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A管理模式

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A管理模式学习心得

2016.2.15 A管理模式为改革开放初期,国内的职业经理人结合国外先进的管理模式与国内的企业管理现状总结的一套国内企业适用的管理模式。该模式系统、完整,具有灵活性、适应性,可以依靠自身的机制调整、修复和发展。

A管理模式为实用的企业内部行政管理模式,由8个系统组成:组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

经过学习,我觉得管理就是通过权力、利益的分配让职员完成任务,经理是就是权力调配者,但是经理又受到监督和控制,任何管理人员都不能凌驾于企业之上,包括董事长。

我重点学习了组织系统,重点内容总结如下:

1、组织系统的重点为组织分工,分出部门和岗位,分别用机构图和岗位图来表示。

2、机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门,与其联系的是部门职能。岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位,与其相联系是责任和权利。

3、组织系统表的五要素为:部门、岗位、编制、级别、指挥线;其中决定部门划分的是职能,例如生产部门、控制部门、支持部门;岗位是按照固定的任务分工的;编制为根据组织机构、人员定额,设置每个岗位人员的数量;级别分为高管层、管理层、职员层等,正常情况下根据指挥线指挥或被指挥,临时组合或其他情况,下级服从上级;指挥线又叫关系线,确定指挥与被指挥关系。

4、常见的管理模式有窄幅度、多层次的高长式组织结构和宽幅度、少层次的扁平式组织结构。前者上下级联络迅速,但上级易过多参与下级工作;后者管理层次少,信息传递快,但上级主管负担较重,有失控的危险。

5、部门职能应无重叠、无空白、界定要具体清楚,不能迷糊不清。制订岗位要整体、无重叠原则、无空白原则。

6、发现问题立即报告上级,要做到小事不过日,大事不过周。

7、组织系统应做到将企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员,岗位之间互相服务、互相控制,企业所有职工都能在组织系统表中找到自己的定位,上下级隶属关系明确。

企业文化系统也是A管理模式中的重要部分,企业文化可以起到导向功能,统一企业和全体职员的行动方向,使大家朝着共同的利益和目标努力,同时企业文化也可以起到了约束、凝聚力量、辐射力量的功能。

企业文化不单单是一句话,一个口号,它包含了很多内容,企业的环境、企业目标、企业价值观、董事长的风格、经营理念、团队意识、企业精神、职业道德、企业社会理念形象等都是企业文化子系统-理念系统的内容。企业文化还包括企业名称与标志、企业职员、环境和建筑物、商品、企业印刷品、传媒形象等。另外各种规章制度、奖惩条例以及工资、奖金、福利政策也是企业文化的一部分。要做有特色品牌的企业。

垂直指挥常用的形式有:命令、会议、公文,应符合一个上级的原则,每个岗位每个人只服从一个上级的指挥;服从的原则,没有服从,就没有管理;逐级的原则,上级对下级不能越级指挥,下级对上级不能越级报告。组织系统的各部门之间要建立一个有效的横向联络系统,部门之间应各尽其能、各负其责,互相服务、互相制约,统一指挥、步调一致。建立合理的工作流程和工艺流程。

检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

A管理原则和管理法则

A管理模式与管理法则 工作管理2010-01-24 19:00:32 阅读34 评论0 字号:大中小 服从的原则 没有服从就没有指挥 原则上,下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥,没有指挥就 谈不上管理。 一般情况下,下级无权裁定上级的对错,上级的对错要由上级的上级来裁定。 2、上级的命令确有错误怎么办 由于上级不了解情况或不懂专业知识,有可能下错误的命令,虽然不会造成严重危害,但会使工作受到损失,这时下级不能眼看着上级“跳井”。怎么办?(1)私下向上级陈述自己的意见,而不要在公开的场合与他争辩,帮助上级 做出正确决策。 (2)如果上级采纳了下级的意见或建议,该下级有责任长期保守秘密。(3)如果上级仍坚持原有的决策,那么下级只有服从。因为下级的建议没有 被上级采纳,上级一定有自己的考虑。 帮助上级决策要讲求方式,维护上级的威信是每个下级的责任。 3、可以不服从的三种情况 (1)如果上级违法乱纪,下级不能服从。 (2)上级做出的决定,会给企业带来重大危害,而且后果是显而易见的,下 级可以不服从。 (3)上级的命令,如果对下级个人有迫害行为,侵犯了个人权益,下级可以 不服从。 总之,如果上级的命令违法或违纪,则下级可以不服从,否则必须服从。 一个上级的原则 什么是一个上级的原则 一个上级的原则不是指独裁,可以这样来理解:企业中的每位员工只有一个直接上级(财务部最高负责人除外),它的含义有三层: 1) 行政隶属关系上只有一个上级,即直接上级; 2) 只服从一个上级指挥;

