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项目人力资源和沟通管理

项目人力资源与沟通管理

第一章项目与项目人力资源管理的概述

重点：

1.项目人力资源管理：

概念：项目人力资源管理是根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。其目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

特点：1.突出团队建设；2.强调简洁高效；3.重视成员遣散

内容：1.编制组织和人力资源规划（在项目生命周期的各阶段，还要根据实际情况不断对规划进行更新以指导团队成员的招募和团队建设活动；2.人员招聘或遣散（通过内部招聘和外部招聘两种方式）；3.明确项目组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准（组织机构图有层级机构图和矩阵机构图两种，层级管理可以参考工作分解结构（WBS）进行，矩阵结构图参照线性责任图(LRC)进行）；4.项目团队开发与建设

2.项目生命周期（也称项目流程）

项目生命周期一般可以划分为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。

2.1概念阶段包括构思、定义、决策，具体工作有：提交项目建议书、选定最优方案、筹措资金。本阶段风险和不确定性最高，因此要进行项目可行性分析也叫一般机会研究，其费用一般占项目总费用的1%。

2.2开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划，项目规划书的内容主要包括：进度、费用、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划。

2.3实施阶段，在这一阶段，监督和控制应该渗透到各个环节，不断纠正项目在实施过程中的偏差。

2.4收尾阶段也叫结束阶段，包括完工和收尾，主要工作包括验收、确认、移交、清算账务、评价、总结、解散项目组织。

3.项目特征：目的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善

4.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理的基本职能：项目计划、项目组织、项目领导、项目控制、项目创新

任何项目管理都要从制度计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是从事项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提。

项目组织包括项目组织和项目活动两方面，项目组织的团队建设是核心内容，组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置，其中人力资源要素的管理成功与否，能否最大限度地调动人的积极性和人的能量能否得到最大限度地发挥，成为项目管理的关键。

项目领导职能主要体现在：项目决策、项目指挥、激励与沟通上。

项目控制主要可分为过程控制、费用控制、进度控制、质量控制。

项目创新能力的培养侧重在观念创新、组织与制度创新、技术创新、手段和方法创新。

5.项目利益相关方管理

项目成功的标准是指项目能够在限定的时间、费用之内提交给客户符合质量要求的项目成果。

时间、费用、质量被看做项目管理目标的铁三角。

现代项目管理的目标有四个要素：时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。

利益相关方有以下6类人员：项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队成员、相关职能部门负责人、供应商

项目经理对整个项目的成功完成负全责，在整个项目中发挥着决定性的作用。

项目经理在项目各阶段的角色与责任如下所述：

在项目启动阶段的角色与责任：

1.草拟项目概念文件及项目章程；

2.编制项目实施可行性文件；

3.进行成本——收益分析

在项目计划阶段的角色与责任：

1.在项目团队成员的帮助下编制详细的项目计划文件，使其适用于项目；

2.在项目团队成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；

3.编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、风险管理计划、采购计划、配置管理计划、

项目预算；

4.确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺；

5.确保项目计划得到审批并作为基准计划；

6.为项目分配资源并确定工作包；

7.批准项目质量计划以及配置管理计划

在项目实施阶段的角色与责任：

1.管理日常项目工作并为项目团队成员开展工作提供指导；

2.定期检查项目进展情况，将预算与实际价值进行比较；

3.定期检查项目网络图，将进度基准计划于实际完成的工作进行比较；

4.确保项目计划经常更新，必要时有利益相关方共同签署。

在项目控制阶段的角色与责任：

1.变更项目预算及项目进度安排，需要时提供变更建议；

2.检查、保证审查结果的质量

3.作为变更控制委员会的一员审批产品、项目变更；

4.审查项目风险，建立风险应对策略与程序。

在项目收尾阶段的角色与责任

1.对未通过测试验收的产品重新编制行动方案；

2.得到客户及项目管理层对所完成工作的认可；

3.对于尚未解决的事项进行收尾工作；

4.编写项目总结报告；

5.开展项目经验、教训的交流活动；

6.进行财务方面的收尾活动；

7.将所有的项目有关文件、数据进行归档；

8.必要时参加并协助项目审计；

9.与项目团队以及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。

项目发起人通常是企业的高层管理人员，也是项目结束与否的最终决定人。

次重点：

项目相关方满意是项目成功的最重要的判断标准之一，对项目人力资源的管理就是对项目利益相关方的管理。

美国质量管理协会（PMI）认为项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。现代项目管理所定义的项目包括各种组织所开展的一次性、独特性的活动，项目组织都是临时性的，在项目结束后会自动解散

客户项目能够成立的根本原因，一般可分为三种，香米所有者、费用支付者、项目产品使用者；客户满意是项目成功的重要判断标准之一。

供应商其质量和供应的及时与否对于项目的成败有着非常重要的影响。

第二章项目启动阶段的人力资源管理

1.项目目标设定的原则

1.Specific：具体的，有针对性的；

2.Measurable可衡量的，即可以检测目标的实现程度，或有监测目标实现程度的方法；

3.Attainable可达到的，即尽管在实现目标的过程中可能存在巨大的挑战，但它是经过分析的、有较大把握实现的；

4.Relevant相关的，即目标一定要与企业的商业目的等相关，还需要与完成目标的人相关；5 Time-bound,有时间限度地。目标有较明确的时间限制，即必须设定目标的启动时间、完成时间和检测时间。

2.项目目标设定的方法：项目目标的设定要综合各个项目利益相关方的需求，在定性分析、定量分析、阶段性分析和系统分析的基础上，确定项目成功所必须满足的各种标准。

3.项目目标定性分析的主要方法主要有项目相关方会议，头脑风暴法，德尔菲法，访谈和优势-劣势-机会-威胁（SWOT）分析等。

项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确定的各种目标、按照量化的方法，确定每一目标的重要程度。填写项目目标量化分析表应注意的问题：一、数量化的原则；二是：充分认识量化项目目标的多样性特点。

2.识别利益相关方及其需求

要使利益相关方参与到项目中来，尽到对项目应尽的责任，首先应识别项目哪些利益相关方。实践表明，识别清楚项目的利益相关方并让他们承担起对项目的责任并不是一件容易的事。

利益相关方的参与是避免期望差异的唯一途径。项目不应该脱离商业目的而存在。

按照对项目的需求质量的标准可归纳为一下几个方面：

1.正确性；

2.必要性；

3.可行性；

4.完备性；

5.一致性；

6.无歧义

借助质量功能表定义利益相关方需求

质量功能表(Quality Function Development,QFD)是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法，用来听取客户的需求。准确了解客户的期望。

2.确定项目角色：

在传统的人力资源管理中，经常采用职务与岗位的概念。

岗位是指在某一时期内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。在某一组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。

角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。

岗位是属于某个部门的，而项目需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。

所有项目均存在风险，启动阶段给项目带来的风险是最大。

根据组织行为学的研究成果，人们在项目团队中经常扮演的有以下九类角色：

创造者、探索者、组织者、生产者、检查者、维护者、倾听者、评价者、协调者。

管理人员必须了解每个项目组成员的个人优势，

角色确定的过程：1.准备阶段；2.调查阶段；3.工作分析阶段

3.项目启动会议和项目章程：

在项目启动之前将项目的利益相关方召集到一起举行一次启动会议是十分有必要的。项目启动会议一方面可以现场澄清项目有关概念的内涵并取得利益相关方的一致理解，另一方面公开落实项目利益相关方的角色和责任，提高他们对项目承诺的兑现程度。

项目启动会议的议程一般如下：

1.欢迎和结束，要确保关键的利益相关方到场。2，介绍会议的目的；3.介绍项目背景和项目范围，4.说明利益相

关方的角色和责任，5.项目的总体规划；6.介绍项目尽力将采取的管理方式，7.说明项目变更控制方式，8说明客户对项目成果的接收标准，9对各项议题进行总结10，说明下次会议的议题和时间，11结束会议

在项目启动阶段的最后，要制定项目章程以界定项目的正式存在，锁定项目利益相关方的责任并赋予他们权利。

项目章程一般包含以下内容：

1.项目目的，2项目目标，3.项目工作范围，4.项目权利，5.项目角色与责任，6重大里程碑，7.项目产品说明4.项目经理的选聘

任何一个项目的启动都必须经过认真、科学、可信的可行性分析。项目经理在项目启动阶段应该对项目进行充分的可行性分析，尤其是对于可行性研究中容易被忽视的立项可行性研究和实施可行性研究两部分内容的分析。

