当前位置：文档库 › 供应链

供应链

第一章全球经济一体化及市场竞争特征

第一节21世纪全球市场竞争的主要特点

1.产品生命周期越来越短

2.产品品种数飞速膨胀

3.对订单响应周期的要求越来越高（企业竞争力的五大要素：价格、质量、品种）服

务、时间；技术进步和客户需求的个性化，产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来）

4.对产品和服务的期望越来越高（“一对一”的定制化产品和服务，大量生产转向定制

化大量生产；企业管理的复杂性）

第二节新的竞争环境对企业管理模式的影响（从纵向一体化到横向一体化供应链管理模式的产生和发展）

一、传统管理模式

1.管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。

2．企业管理活动围绕的三个核心要素？

质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源

3.纵向一体化（Vertical integration）20世纪80年代以前

目的:加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制。

对提供原材料、半成品和零部件的企业采取自建、控股或兼并的管理模式。即产品生产所需要的零部件都是由企业内各个工厂加工出来，直接控制其生产过程。

市场环境相对稳定的条件下，此战略是有效的

缺陷企业构成比例畸形（腰鼓形）

增加企业投资负担

迫使企业从事不擅长的业务活动

在每个业务领域都直接面临众多竞争对手

增大企业的行业风险

生产计划与控制机制

企业生产管理系统

20世纪60年代以前，经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产，但没注意独立需求和相关需求的差别。

60年代中期以后，MRP、MRPII、JIT等新的生产方式

特征只考虑企业内部资源利用问题

90年代以来，需求变化、全球经济一体化、快速响应用户需求仅靠一个企业的资源是不够的。

4.“横向一体化”(horizontal integration)管理思想的一个典型代表

将资源延伸到企业以外的其他地方

企业放弃全程自己负责的经营模式，在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，形成长期战略联盟。福特汽车（festiva)

体制上，全球最优秀企业组成利益共同体；运行上，形成物流和信息网络

相邻节点都是供应与需求关系——供应链

供应链管理是“横向一体化”

5.供应链管理模式的产生与发展

6.供应链管理优势①总成本下降10%②企业间按时交货率提高15%以上③订货——生产周期时间缩短25%~35%④节点企业生产率提高10%以上

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争

7.关键术语Time-based Competition 基于时间竞争

Total Quality Management, TQM 全面质量管理Customized service 定制化产品和服务Mass production 大批量生产Mass customization 大规模生产Lean production 精益生产Just-In-Time, JIT 准时制生产Vertical integration 纵向一体化

Horizontal integration 横向一体化

第三节供应链管理的模型及其特征

一、供应链的概念

1.供应链概念内涵的演变

制造企业中的内部过程

a)局限于内部操作层，以企业自身资源利用为目标

b)供应链中企业独立运作，忽略与外部供应链成员联系，造成企业间目标冲突

注重与其他企业的联系

c)通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售将原材料转换成产品，再到最终用

户的过程。

d)更大范围、更为系统的概念

e)注重链的完整性，和成员操作一致性。

围绕核心企业的网链关系强调战略伙伴关系问题

2.定义

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

?范围更广的企业结构模式

?不仅是供应商到用户的物流链、信息链、资金链而且是一条增值链。

? SC 是人类生产活动的一种客观存在

? 过去——各自为政，缺乏共同目标 ? 现在——有效协调管理

二．供应链的结构模型 1，分层结构模型 2.网链结构模型

三．供应链的特征①复杂性②动态性③面向用户需求④交叉性四供应链管理的概念供应链管理是一种集成的管理思想和方法

? 定义1供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购

开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow ）、实物流（physical flow ）、资金流（funds flow ）和信息流（information flow ）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

定义2供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统成本最小化。

1. 供应链管理的目标整个系统的效率和成本效益

? 凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之

内。

? 供应链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层所有层次的活动。 2. 供应链管理的难点

（1）供应链的设计与运作极具挑战——全局优化，寻找系统最优决策

i. 供应链是一个复杂的网络 ii. 供应链不同环节具有不同甚至互相冲突的目标 iii. 供应链是一个动态的系统 iv. 系统随时间变化

（2）管理不确定性和风险存在于每条供应链中

v. 匹配供应与需求是主要挑战 vi. 顾客需求变化不大，供应链中库存和缺货水平波动也会很大

供应源

需求源

需求拉动

销售点信息

核心企业

用户

用户的用户

供应商

供应商的供应商

物流和服务流资金流

vii.预测总是不准确的

viii.除需求外，交货提前期、制造产出、运输时间及部件可得性的影响

ix.外包、离岸化和精益生产都增加了风险

第四节基于供应链管理的企业战略

一．供应链管理从操作层向战略层的转移

Deloitte的一项报告显示：91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到了世界水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。

原因①50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略；

a)缺乏应用和集成技术的能力；

b)协调企业资源更高的权重

c)改革关键流程的阻力

d)跨职能的障碍……

二．供应链管理战略的主要内容

供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理中事关全局的核心问题。①实施战略问题②运作方式的选择问题③信息支持系统的建立

（一）制定供应链管理实施战略

实施战略：企业在具体实施供应链管理方式时，所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现决策失误等问题。