3) 只向一个上级报告。 企业内,任何一位员工应该只接受一个上级的命令,企业内无论对哪件工作来说,一个下属人员应该只接受一个上级的指挥,这就是一个上级的原则,否则,权力将受到损害,纪律将受到危害,秩序将受到扰乱,稳定将受到威胁…… 逐级的原则 什么是逐级的原则 逐级的原则是指上级对下级,可以越级检查,不能越级指挥; 下级对上级,可以越级申诉,但不能越级报告。 2、上对下,可以越级检查,不能越级指挥 检查是每一个管理人员的直接责任,要占每个管理人员工作时间的50%以上。检查可以越级,而且一定要越级。但应该注意到的是,在越级检查的时候,很容易发生越级指挥,所以管理人员在越级检查发现问题时,一定要注意不可越 级指挥,而应当找自己的直接下属谈 3、下对上,可以越级申诉,不能越级报告 申诉就是告状,申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的: 上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为 上级有重大出卖和危害企业的行为 上级滥用职权,对申诉者有重大不公正行为 报告有两层含义,一指汇报工作情况,二指取得上级指示,也就是平常说的“请示报告”。在正常情况下,必须向自己的直接上级报告。 4、越级指挥的危害 1) 破坏了企业管理的基本原则 2) 破坏了企业的正常秩序 3) 造成下级管理人员的指挥失灵 4) 损坏了管理者在员工中的整体形象,降低了上级的威信 5) 使员工无所适从,工作不知如何干好,降低工作效率 6) 破坏了员工和直接上级之间的工作关系 可以越级指挥的四种情况

企业新管理模式分析

企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生,它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段,管理也是生产力,特别是在当今科学技术高度发达,网络经济、知识经济作用凸显的年代,管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同,管理的作用也迥然不同。自20世纪以来,有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响,其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下,企业外部环境日趋开放,国际市场竞争更加激烈。如何加强管理,应对新经济环境下的激烈竞争,这既向我国企业提出了严峻的挑战,更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代,知识经济是以知识为基础的经济,它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起,企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化,而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换,企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中,迄今为止,企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管

理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言,知识有内部知识和外部知识两种形态,企业可以借助现代的信息技术和手段,建立公司外部知识网络和企业内部网络,以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟,有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的,知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础,以“信息高速公路”为主干,以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下,人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新,使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要,把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下,以人为本,个人与企业共同发展是企业管理的新理念,

五种企业管理模式

五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国,当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种:报账中心模式,结算中心模式,内部银行模式,财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式,集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门,各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告,提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识,对于提高资金运作的宏观战略性,提高对子公司沉淀资金的使用效率,控制整个集团公司的资金流量及其流向,最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性,对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心,处理各个子公司现金收支和资金结算业务,一般结算中心都设置在母公司财务部门当中,作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下:由结算中心开设一级账户,各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户,不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金,以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略,统一计划,对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算,计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的,管理集团公司内部日常资金结算,资金筹集、调拨和运作的资金管理机构,其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化,将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面:各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金,对外统一筹集资金;制定内部结算制度,监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国,财务公司一般是集团公司发展到较大规模后,由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构,它经营部分银行业务,除抵押放款以外,还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务,作为集团公司的子公司,财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务,为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外,对于扩大融资范围,拓宽融资渠道,财务公司也可以起到积极的作用,财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目,以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

