件、工程量计算软件、投标报价软件、施工详图绘制软件等。目前，建筑业信息技术的开庆应用进入快速发展阶段。地理空间信息技术、CIMS技术、计算机辅助设计（CAD）技术、IC卡技术、自动

监测控制技术以及多媒体技术已逐步在建设事业各行业广泛应用。在建筑业，已开始应用计算机辅助施工系统（CAC）、计算机辅助建设工程管理信息系统等。一些建设工程管理部门已经建立了覆盖建设管理业务职能的计算机管理信息系统。在城市规划行业，以卫星定位、遥感和地理信息系统技术为核心的地理空间信息技术在城市规划、建设与管理实践中得到广泛应用。

Microsoft Project产品经理称：“根据统计，74%的项目因为超过预算或者无法在预定日期完成而失败，仅每年在美国失败的项目就累计商达750亿美元。项目失败最大的原因在于未能有效地控制项目的进展和各项资嚣。因此，为了确保项目能够在规定的期限内完成，无论是一个企业还是一个部门都需要有项目管理的知识，同时还要有合适的项目管理工具，以便协助项目成员及时了解项目进展和各种信息，以保证项目的准时完成。”

10.1工程项目信息管理概述

工程项目信息包括在项目管理建设过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。程项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和做正确决策提供依据，提高管理水平。建筑施工企业及项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。

10.1.1工程项目信息管理的含义和重要性

1.工程项目信息管理的含义

信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输（传达、传递）的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。声音、文字、数字和图像等都是信息表达的形式。建设工程项目的实施需要人力资源和物质资源，应认识到信息也是项目实施的重要资源之一。

信息管理指的是信息传输的合理的组织和控制。

项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制（信息管理〉为项目建设的增值服务。

工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程（设计准备、设计、施工和物资采购过程等）和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息，它包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息，）技术类信息和法规类信息。

2.工程项目信息管理的重要性

据国际有关文献资料介绍，工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二问题与信息交流（信息沟通）的问题有关；工程项目10%~33%的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~5%。由此可见信息管理的重要性。

10.1.2工程项目信息管理的任务

业主和项目参与各方都有各自的信息管理任务，为充分利用和发挥信息资源的价值、提高信息管理的效率，以及实现有序的和科学的信息管理，各方都应编制各自的信息管理手册，以规范信息管理工作。

1.信息管理手册的主要内容

信息管理手册的主要内容如下。

（1）信息管理的任务（信息管理任务目录）。

（2）信息管理的任务分工表和管理职能分工表。

（3）信息的分类。

（4）信息的编码体系和编码。

（5）信息输入输出模型。

（6）各项信息管理工作的工作流程图。

（7）信息流程图。

（8）信息纯理的工作平台及其使用规定。

（9）各种报表和报告的格式，以及报告周期。

（10）项目进展的月度报告、季度报告、年度报告和工程总报告的内容及其编制；

（11）工程档案管理制度；

（12）信息管理的保密制度等制度。

2.信息管理部门的主要工作任务

信息管理部门的主要工作任务如下。

（1）负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要的修改和补充，并检查和督促其执行。

（2）负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作。

（3）负责信息处理工作平台的建立和运行维护。

（4）与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告。

（5）负责工程档案管理等.

10.1.3工程项目信息管理的内容

1.工程项目管理信息的主要内容

工程项目管理信息的主要内容如下。

（1）法律、法规与部门规章信息。

（2）市场信息。

（3）自然条件信息。

（4）工程概况信息。

（5）施工信息。

（6）项目管理信息。

2.项目信息管理系统的基本要求

项目信息管理系统应满足下列要求。

（1）应方便项目信息输入、整理与存储。

（2）应有利于用户提取信息。

（3）应能及时调整数据、表格与文档。

（4）应能灵活补充、修改与删除数据。

（5）信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。

（6）应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。

（7）项目信息管理系统应能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层的信息渠道畅通、

信息资源共享。

10.2项目管理软件

10.2.1项目管理软件的发展过程

大型项目的增多及其复杂性致使人们开始研究大型、特大型项目的项目管理方法。在这一背景下，出现了新的项目管理方法体系，被称为第二代项目管理方法——企业组项目管理（Enterprise Project Management，EPM）和多项目管理（Program Management）。管理方法的演进也催生了新型的项目管理软件——面向企业级的项目管理软件（以下简称EPM软件）。

项目管理中心网站（The Project Management Center）列出了300多种正在使用的商业性项目管理软件。在工程项目领域内以Primavera公司的系列软件最为著名。Primavera 公司的企业银项目管理（EPM）软件P3E/C（P3E for Construction）是吸取了P3系列软件近20年的应用经验，结合项目管理的最新发展而面向工程领域开发的。

项目管理软件是随着项目管理理论和实践的发展、计算机技术和信息技术的变革而不断发展。项目管理软件有30多年的历史，早期的项目管理软件运行在大型机上，后来转向中小型机，然后是个人计算机，这些项目管理软件具有有限的功能，并且独立地用于单个项目以及由分散的用户使用（Enterprise Project Management，2000）（Trends in Project Management Systems，2003），一直到最近，虽然其功能和性能得到了很大提高，并发展到了多用户操作以及交流与协同功能，但项目管理软件仍然没有从根本上改变这种模式，即解决单个项目的项目管理问题。Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms V3.

1 （2003）这样定义项目管理软件z用米辅助规划和控制一个项目的资源、成本和进度的计算机应用程序，项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）（PMBOK，2003）也给了类似的定义。

项目管理的应用逐步超过了单个项目，出现了多个项目的项目管理（Program Manage-ment）、面向企业的项目管理（Enterprise Project Management）甚至项目组合管理（Portfo?lio Management）。这要求软件的功能范围扩大，能提供基于多项目的灵活的项目报告，便于沟通和交流，有更强的风险管理功能，除此之外，软件应使用企业数据库以及与其他系统更强的兼容性和可集成性，传统的项目管理软件显然无法解决这些问题，于是出现了新的项目管理软件-EPM软件（Enterprise Project Management Software）、EPMS（Enter?prise

Project Management System）以及项目组合管理工具（Project Portfolio Management Tools），而在很大程度上，两者都属于面向企业级的项目管理软件，即EPM软件。

10.2.2常见项目管理软件

根据项目管理软件的功能和价格水平，大致可以划分为两个档次：一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，如Primavera公司的P3、Gores 技术公司的Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等；另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不很齐全，但价格较便宜，如TimeLine 公司的TimeLine、Seitor公司的Project Scheduler、Primavera公司的Sure?Trak、Microsoft公司的Project 2000等。

在国际上，一些大的管理软件商如SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等借助企业的优势已经把项目管理软件带到了中国，美国Primavera公司的项目管理软件在上海普华的代理和推动下更是占领了水电、石化、核电、交通等领域，目前正逐步向工业与民用建筑领域、项目型企业领域等进军。其他如微软、Openplan、邦永（中国）、瑞典的IFS公司以及国内的梦龙、用友、新中大也不甘示弱，纷纷涉足项目管理软件领域。

目前的项目管理软件主要有单功能项目管理软件和集成型项目管理软件（系统）两种。

（1）单功能项目管理软件。如Primavera公司的投资与合同管理软件Expedition、进度控制软件P 3（Sure Trak）、上海普华公司的文档管理软件PowerDocument，目前Primavera 公司推出的P3E（Teamplay、P3EIC）、Microsoft公司的Project 2002已经发展为企业级项目管理软件。

（2）集成型项目管理软件（系统）。这类软件（系统）包含项目管理的主要工作，通常为一组套件，所有的套件组合即为项目管理系统，如Primavera公司的P3E/Teamplay/ P3EC 套件就包括Project Manager、PA、MM、PR和PV组件，这些组件分别用于不同的功能和不同的对象，微软的Project 2002/2003定位在企业级项目管理软件，其服务器版包括Microsoft SharePoint Team Services、Microsoft Project Web Access以及与Office XP集成，实现了项目的信息共享和沟通，此外，一些项目还专门开发了项目管理软件（系统），如东海大桥项目管理系统、三峡工程管理信息系统（TGPMS）等，这些都是典型的集成型项目管理软件（系统），也是大型项目和项目型组织的首选。