1.在企业内外同时采取有力措施①企业内部，团队合作精神；管理上，强调权利分散。

②企业外部，企业间的合作，甚至是从前的竞争对手

2.供应链企业的组成和运行

3.计算机技术和人工智能技术的广泛应用①计算机辅助设计、辅助制造、计算机仿真

与建模分析②团件（group ware),计算机协同工作软件。③人工智能

4.方法论的指导①面向对象仿真、供应链建模②市场调研方法、结构方程模型、多层

次分析

（二）确定合适的供应链战略推动式供应链和拉动式供应链

1.推动式供应链

生产和分销决策根据长期预测的结果制定；

对市场变化反映时间长，导致不能满足需求的变化，需求消失时，整个供应链库存？

从零售商处获取的订单变动性比顾客需求变动性大，导致安全库存？企业库存？生产批量变动性大，服务水平低，产品过时

企业计划和管理工作难度加大

1．生产能力难以确定①根据最大需求确定，资源闲置成本增大②根据平均需求确定，高峰期寻找昂贵的补充资源

2.运输能力同样难以确定

结果：推动式供应链中，常发生由于生产紧急转换引起运输成本增加、库存水平提高、生产成本升高。

2.拉动式供应链

? 生产和分销是由需求驱动的

? 优势可以更好地预测零售商订单的到达情况

? 缩短提前期》》零售商库存？ ? 系统变动性？》》制造商库存水平？

? 结论：拉动式供应链库存水平？资源利用率？成本？

? 特点①库存减少，只需对订单快速反应②需要快速信息传递机制问题①当提前期无法随着需求信息缩短时，拉动式供应链难以实现②该种供应链难以利用生产和运输的规模优势

3.推拉式供应链供应链的某些层次以推动式经营，其余层次采用拉动战略

? 推拉边界：推动层和拉动层接口例如：个人计算机生产商

推动式系统：按库存生产、根据预测进行生产和分销决策推拉式战略：按订单生产的制造商零部件库存按预测进行管理最后装配根据客户订单进行（二）确定合适的供应链战略

推拉部分的特点

低

高

需求不确定性 Ⅰ 计算机

Ⅱ 家具

Ⅳ 书或CD

Ⅲ 日用品

拉动

推动

低高拉动

推动

滑雪服制造商的战略：

低风险产品：不确定性和价格较低，以成本最小化为目标，按长期预测提前生产——推动战略

高风险产品（新产品）：产量决策推迟到有了明确需求信息之后进行——拉动战略。同时，由于布料订购提前期较长，布料需求是一种组合需求，不确定性较低，制造商会根据长期预测情况提前订购高风险产品的布料——推动式战略；（推—拉式战略） 4.提前期的影响

? 提前期越长——推动战略 ? 提前期和不确定性的影响

（三）供应链管理信息支持技术的战略

? 供应链信息技术的目标

收集信息：收集每个产品从生产到交付的信息，并向所有参与方提供全部的可见信息访问数据:通过单点联系(single point of contact)访问系统内任何数据基于整个供应链进行数据分析，计划和权衡企业的各项活动与供应链伙伴合作

? 把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 SCM 的出现促进了ERP 的发展——从MRPII 到ERP

CIMS 的概念和含义的延伸——现代集成制造系统(Contemporary Integrated Manufacturing System )

（四）绩效测量与评价

传统评价方法：可计量的经济效益供应链管理、系统集成的评价

缩短提前期对竞争能力的好处如何度量企业的柔性

企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益合作伙伴的评价

1.传统企业运作模式及其管理思想存在的问题？

? 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 ? 供、产、销系统没有形成“链” ? 部门主义障碍

低

高

需求不确定性 A-拉动战略计算机 D 配置库存 C-持续补货食品

B-推动战略日用品

拉动

推动

短长拉动

推动

提前期

?信息共享性差

?系统协调性差

?与供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴关系的意识

?没有建立有效的用户服务评价系统

?没有建立对不确定性变化的跟踪和管理系统，系统风险较大

2.供应链管理与传统管理模式的区别？

1.把供应链中所有节点企业看作一个整体

2.对所有相关企业采用集成的管理思想和方法

3.强调在企业间建立合作伙伴关系

4.供应链管理的协调与激励机制

3.关键术语Supply Chain 供应链Supply Chain Management, SCM 供应链管理

core company 核心企业physical flow 实物流Funds flow 资金流Information flow 信息流single point of contact 单点联系Contemporary Integrated Manufacturing System 现代集成制造系统Computer Integrated Manufacturing System 计算机集成制造系统

第二章供应链管理基础理论

第一节供应链管理要素及结构体系框架

一、供应链管理体系构成要素

（一）六个主要领域:

需求管理-Demand management

计划-Planning

订单交付-Fulfillment

物流管理-Logistics management

供应-Sourcing

回流-Return

供应链管理体系组成要素

以六个领域为基础，SCM细分为：

1.基本职能领域：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓

储管理、分销管理、市场营销

2.辅助职能领域：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源

（二）供应链管理三个基本组成部分

由美国俄亥俄州立大学兰伯特教授及研究小组提出

1.供应链的网链结构：供应链结构设计与优化、工厂选址与优化、物流中心选址与优化

2.供应链业务流程

a)需求管理、供应商关系管理（SRM)、产品开发与商业化、制造流程管理、订单配

送管理、CRM、客户服务管理、回收物流管理

三．供应链管理元素

a)运作的计划与控制、工作结构设计、组织结构、产品流的形成结构、信息流及平台

结构、权利和领导结构、风险分担和利益共享、文化与态度

二、供应链管理系统的关键要素

1.供应链计划

在供应链系统中处于中心位置

连接所有供应链企业制造系统与外部市场的枢纽

SCM中最重要的关键要素之一

主要功能：定义供应链、规划供应链、制定主生产计划

着眼于优化整个供应链，涉及从供应、制造、交付、配送直到最终客户的全过程的计划管理。

2.供应链信息流

信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析

影响物流、资金流、商流及其他关键要素运行质量

供应链性能改进中最重要的要素

3.客户服务管理

供应链管理是以客户为导向的

掌握客户信息、动态、个性化需求，提供便捷购买渠道、售后服务、客户关怀等

4.库存管理

库存管理的功能：应对市场需求变化和供应不确定性风险对供应链的不利影响

库存费用占库存物品的价值的20%－40%，过高的库存水平对供应链效率有巨大影响

5.运输管理

运输是物流管理中的重要活动之一

运输方式选择，在产品成本（效率）和速度（响应）之间做出选择

对供应链的成本、响应速度和工作质量有重要影响

是供应链管理的重要内容

6.设施选址决策

设施：生产和运作过程得以进行的硬件手段，工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体构成

运用科学法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施服务的市场范围，实现有效、经济的供应链运作

设施选址的合理性和正确性是供应链运行的前提

7.合作关系管理

战略合作伙伴关系：降低供应链总成本、库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间交流、保持相互之间操作的一贯性

供应链的绩效以成员企业相互间信任和合作为基础，SCM就是合作伙伴关系管理

8.供应链企业的组织结构

供应链组织创新：形成一种超越企业边界，联结上下游企业，能够支撑整个供应链绩效评价与激励机制

围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等进行事前、事中和事后的分析评价

供应链管理中的风险防范机制

快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行

供应链管理的全新组织体系

9.供应链绩效评价与激励机制

围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等进行事前、事中和事后的分析评价

10.供应链管理中的风险防范机制

快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行

第二节供应链结构分类

一．供应链的类型

1.稳定的供应链和动态的供应链

基于稳定、单一的市场需求——稳定的；基于相对频繁变化、复杂的需求——动态的

2.平衡的供应链和失衡的供应链根据供应链综合能力与用户需求的关系

3.效率型供应链和响应型供应链

产品特点

功能性产品（杂货、服装、食品、石油和天然气）

需求不确定性低；产品寿命>2年；产品多样性低

创新性产品(时装、家居、计算机、流行音乐)