项目经理应具备的条件

确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作，因为项目经理是项目的负责人，对整个项目的计划、组织、实施、管理和控制全面负责，在项目管理中起着核心的作用，可以这么说，项目的管理水平是以项目经理的水平为基础的。

选择胜任的项目承担者必须考虑三方面因素：一是项目承担单位的项目管理能力成熟水平；二是项目承担单位对项目的实施可行性研究状况；三是项目负责人的能力。

判断一个项目经理是否胜任的标准一般有：项目管理方法和工具的使用技能、人人际关系以及团队领导能力、业务与管理的基本技能、在项目管理领域的经验、得到业内同行的尊重和认可等。

项目经理应具备以下条件：

1.能够深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。

2.具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作。

3.对项目实施过程中潜在的风险能及时预测，并能提出预防措施；

4.对项目实施过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决方法；

5.善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系；

6.善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；

7.熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；

8.对项目团队中的每个角色的职责和角色间的联系有充分的了解；

9.一般应有较丰富的项目管理工作的经验。

5.选择项目组织结构

在项目失败原因中，由于组合不当造成的失败原因占到33%，是最大的。

项目组织结构的形式有：职能式、项目式、矩阵式、混合式

第三章项目计划阶段的人力资源管理

1.计划编制过程

计划的编制一般按工作说明、工作分解结构、时间估算和进度计划的顺序依次进行。

1.1工作说明：工作说明（SOW）相当于项目经理、高层管理者和客户三者之间达成的书面协议。其中包括项目目的和目标、主要责任、主要成果和里程碑日期、方法和步骤、约束条件以及成果接受标准。项目一旦启动，工作说明就成为随后工作的指导方针。

1.2工作分解结构

工作分解结构（WBS）是针对项目最终成果对项目工作任务的详细分解。

1.3时间估算：时间估算不仅包括完成每一项任务所需要的时间，还包括各项任务的起始和结束时间。

1.4进度计划：进度计划要根据工作分解结构和时间估算来编制。

质量计划：为做好质量保证工作，项目经理可以采取以下质量管理策略：

一是在项目管理之前就要与各相关方就质量定义达成共识，并且建立可以量化评价的项目质量指标；二是确定质量保证工作的角色和参与项目的程度，即说明质保人员隶属项目组还要独立开展工作，质保人员何时介入项目，介入到什么程度；三是在编制进度计划时，要反映质量保证的参与和决策，避免大幅度调整预算和工期；四是与质保组人员保持良好的沟通，无论质保组属于还是不属于项目组；五是始终强调质保对项目成功的重要性。

项目人力资源计划

项目人力资源计划是项目计划的一个重要内容，主要就是通过对未来项目人员供需关系情况和调配关系的预测，做出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保项目队人力资源在数量和质量

上需求的实现，保障项目战略目标实现的谋划过程。

人力资源计划的编制通常是自上而下地进行，然后再自下而上的进行修改确定。

人力资源计划的表达形式有框架式、职责分工说明式和混合式三种。

2.项目人力资源计划制定的依据

2.1.项目计划阶段的首要工作，是将项目总体目标分解成具体的子目标。目标分解是明确目标责任的前提，也是使总体目标得以实现的基础。

2.2.常用的目标分解方法有：指令式分解、协商式分解

2.3.工作分解结构：工作分解结构是对项目各个工作的详尽说明，有助于界定项目范围、监控管理过程、准确预算项目成本和进度，另外还有助于项目组沟通。

编制WBS的主要方法：使用指导方针、类比方法、自上而下的方法、自下而上的方法。

编制工作分解结构中的人力资源管理

1.要明确谁是编制工作分解结构的输入信息提供方；

2.在应用工作分解结构编制进度计划之前就要通过正式签字；

3.对工作分解结构进行严格的变更控制；

4.始终强调工作分解结构的重要性。

组织分解结构（OBS）是项目管理中由工作分解结构演化而来的一种方法。

记录团队成员的角色和职责可使用各种格式，主要有层级结构、矩阵结构和文字叙述结构。

2.4.项目责任矩阵确保三个落实：任务落实、人员落实、组织落实。

2.5.项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。

项目进度计划编制过程中：1.确定参与进度计划编制的人员；2.人员签字；3.进度计划定稿，4.定期修改计划。

3.人员配备管理计划

3.1.人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建，时间表，成员遣散安排，培训需求，表彰和奖励，合乎规定，安全。

3.2.工作分析：是全面了解一个职位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研

究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。

3.3.人员配备额方法和原则

1.人员配备必须以实现项目目标为中心；

2.人员配备必须精简、高效、节约；

3.人员配备应合理安排各类人员的比例。

2.人员配备的方法：谈判、招聘、甄别（内部招聘：是向组织现有员工传递有关职位空缺信息，有职位公告法、推荐法、档案法）

外部招聘有：广告招聘、校园招聘、中介机构；

甄别：是运用科学的评价方法和手段，从对应聘者的资格审查开始，经过初试、面试、考试、体检、个人资料核实、到人员甄选的过程。主要方法有：资格审查、笔试、模拟测验、面试、综合选择。

3.4.人员配备管理计划制定的一般过程

1.确定资源库、

2.评估技能需求、

3.确定项目小组的规模、

4.明确资源情况、

5.组建团队、

6.创建人力资源图表

4.项目团队成员选聘

4.1项目组成员的选拔过程

选拔项目组成员要考虑以下几点：以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好、有没有时间

项目组成员的选拔过程如下：1.预选项目组成员、2.人员匹配分析、3.根据1、2步骤结果，初步确定项目组团队成员、4.与客户的匹配分析、5.最终确定

4.2人员匹配分析及调整

人的性格分成四大类型：直性、柔性、豁达、拘谨

四种人员分类：指导型的人、社交型的人、亲善型的人、理智型的人

5.项目任务分配与人力平衡

5.1项目任务分配：相同形状的分配方式、基于专业人力的分配方式、集体协商方式、首席专家方式5.2项目人力资源平衡

1.项目人力资源平衡的作用：

1.1根据进度计划调整项目所需的人力资源，避免资源不够、资源冗余或资源不均等现象的发生

1.2减少人力资源的过度分配或分配不均，避免资源的浪费，提高人力资源的使用效率。

1.3充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活安排人力资源，确保进度计划的有效实现，

1.4在进度拖期的情况下，调整人力资源的数量和质量，控制项目进度

1.5根据现有的人力资源情况，优化和合理调整项目进度计划，提供项目管理的效率和效益。

6.项目人员配备结果

1.项目团队成员清单

第四章项目实施阶段的人力资源管理

项目一旦进入实施阶段，项目计划已经完成并基准化，此时很重要的工作是要及时确保项目组及开展项目所需的各种资源能够得到落实，并按计划执行项目的各项活动。

1.查明信息缺失的原因

信息漏斗、反馈失真、反馈延迟

管理大师德鲁克说：沟通就是听别人话中，没有讲到的话。告诉不等于沟通，达成协议不等以沟通。

防止信息漏斗，需要做好以下几个方面：明确沟通目的、明确沟通对象、确定沟通内容、确定好沟通的方式和时间项目经理必须谨慎且具有灵敏的洞察力去查明情况，这意味着项目经理要对自己所获取信息的有效性保持高度的警惕。

有效的会议常规信息获取和处理手段的有益的补充。

2.收集项目信息

信息收集程序：观察、测量、、分析、报告

会议是项目获取信息的重要形式。

项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。

会前准备工作：1.开会之前要确定开会的议程，明确会议压迫讨论的内容，高清楚会议的真正目的。2.确定谁需要参加会议并确保他们了解会议议程。3.安排会议场所

项目会议报告模板

项目经理的期望：乐于需求沟通、理解项目组的工作、避免思维和行为定式、提供关键先生、培养主人翁意识。客户的期望：诚实、精通业务、与时俱进、精诚合作、交互满意的项目成果。

公司高层在项目实施中担负着监督、协调等多种角色。

公司高层的期望：诚实（诚实和坦率是第一位）；干练；掌握专业技术；工作卖力、不存奢望；对项目负责；公司高层希望项目经理不仅递交有关进度、预算和质量的定期报告，而且还希望这些报告能讲述的形式表达。