项目管理软件的主流技术与管理思想一样，也经历了三个发展时期：界面技术从DOS

字符界面，到Windows图形界面（或图形用户界面Gun），直至今天的Browser浏览器界面；平台体系结构也从单机单用户发展到文件/服务器（F/S）体系，再到客户机/服务器（C/S）体系和浏览器/服务器（B/S）体系，使用范围也从单机到局域网再到可通过互联网进行信息交互和远程控制，从目前看，网络版项目管理软件已经成为主流趋势，其主要有两种结构：一是C/S结构，二是B/S结构。

近年来基于互联网的项目管理软件得到了较快的发展，它具有使整个项目管理业务与

互联网结合，具有跨平台兼容、交互性和实时性，项目成员可以协同工作，实现在线文挡管理、在线讨论、视频会议等功能。如Mesa/Vista，Web Project已初具雏形。

10.3Microsoft project及P3软件应用

10.3.1微软项目管理软件MS Project

微软公司1994年推出的一个非常出色的项目管理软件MS Project4，此后微软又推出了新的版本Project98，2002年9月MicrosoftProject 2002中文版正式上市，2003年6月9 日在波士顿举行的“世界企业管理软件展示会”上，微软首次推出了Office 2003，构成了微软基于服务器的企业项目管理（EPM）软件的核心。此次推出的管理软件共分两个版本，一个是单机版，将用来替代Office 2002的项目管理软件；另一个是基于微软新服务器的平台版，共分三部分，将使面向大公司的项目管理功能更加完善。

其中的平台版是微软重点针对大公司开发的产品，旨在将项目管理软件集成到各公司自己的系统中去.其中的一些功能包括，可以自动将项目任务推送到用户的Outlook中，用户可在Outlook中更新项目进展，向项目主管汇报。同时，它新增了一些资源管理工具，可以使用户更好地对资源进行定位和管理。另外，它同样可以与共享服务器相连，为管理者和项目主管提供了一个创建共享文件夹的途径，这些文件夹中的内容没有经过上级授权不允许被修改。

微软的EPM由两部分组成，一个是Office Project Enterprise 2003（包括桌面内容组成和标准版的扩展），另一个是基于服务器的两个软件（Project Web Access和Project Server 2003）.。Project Server 2003提供了扩展的API，以此来保证公司的开发人员可以将项目信息应用到其他商业管理软件。Project Web Access软件可以使用户通过网络浏览器获取项目任务以及保存在服务器上的资源。图10.1显示了Microsoft Project的发展历程（Chuck Thibodeau，2002）。

图10. 1 Microsoft Project的发展历程

10.3.2P3E/C介绍

P3E/C属于典型的EPM软件。P3E/C提供了标准的Windows操作界面、客户/服务器架构、基于WEB的技术，其总体架构如图10.2所示。

P3E/C根据用户及所需功能的不同，分为六大套件（Planning and Managing Architec?ture，Engineering and Construction Projects，2002）。

Project Manager——核心组件，用于企业项目管理体系规划、项目计划与控制、计划下达、反馈批准、资源管理、系统设置和管理、统计分析等，可单独使用。使用对象包括（多项目）项目经理、项目计划管理工程师。

图10.2 P3E/C总体架构

Methodology Manager（MM）——用于项目知识管理、企业项目管理标准化库（经验库/模板库）的建立和维护。

Progress Reporter（PR）——基于Web的交流和进度记录系统，进度采集模块。使用对象包括团队领导（Crew foremen）、计划执行人员等。

Portfolio Analyst（PA）——用于投资组合分析，即项目的战略规划与预算，为决策层提供分析工具。使用对象包括决策层、投资组合经理及多项目经理、项目经理和计划经理等。

Primavision（PV）——基于Web的项目管理组件，用于企业领导层对项目进度、资源、费用进行综合分析，也可作计划调整和进度更新，实现大部分客户端的功能操作以及项目组合的执行情况（赢得值）分析、项目组合的临界值监控。项目组合的问题报告发布等。

Software Development Kit（SDK）一一软件开发包，用于与企业外部软件和系统集成，支持ODBC标准以及与DOBC相容的界面。

3E/C各个组件之间的功能关联如图10.3所示

图10.3 P3E/C的各个组件之间的关联

P3E/C根据用户读取数据方式的不同采用了不同的技术方案，即客户端方式、浏览器方式以及无线移动，图10.4为基于用户特征的技术方案，图10.5为P3E/C系统拓朴图。

图10.4 P3E/C基于用户特征的技术方案

图10.5 P3E/C系统拓朴图

10.4项目管理信息系统与项目信息门户

据美国1999年有关部门统计，在总造价为6500亿美元的众多工程项目中，其中由于超预算、错误设计与施工造成返工、工期拖延、管理不当等带业的损失与浪费达支2000亿美元，约占投资额的30%。同年英国Latham报告指出：英国建筑业在5年内，通过更好地运用信息技术、新的方法、加强培训等可节省30%建筑项目的成本。2010年，全国建筑业企业完成建筑业总产值95206亿元，因此，应用信息技术，就仅工程项目减少浪费和降低管理成本方面，则每年可以节省成本达到数千亿元。又据美国1999年统计，工程项目文件和图件等若采用现代信息电子介质将比采用传统纸介质节省约200亿美元，占总投资的3%，英国计划在5年内通过应用信息技术节约30%成本。

根据建筑在钱网（https://www.wendangku.net/doc/515150768.html,）的调查结果显示，通常由于丢失文件和缺乏沟通使施工成本增加20%~30% ，而由于网站的使用，英国建筑市场每年可以节约大量资金，同时施工工期缩短15%。美国的招标网站（https://www.wendangku.net/doc/515150768.html, ）和建造网（https://www.wendangku.net/doc/515150768.html,）

都宣称通过将建筑市场带入互联网可以节约30%~35%的项目成本。

目前，发达国家和地区从项目一开始就在足于互联网，在设计与策划阶段，利用网络进行业主、咨询设计之间的信息交流与沟通；在招标阶段，业主和咨询单位利用网络进行招标，施工单位通过网络投标报价；在施工阶段，承包商、建筑师、咨询工程师利用的INTERNET 为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理；在竣工验收阶段，各类竣工资料自动生成储存，在国外采用在线数码摄像机，不但在现场办公室可看到工作面情况，即便在世界任何一个地方网上皆可掌握项目进展信息和现场具体工序情况，同时结合无线上网技术，不断将信息传递给每一个在场与不在场的人员。

美国政府通过项目信息门户，进行了对总投资约为100亿美金的数以百计的工程项目群体的实施进行管理，门户的用户近2000个单位。通过该项目信息门户可获取PBS主管的全部项目以下三类动态信息：一是分布于全国的PBS项目的汇总信息；二是分布于各项目区域的PBS项目的汇总信息（把全美国分成11个项目区域h）；三是每个PBS项目的详细信息，如与项目目标有关的项目进展信息、重要的工程文档信息和工程图像信息等。根据美国承包商协会2002年对美国15000承包商调查表明：其中43%已使用互联网，63% 通过在线安排资源计划，52%的公司使用在线协同工作，18%的公司使用因特网付款方式。

日本从2004年起规定要想参与重点公共建筑项目，设计方、承包方从项目招投标项目管理信息提交，直到竣工资料备案都必须通过计算机网络电子介质进行，并且必须符合有关格式标准，即必须按照信息化的规程行事，竖立起了一道无形的技术壁垒。

10.4.1工程项目信息处理的方法

（1）在当今的时代，信息处理已逐步向电子化和数字化的方向发展，但建筑业和基本建设领域的信息化已明显落后于许多其他行业，建设工程项目信息处理基本上还沿用传统的方法和模式。应采取措施，使信息处理由传统的方式向基于网络的信息处理平台方向发展，以充分发挥信息资源的价值，以及信息对项目目标控制的作用。