四种常见的企业管理模式

四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢?全因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则, 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式,典型的现代企业管理模式与方法有:企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢? 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代,该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责 分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性, 缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团 队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管 理者与被管理者的界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对 市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过, 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越 来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值:许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为,C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化,将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体,其理论结合人的身体机能,提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值:2009年以来,全球金融风暴持续蔓延,一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机,与此同时,国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中,一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业,在一夜之间如巨人般轰然倒下,在剧烈的震撼中,国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题,将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思,对现行企业管理模式的反思,并将重新聚焦世界对

我国建筑企业管理模式创新的三个方法

我国建筑企业管理模式创新的3个方法 建筑市场施工队伍急剧膨胀,竞争日益激烈,建筑企业如何在 激烈的市场竞争中立于不败之地,必需通过企业管理模式的创新, 树立新型管理理念,采取切实措施来增强企业的竞争力。 经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企 业管理模式的创新,通过企业管理模式创新,形成新的动力源,以 激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展 提供有力的保障。 企业管理模式创新一、树立成本管理战略观,实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内 部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应战略管理的需要,实现由传统成本管理 向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到:第一全局性。 成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合 分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,以期知彼 知己,洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中,成本管理应注 重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,从而有利于长期 的生存、发展以至获利,因此对于近期投资较大但以后获利更大的 项目,应舍得投资,不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管 理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。 企业管理模式创新二、实行机制创新,激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行业,积极推行以“国退民进”优化 产权为核心的国企第二轮改革,将公有资产逐步从建筑企业中退出,

引入民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径。 (一)改革股权结构,调整企业内部股金比例,提高经营者和 经营层的持股比重和责任意识,实行管理要素和技术要素入股,鼓 励经营、管理、技术骨干持大股,把其利益与企业的利益紧密结合 起来。改进员工持股计划,打破人人持股格局,大力培育内部股权 交易市场,通过股权交易,使员工股向经营骨干集聚;改变目前职 工持股会的持股方式,待条件成熟时取消职工持股会,真正体现出 资人到位,形成股权流动机制,并逐步完善企业管理模式;通过吸 收外资和有实力的民营企业资本,引进其先进的理念、经营机制和 内部管理方式。以产权制度改革为切入点,按照现代企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定,建 立一系列议事规则及监督机制,股东会、董事会、监事会、经理层 等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑 施工企业的最高权力机构,应充分行使其权力来决定重大问题,选 举产生董事会、修改公司章程,审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设,董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位,制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法,发挥董事会 在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整,借 助外脑,吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次;加强对董事 会的监督、评估,提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下 的公司监督机构,建全监督制度,强化监事会的功能,依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权,保障 股东权益和公司利益不受侵犯。 (二)创新组织机制,增强企业发展动力,组织机制创新是保 证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线,

A管理模式完整版

第一讲:企业怎样设置部门 一、企业怎样设置部门: (一)部门的功能 1、部门的功能: (1)、股东大会是一级决策机构 (2)、董事会是二级决策机构,是常设经营机构,负责决策、监督、运作资金等几项重要工作。 (3)、总经理:负责日常性工作。 股东大会、董事会、总经理为三层决策机构。 2、企业第二层是六大机关部门:由控制部门、支持部门组成,其中,(1)、三大控制部门:财务、人事、办公室 (2)、支持部门:保安部门、工程部门、总务部门 (3)、经营部门:由科研中心、生产服务部门、营销部门组成。 (4)、营销部门的四大功能:公关、销售、市场、服务。(二)部门的层次 1、传统实验说明层次过多,命令变形。 2、管理层次多管理费用增加。 3、管理层次多会造成越级指挥。 4、管理幅度过大会造成失控。 5、加大管理幅度会出现重叠和空白。 6、管理幅度最好不超过6人。 (三)不要因人设事 1、根据需要设置部门 2、功能相近的部门可以合并。 3、组织系统表是企业的定位系统。 4、组织系统表要根据企业不断发展而变化。 5、把任何被批准、执行的组织系统表做为历史存档。 6、部门和程序紧密相连。 二、部门设置原则: 1、不能有两个功能相同或相近的部门。 2、既无重叠又无空白。 3、功能越全越好,用人越少越好。(理念a、用人时要采用满负荷工作原理。b、中小企业设置部门可采用兼、并、代、托、空)。