项目经理对高层的期望：指引方向、充分授权、无限支持、一诺千金。

4.项目实施中的控制

1.项目进度控制的影响因素：客户因素、团队成员因素、高层因素

2.项目质量控制

从项目启动到实施，质量已成为最受关注的因素，质量保证中的下列问题点通常是争论的焦点：

建立符合公司标准的政策、程序和方法；建立可测量的质量标准；审核输出质量；审核项目管理活动；审核技术工

艺；提供公正、客观、中立和独立额评价；识别有待改进的各个方面。

因此，作为一个项目经理，希望质量保证能在项目中起到积极的作用，为达到这一目的，必须采取必要的措施来确保项目中人力因素的管理尽可能地平稳。关键所在便是团队的合作。

3.项目控制范围

其影响因素主要有：项目要求发生变化；工艺技术变化；人员变化；项目设计变化；经营环境变化；

5.人力资源变更管理

1.变更管理的方法：

1.1全力争取将要受到变更影响的每一个利益相关方的参与；

1.2在利益相关方之间保持开放式的沟通渠道；

1.3要让每个人熟悉变更的内容和方法，并对新的项目计划做好准备，防止由于没有准备而出现抵触情绪。

1.4项目经理还必须学会推销变更。

2.变更管理的工作流程

变更控制委员会（CCB）

识别需要变更的内容---对变更因素进行分析---确实需要变更---提出变更申请---CCB审查---同意—--通知相关部门、人员----进行变更

第五章项目收尾阶段的人力资源管理

5.1与客户的交接与沟通

5.1.1明确客户在收尾阶段的需求

5.1.2确保客户对项目的接收

把项目产品移交给客户过程中需要注意以下几点：

1.精心制定移交资料；

2.确保客户接受产品；

3.在对项目产品的使用方面培训；

4.确保交接责任明确；

5.保留项目设计和开发文档；

6.确保对项目产品有持续的服务和维护。

5.1.3维护良好的客户关系

1.保留客户信息；

2.向客户传达持续合作的信心；

3.开展客户满意度测评，客户满意度（CSD）是测量客户满意度水平的量化指标。满意是指一个人通过对产品的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。满意度水平是可感知效果与期望值之间差异的函数。

5.2与供应商握手

5.2.1收尾阶段对供应商关系的维护

1.关闭与供应商签订的合同；

2.调查并提高供应商对项目的满意度；

5.2.2供应商评估

1.供应商评估的要素：质量、准时交付能力、成本、应对变化能力

5.3与政府和媒体的沟通

与政府：1.邀请政府相关部门参加项目验收及项目总结大会；2.让企业高层直接与政府沟通

与媒体沟通：1.产品宣传推广，2.企业形象提升，3负面宣传报道

5.4对项目团队成员的管理和安置

无论项目成功与否，采用“经验和教训的交流会”是一项非常有价值的收尾活动。项目经验和教训的交流会和项目启动会议有着同等重要的意义。

项目组解散：1.做好人员解散计划；2.及时将项目组人员送回所在的部门。

与项目发起人的沟通的意义：

1.探悉项目发起人的期望是否得到满足；

2.获得项目发起人对项目的继续支持；

3.提升项目发起人对项目的满意度

*第六章项目团队管理

项目经理不是全才，一个好的项目经理可能在项目执行的任何一个专业领域都不如团队成员，但其之所以可以成为项目经理，是因为具备敏锐的判断力，能够把握正确的方向，能够调动各种资源。

上述项目中出现的问题归根结底原因有以下几点：

1.在启动会上没有明确项目的目标，以及项目组成员的职责；2在项目进行到适当的时候，项目经理没有授权。3.项目成员之间没有很好的团队协助意思，项目经理也没有能够及时调整调动成员的主动性，。

6.1项目团队概念

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

团队的概念包括以下含义：1.必须具有明确的目标，2.进行有效的分工与合作，3.要有不同层次的权利与责任

项目团队的一般职责是项目计划、组织、实施、协调和控制，项目组织要对项目范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等多方面管理。

项目团队部仅仅是指被分配到某一个项目中的工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现目标，满足客户需求。

6.2有效团队的特点

1.整个项目团队具有共同的、清晰的项目目标；

2.团队成员间能够合理地分工与协作；

3.团队具有高度的凝聚力；

4.团队成员之间要高度信任；

5.建立有效的沟通机制

影响团队凝聚力的因素有：团队成员的共同利益，团队的大小；团队内部的相互交往和相互合作。

6.3团队成员的需求满足和激励

如何调动团队成员的积极性，是团队领导者需要认真面对的问题。

6.3.1需求的基本原理

1.需求和动机的概念

20世纪50年代动机的概念首次被提出，并得到充分的发展。动机是为实现一定目的而行动的原因。动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。引起动机的内在条件是需求，引起动机的外在条件是诱因。正诱因、负诱因。

人的需求可分为两类：缺失需求、生长需求。

缺失需求包括：生理需求、安全需求、归属需求和尊重需求。

2.需求理论

2.1需求层次理论：美国著名心理学家马斯洛与1943年提出了“需求层次理论”。人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及成就需求。其中生理和安全是最基本的、物质的需求，社交需求属于过渡性需求范畴，尊重需求和成就需求属于高级需求。

生理需求是人类最原始、最基本的需求。

安全需求包括劳动安全、职业安全、环境安全、心理安全。

马克思认为人的本质在于其社会性，社交需求的程度与一个人的性格、经历、受教育程度、国家和民众以及宗教信仰有关。

尊重需求及自尊与受人尊重的需求。包括两类：与自尊有关的需求，如自信心、自我实现；与尊重有关的需求，如威望、荣誉等。

2.2双因素理论。20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出，认为工作本身对人的吸引力才是最主要的激励因素，所有应从工作本身来调动人的内在积极性。认为人类有两种不同类型的需求：一类叫做保健因素，一类叫激励因素。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论是相吻合的。赫茨伯格强调和重视内在激励。

6.3.2项目团队成员需求的识别与满足

1.团队成员需求分析要素及方法

成员的工作状态；成员的价值取向，人气、性格取向（Myers-Briggs类型分析方法，这种方法用四种倾向可将人划分为16种分类，即：外向-内向、注重事实-注重感觉、理性-感性、决断-思虑。）；团队角色取向（管理人员必须了解各项目组成员能够给团队带来贡献的个人优势，成员们喜欢的角色，并据此选择人员与分配团队角色。）；能力、知识取向。

2.团队成员需求类型及满足方法

团队成员一般性需求分为5类：物质和精神需求、学习需求、能力锻炼需求、社交需求和成就需求。

项目团队不是交友俱乐部，项目经理一定要注意，不要让团队成员因为社交而不顾团队目标和利益，形成“小集体”。

6.3.3合理激励方式的选择

1.激励的原则

激励的含义既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和规范之意。激励是通过高水平的努力实现组织目标额意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励包括激发和约束两个方面的含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。

人性假设激励理论和目标激励理论

人性假设激励理论，假设存在四种基本的人性假设：经济人、社会人、自我实现人和复杂人。

目标激励理论：德鲁克在《管理实践》一书中认为：对每个企业员工分派目标实现责任制度可以大大提高管理效率，企业的整个运作要求企业的各项工作都必须以企业的整体目标位导向，尤其是管理人员的工作必须更加注重企业整体的成功。

罗伯特.豪斯是加拿大的行为科学家。他认为具有超凡魅力的领导者应该具有以下特点：有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定的信念；努力变革；对环境非常敏感。有超凡魅力的领导者与下属的高满意度和高绩效之间具有显著的相关性。

2.激励的原则

目标导向原则；公平、公正原则；按需激励原则，因人而异的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；长期激励与短期激励相结合的原则。

3.激励的方式

物质激励与荣誉激励（这是项目团队中最基本、也是采用最多的一中激励手段）；参与激励与制度激励；目标激励与环境激励（适当的工作负荷和压力是保证团队成员健康、安全的工作的基础）；榜样激励与感情激励。