（2）基于网络的信息处理平台由一系列硬件和软件构成。

①数据处理设备（包括计算机、打印机、扫描仪、绘图仪等）。

②数据通讯网络（包括形成网络的有关硬件设备和相应的软件）。

③软件系统（包括操作系统和服务于信息处理的应用软件）等。

（3）数据通信网络主要有如下三种类型。

①局域网（LAN——由与各网点连接的网线构成网络，各网点对应于装备有实际网络接口的用户工作站）。

②城域网（MAN——在大城市范围内两个或多个网络的互联）。

③广域网（WAN——在数据通信中，用来连接分散在广阔地域内的大量终端和计算机的一种多态网络）。

（4）互联网是目前最大的全球性的网络，它连接了覆盖多个国家的各种网络，如商业性的网络（. com或. co）、大学网络（. ac或. edu）、研究网络（.org或. net）和军事网络（. mil）等，并通过网络连接数以千万台的计算机，以实现连接互联网的计算机之间的数据通信.互联网由若干个学会、委员会和集团负责维护和运行管理。

（5）建设工程项目的业主方和项目参与各方往往分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此其信息处理应考虑充分利用远程数据通信的方式。

①通过电子邮件收集信息和发布信息。

②通过基于互联网的项目专用网站。

③通过基于互联网的项目信息门户（PIP——Project information Portal）的为众多项目服务的公用信息平台实现业主方内部、业主方和项目参与各方，以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文挡管理。

④召开网络会议。

⑤基于互联网的远程教育与培训等。

（6）基于互联网的项目信息门户（PIP）属于是电子商务（E-Business）两大分支中的电子协同工作（E-Collaboration）.项目信息门户在国际学术界有明确的内涵：即在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目的参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一人口，从而为项目的参与各方提供一个高效的信息交流（Project-一Communication）和协同工作（Collaboration）的环境。

（7）基于互联网的项目专用网站（PSWS）是基于互联网的项目信息门户的一种方式，是为某一个项目的信息处理专门建立的网站。但是基于互联网的项目信息门户也可以服务于多个项目，即成为为众多项目服务的公用信息平台。

（8）基于互联网的项目信息门户如美国的Buzzsaw. com（于1999年开始运行）和德国的PKM. com（于1997年开始运行），都有大量用户在其上进行项目信息处理。由此可见，建设工程项目的信息处理方式己起了根本性的变化。

鉴于项目信息沟通和协作的重要性，国际上近年出现的项目外联网（Project Extra?net）、

项目主题网站（Project Specific Web Sites）、基于Web的项目管理（WebrbasedPro?ject Management）、基于互联网的项目管理（Internet-based Project Management）、项目信息门户（Project Information Portal）、分布项目管理（Distributed Project Management）、项目沟通系统（Project Communication System）、项目信息系统（Project Information System）以及项目协作系统（Project Collaboration System）等，可以统称为基于互联网的项目信息Communication &. Collaboration System简称沟通和协作系统（Project Information CPICCS）。

10.4.2国际工程项目管理信息系统发展及其特点

（1）20世纪60一70年代，大型机系统时代。

大型机项目管理信息系统的特点：

①数据集中处理，容易标准化和交换；

②非常受时空限制；

③终端信息处理的自主性很小；

④少量用户使用，体现和强化了工程管理知识积聚优势。

（2）20世纪80-90年代，微机（桌面系统）时代。

桌面（微机局域网）项目管理信息系统特点：

①数据多元化、分散处理，终端信息处理的自主性很大；

②顶层（服务器）信息集中管理受到挑战；

③人人用得起，桌面PC项目管理软件兴起；

④受桌面的影响，不同桌面之间、不同职能和项目生命周期之间数据不能集中共享（只能点对点交换）。

（3）20世纪90年代以来，项目信息门户PIP时代。

10.4.3项目管理信息系统

1.项目管理信息系统定义

项目管理信息系统（PMIS——Project Management Information System）是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的日标控制。管理信息系统（MIS--- Management Information System）是基于计算机的管理的信息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、

供、铺的管理。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。

项目管理信息系统的应用，主要是用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。

于上世纪70年代末期和80年代初期国际上已有项目管理信息系统的商品软件，项目管理信息系统现已被广泛地用于业主方和施工方的项目管理。项目管理信息系统可以在局域网上或基于互联网的信息平台上运行。

2.工程项目管理信息系统定义

PMIS是一个全面使用现代计算机技术、网络通讯技术、数据库技术、MIS技术、GPS、GIS、RS（即3S）技术以及土木工程技术、管理科学、运筹学、统计学、模型论和各种最优化技术，为工程承包企业经营管理和决策服务、为工程项目管理服务的人机系统.。是一个由人、计算机、网络等组成的能进行管理信息收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。工程项目管理信息系统是一个演进（Evolution）中的概念，研究的重点从数据处理转向决策，从技术方法转向组织管理，从系统本身转向系统与组织管理、环境的交互作用。

3.工程项目管理信息系统的特点

（1）面向决策管理、职能管理、业务（项目）管理。

（2）人机网络协同系统。

在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。

（3）管理是核心，信息系统是工具。

如果只是简单地采用计算机技术以提高处理速度，而不采用先进的管理方法，那么管理信息系统的应用仅仅是用计算机系统仿真原手工管理系统，充其量只是减轻了管理人员的劳动，管理信息系统要发挥其在管理中的作用，就必须与先进的管理手段和方法结合起来，在开发管理信息系统时，融进现代化的管理思想和方法。

10.4.4基于互联网的项目管理信息系统

随着项目管理信息系统登陆到互联网平台时，项目管理的思想和功能发生了革命性的扩展和演变，项目信息沟通和协作功能得到了前所未有的重视和应用，基于互联网的项目管理

信息系统有以下几种类别。

（1）以项目管理信息系统为基础，将报表和图表转化为适合于互联网发布的HTML文件格式，如Primavera公司的P3和Expedition、Microsoft公司的Project以及Welcom公司的Cobra和Open Plan等。这是项目管理软件与互联网的最初结合，使得项目参与各方可以在互联网上通过电子邮件（Electronic Mail简称Email）和文件传输协议（File Trans?fer Protocol 简称FTP）传递文件和交流项目进展情况。

（2）提供Web界面的项目管理信息系统，如Lotus Notes和Domino等。这类系统虽然有着Web界面，消除了客户端程序安装的复杂性和重复性，但系统后端的软件架构没有作任何变化，是一种Web驱动（Web-enabled）系统，不是真正的Web-based或Internet-based 系统，不具备平台独立性。

（3）以互联网为应用平台，注重文档管理和工作流管理功能的项目信息掏通和协作系统，如Buzzsaw公司的Project Folders、MPINTEACTIVE公司的e-builder以及JERNI?GAN公司的eProject等。该类系统侧重于项目的团队工作（Team Work），以项目信息的沟通和协作作为主要功能，而不涉及项目控制功能。这是一个全新的管理理念和系统架构，充分利用互联网的潜能，为项目的各参与方提供项目文档信息以及文档传递、审批等功能，虽然在技术上与办公自动化系统（Office Automation简称OA）没有本质的区别，但是其针对的行业和信息对象不同，有着工程管理的特性。

国际上各类基于互联网的项目信息掏通和协作系统，一般都是提供基于文档的项目信息的沟通和协作功能，并不提供项目进度控制、投资控制、质量控制以及合同管理等控制功能，但从发展趋势看，项目控制功能的提供越来越受到重视。一些老牌的项目管理信息系统提供商正迎头赶上，充分利用传统系统开发优势，提供包括项目目标控制、文档管理、工作流管理以及项目信息门户等功能的基于互联网的项目管理信息系统。

（4）基于Web的项目管理（Web-based Project Management）。基于Web的项目管理充分利用Web的平台独立性、地域无关性、成本低廉性、技术扩展性以及使用简便性，为项目团队内部及外部用户创造学习和信息沟通环境，以较低的成本提供高质量的产品与服务。