需求不确定性高；产品寿命3个月－1年；产品多样性高

根据产品特征，设计与产品需求一致的供应链

4. 敏捷性供应链

进一步考察供应的不确定性

第三节集成化的供应链管理

通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效控制和协调，将企业内部供应链与外部供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标。

一、集成化供应链管理理论模型

运作回路：顾客化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制策略回路：顾客化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队

低 (功能性产品)

高(创新性产品)

低 (稳定流程) 高 (变化流程)

需求不确定性

供应

不确定性

Ⅰ

杂货、服装、食品、石油和天然气

Ⅱ

时装、家居、计算机、流行音乐

Ⅲ

水力发电、某些食品加工 Ⅳ

电信、高端电脑

半导体

性能评价回路：作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路二．集成化供应链管理实现步骤

阶段1：基础建设

?任务

1.在原有企业供应链的基础上总结现状，分析企业内部影响供应链的阻力和有利之处，

分析外部市场特征和不确定性。

2.加强管理观念的转变，贯彻基于流程优化的思想

3.加强信息化建设

阶段2：职能集成管理

?任务

1.以满足用户需求为目标，管理职能实现集成，克服传统的职能专业化的弊端。

2.企业围绕核心职能，以物流为媒介实施集成化管理，通过业务流程重组，实现职能

部门的优化集成。

3.用MRP进行计划和控制，采用预测技术和工具对用户需求做出较准确的预测。

阶段3：内部集成化供应链管理

?任务

1.企业直接控制领域的集成

2.集成化的计划和控制系统。SCP和ERP对需求预测、订单管理、库存管理、生产制

造管理、采购等的集成。

3.核心是内部集成化管理的效率。

4.可采用DRP、JIT等技术，及同步化的需求管理

阶段4：外部集成化供应链管理

?任务

1.将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链系

统。

2.供应链战略合作关系——关键之关键

3.以面向供应商和用户取代面向产品的观点。

4.典型方法：VMI、CPFR(collaborative planning,forecasting and replenishment)

5.生产系统必须具备更高的柔性

阶段5：集成化供应链动态联盟

?前4个阶段，已经形成供应链共同体

?还要成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟

?供应链管理发展的必然趋势

第四节供应链管理的运营机制

一，供应链成长理论与供应链管理

供应链成长过程的实质：

a)通过产品（技术、服务）扩散机制来满足社会需求

b)通过市场竞争机制发展壮大企业实力

是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的聚集过程和思想文化变迁过程。

供应链成长过程体现在企业在市场竞争的成熟与发展之中，通过供应链的合作机制、决策机制、激励机制、自律机制等来满足客户需求，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标、经济目标、环境目标的合一。——供应链管理思想的哲学概括

?cooperation mechanism

体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用

?decision mechanism

企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式

?encourage mechanism

建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高

?benchmarking

要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发

展

二供应链企业间委托代理关系

（一）委托代理(principal-Agent)

产生：股份制公司的治理体制问题

在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。

由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因

此可能做出损害股东利益的行为。

代理问题：就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益

委托代理问题产生原因？

由当事人各方的信息不对称引起的

信息不对称：一方拥有另一没有的信息。

拥有信息的一方——代理方

缺乏信息的一方——委托方

委托代理问题广泛存在如：买卖双方、公司和雇员

委托代理问题的模型分类

供应链企业间存在着委托-代理问题

原因：供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称

为在谈判中获得优势，企业会保留私有信息。如：成本、质量信息、生产能力

问题类型：逆向选择问题，道德风险问题

（二）供应链企业间委托代理问题的特征

1.供应链企业间是一种“合作-竞争”的关系

研究供应链企业间的委托代理关系，就是通过委托代理理论分析、通过企业间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担。

2.供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性

交易的长期性，道德风险问题相对较轻

多阶段、长期性决定了制度设计和激励机制的重要性

3.供应链企业间的委托代理是多任务委托代理

4.供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存

（三）供应链委托代理机制研究

研究的对象和目标：

1、供应链企业间的逆向选择和道德风险问题

2、不确定性和供应链企业的风险分担

3、采购商对供应商的激励机制

供应链企业间的逆向选择和道德风险问题

逆向选择：在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息（如高质量？），委托人不了解代理人的信息。为了显示自己的类型，代理人选择发出某种信号，委托人根据观察到的代理人的信号判定代理人的类型签订代理合同；或者是提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。

逆向选择是供应商私有信息向采购商的传递

信号传递

报价信息

ISO9001系列认证、退货保修承诺

服务标准和服务记录

技术创新和质量改进的投资力度

品牌和声誉

道德风险

指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损于委托人利益的行动。

如：低劣原材料减低成本、延迟交货、供不应求时隐藏质量和技术水平，不愿意改进质量。

减少道德风险的方式

与供应商建立密切、长期、互利合作关系

加班时，给供应商价格补偿

建立全面评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如：增加订货、折扣等。

引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加转换成本

2、不确定性和供应链企业的风险承担

━供应链企业的风险：供应风险、需求风险

━供应链企业间以订单方式进行生产的委托代理。

“订单”方式的信息传递会引起信息的扭曲，产生“需求放大效应”