6.4项目团队的生命周期

项目团队具有典型的生命周期特征，通常要经历五个阶段：形成期、震荡期、规范期、成果期和终止期。

规范期较适宜选用的管理风格也是参与、授权和集权三者的结合，但与震荡期相比，授权的比重得到明显增加，而集权的比重逐渐下降。

成果期的管理风格以授权式为主流。

终止期选用的管理风格也是参与、授权和集权三者的结合。

尽管项目有生命周期，项目团队也有生命周期，但并不等同于两个生命周期的长度是一样的。

6.5项目团队的运行管理

6.5.1团队运行中需要注意的问题？

1.确定团队规章，

2.明确项目目标，

3.获得管理部门的支持，

4.建立团队运作的基础，

5.分配团队成员任务，

6.明确团队行为规范

6.5.2有效授权

授权就是管理人员与其他组织成员共同影响决策过程的管理风格，是授予员工在自己的职责范围内做出关键决定的权力。

有效授权需要做好以下几个方面：

1.创造授权文化，

2.公开授权，

3.沟通授权；

4.择人授权；

5.择事授权；

6.授权后要进行跟踪和控制

6.5.3鼓励个性化团队成员的创造

个性化团队成员的行为通常不拘常规，各具特色，但还具有一些共同的特质：自信、独立、意识强且富有冒险精神。要建立起有效的创新型团队，就要协调好这些极富个性的成员，鼓励他们的创造。

鼓励个性化团队成员的创造应考虑如下几个方面：

1.注重完善团队创新机制（个性化的团队成员大多都喜欢成功，喜欢如愿以偿）

2.在鼓励个性化成员创造的同时，要建立起团队学习的机制；

3.强调团队文化建设

4.给个性化成员委派工作时要给予他们足够的自主权。

5.要统筹好促使个性化成员创造性才能得以发挥的环境因素。

创新是一个名族的灵魂，同时，创新也是一个团队组织的生命线。

6.5.4问题人员应对

1.问题人员的种类：天才型、沉默寡言型、工会代表型、大材小用型，不堪重任型

2.对问题人员应采取的措施？

1.识别问题的来源；

2.私下找问题人员沟通并且使用有效倾听的技巧；

3.保持诚实并且正直的风格。面对问题人员不能一味地忍让和退步。

4.不要犹豫使用积极或者消极的激励；

5.应用舆论的压力

6.6项目团队的建设

促进团队发展的方式一般有如下几种：

1.奖励和表彰体系；

2.集中办公；

3.培训

6.7团队管理技巧

团队管理的技巧主要有以下六点:

1.目标明确，永不言败（一旦目标明确，团队的所有行为必须围绕目标实现进行有效的运作，为目标实现服务，严禁在目标实现过程中出现杂音）；

2.以心换心，默契为本（美国著名企业家玫琳凯的“黄金法则”，第一条说：你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。

3.海纳百川，系统整合；

4.有效沟通，前瞻结合思想（沟通是指把信息，观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。组织行为学认为，沟通是管理过程中各个环节的基础。沟通双方按照地位不同分为：上下沟通、下行沟通和平行沟通）；

5.认真倾听，善于解决冲突（解决冲突的方法：对事不对人，公心为重，目标明确；心态平和，善于听取不同意见；遏制冲突事态扩大化）；

6.完善反馈，健全“管理控制系统”。

6.8团队成员培训

培训就是通过一定的手段（如课堂授课、案例研讨、游戏分享、角色扮演）使员工在知识、技能和态度方面得到改进并取得绩效提升的过程。

一个完整的培训流程分析应该包括四个步骤：1.培训需求分析；2.培训目标设定；3.培训方法确定；4.培训评估

培训需求分析的常用方法有两种：工作任务分析法与工作绩效分析法。

培训方法有：讲授法、案例方法、在职培训（OJT,是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模范他们的行为得到学习）；角色扮演；其他培训与开发方法。

培训评估的目的？

1.培训是否起到了作用？

2.作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。

3.对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。

培训评估的方法：过程评估和事后评估。

培训效果的评估包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。

6.9项目团队学习

团队学习是提升项目团队效能的有效机制。

6.9.1项目团队学习的含义

团队学习的概念来源与组织学习，组织学习可在个人、团队和组织三个层次上发生。

6.9.2项目团队学习的形式

项目团队学习分为两种类型：内部学习和外部学习。

采取什么样的团队学习形式才能激发项目团队内部知识的聚合效应呢？

1.对话法（深度会谈）、

2.讨论、

3.特别会议制度法、

4.行动学习

第七章项目中沟通与协调

由上述案例可以看出，项目之所以能够取得成功，良好的沟通管理发挥了至关重要的作用。尤其是有多个合作伙伴和多个利益相关方的项目，良好的沟通管理师项目成功的前提条件。无数实例也证明，失败的沟通是项目成功的最大威胁。

7.1沟通和协调的概念

7.1.1沟通的概念

沟通一词的本意是传播、通信和告知的意思，管理学家西蒙认为：沟通可视为这样一种程序，组织中的每一名成员可以借此程序将其所决定的意见或前提传送给其他相关成员。

组织行为学家斯蒂芬。P.罗宾斯认为：沟通是意义的传递和理解。

简单的说，沟通就是信息交流，也包括在两个或多个人之间进行的思想、意见和情感等方面的交流。

从管理的角度看，沟通主要包含以下四个方面的含义：1.沟通要有信息的发送者和接收者；2.沟通要有信息；3.沟通要有渠道；4.沟通要有效（协调就是沟通的结果）

7.1.2沟通的重要性

1.决策和计划的基础；

2.组织和控制管理过程的依据和手段；

3.建立和改善人际关系是必不可少的条件；

4.项目经理成功领导的重要手段。

7.1.3协调的概念

所谓协调，其本意就是一致，表现在组织内部就是各部门及成员之间的目标和行动的一致性。在一般情况下，协调是由组织的领导者来实施的，是为引导方向、联合成员、有效激励、执行决策和实现目标，对组织的有关要素、结构和功能进行合理配置、积极开发、优化调整、使之发挥最佳整体效能的活动过程。显然，协调是一项交叉的综合性的领导行为。

协调主要包括以下四个方面的内容：

1.协调要有正确的目标；

2.协调要发挥组织系统中诸要素的整体功能；

3.要协调组织或部门内外成员之间的关系，即人际关系；

4.要协调组织成员与组织的关系以及组织内各部门之间的关系。

7.2沟通的内容

7.2.1与高层管理者的沟通高层管理者的援助和支持会对项目的成败起关键作用。向高层管理者汇报工作是与高层管理者沟通中相当重要的内容。在汇报前，重点思考好以下问题：与高层管理者有关的事项；高层管理者的想法；高层管理者沟通的方式；能够获得的收益；高层管理者的决策。

1.重点把握与高层管理者有关的事项；

2.切实弄清楚高层管理者的想法；

3.选择适当的方式，提供相关的信息；

4.努力正确地使高层管理者做出关键决策；

5.认真对待高层管理者的反馈信息

7.2.2与客户的沟通

1.争取获得更多项目资源；

2.努力赢得客户的信任；

3.竭力争取客户的支持

7.2.3与政府和媒体的沟通

1.与政府的沟通，是营造和谐外部环境，取得政府理解和支持的必不可少的手段。与政府保持良好的沟通，建立良好的政府关系，是一种非常重要的公共关系。任何一个组织作为社会的一个单元，都必须服从政府对社会实行的统一管理。

2.与媒体的沟通：媒体对于企业，既是服务又是监督；企业对于媒体，既要利用又要防范。

7.2.4项目组成员之间的沟通

沟通协调是项目经理在管理过程中的主要职责。

7.3沟通的形式

7.3.1语言沟通（分为口头沟通和书面沟通两种方式）

1.口头沟通，口头沟通是所有沟通形式中最直接的方式，口头沟通最常见的方式是交谈和演讲。

口头沟通的优点：1.快速传递和即时反馈；2.感染力强；3.增强沟通效果。

口头沟通缺点：1.信息在传递过程中存在失真的可能；2.交谈内容松散，有时可能变成闲聊，浪费时间；3.大多数的口头沟通没有书面记录，不利于信息的储存和查阅。每次沟通都只能有50%的内容被理解、接受。

2.书面沟通

书面沟通是指一切以阅读和写作为基础的传递、接收书面文字或符号的沟通形式，在项目管理中，书面沟通方式主要有便函、报告、建议书、布告牌、工作说明、海报、员工手册、电子布告栏、电子邮件、实时通信等。