第二讲:怎样设置岗位 一、怎样设置岗位: (一)根据部门设置岗位。 (二)怎样设置副职: 1、副职的作用: (1)、总经理不在时,代理总经理的工作。 (2)、完成礼仪性的工作。 2、副职必须做到: (1)、当正、副职意见相左时,副职无条件听取正职的; (2)、正、副职永远不在同一时间、同一地点发号施令。 (三)总监和副总经理: 1、不要把副职作为赏赐 2、企业应设总监不应设副总经理。 (四)岗位编制: (五)不能因人设岗: 1、岗位描述:①岗位名称②直接上级③直接下级 ④本职工作⑤直接责任⑥领导责任⑦主要权力 ⑧管辖范围⑨岗位素质常模。 2、岗位描述具体内容: 1、岗位名称(1)、符合国际惯例(2)、根据行业特点设 置岗位名称 2、直接上级(天)(理念a、在直接上级面前保护自己, 表现自己。) 3、直接下级(地) 4、本职工作 5、直接责任(指管理人员对亲自完成的事负责) 6、领导责任(指管理人员对管辖的范围负责) 7、主要权力 8、管辖范围 9、岗位素质常模:岗位由什么样素质的人来担任 (1)、基本条件(2)、受教育状况(3)、情商 二、述职: 1、首次述职:双方签字 2、定期述职:要进行双边述职 3、特别述职:

A管理模式读书笔记

A管理模式是企业内部的行政管理模式。来源于跨国集团,与国际接轨。诞生在中国大地,正如我们发展有特色的社会主义国家一样,A管理模式具有足够的中国特色。任何一个企业都有其生存的法则,想要在如今这个经济急剧发展的时代迅速跟上并且置身于同行业之首,一定必备的便是有一套适合自身生存和发展的模式。 都说二十一世纪是个人才竞争的世纪,然而“十年树人百年树木”,人才的培养是需要过程的,在这个经济迅速发展的时代,人才在很多企业里面出现供不应求的局面。为了能够跟上脚步,抓住机遇快速成长,我们很多企业采用了A管理模式。A作为一个未知数,它可以有很多的含义,但是A管理模式却具有一定准则和观点,每个企业机构可以根据自身的不同的情况,按照A模式设立自身的管理方案。1、A管理模式提出职业经理人,对于现在管理人才不足的情况下,企业可以根据实际情况,从中层干部中选择适当的人选进行培训,时期快速成长为企业需要职业经理人。例如现在很多医院的领导者并不是学管理出身的,但是为了开展工作,医院可以从临床当中挑选具备管理能力和天赋的人员进行专门的职业培训,使其迅速适应并胜任管理岗位工作。2、A管理模式提出一个上级,命令和指挥都只遵从直接上级,保证了工作和谐迅速的开展。3、分工既无重叠又无空白的原则,让每个员工明确

自己的岗位职责,避免工作互相推诿现象的发生,也减少了资源的浪费。此外还有受监督的个人负责制,企业动作以预算为核心等等。 A管理模式提出一人为本,以制度为核心的思想。我们沙区人民医院作为最早一批引进A管理模式,自提出“以人为本”的思想后,迅速发展,每年无论是人力资源、还是医院规模,收入等各个方面都有长足的发展。自学习了A管理模式以后,我更加明确了以后的工作该如何开展,明确了自己的定位和方向,全力发挥自觉、聪明、有效的工作精神,努力为沙区人民医院的成长尽自己一分力量,力争早日成为杰出岗位人。 9月15日,股份公司组织了中高层管理人员的A管理模式培训。作为参加培训的一员,我认为这次培训是非常及时而有效的。随着公司的发展壮大,人治必将为时代所淘汰,取而代之的是规范化管理。因为人治弹性过大,在逐层下达执行时必然产生偏差,而规范化管理却不同,它建立在各种严格的规章制度基础之上,人人必须遵照执行,谁违反了都将受到严厉的制度处罚,而不是人治下的弹性权力处罚。A管理模式就是这种规范化管理的方法之一,它来源于国际大集团,产生于中国大地,和国际接轨,却又具有鲜明的中国特色。它的成功之处在于将企业经营者日常的管理经验理论