━企业间分担风险，消除不确定因素的方法：

━对于“需求放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲

━通过合同设计，供应商为企业需求提供柔性

3、采购商对供应商的激励机制

━供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担。

━采购商从整体利益出发，对供应商进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资

━优惠激励

三．供应链企业的风险防范机制

供应链风险的来源

不确定性：指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。

供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素

?如：合作伙伴的选择、委托代理之间的合同是否恰当、讨价还价协商的结果、交货状况等

不确定性因素是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。

2.供应链风险的分类

?内生风险和外生风险

?不可预测风险：无法知道风险发生的概率

?可预测风险：可量化，根据历史数据预测。

自然灾害地域政治危机流行性传染疾病恐怖袭击易变的石油价格汇率波动港口延误市场变化供应商绩效预测的准确度执行问题

3.供应链企业对于风险的态度

?分类：

风险爱好：不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。

风险厌恶（风险规避）：企业较保守，规避可能发生的风险

风险中性：既不冒险，也不保守。

4.供应链风险防范的具体措施

（1）处理不可预测的风险

?投资缓冲能力1在供应链的设计阶段建立2使供应链在有效处理不可预测风险的同时，增加的成本最小，建立适当的缓冲能力。

?提高感应与应对速度

?建立适应性强的供应链联盟

（2）处理可量化和控制的风险

规避策略：在设立供应链时保证：链上任意一部分的损失都能被链上其他部分的盈余弥补柔性策略：要求有多个供应商，并在不同的国家都有富余的生产能力；同时工厂的设计也具

有灵活性，转移成本最小

术语：创新性产品innovative products功能性产品functional products

效率供应链efficient supply chain响应供应链responsive supply chain

敏捷供应链agile supply chain集成化供应链管理integrated supply chain management

业务外包outsourcing 合作机制cooperation mechanism决策机制decision mechanism

激励机制encourage mechanism自律机制benchmarking委托代理principal-agent

第三章供应链的构建与优化

第一节供应链构建的体系框架

供应链体系总体模型：

1.供应链管理的组织架构模型

2.供应链环境下的运作组织与管理

3.供应链管理环境的物流管理

4.基于供应链的信息支持系统

供应链管理组织模型：主客体分析；组织设计、绩效评价与激励机制

供应链环境下的运作管理：①基于供应链的生产计划与控制②库存控制③自动补货系统、VMI、Cross Dock、虚拟仓储、提前期与安全库存管理

供应链环境下的物流管理①物流网络的优化②物流中心选址问题的决策模型③运输路线优化④快速响应的物流模式⑤基于时间约束的配送系统模型

基于供应链的信息支持系统①电子化供应链②管理流程决策支持系统③系统集成

第二节供应链构建的设计原则

1.自顶向下的设计和自底而上相结合原则

2．简洁性原则

a)供应链的每个节点都应是精简、具有活力的能实现业务流程的快速组合

3．集优原则（互补性原则）

b)供应链的各个节点的选择应遵循“强—强”联合的原则

4．协调性原则

c)供应链业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐

d)只有和谐而且协调的系统才能发挥出最佳的效能

5动态性（不确定性）原则

a)增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性，降低不确定性。创新性原则

6.创新原则

b)系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式

7.战略性原则

c)制定供应链发展长远规划，供应链系统结构发展应与企业战略规划保持一致

d)供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定的影响

第三节．供应链的结构模型

一．供应链拓扑结构模型

供应链的模型Ⅰ：静态链状模型

产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程

供应链的模型II：动态链状模型

A B C D E

抽象出一个高度抽象的供应链,侧重于中间动态过程的研究

供应链的方向：依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商、和分销商之间的顺序关系。

在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向相反。

供应链的级：

定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商

供应链的模型III：网状模型

网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。

理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系

适合于供应关系的宏观把握

第三节供应链结构中的企业角色

一．供应链中企业的角色分类

一．主体企业与客体企业

a)主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出

都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有

决定性资源的结点企业

b)客体企业：在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业

i.内围企业：与主体企业直接打交道的企业

1.相对较稳定、严格筛选、对SC整体效率影响很大

ii.外围企业：主体企业无法控制，且影响力也较小的企业

也会影响SC的运营效果

?卫星式企业群体

?团队式合作群体

2.核心企业和非核心企业

核心企业：主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业（领袖企业）

团队式供应链中的核心企业？

3.潜在企业

一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业。

供应链中企业角色分类

四．不同角色企业在供应链运作中的影响

1.主体企业对供应链运作的影响

组织结构调整中心

信息交换中心

物流集散的“调度中心”

影响周期的控制中心

文化中心

系统构建

2客体企业对供应链运作的影响

优势的补充

人才互动

技术创新的协助

第五节供应链构建的设计策略

一．基于产品的供应链设计策略

美国（L.Fisher) 提出，以产品为中心设计供应链。供应链的构建必须与产品特征保持一致。

a) 产品生命周期、需求预测、多样性、提前期和服务的市场标准等产品类型分为功能型产品和创新型产品

b) 功能型产品：技术更新速度慢、产品多样性低、利润率较低、需求较稳定 c) 创新型产品：技术更新速度快、生命周期短、利润率较高、不稳定的需求 1.开发链（是与新产品导入相关的一系列活动与流程。）

? 关注新产品引进，涉及产品结构、生产/采购决策、早起供应商参与、战略联盟、供

应商覆盖区域以及供应合同。

? 开发链与供应链会产生交叉，开发链的决策会影响供应链的效率。 2.产品设计与供应链设计的框架模型-基于开发链特征和供应链特征

2.基于产品的供应链设计步骤

低

高

需求不确定性

C-推式系统手机引擎 B-拉式系统动态定价个人电脑、时尚品 A-推式系统面食、纸尿裤

D-推-拉结合系统家具、轮胎

模块化

一体化低

高

新产品推出频率

推

拉

（1）供应链设计目标

? 主要目标：获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡 ? 子目标：

? 进入新市场 ? 开发新产品 ? 开发新分销渠道 ? 改善售后服务水平 ? 提高用户满意程度 ? 降低成本

? 通过降低库存提高工作效率

（2）设计和产生新的供应链

? 供应链成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选址与定位、计划与控制） ? 原材料的来源问题（供应商、流量、价格、运输）

? 生产过程设计（需求预测、生产产品、生产能力、供应给那个分销中心、价格、生

产计划、作业计划和跟踪控制、库存管理等）

? 分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格问题） ? 信息管理系统设计 ? 物流管理系统设计（3）物流设计

? 包装和运输的经济性 ? 平行和并行工艺 ? 标准化 a)并行和平行工艺

? 与传统按顺序进行的生产步骤相比，并行和平行工艺包括对生产工艺进行改进，以

反

馈

确保顺序运行的步骤可以同时完成。

?优势：缩短生产提前期，改善预测降低库存成本、减少安全库存水平

?使生产工艺平行的关键是分解。

实例：一个欧洲制造商和一个远东制造商建立了战略联盟，面向欧洲市场生产网络打印机。

?主打印机PC板在欧洲设计和装配，然后运往亚洲，与主打印机机架通过工艺合成一体。工艺过程包括围绕PC板把打印机装配起来，包括电机、打印头和机架等。

然后将产成品运往欧洲。

?制造商非常关注生产和运输的提前期，因为这直接影响企业的安全库存。

?原来生产提前期较长的原因是生产流程是顺序生产。

?重新设计生产流程：使PC板可以在生产工艺结束时与打印机的其他部分合成一体。

同时把总装工艺移到欧洲可以进一步提高反应速度，缩短提前期。

b)标准化

?利用标准化优势进一步缩短提前期

?原理：有效利用总体预测，总体预测比单个产品需求预测更精确。

?产品或流程标准化方法可以帮助决策者确定，哪种特定产品的生产可以延迟到具体的制造或者采购决策之后。这样，这些决策就可以在总体需求的基础上进行，以达到更高的准确度。