书面沟通是非直接性。

书面沟通优点：1.提供永久记录；2.沟通形式更加正式；3.传递的信息量大；4.轻松方便

书面沟通的缺陷：1.沟通的信息需要特别仔细准备，其措辞需要认真斟酌，以避免沟通失败或效果不佳；2.沟通的信息有案可查，当沟通者不太谨慎时发出的信息也会被记录下来，有时会令人尴尬。3.书面沟通要求沟通者具备很好的写作技能。

一般而言，如果传递的信息需要立即回答，口头沟通可能会好一些。

7.3.2非语言沟通

在口头沟通中，来自语言的沟通不超过35%，65%的沟通是以非语言的形式来传达。

1.身体语言沟通（目光、表情、手势）；

2.副语言沟通（说话的语调、重音、哭、笑、停顿等）；

3.物体操作沟通（物体的运用、环境布置）

沟通中肢体语言占55%，声音占38%，语言占7%。

7.3.3正式沟通

1.上行沟通（系统内上行隶属关系，夏季对上级反馈和对下层问题反映）

2.下行沟通（由高层向低层，通常有命令、计划、规定等，下行沟通形式往往带有命令式和权威式）

3.平行沟通（同级部门或内部成员）

7.3.4非正式沟通

1.单线式；

2.流言式；

3.偶然式；

4.集束式

7.4沟通障碍及改善沟通的方式

7.4.1沟通障碍

1.语义理解上的障碍造成答非所问；

2.知识经验水平的限制引起的误解；

3.因知觉的选择性而产生挂一漏万；

4.组织结构的固有限制可能使人难以获得完全信息；

5.海量信息使人没有足够的能力去处理；

6.混乱的环境让人心烦意乱，难以静心倾听；

7.无目的的沟通是你有情他无意。

7.4.2改善沟通的方式

1.选择正确的沟通方式（重视双向沟通、多种沟通渠道并用、正确运用语言文字）

2.提高沟通效果的方法（明确沟通目的；明确沟通内容；选择沟通方式和环境；要使用精确的表达；要进行信息的追踪和反馈；成为一个号听众。）

7.5沟通管理

7.5.1沟通管理定义及特征

沟通管理就会确定利益相关方的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。

沟通管理具有：复杂性、系统性。

7.5.2沟通计划

沟通计划的输出为沟通计划管理。

7.5.3信息发布

信息发布方式：状态报告、项目会议、复审会议

信息发布过程的输出包括以下内容：1.项目记录、2.项目报告、3.项目演示

7.6协调的内容和形式

7.6.1内部协调和外部协调

7.6.2与上级、同级和下级关系的协调

1.与上级关系协调：主动接近、体谅和理解、积极反馈

2.与同级：目标一致、齐心协力；严于利己、宽以待人；交流感情、真诚友好

3.与下级：讲平等、讲民主、讲公正、讲信任。

第八章项目冲突管理

规划项目人力资源管理方案计划

11项目人力资源管理 11.1项目人力资源管理的定义及有关概念 11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义 1.项目人力资源管理项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程。项目团队的管理与领导，涉及到的内容包括但不限于： (1)对项目团队施加影响。 (2)强调职业道德，规范职业行为。 2.项目人力资源管理的过程项目人力资源管理包括如下过程。 (1)编制项目人力资源计划； (2)组建项目团队； (3)建设项目团队； (4)管理项目团队。在实际管理项目的过程中，处理人际关系还涉及许多技能，其中包括： (1)领导、沟通、谈判、谢双及其他管理技能。 (2)授权、激励士气、知道、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。 (3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。 (4)绩效评定、招聘、刘勇、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能。 11.1.2项目人力资源管理有关概念

为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。项目人力资源管理的一些概念： (1)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。 (2)组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。 (3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。 (4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由那个团队成员负责的矩阵，或需要完成工作与哪个团队成员有关的矩阵。 (5)专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 (6)员工绩效：员工绩效是指公司的雇员公祖偶读成绩和效果。 11.2编制项目人力资源计划通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。 11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术组织理论描述了如何招募合适的人员、如何组建组织以及构建什么样的组织。项目组织的几种有效工具如下： 1.组织结构图和职位描述可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。

提升人力资源管理职能的举措

提升人力资源管理职能的举措 1、制订各直属单位／分公司的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划。结合当前的实际，组织各职能部门和直属，在公司2015~2020人力资源规划的基础上进行细化，制订2015~2020年度人力资源计划。分析公司战略（包括公司总体和各业务单位）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。 2、建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质模型和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并对员工发展计划完成情况定期反馈，加强能力提升与绩效改进的实效性。 3、加强公司竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度。加大宣传和引导力度，强化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。4、设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强员工的市场竞争意识。

公司必将处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.1%~0.5%。员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 5、建立基于能力素质模型的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本。以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立员工的能力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织相关人员讨论组织中能力强、绩效高的员工的行为表现，提炼形成能力素质评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素质模型。一方面，通过建立公司的能力素质模型，形成一套能力标杆，使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通过能力素质评估，对员工的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。在参照标准和培养方案的基础上，结合员工对培训需求的紧迫性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。 6、整合公司培训中心，加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对

人力资源管理毕业论文：人力资源管理中的沟通问题

高等教育自学考试毕业论文学生姓名：考籍号：专业年级：人力资源管理2013级题目：人力资源管理中的沟通问题指导教师：讲师评阅教师：讲师 2014 年 3 月

目录 1 引言 (3) 2 人际沟通的含义及特点 (3) 2.1人际沟通的含义 (3) 2.2沟通有四大特点 (3) 3 人际沟通是人力资源管理的第一技巧 (4) 3.1沟通是人类社会的基本生活方式 (4) 3.2管理就是沟通 (4) 3.3人力资源管理的最重要的技巧就是人际沟通 (5) 4.1促进合作，提高效率 (6) 4.2人格尊重，有效激励 (6) 4.3有效沟通，解决冲突 (6) 4.3有效沟通，解决冲突 (6) 4.4协调关系，便于领导 (6) 4.5 推行改革, 促进发展 (6) 5 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题 (7) 5.1管理者与管理者之间存在的问题 (7) 5.2管理者存在的问题 (7) 5.3员工存在的问题 (8) 5.4员工与员工之间存在的问题 (8) 6 沟通管理中的问题分析 (8) 6.1地位不同 (8) 6.2沟通障碍 (8) 6.3内部结构 (8) 7 如何解决人力资源管理中的沟通问题 (9) 7.1构建有效的沟通平台和疏通沟通渠道 (9) 7.2善于协调人际关系冲突 (9) 7.3发挥领导在沟通过程中的重要作用 (9) 7.4规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍 (9) 8 结论 (10) 致谢 (11) 参考文献 (12)

摘要沟通，是一个组织管理活动和管理行为中的重要组成部分，在人力资源管理中，有效沟通具有极其重要的作用。人力资源作为企业最关键的资源之一，管理的成效直接关系着企业的生存与发展。沟通是指信息的交流和传递的过程，有效沟通是每个企业获取竞争优势和成功的重要法宝。本文概括的描述了企业人力资源管理中沟通的重要地位和作用，从人力资源管理角度对企业如何建立的管理沟通模式提出了基本的观点和建议。 Abstract Communication, is an important part of management activities and management behavior, in human resources management, effective communication is extremely important role. One of the human resources as the key resource, management is directly related to the survival and development of enterprises. Communication refers to the communication and information transfer process, effective communication is an important magic weapon for each enterprise to obtain the competitive advantage and success. This paper describes the important position and role of communication in human resource management of enterprise, and puts forward the basic ideas and suggestions on how to establish the enterprise from the angle of human resource management mode of communication. 关键词：管理沟通；人力资源；沟通 Keywords: management communication; human resources; communication

人力资源部筹建方案及工作实施计划

人力资源部筹建方案及工作实施计划一、明确人力资源部工作职责 1、准时完成部门既定的工作目标及工作计划； 2、合理配置公司各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时补充公司所需人才，合理调配各岗人员； 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责； 4、保证公司人事、劳资、文件档案的齐全、完整； 5、制定人事管理方面的一系列制度（如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等），并对公司各项已签发的规章制度的实施进行监督和完善 6、对公司奖惩决定的实施情况进行监督； 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题； 8、做好会议、集体活动（如军训、晚会、旅游等）工作的组织； 9、保证人力资源部预算开支的合理配置； 10、保证人力资源部所掌管的公司秘密的安全；二、主要工作内容明细 1、公司整体部门的规划：