现代企业管理模式

现代企业管理模式 五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷 ”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎 是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用

也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在

企业内部培训师管理模式探析

企业内部培训师管理模式探析 21世纪,随着企业治理的不断进展和完善,培训被给予了越来越髙的地位和作用。如何培训职员、如何保i正职员能够不断提升自身的能力、素养,并进而与企业共同进展,成为摆在企业经营治理者而前所必须而对的咨询题。在不断摸索和实践的过程中,企业内部培训师的重要性越来越受到企业的重视。 企业内部培训师的起源差不多专门难去推究,然而能够相信内部培训师与企业内部导师制度以至于企业“师傅带徒弟“的岗位技能培训有着某种必龙的内在联系,不同之处在于受众的多少和培训方式的正规与否。业内学者对内部培训师制度也给出了一些相类似的泄义。例如刘洋认为,企业内部培训师制是指由企业中富有体会的、有良好专业技能或治理技能的资深技术专家或治理人员,对新职员或体会不足的职员进行有针对性地专业辅导和支持。 现在,国际知名公司大都拥有了自己的内部培训师队伍,在内部培训师的选拔、治理、评估和鼓舞上均形成了一套较为完善的政策与制度,甚至建立了与之相配套的企业学院。据报道,宝洁公司90%以上的培训差不多上通过内 部培训师来完成。相对来讲,国内企业的内部培训师在制度建设和人员建设上仍处于一种相对薄弱的状态。 一、建立内部培训师队伍的利弊 一方而,内部培训师具有专门多外部培训师所不具备的优点和长处,从而越来越受到企业的重视。 (-)内部培训师的培训课程往往具有较强的针对性 一样而言,内部培训师均在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作体会,关于企业内部的运作情形和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中,往往会结合本企业的实际状况,给岀有针对性的指导意见和方案,从而关心受众较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去。

当责管理模式 阿喜法则

阿喜法則(ARCI Model)出自以服務為導向的IT服務管理(ITSM;IT Service Management),逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。阿喜法則是英國資訊協會(ITIL)與美國專案管理師協會(PMI)用來推動跨部門專案與管理的有力工具,最主要是用來對抗「本位主義」。 強調的是「當責」,如果說「負責」是對自己的承諾,那麼「當責」就是是對別人的承諾,所以當責比負責更具深度、廣度,唯有實施當責,把對的事情做對,才能既有效果又有效率。 “当责任被派下,且权力被授出,当责就是必然的事。”(Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.),这里讲的权力 (authority)简言之,就是做出决定、下令行动的权利(right),所以这句话常又被简略成下面公式: Accountability=Responsibility+Authority 故,“当责”与“权力”相伴而生,殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之,则中文的“权力”其实包含了“权”(authority),与“力” (power)两者。“权”是:决策权与行动权如上述,例如:否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是:“权”的本身,再加上如:专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等,好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”,其实真正能成事的是“力”——而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。 香港中文大学出版的《管理与承担》一书中,有个有趣的例子:你有“权”开除部属,但无“力”执行之,因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖,“权”有限,却也“力”无穷,他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以,你是做事的?还是当官的?拼命追求或耐心等待“权”的?还是也努力培养“力”的? ARCI的基本运作环境是:授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”,下面要从4个角度来分析这个运作环境: 克莱恩博士在《当责领导力》书中,撷取杰可(E.Jaques)原著精华,而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法,称为QQT/R,详细如下所述: Q:Quantity-交出什么数量? Q:Quality-交出什么品质? T:Timeframe-在什么时间架构下? R:Resources-必须得到什么资源支援? QQT 是老板要的,T是部属要的。双方经过协商——当责本是一种协商的双向关系——后达成协议:在什么时限(T)下,你必须交出什么品质(Q)的产品或服务,达到什么数量标准(Q);在此同时,上司也需承诺给你多少资源(R),这里的资源包含如:人、钱与权力等。这个合约达成后,你就承接了拥有权,许下承诺去完成目标了。