（5）分布的项目管理（Distributed Project Management 简称DPM）。DPM是指支持分布于多个地理位置的个人间和项目团队间的项目管理过程和技术，充分利用互联网技术消除项目分布性带来的信息沟通和协作问题，并对传统项目管理过程进行改造和重组，从而提高分布项目管理的有效性。

（6）项目外联网（Project Extranet）。项目外联网是所有项目信息（包括基于文档的信

息和基于系统的信息）的门户，集成信息沟通和信息讨论过程。

项目外联网是在一个安全的Web 网站上为项目参与各方提供单一的信息接入方式，不仅仅是一个简单的文件信息库，本质上是项目信息的无缝沟通和共享。

（7）项目主题网站PSWS。PSWS（Project-Specific Web Sites）是在Internet 上的建立一个公共站点，它将项目信息集中存放在站点上，经过授权的项目参与单位可以用帐号和口令对有关信息进行访问。

作为一个为特定项目建立的网站，在一方面，PSWS 利用Internet 技术建立了一个安全、封闭的信息交流环境，它将工程项目的不同参与方连接到一起，是一个提供给项目主要参与方使用的内部网站（Intranet）；在另一方面，PSWS 在专有内部网（Private Intranet）上提供了通向项目信息库（Repository）的入口，这个信息库存储了项目实施全过程的所有信息，它为处于不同地理位置上的项目参与各方提供了一个随时随地获得项目信息的有效途径，成为了所有项目参与各方协同工作的中心。PSWS 是在项目内部网的基础上提供接入项目信息库的入口，项目信息库存储了项目全过程中所有的相关信息，为处于不同地理位置的项目参与各方提供在线的项目信息，PSWS 是项目团队协同工作的信息中心。

（8）项目信息系统（Project Information System 简称PIS）。美国加州大学Robert C. Schulz 教授认为PIS 为项目参与各方提供了公共的存储、记录、查询以及访问项目信息的机制，PIS 并不要求包含项目全过程中的所有信息，只是为现有的项目信息沟通机制提供一个公用系统。PIS 有时也被称为协调信息管理系统（CoordinatedInformation Management System 简称CIMS）。

（9）项目信息门户（Project Information Portal 简称PIP）。PIP 是在PSWS 和Project Extranet 基础上发展起来的项目信息管理的应用概念，不是某一种具体软件产品或信息系统，而是国际上工程管理领域一系列基于互联网技术标准的项目信息沟通和协作系统的总称。PIP 是在对项目建设全过程中项目参与各方产生信息和知识并进行集中管理的基础上，为项目参与各方在互联网平台上提供的一个获取个性化项目信息的单一入口，为项目参与各方提供高效的信息沟通和协同工作环境。

（10）建设项目全寿命周期集成化管理信息系统LMIS。LMIS（Life Cycle Integrated Management Information System，简称LMIS）是一个以业主方、运营方、LCIM 联合班子、开发管理方、项目管理方和物业管理方为用户对象，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，在建设项目全寿命周期过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以建设项目全寿命周期目标（包括投资目标、进度目标和质量目标）的实现为目

的，为组织内各个层次的管理者及时、准确、完整地获取信息，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。

10.4.5项目信息门户PIP

随着全球化经济进程的加快和知识经济时代的来临，国际工程承包市场的规模不断增长，国际工程项目向大型化、复杂化、跨领域、跨国家（多国投资主体）的方向发展，资金规模越来越大。工程项目，特别是大型工程项目的投资多元化、人员分散以及人员流动的程度较大幅度的提高，这些因素的变化导致了现代工程项目管理难度的提高，并且对工程项目的信息管理技术提出了新的挑战。与此同时，国际工程承包的竞争结构也发生了巨大的变化：第一，由施工总承包向工程总承包和项目总承包发展；第二，设计、咨询和施工一体化。PIP 技术正是适应了设计、咨询和施工一体化发展的需要，迎合了以设计为核心的建筑业知识管理与发展展的需要，大大降低由施工向设计延伸的产业门槛，迎合了项目决策、设计、咨询和施工一体化协作与信息便捷、低成本交流的需要，迎合了以项目为中心的竞争和组织模式，成为建筑业产业变革的技术基础。

现有的项目管理信息系统都是基于桌面应用模式的局部应用；虽然提高了部分岗位的信息处理效能，但各项目干系人之间、各项目管理职能之间、各项目管理层次之间数据不能直接共享，整体效率仍待提高。而对于政府、投资监管部门和业主来说，基于人工纸介质的现场监管，成本高、效率低，数据采集的有效性和真实性难以保证。

1. 项目信息门户的起源

解决建设项目中的信息交流和“信息孤岛”问题，必须依靠先进的信息交换手段和合理的信息交流方式。Internet 技术的出现为改变传统的建设项目信息交流方式提供了可能。PIP 就是一种基于Internet 技术标准的项目信息交流解决方案，它改变了传统工程项目信息

管理和信息交流的方式。

信息技术的飞速发展，项目信息门户PIP 是近年来在项目主题网站和项目外联网的基础上发展起来的一种项目信息管理的应用概念。国际上对PIP 的看法有所差别，这里认为它是在对项目实施过程中参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在互联网平台上一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为工程项目参与各方提供一个高效率信息交流和协同工作的环境。

PIP 是在项目管理实践中建立的，它一般是以单个项目的实施为目的，具有很强的个性

化。PIP 系统是一个以知识管理、信息管理集成为目标的系统，一般的PIP 系统不具备专门的工作流管理系统。但是，专业化的PIP 系统一般已在系统中增加了文档的工作流管理模块，可以基于事例定义文档工作流的模型，例如工程进度款的审批过程等。

2. 项目信息门户PIP 的涵义

1）信息门户的定义

人们往往把在Internet 上获得某一类信息资源所必须经过的网站称为门户，如雅虎、搜狐、新浪等。一般地，门户是指一个应用或装置，能够为人们发现、跟踪有关的人、应用和信息并与之发生交互作用提供个性化的界面。相应的，信息门户都是基于Internet 技术平台，表现为一个具有框架集（Framework set）的网站主页，它能通过一个集成化的桌面环境使企业和个人通过单一的入口访问大量的异构信息。信息门户被认为是互联网时代企业和个人获得信息的主要途径。在信息量极为丰富的网络时代，组织和个人面对的将不是一个个孤立的窗口，而将是经过定制的信息门户。按照服务对象的不同，信息门户通常分为公众信息门户、企业信息门户和项目信息门户等多种类型。

2）项目信息门户（Project Information Portal）的定义

项目信息门户是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在Internet 平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为工程项目参与各方提供一个高效率信息交流和协同工作的环境。项目信息门户改变了工程项目传统的信息交流与传递方式，如图10.6 所示。

图10.6 图项目信息门户改变工程项目传统的信息交流与传递方式从广义的概念来看，项目信息门户属于电子商务的范畴。项目信息门户是电子商务技术在工程建设项目实施中应用的具体表现（R.R.A.Issa et Al 2003）。它不仅仅是一种技术工具和手段，还是工程建设项目实施在信息时代的一个重大的组织变革，因此国际学术界和工程界

《工程项目管理》在线作业及答案

《工程项目管理》在线作业1及答案 一、单选题（共10道试题，共60分。） V 1.（）是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关 系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。 A. 资源计划 B. 工期计划 C. 资金计划 D. 成本计划 满分：6分 2.项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。 A. 对立 B. 统一 C. 矛盾 D. 对立统一 满分：6分 3.（）是项目前期决策阶段最重要的工作。 A. 项目目标设计 B. 项目构思的产生 C. 项目可行性研究 D. 提出项目建议书 满分：6分 4.BOT融资方式中的“O”代表（）。 A. 建造 B. 设计 C. 运营