制定组织结构图，部门编制的确定（组织结构）；根据部门现有的编制广泛听取各部门领导的意见（岗位调查、分析），对各部门岗位进行优化，确定部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业务增加的情况等情况严格按即定编制执行，保持一年不变动，需变动的，需经过人力资源部核准，主管总（副总）经理批准后方可。 2、完善公司内部管理制度及工作流程：1）、加强各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误，提高整体工作效率。2）、制定并完善相应的管理制度：《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等。3）、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。 4）、制定“双线管理制度”，合理调配人员，加强总部对各分公司的监管力度，保证公司内部的和谐稳定。5）、建立公司内部沟通机制，及时发现问题，及时解决问题，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。 6）、企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化

复旦大学人力资源管理-管理沟通(开卷)

管理沟通一、管理沟通的地位和作用沟通是人类社会和企业组织行为中的基本行为。二、企业管理的实质和核心是沟通。分为管理对象、管理主体、管理过程、管理功能。 1.管理对象：从管理的对象来看，管理对象按照现代划分法，可分为物资资源和人力资源。物资资源又分为有形物资和无形物质。有形物资最典型的就是生产资料，机器设备等。无形物资包括知识和信息技术等。更广义地也可以包括企业品牌、商誉等无形资产。人力资源则包括了人所带来的一切资源、包括知识、技能、才华、性格与思想等。管理的实质是对各种对象资源的一种整合，沟通是桥梁和联系。 2.管理主体：从管理的主体上来看，管理必然是沟通，主体是人，管理者不向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，事实上就无法有效实施管理。管理是组织、指挥、领导、控制别的人去正确完成工作和按计划实现工作目标、组织、指挥、领导、控制无一不是信息交流，即沟通。即使人与机器之间也需要沟通，即人机沟通，工作者需要不断关注机器输出的结果是否合乎计划目标，以此来确认和校正机器有效的工作。 3.管理过程：从管理的过程来看，也是一刻也离不开沟通，管理的过程是资源组合的过程，组合的过程必须借助于各种资源信息和组合方式的信息的大量复杂的交流、反馈，没有这些大量的信息交流、反馈，即沟通的发生、实现、管理的过程就要中断或残缺甚至失去控制。 4.管理的功能：四大职能：组织、领导、控制、计划。管理理论：科学管理学派，过程管理学派，组织结构管理学派，社会系统管理学派，行为科学管理学派，经验管理学派科学管理学派：1911年，科学管理理论的鼻祖泰罗在其出版的管理学名著《科学管理原理》中对科学管理进行了经典论述，泰罗之处，科学管理的目的是为了寻求一种更有效的管理机制，目的在于提高生产效率，发挥劳动者最大的生产力，他总结了著名的泰罗制，强调科学管理的实质是对工人的工作进行工作细分，通过动作研究和时间研究的实证研究方法，寻找和建立起对每一个细分工作的最优化工作标准，然后以此标准来要求，知道并评价工人的业绩，依据业绩进行奖惩，科学管理理论主要还是工厂里工厂主对于工人有效的生产管理如何实现的理论，按泰罗的观点，科学管理理论不仅是一种思想，一种观念，也是一套具体的操作规程。主要内容：1.总结经验，编为规则。2.发现人才，培养人才。3.科学选择，科学培养。4.上下协作，按章办事。对科学管理的定义，可总结为通过对工人工作进行细分，并制定最优工作标准，以此进行规范和考核评价，支付薪金，以最大限度地发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做管理。该管理很明显最主要是针对工人即生产者而提出要求，对管理者本身提出要求。过程管理学派对管理的论述与界定。以法国著名古典管理学派亨利.法约尔为代表的过程管理学派，首次对管理进行了系统全面的理论研究，从而在管理研究上取得了历史性重大突破，法约尔创建的一般管理理论至今仍为大部分管理学派的沿用或吸收，不愧为管理思想史上的一个光辉成就。 1916年，法约尔在其出版的《工业管理和一般管理》中首次细分和提出了企业的六大职能：即技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动和管理活动。从而首次对管理活动在企业所有活动中的低位，也就首次提出了企业的管理活动是一个与企业活动相互区分，相互联系，相对独立的活动，并且他还认识到不同企业活动需要人们具有不同素质与才能。尤其是明确区分了管理者和管理活动必须具备管理的知识和才能，从而克服了科学管理理论只把眼光盯在生产管理领域的局限性，深化和拓宽了对于管理概念的理论，初步形成了较为完整的企业管理理论。在该书中，法约尔首次明确提出了一般管理的概念，而且根据当时的条件和时间经验提出了管理的十四大原则和管理的五大要素。法约尔提出管理十四大原则为：劳动分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益从属于整体利益，员工报酬，集中等级，秩序，公平，合理，人员稳定，首创精神，团队合作。

如何有效提升人力资源管理能力

华北理工大学人力资源管理论文题目：如何有效提升人力资源管理能力学院：华北理工大学经济学院专业：金融学班级：姓名：学号： 2015年4 月20 日

如何有效提升人力资源管理能力摘要：随着时代的发展，人力资源管理越加凸显重要地位和功能。如何有效提升人力资源管理的能力，就成为管理人员的重要任务。从招聘选拔、员工培训、职业发展、绩效考核、薪酬设计这五个角度出发，对人力资源管理作出提升，使现代企业员工，从入职到离职，都得到有效管理。整个企业管理的开始就是思想要统一，行为要规范。两个主线贯穿领导者，中层管理者，基层员工，能让企业稳中求进。关键词：人力资源识人选人育人用人留人正文：跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代，人力资源管理尤为重要，管理的二重性社会属性和自然属性体现了艺术与科学的结合。一个好的管理者不仅体现在公司有效合理的管理，利润与业绩的提升，更重要的是如何与员工合理相处，发挥其独特优势和核心竞争力，从而使得“事得其人，人尽其才，人事相宜”。庆幸的是现在的管理者已经认识到员工的重要性，通用总裁韦尔奇在1991年继任后短短的几年时间里使通用公司的市场价值剧增，谈及他的经验，他认为最大的成功之处来自他所聘用和培养的人才。而人力资源管理就是通过识人，选人，育人，用人，留人来有效提升人力资源管理能力，使得企业利润最大化。识人，即工作分析。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及那种人（从知识，能力，技能和其他特征的角度）可以胜任。所以，一个好的岗位说明书尤为重要。根据不同的岗位制定不同的计划，把目标定位在选择什么类型的员工上，选择合适的工作分析方法，简述工作的职位和任职的要求，任职资格管理非常重要，有利于员工和企业的双向选择，更能减少成本，提高效率。选人，即人员的招聘与选拔。古人云：千里马常有而伯乐不常有。当今社会人才济济，管理者应该“慧眼识英雄”，老师常说选拔比培养更重要，一个企业的核心竞争力是人。所谓得人才者得天下，企业就要及时制定招聘策略，程序和方法，通过各种途径广征优秀人才。因为信息的不对称，导致招聘的人才可能不适合企业的职位，这就需要人力资源管理部门制定合理的招聘程序，内部、外部、

型制造业集团公司人力资源管理提升方案

第一章总则第一条企业长期战略目标：在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。第二条人力资源管理发展战略（一）为什么不得不重视人力资源管理？农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。（四）人力资源机构的角色定位总部人力资源机构特性和定位 ?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 ?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。

人力资源管理中的沟通问题及其解决策略知识分享

目录 1 引言 (2) 2 人力资源管理沟通的重要性 (2) 2.1 有助于人力资源战略管理决策的制定 (2) 2.2 提高企业员工之间工作的团队合作和协调能力 (2) 2.3 有利于绩效管理中的激励功能的实现 (2) 2.4 创造和提升企业文化、价值观和实现企业战略管理目标的主要方式和工具 (3) 3 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题 (3) 3.1 管理者与管理者之间存在的问题 (3) 3.2 管理者存在的问题 (3) 3.3员工存在的问题 (4) 3.4 员工与员工之间存在的问题 (4) 4 影响企业人力资源管理沟通有效性的因素 (4) 4.1 沟通者个人因素 (4) 4.2 人际关系因素 (5) 4.3 组织结构因素 (5) 5 解决人力资源管理中沟通问题的应对策略 (5) 5.1 通过培训提高沟通的技巧 (6) 5.2 人力资源管理沟通环境的营造 (6) 5.3 人力资源管理沟通渠道的选择 (6) 6 结语 (7) 参考文献 (8)