?四种进行标准化的方法：部件标准化、流程标准化、产品标准化、生产标准化

c)流程标准化（流程标准化中，产品差异化也可以在配送中心、零售商等处实现）

?尽可能将不同产品的生产流程进行标准化，这样产品的差异化就可以尽可能地后延。

?原则：产品差异化在生产过程开始后进行。生产流程由制造通用部件开始，最后在不同的中断生产出不同的产品。

?有利于在总体预测上进行生产。

案例：贝纳通，一个大型针织品供应商、欧洲最大的服装制造商，也是在服装方面世界最大的羊毛消费商。服装行业的特点是顾客偏好变化快。但是，由于生产提前期长，商店店主不得不提前7各月订购羊毛衫。羊毛衫的生产工艺包括采购毛纱、印染毛纱、毛纱线完工、加工外衣的各部分、连接各部分成毛衣。遗憾的是，现有工艺对顾客快速变化的偏好进行反应较慢。

重新设计生产工艺：把外衣印染延迟到毛衣完全制好以后。因此，挑选印染颜色被延迟到收到更多的预测和销售信息后。同时，由于推迟了印染工艺，毛纱线的采购和生产计划可根据产品系列的总体预测制定，而不是根据具体颜色毛衣的组合预测来制定。新工艺使毛衣的生产成本增加了10%，要求采购新设备，重新培训员工。不过由于预测得到改善，库存降低，销售额增长，贝纳通获得了更多收益。

e)部件标准化

?在许多产品中使用标准化部件。

?优势：降低安全库存、降低部件成本。

?部件标准化和流程标准化往往联系在一起，有时部件标准化时实现流程标准化的重要因素之一。

?案例：某打印机制造商准备将一种新的彩色打印机推入市场。新机型和现有机型的市场需求相差较大且成负相关关系。两种打印机生产过程相同，只是在组装时插入不同的线路板和打印头。但使用不同的打印头和线路板会使两种打印机的生产流程产生巨大差异。

2020年(scm供应链管理)果蔬供应链节点分析

（scm供应链管理）果蔬供应链节点分析

供应链节点分析供应链物流节点是指供应链内为实现物流活动的有效完成，在供应链物流网络中连接物流线路，承担物流业务功能的节点。对供应链物流节点的研究侧重于节点的物流功能。本文研究重点是以核心供应商为中心的供应链节点，主要从其具有的组织和功能层次进行物流分析。一、供应链节点属性分类（一）供应链节点的组织属性从组织学上看，供应链系统是由许多企业或企业中特定的业务经营单位构成的“超级组织”，也可称之为企业间组织。以系统观来分析考察供应链，实际上是一个在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干经营单位节点企业，通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。从组织属性层次看，供应链节点的分类见表。表基于组织属性的供应链节点分类

（二）供应链节点的功能属性从功能层次来看，供应链节点是实现物资从供给地向消费地的位移（静态及动态）而进行的各项功能性的活动所依托的物理设施。物流系统可以被理解为由节点与物流线路所组成的网络，现代物流的全部活动是在这样的点和线路之间进行的。其中，在线路上进行的活动主要是运输配送，其他所有功能要素，如包装、装卸、保管、分拣、配货、流通加工、信息处理等，都是在点上完成。 1、供应商以众彩为物流平台。（1）欧尚：天富果业属于超市自营，采购天富果业的果品。众彩配送中心为天富果业提供交易柜台。图1以众彩农产品交易市场为平台的超市自营型供应链果品来源：60%来自农业基地，如山东烟台苹果基地、安徽长丰县草莓基地等；40%从众彩批发市场内批发商收购，如橘子、贡梨等；进口水果来自广州分公司的进口水果部。超市对果品要求外观好看、新鲜，种类为当季水果；抽检农

2020年供应链优化项目参照模板

ASPEN MIMI 供应链优化项目一、供应链技术简介随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。 1.什么是供应链管理供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标

是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括： ●降低成本 ●提高收入 ●改进质量 ●缩短市场需求响应时间 ●提高业务伙伴的灵活性 ●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素：驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理

供应链与竞争战略的匹配

任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。谈到战略匹配的问题，首先就必须了解什么是竞争战略。简言之，公司提供的产品和服务所满足顾客需求的类型决定了一家公司的竞争战略。可以说，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。那么，竞争战略与供应链战略之间有何关系？我们又将如何使供应链与竞争战略之间形成匹配？这就必须从任何组织的价值链分析着手。价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。为了执行竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。那么，有了竞争战略，公司的供应链战略特别应该将哪些事情办好? 何谓战略匹配？任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。获取战略匹配，是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。 (1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。 (2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。公司失败的原因，或者是由于战略不匹配，或者是因为流程与资源的组合不能形成支持预期战略匹配的能力。首席执行官(CEO)的首要任务是，协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战略层取得协调一致，不同的职能战略的目标便会发生冲突，并导致不同职能战略以不同的顾客群为优先目标。如何获取战略匹配？要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配，公司需要做些什么?竞争战略或简要或精确地说明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。为实现战略，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配的三个基本步骤如下：第1步，理解顾客。公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求。通常，不同顾客群的顾客需要都在多个方面表现出不同的特性。如：每个客户群中所需产品的数量；顾客愿意忍受的反馈时间；要求的服务水平；产品的价格；预期的产品创新周期；潜在需求不确定性，亦即潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。第2步，理解供应链。供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应链设计用来做什么。在理解了公司的顾客需求特点之后，下一个问题是：公司怎样才能满足上述需求。创建供应链战略，使之能最好地满足公司目标顾客群特定类型的需要，是建立战略匹配

供应链绩效评价常用指标

供应链绩效评价常用指标我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价

指标包括： 1．产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标

供应链项目合作协议

项目合作协议甲方：XXXXXXXXX公司乙方：XXX个人合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：· 签订日期：XXXXXXXXXX

合作协议甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议：第一条合作项目本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。第二条合作方式 2.1 参与方式本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。

2.3 出资方式甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的围对合作项目进行资金配比。如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金本合同签订后三日，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。第三条项目合作期限本协议在国家法律、法规、政策及部制度允许的围开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。【乙方名义双方共管账户信息】账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

(整理)供应链金融简介.