小米公司管理模式

小米公司管理模式: 一、花80%时间找人小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。 二、少做事,管理扁平化扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。 三、强调责任感,不设KPI 全员6×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。 四、透明的利益分享机制小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元 小米公司的人力资源管理创新 (1)少做事,管理扁平化 雷军的“小餐馆理论”(最成功的老板是小餐馆的老板,因为每一个客户都是朋友)是支撑这种扁平化的核心理念。在内部,他们统一共识为少做事,才能把事情做到极致,才能快速。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米内部认为,如果一个同事不够优秀,很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里,小米团队从14个人扩张到约400人,整个团队平均年龄高达33岁,几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人,前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工,而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。而且除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师,级别都一样。表现好就加薪,但是没有晋升。也就是说,他们的管理异常扁平化,把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求,因为意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果,减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。其效果体现之一就是2012年8·15电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。

xxx公司内部管理调研报告(定稿)

********有限公司内部管理调研报告 【摘要】报告分析了********有限公司的家族企业在企业的发展过程中管理模式的种种弊端及其原因,提出了应塑造良好的企业文化,加强管理创新意识,明确管理制度,以提升家族企业的管理,以便家族企业能更好的得到发展。 【关键词】家族企业;企业文化;管理创新意识 中国的传统文化决定了目前我国经济市场中的绝大多数企业都是以家族运营的形态存在,这种家族企业在前期发展中相比其他类型企业有明显优势;但随着社会发展,家族企业的管理模式远远不能够适应现代经济社会要求了。为此,我特意利用下班后的空闲时间,组织其他几位新职员选择了********有限公司这个典型的家族企业作为调查对象进行为期一个月的调查,在上海漕河泾开发区发放问卷300份,有效问卷回收235份,有效问卷回收率78%。以********有限公司管理模式为例,分析了我国家族企业管理模式的现状,提出了相关对策。 一、我国家族企业管理模式分析 什么是家族企业?目前,在经济管理学界尚无公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为:由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的,一个开放的、非稳定的系统。经过分析可以看出,作为家族企业其所有权及经营权由拥有家族企业的家族成员所控制,决策权和管理权高度集中,企业主要管理决策者之间以血缘关系或者亲情为基本纽带,以实现家庭利益最大化为基本目标。在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业。就全球来说,家族企业所占的比重已超过50%。改革开放20多年来,我国私营企业得到迅速发展,其中 90%以上是家族企业,家族企业的发展对我国经济发展所作出的

企业管理模式范本

最全的企业管理模式样本 XZ-ZD-11 薪资福利制度 1总则 1.1为了激发员工的积极性,主动性和创造性,本着按劳分配,多劳多得原则,合理 分配员工劳动报酬,特制定本制度。 1.2薪资的制定原则。 1.2.1激励性在公司内各类、各级职务的薪酬基准应适当拉开差距,体现其激励效 果。 1.2.2竞争性体现公司薪酬的吸引力,着眼战胜竞争对手。吸引公司所需人才,同 时留住人才。 1.2.3经济性以公司的实际承受能力为依据。 1.2.4可比性以同区域、同行业薪酬中等偏上标准为比较。 1.2.5合法性符合现行的国家和地方有关劳动法规与政策。 1.2.6针对性不同种类的员工采用不同的薪资形式。 1.3公司员工的薪酬以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、劳动强 度、市场因素和相对价值为制订依据,以履行岗位职责的好坏程度为基准来决定薪酬的标准。 1.4本制度适用于总监级(以下)的公司正式员工。总经理的薪酬由董事会另行制定。 2薪资结构 2.1薪酬是公司对员工为公司所做的贡献(包括实现的绩效、付出的努力、时间、学 识、技能、经验与创造)所给予的相应回报。 2.2本公司正式员工的工资施行结构工资制,即: 每月薪资=基本工资+绩效工资+津贴+福利+奖金 2.3基本工资为公司员工基本生活保障之用,根据国家的有关规定上浮后确定,按月 发放。 2.3.1基本工资不与绩效考核挂钩。