摘要在现代社会，任何团队要实现团队目标都需要人与人的合作，人际间的协作远比个人努力更为有效，一个合作性的团队远远大于各个团队成员的简单相加，这就需要来自不同经历和背景的团队成员之间进行有效的沟通。沟通是一个组织管理活动和管理行为中的重要组成部分。管理沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。人力资源作为企业最关键的资源之一，管理的成效直接关系着企业的生存与发展。沟通是指信息的交流和传递的过程，有效沟通是每个企业获取竞争优势和成功的重要法宝。人力资源作为企业的一种特殊资源，有效的管理沟通能使其发挥最大的潜力。本文概括的描述了企人力资源管理中各环节存在的沟通问题，以及沟通重要地位和作用，从人力资源管理角度对企业如何建立的管理沟通模式提出了基本观点和建议。关键字：人力资源管理；有效沟通；管理沟通

项目人员管理方案

项目人员管理方案人员分工: 项目经理:易凡琪,负责全面工作(质量、安全、进度、与业主、设计、监理以及邻里关系的协调等)。技术负责人：张贵筌，负责施工技术指导、施工组织设计、解决施工中的重大疑难问题以及对上、对下计量的监督，协助项目经理工作。测量员：李辉，负责本工程的技术测量，听从技术负责人分配。施工员：石思云，负责本工程单项工程的现场施工、质量，听从技术负责人分配。施工员：王皓，负责本工程单项工程的现场施工、质量，听从技术负责人分配。安全员：朱彬文，负责本工程的安全工程，听从技术负责人分配。后勤部：周永辉，负责材料采购、收发材料、项目部生活。 1、项目部管理人员的组织和配备，基本是以公司委派、项目部招聘组成的，对没有能力胜任本职工作的；严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的；项目部有权将相关人员退回公司的权利。 2、项目经理：（1）对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。（2）对现场工程进展情况应积极落实，施工过程中遇到施工问题，积极组织下属管理人员落实，解决。协调各部门之间工作关系，

把下属5个部门有机联系起来，形成一个和睦、团结、有作战力的团体。（3）在施工过程中，对下属5个部门有人事、职务调动权利。对不称职的管理人员，经多次劝说没有改正的，有辞退的权利。（3）有权对管理人员绩效进行考核。 3、生产经理、技术负责人：（1）管好本部门管里工作，对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。（2）在公司职能部门指导的领导下，执行有关施工生产计划、指令，组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。（3）每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划，上报公司总部。处理好和其它部门间的工作关系。（4）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。（5）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目部安排。（6）主持和制定相关的各种施工方案和计划。对项目质量、技术负责。（7）对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责，负有领导和管理的责任。（8）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查，

《人力资源管理》试题及答案

《人力资源管理》试题及答案一、单项选择题 1.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指（B） A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝” B.把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素 C.坚持群众路线，尊重群众意见 D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平 2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点（ B A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法 3.在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人力资源规划称为（D） A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划 4.360度考核所面临的最大难题是（A）

A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完备性 5.失业保险所属的员工福利类型是（B） A.企业福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有偿假期 6.将人的资质作为确定等级结构主要依据的薪酬模式为（C） A.计件工资制 B.绩效工资制 C.技能工资制 D.职位工资制 7.绩效反馈最主要的方式是（A） A.绩效面谈 B.绩效辅导 C.绩效沟通 D.绩效改进 8.企业文化的灵魂和企业的旗帜是（C） A.企业哲学

B.企业价值观 C.企业精神 D.企业目标 9．人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（C）。A．回归分析法 B．经验预测法 C．德尔菲法 D．马尔可夫分析法 10．"下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（D）。A．工作职责 B．工作环境 C．工作权限 D．工作中晋升 11．"企业对新员工上岗前进行的培训称为（B）。A．培训 B．岗前培训 C．脱产培训 D．在职培训 1）

(完整word版)项目人力资源管理办法

项目人力资源管理办法第一章总则第一条为激发项目部人力资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用于公司各项目部（项目公司）。第三条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。第二章项目自聘要求第四条项目自聘需满足以下前提条件： 1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。 2、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等

岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。第八条用工条件为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下：其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。第三章项目自聘管理第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保自聘人员素质。第十一条项目部自聘人员，可由项目部直接与其签订劳动合同，明确社保等统筹用费缴纳方式，防范劳动争议风险，合同期限不超过项目建设期限（或使用劳务派遣形式用工）。每月新增自聘用工，需将劳动合同扫描件（复印件）报送公司人力资源部备案。第十二条项目部要做好自聘人员用工管理，建立自聘人员花名册，做好自聘人员的劳动用工手续维护，做好日常考勤、考核和退工等工作。自聘人员合同到期，跨项目使用均需重新签订合同。第十二条项目部要规范自聘人员薪酬发放程序，建立并保持完整的薪酬

人力资源管理中的沟通问题

Management经管空间 0962012年3月 https://www.wendangku.net/doc/585564445.html, 人力资源管理中的沟通问题探讨西南财经大学公共管理学院邓晓诗摘要：良好的、有效的沟通是实施人力资源管理的必要前提，通过沟通，不仅能够拉近企业与人才之间的距离，更能够帮助企业获得生存、发展的条件，从而使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文以沟通的含义、沟通在人力资源管理中的重要性以及目前人力资源管理中存在的沟通问题作为切入点，初步探讨加强人力资源管理沟通的有效措施。关键词：人力资源沟通管理有效措施中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(b)-096-02 自从我国加入了WTO之后，我国的市场经济逐渐沸腾起来，而这一现状在为我国企业带来无限商机、无限市场的同时，也为我国企业带来了更为激烈的竞争。在这样的客观环境下，我国企业必须及时的实施人力资源管理工作，因为人才才是企业中的重要资源，只有强化了自身的人力资源，才能够提高企业的核心竞争力，进而也才能够获得生存、获得发展。然而，人与人之间离不开沟通，只有良好的沟通，才能够保障工作的顺利开展，也只有沟通，企业才能够更加清晰地了解人才的需求，满足人才，提高人才的忠诚度和归属感，使人才能够自愿留在企业，与企业共同成长、共同发展。就我国企业目前的人力资源管理沟通现状来看，仍然存在着各种各样的问题，不仅仅影响到了企业人力资源管理工作的开展，甚至阻碍了企业的正常运作，所以我国企业必须及时的认识到沟通在人力资源管理中的重要性，进而结合自身的实际特点实施有效的解决措施，这样才能够保障沟通的畅通，促进企业的可持续发展。 1 沟通的含义沟通，指的是人与人之间思想上、信息上的交流、交换，从而起广泛传播的体系，通过沟通，人可以表达表达自身的意愿，并获取相应的信息，最终实现思想、信息不断扩大、不断发展的目的。在企业的人力资源管理中，沟通是最为关键的因素之一，因为沟通能够让人才更了解企业的发展方向、性质、思想以及文化等等，从而慎重的考虑企业是不是适合自身的发展，而自身的能力又是不是能够促进企业的进步。同样，企业通过沟通也能够更加了解自身的人才，比如说了解人才的职业发展目标、能力高低以及生活所需等等，进而最大限度地满足人才的需求，提高人才的忠诚度，使其能够更加投入地参与到工作当中，并以自身的能力帮助企业获得生存、发展的条件。从大致上来分析，企业人力资源管理的沟通包括了以下几个分类：第一，员工与员工之间的沟通；第二，员工与管理者之间的沟通；第三，管理者与管理者之间的沟通；第四，管理者与企业决策者的沟通。 2 沟通在人力资源管理中的重要性 2.1 协调关系企业在实施人力资源管理的过程中，如果能够加强与人才之间的沟通，就能够帮助人才更加的了解企业，比如说了解企业未来的发展方向、了解企业战略决策的原因、了解企业管理者的用意等等，从而更加的支持企业的发展，消除人才对企业的不解、迷惑甚至是隔阂，最终确保企业工作氛围的协调、良好，使人才能够在轻松的、舒适的工作环境中继续奋斗、努力。不仅如此，良好的沟通还能够缓解人才与人才之间的关系，使人才能够形成团结的精神，最终团结一致，促进企业的发展。2.2 解决冲突有人的地方，就会存在不同的意见、思想，从而造成必然的冲突，不仅影响了企业的工作环境、工作氛围，甚至还会反作用于企业的运作、发展。而通过加强企业人力资源管理沟通工作，能够形成整体的、宏观的沟通体系，使沟通真正成为沟通网络，而这个网络则能够帮助企业人才及时实施信息、思想的交换，最终达成共识、相互理解，使误会能够消除，冲突能够缓解，从而还企业一个积极的、和谐的、良好的工作环境以及工作氛围，有效减少了因为冲突而造成的企业损失。 2.3 有效激励激励是人力资源管理中的关键手段，通过激励，企业工作人员能够快速地找回工作的激情，从而降低因为长时间工作所导致的工作疲惫感。而加强企业人力资源管理沟通工作，能够最大限度地帮助企业了解员工，进而根据员工的需求实施具有针对性的激励工作，这样既能够充分、全面地调动员工的工作积极性、主动性，又能够满足于员工的需求，提高员工对企业的忠诚度，为企业留住人才。由此可以看出，良好的沟通工作是企业开展有效激励的必要前提条件，也是促进企业发展的最大动力。 2.4 提高效率从根本上来分析，人才就业于企业不只是为了金钱或者是其他物质利益方面的满足，更为了自身精神上、心理上的需求，因为工作能够实现人对自身的职业理想，使人感受到存在的意义。而企业通过加强自身人力资源管理沟通工作，能够直接让员工感受到企业的重视、企业的关心，从而加强员工对企业的归属感，提高员工的工作感受，最终不断提高自身的工作能力，以确保能够以个人能力促进企业的发展、进步。而这样的企业，才是高效的企业，也才是能够参与市场竞争的企业。 3 目前人力资源管理中存在的沟通问题 3.1 员工存在的问题沟通是一种系统性的行为，往往会受到个人心理的影响，而就目前企业人力资源管理沟通工作开展的现状来看，员工存在的问题主要体现在以下几点：第一，员工过于自卑。有的员工在面对企业管理者、领导者的时候，往往会比较自卑，比如说认为自己人微言轻，不应该多说，又或者怕多说多错，引来管理者、领导者的反感，甚至怕自身能力遭到怀疑等等，从而不敢主动的、大胆地沟通；第二，员工过于自大。有的员工喜欢夸大事物，比如说想在领导面前表现自己、想急切地突出自己的能力等等，从而在沟通上有所隐瞒，甚至不惜以虚假信息沟通，例如扭曲事实、谎报工作真相等等。 3.2 管理者存在的问题在企业人力资源管理沟通工作中，管理者存在的问题包括以