5.供应链上企业融资问题：银行信贷的条件：1、自身资产规模2、财务结构3、信用担保银行信贷的要求导致中小企业融资难。 6. 供应链金融概念：简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转；而且借助银行信用的支持，还为中小企业赢得了更多的商机。 7.供应链融资好处：（1）银行：新的业务领域、新的利润增长、可控的风险、（政策红利）中小企业融资；（2）核心企业：稳定了上下游，稳定了链条，提高了效率、业务扩大；（3）中小企业：盘活了资产，改善了现金流，稳定并扩大业务；（4）其他参与方，比如物流公司：新的业务、新的利润、增值服务提升客户粘性。 9.供应链金融产品针对供应商针对购买商融资产品中间业务产品 1.存货质押贷款； 2.应收账款质押贷款 3.保理 4.提前支付折扣 5.应收账款清收 6.资信调查 7.结算1.供应商管理库存融资 2.商业承兑汇票贴现 3.原材料质押贷款 4.延长支付期限 5.国际国内信用证 6.财务管理咨询 7.结算 1.存货质押贷款 2.应收账款质押贷款 3.保理 4.提前支付折扣 5.供应商管理库存融资 6.原材料质押融资 7.延长支付期限 1.应收账款清收 2.资信调查 3.财务管理咨询 4.现金管理 5.结算 6.贷款承诺 7.汇兑 10.一、保税仓业务模式：基于核心厂商（供货方）与经销商或直供方（以下统称经销商）的供销关系，经销商通过向银行融资提前支付预付款给核心厂商，银行按经销商的销

供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义（一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；图1-4 供应链管理的范围（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：（一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。

供应链项目参考

赋能新零售，家居行业的引领者，这家企业如何做到5年5.5倍跨越式增长？饭盒财经饭盒财经2017-12-19 浏览:21 【万联导读】新零售是今年的一大热词，家居行业是怎样玩新零售的呢？作为家具行业的引领者的尚品宅配，这家企业如何实现线上线下的有机融合？5年内实现5.5倍的跨越式增长的呢？前不久，“创业邦”旗下“开店邦”发布了“2017中国高成长连锁50强”榜单。

“中国高成长连锁50强”榜单，源自美国“Franchise 500”评选，因其权威性和专业性被喻为中国连锁业发展的“风向标” 从榜单中不难看出，以生鲜、餐饮、零食类居多，而在榜单前5，国内定制家具行业的翘楚品牌尚品宅配成为定制家具行业的唯一上榜企业。那么，尚品宅配为什么能与小米之家、名创优品等企业成为新零售风向标呢？尚品宅配如何实现5年5.5倍增长？

截止2017年9月，尚品宅配拥有加盟店和直营店总数已达到1525家，其中加盟店达到了1442家，相对年初净增加261家。能够保持如此高的开店速度，与尚品宅配正不断向着新零售时代的商业形态演进有着密切的关系。 “线上线下相联动，依靠大数据实现人、货、场的重构”，“新零售”概念一经提出，便在各个行业引起了广泛的讨论与探索。实际上，作为家居业创新的代表，尚品宅配“O2O”线上线下融合式消费体验发展模式，与“新零售”的理念不谋而合。从利用大数据技术分析顾客消费需求、在线上提供零距离、个性化的精准服务，到线下提供咨询、量尺到设计方案、VR等一站式家居体验，尚品宅配正不断加强线上线下的有机“融合”，以实现网店一体化的布局。此外，在消费升级的趋势下，尚品宅配体验店所提供的不仅是家具产品的体验，而是在配合生活方式系列产品的同时，整合美国3M、施华洛世奇元素、艾佳生活等资源，将科技、时尚、人文艺术等家居生活元素融合，不断提升人们的品质化家居生活方式体验。这也是为什么尚品宅配能实现5年5.5倍的跨越式高速增长，近3年达到45.1%的复合增长率，成为家居行业消费升级趋势的引领者。如何通过加盟连锁获得常青？除了新零售理念，尚品宅配的渠道经营模式也值得学习。连锁加盟从1865年发展到今天，是迄今为止最成功的商业模式之一。而有别于其他同行业企业的渠道策略，尚品宅配创新高效的渠道经营模式，是其打造强势品牌，获得常青的重要因素。

供应链集团公司及其核心竞争力

供应链公司的核心竞争力供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。供应链与企业核心竞争力核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值

的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。

供应链体系设计策略

供应链体系设计策略 1

供应链体系的设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的,因为它能够获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、经过降低库存提高工作效率等好处。可是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。费舍尔(Fisher)认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么?产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链,也就是所谓的基于产品的供应链设计策略(Product-BasedSupply Chain Design,PBSCD)。一、产品类型不同的产品类型对供应链设计有不同的要求,高边际利润、不稳定需求的革新性产品(Innovative Products)的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品(Functional Products)。两种不同类型产品的比较见表4-1。表4-1 两种不同类型产品的比较(在需求上) 2

由表4-1中能够看出,功能性产品一般用于满足用户的基本需求,变化很少,具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期,但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润,许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买,从而获得高的边际利润,这种革新性产品的需求一般不可预测,寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同,才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。二、基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后,就能够设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如图4-9所示: 图4-9 供应链设计与产品类型策略矩阵策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合,从中能够看出产品和供应链的特性,管理者能够根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致,就是基于产品的供应链设计策略:有效性供 3

供应链

供应链(Supply Chain)是以提高客户满意度为最终目标由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。其包括从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链管理与传统管理异同及优势：供应链管理是为了将整个链条系统成本压缩到最小，降低整个供应链的运营成本和总费用，建立一个和谐的供应链管理体系，在创新的管理体系中创造管理价值。传统的以公司为核心的竞争没有考虑到其上下游企业，孤立的与同类企业竞争，或努力的从上游供应商或者下游分销商中获取利益。传统的一企业为核心的管理体系一般以公司利益为主要导向，可能没有或者很少考虑到客户利益，而且多不是以客户满意度为核心导向。这在现今的市场竞争下肯定是出于劣势的，这也导致现在的竞争有企业间的竞争逐步向供应链竞争转变。供应链是围绕着核心企业建立起来的，是核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，以及核心企业与分销商、分销商的分销商及一切向后的关系所形成的网链结构。但是应当看到，在竞争性行业中一般存在多条供应链，各供应链之间是一个单纯的竞争关系，整体效率低的供应链将面临被市场淘汰的危险，因此，任何一条供应链上的核心企业都必须认真考虑本链上其它成员的利益，并与它们携手同盟，共同去击败真正的竞争者——其它供应链。供应链管理与传统的物流管理在存货管理方式，货物流，成本，信息流，风险，计划及组之间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具有优势。存货管理是在供应链成员中进行协调，以是存货投资与成本最小。传统的物流管理是吧存货前推或后延。而供应链管理中的有关生产计