D. 移交 满分：6分 5.从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A. 项目的前期策划阶段 B. 项目构思阶段 C. 项目目标设计阶段 D. 项目可行性研究阶段 满分：6分 6.项目组织形式的选择必须按照具体情况分析，若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用（） 的组织形式。 A. 矩阵式 B. 职能式 C. 直线型 D. 寄生式 满分：6分 7.（）指投资者(项目所有者)委派业主代表，成立项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工 作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 A. 业主自行管理 B. 混合式的管理模式 C. 代理型管理模式 D. 其他形式 满分：6分 8.工程项目的（），即项目任务的委托方式。 A. 组织结构 B. 承发包模式 C. 融资方式 满分：6分 9.工程项目通常都有特定的目标，这些目标通常不包括（）。

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法

中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。 第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项

目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责： （一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范； （二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批； （三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查； （四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件； （五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；

西南大学网络教育《工程项目管理》在线作业及答案

工程项目管理 第二次 ［单选题］涉及项目整个实施阶段的是（）的项目管理规划。 A :业主方 B :设计方 C :施工方 D:供货方 参考答案: A ［多选题］施工方项目管理规划的内容一般包括（） A :质量控制的方法和手段 B :进度控制的方法和手段 C :投资控制的方法和手段 D:安全管理的策略 E:风险管理的策略 参考答案: ABDE ［论述题］生产管理要素的意义、目的和任务是什么？参考答案:生产管理要素的意义:生产要素也称为资源，它是工程实施必不可少的前提条件。资源费用一般占工程总费用的80％以上，所以降低资源消耗是节约工程成本的主要途径。保证资源的供应，是工期计划得以实行的必要条件。 生产管理要素的任务:按照项目的实施计划，编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量、正确的种类规格供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。 生产管理要素的目的:实现生产要素的优化配置和动态管理，从而降低工程成本，实现工期控制要求，保证工程质量，提高经济效益。 ［论述题］试论述工程项目前期策划的一般过程和主要工作内容？参考答案:在策划阶段，项目管理者需完成下述几项工作: （1）与业主和项目班子中现有成员一道对项目大纲进行审查，确定其能够满足业主的目标要求；编制正式大纲的书面文本。（2）通过与业主和专业工程师协商，建立工程建设项目管理组织结构，确定各参与方的作用和责任，包括与业主联系的方式和途径。（3）与有关参与方密切联系，确保作出合理的安排以满足有关建筑法规的要求。（4）确保从设计阶段最初的方案设计到施工图设计过程中，都要进行多方案的技术经济分析，并视可能性采用各种行之有效的技术分析方法例如“价值工程”方法。（5）选择其他相 关参与方，并开展如下工作:编制和发布招标文件；进行评标，提供评标报告和建议；协助业主准备合同文件，作出选择和委托。（6）对工程建设项目的风险进行评估，并在项目预算中加入适当的不可预见费。制定项目实施中的风险管理程序，并将其作为一项连续性的工作。（7）确定和编制与项目目标和费用、 工期、质量、功能及财务等参数最相适应的合同形式。（8）协助业主进行场地选择、现场调查和获得土地。（9）决定某些工作，如：安装、设施占用、移交等，是否构成独立的项目，并据此进行清楚而详细地给岀工程建设项目组织结构，并描述在整个项目实施过程中相互作用的各参与方如何履行其各自的职责。同时该组织结构也阐明了监督和控制有关具体管理工作的程序和步骤。

500kV输电线路工程项目管理实施规划

前言 为贯彻落实国家“西部大开发”和“西电东送”战略决策，发挥资源优势，提高利用效率，加强环境保护，推进跨区联网和跨区送电，XX公司建设XX交流改接500kV输电线路工程。我们黑龙江省送变电工程公司本次负责施工XX交流改接500kV输电线路工程第1标，即古洪——石碑坪的施工。为按期完成施工任务，我公司积极地投入施工组织活动，根据本标段沿线的路径情况，并结合以往工程的经验和本工程的实际情况，认真编制本《项目管理实施规划》。施工中，我公司将严格按照本《项目管理实施规划》精心组织施工，认真履行合同，实现工程安全、质量和进度等各项目标，确保工程“零”缺陷移交，“达标投产、达到国家优质工程标准工程”。 本《项目管理实施规划》编制的主要依据如下： （1）XX交流改接500kV输电线路工程设计图纸； （2）本工程现场调查资料； （3）现行500kV送电线路工程相关施工及验收规程、规范和标准； （4）XX公司超高压输电公司有关制度、规定等； （5）建设部颁布的有关规程、规范和标准； （6）国家颁布的有关法律、法规； （7）本公司的质量管理体系、职业安全健康管理体系及环境管理体系文件。 1. 工程概况及特点 1.1 工程概况 本工程项目法人：XX公司超高压输电公司 设计单位： 监理单位： 建设工期：2006年6月～2007年2月 承包方式：包工、部分包料，分单价和总价包干 资金来源：自有资金及银行贷款 我公司本次负责施工的XX交流改接500kV输电线路工程1标段，起点为河沙Ⅰ回216#塔（运行号）大号侧导地线挂孔和河沙Ⅱ回222#塔（运行号）导地线挂孔至标段分界塔（72#）小号侧导地线挂孔，线路长30.5公里（同塔双回路约29公里，单回线路约1.5公里）。 1.1.1 工程特点及主要技术特性 1

中国石油建设项目档案管理规定.pdf

中国石油天然气集团公司 建设项目档案管理规定 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公 司）建设项目档案管理工作，充分发挥项目档案在工程建设、生 产管理、维护和改建扩建中的作用，根据《中国石油天然气集团 公司档案工作规定》，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司总部、全资子公司和直属企 事业单位。 集团公司直接或间接投资的控股公司参照执行。 第三条本规定所称建设项目档案，指建设项目在立项、审 批、招投标、勘察、设计、采购、施工、监理及竣工验收等全过 程中形成的，具有保存价值的应当归档保存的文字、图表、声像 等各种载体形式的全部文件。 第四条集团公司建设的项目，包括油气田开发地面建设工 程、炼油化工工程、油气储运工程、销售网络建设、装备及生产 线建设、实验室建设、民用建设、公用基础设施等建设工程。 第五条集团公司建设项目档案工作实行统一领导、分级管理。 第六条项目建设单位应统筹安排建设项目档案工作经费，

确保建设项目档案工作正常开展。 第二章档案管理职责 第七条集团公司办公厅是集团公司建设项目档案工作的归口管理机构，其主要职责是： （一）组织制订集团公司建设项目档案工作管理制度； （二）负责集团公司建设项目档案管理工作的统筹规划、组织协调和监督指导； （三）负责集团公司建设项目档案验收工作； （四）参加集团公司建设项目竣工验收； （五）组织集团公司建设项目档案业务交流与培训工作； （六）负责总部建设项目档案管理。 第八条项目建设单位档案管理机构是本单位建设项目档案工作的归口管理机构，其主要职责是： （一）执行集团公司建设项目档案工作管理制度，制订本单位建设项目档案管理办法； （二）负责本单位建设项目档案管理工作的规划、组织协调和监督指导； （三）负责本单位建设项目档案验收工作； （四）参加本单位建设项目竣工验收； （五）组织本单位建设项目档案业务交流与培训工作；

建设工程项目管理作业

建设工程项目管理 简答题： 1.简述项目和项目管理的含义。 答：项目指具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。 项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划(规划、计划)、组织、控制、协调、监督等活动过程的总称 2.国家规定哪些工程必须实行监理？ 答：（1）国家重点建设工程；（2）大中型公用事业工程； （3）成片开发建设的住宅小区工程： （4）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程； （5）国家规定必须实行监理的其他工程。 3.施工项目管理组织机构设置的原则。 答：目的性原则；集权与分权统一的原则；专业分工与协作统一的原则； 管理跨度与层次的原则；系统化管理的原则；弹性结构原则；精简高效原则 4.基本建设程序和施工项目管理程序有什么联系和区别？ 答：施工项目管理程序和建设程序各有自己的开始时间与完成时间，各有自己的全寿命周期和阶段划分，因此它们是各自独立的。然而两者之间仍有密切关系。从投标以后至竣工验收的一段时间，建设项目管理与施工项目管理同步进行，相互交叉、相互依存、相互制约。这就对发包、承包双方都按照各自的管理程序办事以相互促进提出了更高要求，并应避免出现相互制约的现象发生。