江新安——研发人员的沟通技巧与研发团队沟通管理

研发人员的沟通技巧与研发团队沟通管理前言产品研发日益成为企业成功经营的核心。快速及时的推出客户所需要的产品，将使企业立于不败之地，而卓有成效的产品开发取决于优秀的研发团队。“有什么样的开发团队就有什么样的产品”这可以说是一条定律。对产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：个人、团队管理和运作机制，以及团队文化。本课程是从实战入手，从实际出发、关注开发人员个人，在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上，进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理人员的沟通能力，从沟通技巧到沟通方法、沟通机制全面讲解，一门难得好课。特点 1）围绕研发人员的特点与研发的实际业务，提升学员的研发沟通能力，掌握有效沟通的原理、方法、技巧和应用，达到轻松地沟通与协作的目的，创建研发内部和外部的和谐团队； 2）帮助学员掌握如何协调研发与市场等相关部门的沟通、如何在项目组之间沟通、如何在项目组内不同小团队之间沟通，如何建设规范性与创新性相平衡的研发沟通文化，如何建设系统化的研发沟通政策等。对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA、研发工程师等。一、研发沟通的问题及其内在原因 1、研发项目经理的烦恼 2、研发人员的九大特点

3、研发人员有效沟通的障碍 4、研发与其他部门沟通的障碍 5、研发项目组间及项目组内的沟通障碍 6、研发项目开发流程中的沟通漏斗与障碍二、研发人员的沟通管理方法论 1、研发沟通的四种模式比较 2、研发沟通的基本方法论 3、沟通的意义取决于对方回应 4、研发人员有效沟通演练三、建立正确的研发沟通心态，树立良好的自我心像 1、自我心像是沟通的基础 2、自我心像的三个来源 3、自我心像的四维（平常心：展现你自己，而不是证明你自己；同理心：人际理解力与换位思考；包容心：量宽足以容人；自信心：做真实的你自己，接受你自己） 4、 ......6、挑战自我舒适区，突破研发沟通障碍 7、培养研发人员主动积极的沟通潜意识四、有效处理研发人员沟通中的防卫与情绪 1、沟通中防卫与情绪是影响沟通效果与阻碍沟通的头号敌人 2、防卫与情绪的来源：知识分子的敏感性问题 3、研发人员沟通中防卫的常见表现与心理学解释 4、如何建立研发团队信任氛围 5、如何处理研发人员的异议与抱怨 6、如何处理研发人员的抗拒心理与反对意见 7、......12、如何以回应技巧来倾听研发人员的心声 13、如何赞美研发人员 14、如何批评研发人员 15、如何处理研发人员的高压力、高负荷状态五、研发人员绩效评价沟通技巧 1、研发人员绩效评价的沟通原则

简述人力资源(HR)与人力资本(HC)的区别与联系-赢在路上

《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总 1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6 区别表现在四个方面： ①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 ②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； ③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 ④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。人力资源特点：基础性，物理学，来源性。联系表现在两个方面： ①人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） ②二者在形式上都体现劳动者的能力。 2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-25

1）以任务为中心的管理方法 ①建立在经济人的假设基础之上的 ②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程 ③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工作规范。 2）以人为中心的管理方法 ①建立在社会人与自我实现人假设基础之上 ②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。 ③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。 3）以开发为中心的管理方法 ①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的； ②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。

人力资源管理系统项目方案

人力资源管理系统项目方案摘要【摘要】随着计算机的普及和计算机科学技术的飞速发展，人们开始越来越多地利用计算机解决实际问题。员工信息管理是企业信息管理的重要部分，面对大量的人事信息，采用人力处理即浪费时间、又浪费人力和物力，并且数据的准确性低。因此，开发一个界面友好，易于操作的人力资源管理软件进行自动化处理变得十分重要，这正是本系统开发的目的和意义。本文介绍了人事管理的开发过程。论文详细介绍了从系统的需求分析、系统分析、概要设计、详细设计的整个开发过程。【关键词】

0 引言全球范围内的企业内部组织正在发生巨变，未来企业成功的关键的依靠企业人力资源，人才之争已经成为市场竞争中的核心内容之一，以人为本成为企业立足和发展的根本。有效力管理企业的人力资源，为企业提供强有力的储备力量，使之成为企业发展的主动力。通过人力资源的有效管理，掌握最新的、准确的企业人力资源信息，并对其进行复杂的统计与分析，从而充分发挥每个员工的潜能，为企业创造更大的价值。网络化的今天，网络人力资源管理系统，使新的人力资源协作管理模式成为可能。通过网络管理系统，专门的人力资源管理人员可以提高自身的工作效率，作好人力资源管理的协调工作，提高人力资源利用率；通过网络管理系统，员工可以直接管理自己的技能，有效地发现和挖掘自身的潜能，及时与自己的上级、下属、同事进行的沟通与交流，同心协作，积极为企业的发展与决策贡献力量。通过网络人力资源管理系统对企业人力资源进行管理，使企业人力资源管理适应时代的发展要求，大大提高了企业的核心竟争力。 1 系统分析 1.1 需求分析通过调查，要求系统需要有以下功能； ?全面管理企业的员工信息。 ?管理企业人力资源管理的基础信息。 ?人才招聘管理及企业人才库管理功能。 ?企业人才培训的全程跟踪管理。 ?提供企业员工考勤管理。 ?设置企业员工薪酬管理。 ?提供系统用户管理功能。 1.2 可行性分析 ?经济性通过网络化的人力资源管理，大大的提高了企业人才的利用率，使之为企业创造了更大价值。人才利用率的提高，增强了企业的核心竟争力，全面提升了企业的管理能力，从而企业适应了信息时代的网络化管理要求，。 ?技术性通过网络化管理，增强了员工之间的沟通，更好的协调员工之间的协作关系；对员工考勤与薪酬管理更加的科学；全程跟踪员工的培训，通过信息的记录，更好的作出员工培训方案。