移动终端供应链行业分析2013

乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海 ――移动终端供应链行业分析名词解释：移动终端供应链是指以智能手机、平板电脑以及笔记本电脑为最终产品的上游电子元器件供应商的组合，包括芯片、显示、触摸模组、结构件以及天线、FPC及连接器等。主要观点： 1、智能移动终端既是电子行业发展的最主要驱动力，也是电子行业成长最确定的领域； 2、行业景气叠加需求结构变化、产业转移使得中国移动终端供应链迎来高速成长期； 3、行业未来几年仍将保持高速成长，但增速下滑，供应链环节将在2014年迎来供求拐点； 4、行业未来变革的关键因素将从消费需求驱动回归到技术创新驱动；市场数据 2012年中国电子信息产业销售收入达到11万亿元，比增15%，其中通信器材与电子器件增速高于行业增速。从2012年全年社会商品零售总额的统计数据中，我们也看到在总体成长14%情况下，细项下的通信器材增速达到26%。通过以上两组数据我们可以印证移动终端供应链行业在我国正处在高速成长阶段。 2012年全球移动智能终端（包括笔记本电脑、智能手机与平板电脑）出货量达到10.3亿部，其中智能手机出货量达到7.2亿部，比增48%，13年预测智能手机出货量将全面超越功能手机，有望达到10亿部。平板电脑增速会更大一些，2014年出货量将达到2.3亿台，超越笔记本电脑的出货量。2012年包括台式电脑在内的互联网终端全球产值达5900亿美元，预计到2016年每年的增速不低于8%，其中移动智能终端及其供应链的增速将超过12%，而随着产业转移与需求结构变化，中国的移动终端供应链行业将获得30%以上的复合增长。 2012年三星超越诺基亚成为最大手机出货商，市场占有率达到22%。2012年中国的手机出货量占全球手机出货量的50%，截止2013年1月底中国激活的智能手机数量全面超过美国，达到2.5亿部，中国正从移动终端的最大供应国成长为全球移动终端的最大市场。智能终端行业的高速发展来源于技术进步对消费需求的刺激以及互联网移动化大趋势下对终端需求的催生。技术进步带来移动终端生产成本降低使得消费向更广大群体扩展，3G渗透率的提高也使得移动互联应用更加丰富，体验大大提升。从功能手机到智能手机转化过程中，手机零部件用量成倍增长，例如原来只用一个天线的智能机可能需要2到3个，触摸与轻薄的需求使得FPC用量也扩大了三倍以上。终端需求带动元器件供应链爆发式的成长，并在2011到2012年形成了元器件供不应求的局面。我们看到国内上市企业从11年的苹果供应链受益的莱宝高科、安洁科技，立讯精密到2012年深天马、京东方、欧菲光、锦富新材、长信科技、超声电子，兴森科技、硕倍德、德赛电池、海思、展讯以及未上市的弘信电子、深越光电都取得了爆发的业绩成长。这些企业的业务涵盖从IC设计、芯片、显示、触摸到FPC，HDI 以及各种连接件等器件整个移动终端供应链。未来三年仍将是这些企业的高速发展期，当然这个行业的需求变化，技术创新以及产能扩张也将带给企业巨大的竞争挑战。行业分析自2007年苹果推出IPHONE以来，智能手机市场就爆发性地成长起来，经历五年的发展，行业目前呈现出如下几个特点： 1、终端领域高端渗透率已经很高，增速减缓。但随着技术进步使得终端价格降低，市场向中低端转移。千元智能手机需求数量爆炸性增长，从目前3G渗透率刚刚超过10%，智能手机渗透率不

果蔬供应链节点分析

连接分销商）分拣、装车、流通加工型分销商销售型节点（分销配送中心等）分销物流。配送、运输、仓储、分拣、装车、流通加工等流入流出型零售商（超市）销售型节点卸货、验货、临时仓储、加工等流入型（二）供应链节点的功能属性从功能层次来看，供应链节点是实现物资从供给地向消费地的位移（静态及动态）而进行的各项功能性的活动所依托的物理设施。物流系统可以被理解为由节点与物流线路所组成的网络，现代物流的全部活动是在这样的点和线路之间进行的。其中，在线路上进行的活动主要是运输配送，其他所有功能要素，如包装、装卸、保管、分拣、配货、流通加工、信息处理等，都是在点上完成。 1、供应商以众彩为物流平台。（1）欧尚：天富果业属于超市自营，采购天富果业的果品。众彩配送中心为天富果业提供交易柜台。

供应链企业如何提升企业竞争力的原因分析

4 供应链管理对连锁企业核心竞争力提升的影响因素分析 4.1 内部因素分析 4.1.1 企业的经营管理水平目前我国连锁企业，只追求短期利益，但没有放在眼睛的长期目标，导致昂贵的，盲目扩大，导致了资金周转不灵，后劲不足。连锁经营是一种更为复杂的业务活动，选择一个更先进的经营管理模式是特别重要的。由于长期的传统观念的影响下，中国的采购运作模式远远低于美国和欧洲一体化进程。传统的手工操作的方式使链不能准确评估产品的销售和资金周转和预测。连锁经营企业分为：直接操作和特许经营。一般采用直接业务，拥有绝对的控制权由总部；总部和分公司签署了一项协议，分具有一定的约束力。因为一些公司未能区分二者之间的关系，使企业内部管理混乱，经营管理能力。连锁企业，因此，必须立足于长远发展必须加强其内部生产经营管理能力，提高管理水平。 4.1.2 信息化管理随着信息时代的来临，信息化管理又凸显了连锁企业的竞争优势。而我国连锁经营企业大部分缺少完善的物流基础信息平台和物流网络的支撑，再加上构筑这些物流信息平台和引进新的物流技术、设施，需要企业投入巨大的资金和费用，政府又缺少财力支持，企业没有能力执行，严重影响着物流信息化的进程，导致信息化管理水平没能在我国连锁企业中得到很好的利用。总之，我国的连锁企业普遍缺乏信息的相互共享机制和能力，信息化程度还是比较低的，这都影响着连锁企业的信息化进程，很难与国际大型的连锁企业进行相互衔接，影响和不利于连锁企业的一个飞快发展。而连锁经营企业是一个综合的行业，业务范围广泛，需要有完善的物流平台和物流网络做支撑，这都对企业的信息化提出了新的要求。而欧美等国在连锁经营供应链领域中不断建立和完善物流平台和物流网络系统，广泛采用互联网技术、电子数据交换技术、无线射频识别技术等，使得物流信息化方面的程度得到了提高。所以这也对我国的连锁经营企业实行信息化管理提出了新的挑战和要求，只有实行了信息化管理，连锁企业才能真正提高其运作效率和服务水平，增强其核心竞争力。