5.简述建筑工程招标的程序。 答：招标前的准备工作、建设工程施工招标文件的编制、工程标底的编制、 资格预审、发放招标文件、勘察现场与召开投标预备会、投标文件的编制与 提交、开标与评标、中标、合同签订。 6.简述建筑工程合同订立的原则和程序。 答：①合同自由原则（意思自治原则）； ②诚实信用原则：当事人在从事民事活动时，应诚实守信（降低交易风险和 交易费用），以善意的方式履行其义务，不得滥用权利及规避法律或合同规定的义务； ③合法原则； ④平等、公平原则； ⑤不得损害社会公共利益、扰乱社会经济秩序、违背社会公德； 7.建筑安装工程费由哪些费用组成？ 答：直接费（直接工程费、措施费）、间接费、利润和税金。 8.如何确定工程变价款。 答：《建设工程施工合同(示范文本)》约定的工程变更价款的确定方法如下：（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款； （2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款； （3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。 9.索赔费用如何组成？ （1）人工费（2）设备费（3）材料费。（4）管理费。（5）利润。（6）迟延付款利息。 10.职能式组织结构有什么优缺点？ 答：优点：由于将项目委托给企业某一部门组织，不需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短；职能专一，关系简单，便于协调；有利于充分发挥资源集中的优势；缺点：由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由

500千伏输电线路工程项目管理实施规划

500kV输电线路工程项目管理实施规划

目录 1 编制依据 (1) 1.1法律法规 (1) 1.2国家电网公司有关规程、通用制度及规定 (1) 1.3技术、质量标准 (2) 1.4安全标准 (4) 1.5档案信息标准 (4) 2 工程概况与工程实施条件分析 (5) 2.1工程概述 (5) 2.2工程设计特点、工程量 (6) 2.3施工实施条件、自然环境分析及现场调查情况说明 (10) 3 项目施工管理组织结构 (13) 3.1项目管理组织结构 (13) 3.2项目管理职责 (15) 3.3工程主要负责人简介 (18) 4 工期目标和施工进度计划 (22) 4.1工期目标及分解 (22) 4.2施工进度计划及编制说明 (22) 4.3进度计划图表 (23) 4.4进度计划风险分析及控制措施 (26) 4.5 图纸供应计划 (28) 5质量管理体系 (30) 5.1质量目标及分解 (30) 5.2质量管理组织机构 (32) 5.3质量管理主要职责 (34) 5.4质量保障技术措施 (38) 5.5质量薄弱环节及预防措施 (49) 5.6质量保修承诺 (50) 6安全管理体系 (52) 6.1安全目标承诺、安全管理组织机构 (52) 6.2安全管理主要职责、安全管理制度 (54) 6.3安全组织技术措施、实施方案、考核办法、管理方法 (56) 6.4重要施工方案及特殊施工工序的安全过程控制 (57) 7环境保护与文明施工体系 (62) 7.1文明施工、水土保持及环境保护目标 (62) 7.2环境因素分析及控制措施 (62) 7.3水土保持措施 (67) 7.4文明施工标准化措施 (68)

建设工程项目管理实施规划

建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；

5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！

输电线路工程施工项目管理模式探究

输电线路工程施工项目管理模式探究 发表时间：2018-06-19T15:12:53.907Z 来源：《电力设备》2018年第4期作者：邵军童波 [导读] 摘要：随着电力行业的快速发展，输电线路工程项目管理是一个复杂的工程，由于项目投资大、工期往往要求急等各种制约因素众多，因此面临的风险也比较多。 (国网新疆电力有限公司奎屯供电公司新疆奎屯 833200) 摘要：随着电力行业的快速发展，输电线路工程项目管理是一个复杂的工程，由于项目投资大、工期往往要求急等各种制约因素众多，因此面临的风险也比较多。本文在全面详细介绍输电线路工程施工项目管理内容的前提下，分析目前电力企业在管理工程中出现的问题，并针对性的提出有效的解决措施。以完善输电工程施工方法和流程，提高项目施工的可行性和科学性。 关键词：输电线路工程；施工项目；质量管理；安全管理 引言 经济的快速发展，推动着我国电力行业的发展，输电线路与人们的生活息息相关，是人们日常生活用电的保障。输电线路建设是电力工程中最重要的一项工程，施工质量好坏直接影响整个电网系统的稳定，加强对输电线路的施工管理尤为重要。 1输电线路工程施工项目管理的基本内容 输电线路施工项目主要是一个以成本控制为前提，对施工质量、进度、安全管理的过程。 1.1质量管理 （1）输电线路工程建设的设计图纸，施工方案是工程建设的重要环节，是保证项目工期、质量、投资。运行安全的可靠关键。在施工前期准备时，应组织设计、施工单位、监理对设计图纸和施工方案进行严格审核。以便及时发现存在问题，并跟进纠正。（2）在输电线路工程建设工程中确保施工质量：①提高施工人员的施工技能；②根据工程项目的实际需求，制定严格的施工流程和技术标准，选择合理科学的施工技术，加强施工技术管理。（3）将工程项目的主体部门、隐藏工程和主要机构都纳入现场施工的重点管理中，并全面检查施工原材料、技术措施、施工工艺等，并在整个施工工程中严格规范现场施工操作，保证工程质量。 1.2进度管理 输电线路工程施工进度管理是工程项目管理中最为重要的环节之一，工期计划涉及的因素很多，需综合平衡。且工程进度会直接影响到项目的完成时间。在对工程量和施工单位生产率综合估算的基础上，具体考虑施工资源、施工条件、施工环境、施工人员等各种因素的对工期的影响，进而制定合理的工程项目工期。 1.3安全管理 输电线路工程施工项目本身就是一个复杂的、多专业的系统工程，涉及了建设方、承包方和设计、监理、施工单位等，预先对项目风险因素分析、识别和评估，制定科学的控制措施，以“预防为主”为核心，避免一起失误和防止事故发生，是施工安全管理的硬性要求。（1）实施“项目负责人”安全责任制，以项目经理为安全第一负责人，项目总工全面负责安全生产技术，各施工队和班组长分别对负责各自管理模块的安全监督和管理工作。（2）施工前做好安全技术交底，确保每一位施工人员清楚了解施工的安全注意事项，施工技术要求和施工流程；施工工程中加强规范施工操作，坚决杜绝人为操作失误引发安全事故；加强对施工材料、施工工具使用、电气设备操作及施工现场防火等全面检查工作，发现安全隐患立即整改。树立了一切风险可以防范或降低的安全风险管理，做到由事后处理向事前控制的根本性转变。 2强输电线路施工项目管理的对策 2.1建立完整的施工管理机制 在输电线路施工管理过程中，有必要建立一套完整的施工管理方案。合理分配各部门工作任务，促进整个施工有序进行，各部门之间默契衔接，严格按照施工管理机制。例如，采购部门在进行原材料购买前，需提前和审计部门、财务部门对工程预算和工作费用开销进行审阅、核算，充分配合，企业内部设立责任机制，保证施工有序稳定进行。 2.2做好材料管理工作 对于出入施工现场的所有原材料，必须数量、规格统计，严格按照施工标准。建立相关材料管理标准机制，明确材料的规格、数量、型号等要求。进出材料数量，需要物资部门登记审核。采购部需对材料进行统一招标采购，严格按照采购标准。和材料供应商，签署合同，对于不合格材料，坚决予以退还。 2.3加大施工单位项目经理部的监管力度 项目经理部必须加强管理人员的凝聚力，使其能代表企业切实履行施工合同，做到对发包人和项目产品负责。在对劳务分包企业的用工上，应当给予项目经理部充分的管理权限，包括队伍的选择、调度和清理；有条件的企业应建立自己的劳务分包公司，通过有条件筛选的准入机制，形成相对稳定的劳务人员，同时提供相应的培训和考核，以改善行业用工环境。 2.4质量管理方面 （1）在可行性研究阶段时集思广益，经多方面、多层次的反复论证，尽可能请丰富经验，实力的工程咨询公司协助制定和专门的专家论证。在初步设计和施工图设计阶段，找到强有力的设计单位进行初步设计或施工图设计，并慎重对比后选择设备，对项目施工的质量的控制和控制建设项目造价能起到稳妥的保证作用，避免出现重大修改而增加造价。（2）施工材料和设备的采购需兼顾经济性和有效性，并按工程的生命周期去选择设备，以有效地降低工程项目费用成本，且可以保证项目顺利实施和安全完成，并有利于设备的安全可靠运行。（3）加强施工人员队伍素质的培养，全面提升施工人员的技能水平和职业素养，将责任落实到个人，以保证项目施工的质量。（4）全面完善和提升输电线路工程项目管理评价机制，以对工程项目竣工验收后对整个项目涉及的初期设计、中期施工生产及后期投运等过程全面的科学分析和评价，同时保证高度的公平性和客观性。（5）建立和完善项目管理体系，实行工程资源、人力资料等共享并进行合理的调配，以节约施工成本和提高工程质量。 2.5安全管理 （1）科学合理地安排施工项目中的各项工作顺序，并根据项目的工作清单、约束条件、项目的资源数量和质量要求等，对项目的工期进行估算，以保证工期的现实、有效且安全、有质量。（2）建立安全生产责任制，并实行分级负责管理，并制定严格的考核标准，以“安