2.3.2基本工资根据岗位职责、技术含量、劳动强度等原因划分为若干等级,具体见附 表1。 2.4绩效工资为公司员工履行自身岗位职责好坏程度的货币体现,与绩效考核的结果 挂钩。公司根据员工的绩效考核结果核算岗位工资,在月度绩效考核完成后发放。 2.4.1绩效工资根据岗位的类别不同分为生产员工、营销员工、机关员工和技术员工四 类,具体考核方式见《绩效考核制度》。 2.4.2员工的绩效工资同基本公司相挂钩,具体比例见《绩效考核制度》。 2.5津贴是依据国家政策性规定及公司为激励员工而设立的。其组成部分为: 2.5.1学历津贴:以国家教委承认的学历为准。 2.5.2工龄津贴:根据为公司做出贡献的年限发放。在公司工作一年以上者均可享受。 2.5.3职称津贴:主要参照国家发放的职称证书,对公司内部确有一技之长的资深员工 经公司经理办公会研究确认后,可以享受相应的师承内津贴补助。 2.5.4特殊津贴: A、在企业内部起到特殊作用,作出特殊贡献的员工享有的津贴。 B、承担特殊工作期间享有的津贴。 2.6津贴的发放标准由人力资源部进行制订,报总经理批准后执行。特殊津贴的发放 标准由总经理视情况掌握,但特殊津贴每月不得超过元,如果超越此限,总经理应向董事会提出申请,由董事会负责审批。 2.7奖金是对能超额完成工作的员工的一种奖励,当公司年目标利润超额完成时一次 性发放效益奖金即年终奖,具体发放方法由公司统一制定,由董事会批准。 3加班加点工资和特别奖金 3.1根据国家的法律法规和公司的生产特点,公司实施标准工时计算制,原则上年平 均周工作时间不超过法定的44小时。 3.2对于年平均每周工作时间超出44小时的,超出部分视为加班,由公司在适当时 间安排同等的补休时间。 3.3在法定节假日期间,公司视工作情况决定是否休假,不能休假的,公司员工必须 正常工作,但其工作时间视为加班,日后由所属部门在适当时间安排同等的补休时间。

企业管理模式(企业管理模式)(精品范文).doc

企业管理模式(企业管理模式) 目录 第一篇:中国企业管理模式第二篇:企业管理模式第三篇:浅谈企业管理模式第四篇:现代企业管理模式第五篇:现代企业管理模式更多相关范文 正文第一篇:中国企业管理模式中国企业管理模式 随着我国市场经济的建立和知识经济的到来,建立一种适合中国国情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式应考虑的因素:(一)企业管理的内容和范畴。(二)文化基础。(三)国情基础。(四)先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点:1、一头看政府,一头看市场。2、一头看国内管理文化,一头看国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。一头盯着较理性的西方先进管理思想及手段,一头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度,天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代,变是永恒的不变,任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代,管理创新是管理的主旋律。 管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相联的。可以说是这些因素决定着管理理论的发展变化。截止目前的管理理论还不是从假设出发的。经验性的实证分析是管理理论的重要特征,尽管管理理论千差万别,但研究的主题都有一个共同的特点,即研究管理与被管理之间关系以求最优化实现其目标。管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式,通过这些基础性的研究,人们往往倾向于寻找一套固定适用的管理模式来指导管理实践。另外,良好的管理模式直接影响到管理效率的提高和质量的提高。随着我国市场经济的建立和知识经济的到

来,建立一种适合中国国情的管理模式日益迫切和重要。 一、建立管理模式应考虑的因素 (一)企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲,生产力包括自然界与人类之间的相互关系,技术与技术之间的相互关系;生产关系亦称经济关系,包括产权关系,人与人之间的劳动协作关系,产品的终了分配关系;上层建筑方面包括企业的价值取向;企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 (二)文化基础。管理是一门科学、一门艺术,更是一种文化现象。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面;一方面是任何管理都植根于一种文化之上,社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境,有什么样的社会文化环境,就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应,因为社会文化环境是客观的,相对稳定的,是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它,符合它的特征及要求,则管理效果就好,管理效率就会提高,劳动生产效率就会提高;如果管理不适应文化,则管理效果基,甚至导致管理失败。另一方面,我们可以发展利用文化,把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究,认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。 (三)国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑,具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面,而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的这

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