移动供应链解决方案

移动供应链解决方案一、物流领域应用市场分析物流领域是目前在世界范围内条码应用市场规模最大的领域之一。近年来物流在中国飞速发展，预计未来 10年中国物流行业的规模将以每年 20-30% 的速度增长。与国外物流企业相比，中国的物流企业信息化程度还比较低，只有 10%左右的企业使用了自动识别技术。物品中转环节多，人工分拣效率低下；条码应用较多，但在实际操作中使用率不高；原始数据多数靠手工录入，检索困难；原始数据采集、传输手段有限，难以满足企业的需要；对包裹、邮件和货物的全过程监控及跟踪手段落后。中国市场日益开放 ,迫使中国物流业在技术和服务上向国际标准看齐增强其竞争力。物流信息化是降低物流成本的关键所在，条码技术作为物流信息化的核心技术，其应用正从起步阶段走向快速发展阶段。二、方案介绍维深移动供应链物流解决方案，是通过利用自动识别专用数据采集和通信终端，增值服务平台和客户端软件，通过联通 CDMA 1X 或移动 GPRS 数据通信网络，为物流企业提供相关数据信息的采集、数据信息的传输（包括下达和查询等功能）、移动定位、以及短信和语音增值服务的全面解决方案。该解决方案将有助于物流业企业提高服务水平和工作效率，提升物流业企业的竞争能力，在物流领域中有着极大地推广价值。移动供应链物流解决方案基于维深多年以来在物流领域条码应用的成功经验，对物流业务操作流程进行详细分析，以维深移动增值服务平台为桥梁，以条码数据采集为基础，帮助物流企业打造快、准、全的业务信息控制平台，为个人用户和企业内部提供移动增值服务 ,从而改善物流企业信息化建设，提高消费者满意度，降低信息传递及运营成本，为企业创造新的利润增长点。移动供应链物流解决方案将面向广大的物流业、运输业企业按用户的实际需求提供以下服务和业务模型：三、移动供应链物流解决方案功能模块数据传输服务 ? 货物（快件、运单）到达通知 ? SMS调度服务 ? 短信查询服务 ? 快件在线跟踪 ? 大客户个性化管理服务 ? 移动定位服务 ? 集群电话服务 ? 统计功能服务

供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念内容及意义供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义（一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征（1）以xx满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；

库存原材料在制品分销销售点最终制造采购分销零售用户供应商供应链管理的概念内容及意义图1-4 供应链管理的范围（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、xx和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：

供应链管理系统的介绍

SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和对不断涌现的市场机会的获取能力。世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。

加强供应链管理-提高企业竞争力

加强供应链管理，提高企业竞争力摘要：供应链管理是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，它主要涉及供应、生产计划、物流、需求四个领域，其核心是物流与信息流的控制。实施供应链管理，通过业务重组和优化，确保物流、信息流和资金流畅通，从而达到降低企业整体库存、成本和风险，提高企业应变能力、产品和服务质量，提高企业竞争力的目的。本文在介绍供应链管理的概念、内容及作用的基础上，着重论述了如何加强供应链的管理，以提高企业竞争力。关键词：供应链管理物流信息流企业竞争力供应链管理（Supply Chain Management）是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链建立企业与企业之间的战略合作关系和信息共享，对产品的原料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调、控制，实现企业间共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。供应链管理是打开市场、完善原材料和零部件采购以及提高最终产品销售的关键。一．供应链管理的内容供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求，其核心是物流与信息流的控制。（一）．企业竞争力的重要基础——企业的物流管理。企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。仓储地点设置、库存补充和运输管理是有效控制物流的三个要素。 1.仓储地点设置

仓储地点是组成物流和信息流的物理结构。支配地点决策的因素有许多，例如有利的劳动力资源、临近市场、接近资源供应商等。在仓储地点设置过程中主要考虑管理费用和运输费用，遵循以最小的费用支出达到最大效益的原则来设置仓储地点。 2.库存补充。库存占用企业大量的资金，过高的库存会恶化公司的经济状况。因此，库存管理中，既要考虑库存可以满足需求，又要尽量降低库存量。对于供应来讲，要根据生产需要及时制定物资需求计划，对于常用材料，可依据生产状况、生产周期制定常备库存量，以钻井单位为例，上半年生产任务重，用料需求大，库存量应保持在较高的水平，而下半年生产工作量相对减少，则应适当减少库存；对于不常用而易购得的材料，可以与生产厂商保持密切联系，在需要时，直接从厂商处购入；对于长期库存无动态的材料，可根据实际情况取消库存。 3.运输管理。运输管理的主要目的是在保证全部仓库具有必要库存情况下，减少运输费用。在复杂的地理网络中优化决定车辆线路是运输服务的核心问题。减少运输费用依赖最佳地在由库存节点构成的网络中确定车辆路径，最佳地安排车辆的出发时间，以及有效地利用车辆。（二）信息流管理。信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它综合配送、制造和采购三个领域。发现和明确具体需求的主要目的是要计划和执行综合物流作业。有关订货的规模、存货的可用性及运输的时间性等方面存在着各种不同的需求。而信息分享的主要目的就是要协调满足这些需求。物流信息涉及两种主要类型的流动：协调流和作业流。协调流是整个信息系统结构在价值链参与者之间的支柱。而作业流上体现的信息用于处理订单管理、配送作业、存货管理、运输和装运及采购等。