中国石油天然气集团公司工程建设项目质量管理规定

附件 中国石油天然气集团公司 工程建设项目质量管理规定 第一章总则 第一条为加强和规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目质量管理，认真贯彻“诚实守信，精益求精”的质量方针，提高工程建设项目质量水平，增强核心竞争力，根据国家工程建设法律法规和集团公司有关规定，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下简称所属企业）对新建、扩建、改建等工程建设项目的质量管理工作。抢险救灾和临时性工程建设项目以及油气田工程技术服务和炼油化工检维修作业的质量管理工作不适用本规定。 集团公司及所属企业控股公司的工程建设项目质量管理，应当通过法定程序贯彻执行本规定。境外工程建设项目质量管理按照项目所在国的法律法规，参照本规定执行。 第三条本规定所称工程建设项目包括油气田地面、油气储运、销售和炼油化工等石油石化专业工程项目以及矿区建设等其他工程项目。

第四条集团公司质量与标准管理部负责工程建设项目质量的综合管理与监督，主要履行以下职责： （一）贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规，制订集团公司工程建设质量管理相关规定； （二）组织和指导所属企业建立健全工程建设项目质量管理体系，并监督检查体系运行情况； （三）负责集团公司工程质量监督业务管理工作，归口管理石油天然气工程质量监督总站和各监督站（以下简称集团公司工程质量监督机构）； （四）组织集团公司对工程建设项目的质量检查，负责工程质量信息管理，掌握质量动态； （五）归口管理工程建设重要产品、设备驻厂监造工作； （六）协调处理集团公司及所属企业与外部用户、专业分公司之间发生的重大工程质量纠纷，组织调查处理特大工程质量事故以及涉及两个或两个以上专业分公司的工程质量事故。 集团公司总部机关其他有关部门在其职责范围内负责工程建设项目质量管理相关工作。 第五条专业分公司负责本专业工程建设项目质量管理工作，主要履行以下职责： （一）贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规，组织落实集团公司工程建设质量管理规定，制定本专业工程建设项目质量管理的实施细则；

输电线路工程施工材料归档清单

施工文件 施工管理 1. 施工项目管理实施规划（施工组织设计）及报审 2. 施工方案(技术措施、作业指导书)及报审 3. 施工技术交底记录 4. 工程进度计划（调整计划）及报审 设计变更 1. 工程设计变更单及报审 2. 变更设计联系单及报审 3. 工程设计变更执行报验单 4. 设计变更单及工程联系单汇总表 5. 材料、零部件、设备代用审批 杆塔及基础 开工文件 1. 开工报告 2. 开工报审 质量验评划分 1. 质量验评划分及报审 2. 工程质量等级评定及汇总表（分部分项）

土石方工程 1.分部工程开工报审 2.路径复测记录表及报审 3. 普通基础分坑及开挖检查记录 4. 掏挖式基础分坑检查记录 5. 灌注桩基础分坑检查记录 6. 施工基面及电气开方检查记录 7. 其它 基础工程 1. 分部工程开工报审 2. 现浇铁塔基础检查及评级记录 3. 现浇铁塔拉线基础（含锚杆拉线）检查及评级记录 4. 装配式基础检查及评级记录 5. 混凝土电杆塔基础检查及评级记录 6. 岩石、掏挖铁塔基础检查及评级记录 7. 灌注桩基础检查及评级记录 8. 灌注桩群桩基础检查及评级记录 9. 贯入桩基础检查及评级记录 10.隐蔽工程（基础浇前、支模）签证记录 11.隐蔽工程（基础浇制）签证记录 12.隐蔽工程（基础拆模）签证记录 13.隐蔽工程灌注桩(挖孔桩)签证记录

14. 隐蔽工程灌注桩（挖孔桩）基础承台（连梁）签证记录 杆塔工程 1. 分部工程开工报审 2.自立式铁塔组立检查及评级记录 3. 拉线铁塔组立检查及评级记录 4. 混凝土电杆组立检查及评级记录 5. 杆塔拉线压接管施工检查及评级记录 质量保证资料 1. 水泥出厂证明（合格证、检验报告）、复试报告、跟 踪台帐及报审 2. 砂、石、非饮用水等试验报告、跟踪台帐及报审 3. 混凝土配合比试验报告、跟踪台帐及报审 4. 砂浆配合比试验报告及报审 5. 混凝土掺合料、外加剂试验报告及报审 6. 预拌（商品）混凝土出厂资料 7. 混凝土试块试压报告、混凝土试块抗压强度检验报告及报审 8. 砂浆抗压强度试验报告及报审 9. 钢材出厂证明（合格证、检验报告）、复试报告、跟踪台帐及报审 10.钢筋焊接接头力学性能检测报告、钢筋混凝土用钢筋性能检测报告及报审 11.土壤击实试验报告及报审 12.桩基检测报告及报审 13.灰土地基检测报告 14.地脚螺栓、角钢等出厂证明文件、焊接试验报告及报审

项目管理规划大纲

项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)

、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)

、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。

(完整word版)工程项目管理作业

第一次作业 1、简述项目的定义及其基本特征。 2、简述工程项目的特点。 3、作图并说明工程项目的生命期。 4、作图并说明工程项目相关者在工程项目中的角色（简述）。什么是项目的相关者？工程项目相关者一般有哪几个方面？在工程项目管理中，他们分别扮演什么角色 5、业主方的工程项目管理受哪些环境因素的影响。 6、什么是项目的目标系统、对象系统、行为系统、组织系统，它们之间有什么联系？（作出工程项目总的系统模型图，并作简要说明。） 第二次作业 1、常见的项目对象可以分为那几个方面？分别举例说明。 2、为什么项目说具有一次性？项目的一次性对项目管理的影响？ 3、工程项目在策划阶段一般受那些环境系统因素影响？工程项目在实施阶段一般受那些环境系统因素影响？ 4、什么是项目管理的三大目标？这三者在项目实施过程中有什么特征？ 5、在现代工程项目中，业主不再承担具体的项目管理任务，那么他应该承担项目管理的那些工作？具体的项目管理任务一般由谁来承担？ 第三次作业 1、政府对工程项目的管理具有那些性质？包括哪些内容？ 2、解释并说明工程项目计划过程？ 3、说明工程项目中计划的协调。 4、作出工程项目的计划内容和工作流程图。（并解释） 5、业主的工程项目实施计划一般有哪些内容？对工程项目的实施产生什么影响？ 6、简述工程项目实施控制的对象和控制点设置。 7、作出工程项目实施控制过程图。 8、如何进行控制期的设定？ 第四次作业 1、在工程项目实施控制中，管理和监督项目实施有何意义？包括哪些内容？ 2、什么是跟踪项目实施过程？在工程项目实施控制中跟踪项目实施过程必须注意什么？ 3、工程项目实施过程可能会出现那些变更？为什么会出现变更？变更的主要起因是什么？ 4、工程项目的变更会造成什么影响？ 5、如何进行变更管理？ 工程项目实施中导致进度拖延的原因可能有哪些？简述范围管理的概念、范围管理及其目的。 第五次作业 1、工程项目的目标因素的来源于哪些方面？常见的目标因素有哪些？举例说明。 2、工程项目的定义包括哪些内容？ 3、民用工程项目的总体策划的内容有哪些。（思考题） 4、作出工程项目目标设计及定义过程图。 5、简述范围管理的概念、范围管理及其目的。 6按工程项目的实施过程进行工程项目结构分解的思路是什么？（简述工程项目结构分解过程）

东财《工程项目管理》在线作业一

奥鹏17春16秋东财《工程项目管理》在线作业一 一、单选题（共10 道试题，共40 分。） 1. 整个工程项目的管理，是以（）为中心的专家管理。 A. 业主 B. 承包商 C. 咨询工程师 D. 消费者 正确答案： 2. ____说明生产过程正常，质量稳定 A. 对称型 B. 左右缓坡型 C. 锯齿型 D. 孤岛型 正确答案： 3. 对施工图负全部责任的单位是： A. 主管单位 B. 设计单位 C. 审核单位 D. 投资单位 E. 施工单位 正确答案： 4. ____是工程项目的永久性技术文件，是进行维修、改进、扩建时的重要依据，也是必要时对工程进行复查的重要依据。 A. 开工执照 B. 工程档案 C. 竣工报告 D. 竣工工程一览表 正确答案： 5. 《招投标法规定》招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于（）的招标人应当重新招标 A. 2个 B. 3个 C. 4个 D. 5个 正确答案： 6. 项目合同的履行分为实际履行和____ A. 强制执行

C. 必须履行 D. 违约赔偿 正确答案： 7. 我国从哪年开始实施项目法人责任制 A. 1978 B. 1985 C. 1992 D. 1997 E. 2000 正确答案： 8. 在设计阶段，投资控制的任务是____ A. 通过搜集类似项目投资数据和资料,协助业主指定项目投资规划 B. 根据项目总工期的要求,协助业主确定合理的设计工期要求 C. 根据设计的阶段性输出,由粗而细地制定项目进度计划,为项目进度控制提供前提和依据 D. 了解业主建设要求,协助业主指定项目质量目标规划 正确答案： 9. ____是对各种建筑工程项目提供全面保障的险种。 A. 建筑工程一切险 B. 安装工程一切险 C. 货物运输险 D. 人身意外险 正确答案： 10. 投资决策要尊重客观规律，要按科学的决策程序办事，要运用科学的决策方法符合____原则 A. 科学化决策原则 B. 民主化决策原则 C. 系统性决策原则 D. 合理性决策原则 正确答案： 东财《工程项目管理》在线作业一 二、多选题（共15 道试题，共60 分。） 1. 工程项目的系统特点包括____ A. 新颖性 B. 复杂性 C. 不确定性

输电线路工程施工项目部工作总结

输电线路工程施工项目部工作总结 输电线路工程施工项目部工作总结 一、2013年工作回顾 兰州东～天水～宝鸡750kV双回路送电线路工程是西北750kV主网架的重要组成部分，是连接甘肃和陕西电网的主要电力高速通道。我项目部负责施工的兰天宝750kV线路工程Ⅰ标段，在甘肃省电力公司、建设公司和青海送变电工程公司领导的关怀下，在业主、监理及其他单位的大力支持下，认真落实建设公司对建设工程的总体部署，参建人员紧密围绕我项目部年度完成目标，克服道路浮土、大风等环境，突破政策协调的重重包围，攻坚克难、精心组织、灵活运用施工方法，完成了导地线展放任务，并取得了一些成绩，现将总结如下，不足之处敬请批评指正。 （一）主要指标完成情况 项目部在兰天宝750kV线路工程建设中继续发扬青藏线五个特别精神，全体参建人员参与工序策划、相互交流、择优施工方法，用项目部的凝聚力攻克了重重困难，坚决执行甘肃省电力公司、建设公司、青海送变电工程公司及业主、监理项目部的各项决策，按照上级安全管理提升、质量月等活动要求，项目部积极组织深入工地传达活动精神，全面推进工程建设。兰天宝项目部全体人员在公司总经理杨记宁的

精心领导和公司工程建设部门的全力支持下，全体人员同心协力，顺利完成了项目部制定的年度目标，主要完成工作如下： 1.2013年9月14日完成全部81基铁塔基础浇制，共计完成混凝土量10765.1m³； 2.2013年10月15日完成全部81基铁塔组立，其中角钢塔75基，钢管塔6基； 3.2013年11月14日完成架线施工2*20.67km。 （二）主要完成重点工作任务（工作亮点） 自开工建设以来，项目部根据管理规范性、技术先进性、质量优良性、运行可靠性、全寿命周期成本合理性的创优总体要求，以高起点、高目标、高标准完成对各工序的精心策划和准备，大力推广三新技术应用，把工程安全质量工作作为核心，认真组织编制方案、措施，完成逐级审批，坚持进度服从质量，质量服从安全的原则，合理组织施工，控制关键工序，积极采取有效措施，使工程安全质量工作一直处于受控状态，主要工程建设亮点总结如下： 1.引进钢筋直螺纹连接设备 项目部为了提高施工效率、节约原材料、减少环境污染、推广三新技术应用，在基础钢筋连接中采用机械连接，减少了加工焊接的工作量，提高了施工工效，较焊接节省了大量的原材料，经济效益明显。

建设工程项目管理规划内容及编制

建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。

石油化工重大工程项目管理模式的创新

石油化工重大工程项目管理模式的创新 中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合，创立了适用于中国石油化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team 的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC （Engineering Procurement Construction）是指设计、采购、施工工程总承包。通过这种新的项目管理模式，达到优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。 中外石化工程项目管理模式分析 炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定石化企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大命题。 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国外通用的

（PMC+EPC）管理模式和国内传统的业主自营管理模式。 1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。 PMC项目管理主要具有三方面特征：一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理；二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制；三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。但从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看，（PMC+EPC）管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC 承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依

工程项目管理作业(必做第一次)

《工程项目管理》第一次必做作业（答题卷） （第一~四章） 一、填空题 第一章工程项目管理概论 1.项目管理是一种管理技术，它考虑了项目的多种界面和复杂环境，强调了项目的总体规划、矩阵组织和动态控制。 2.工程项目是以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联活动所组成的特定过程。 3.工程项目的生命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，直到项目报废所经历的全部时间，通常包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 1. 4.工程项目实施阶段可进一步细分为设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段，其主要任务是完成建设任务，并使项目的建设目标尽可能好地实现。 2. 5.建设工程保修期限是指从竣工验收合格之日起，对出现的质量缺陷承担保修和赔偿责任的年限。 第二章工程项目策划与决策 1.项目管理策划是指对项目实施的任务分解和分项任务组织工作的策划。它主要包括合同结构策划、项目招标策划、项目管理机构设置和运行机制策划项目组织协调策划、信息管理策划等。项目管理策划重点在于管理界面设计和提出行动方案。 2. 项目目标是可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目设计和计划、实施、控制的依据，最后作为项目后评估的标准。 3. 目标体系结构是工程项目的工作任务分解结构的基础。 4.按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目内部目标和项目外部目标。 5.项目定位是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、影响力和地位。 第三章工程项目管理体制 1.政府对工程项目的监督管理主要在工程项目和建设市场两个方面。 第四章工程项目组织 1.组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。 2. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 4.矩阵式组织结构把智能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥了项目组织的横向优势，形成了独特的组织形式。 5.一般项目团队有四个发展阶段：组建、磨合、规范、进入正轨。