哈佛个案研究 好员工请留步 评论篇

海倫已經得到警訊，她必須出面主導留住寶貴的人才。這是當務之急，因為瑪麗應該提供海倫一些協助，卻沒有提供。

瑪麗和湯姆進行離職面談時，採取的都是制式處理方式，而且她太快就放棄追究真正的原因。瑪麗最重要的責任就是成為人才守衛者，但她並沒有盡到責任。她早就應該看出湯姆可能離職，如果她建立了預警制度，湯姆或許不會出走。如果有可能阻止他離職，她就該找他身邊的人談談，例如雅德莉安。等到湯姆真的離職了，瑪麗就

應該努力收攬雅德莉安，讓她願意留在公司。

即使瑪麗比較擅長與員工溝通，海倫還是應該定期走出辦公室，傾聽員工的意見，不能把這件事委託給公司內部或外部任何一個人。在森比恩這樣的組織中，創意、創新、智慧資產就是競爭優勢，最高效能的領導人至少會撥出四成的時間給員工，以便訓練和指導其他領導人才、收攬頂尖人才。要達到這個目的，海倫和瑪麗（或接替瑪麗職位的人）應該考慮採取「巡迴傾聽」（listening tour）的做法，包括探視每個部門、直接聽取主管和幕僚的反應、了解組織的情況等。海倫也應該舉辦早餐會或咖啡聚會，和重要員工舉行開放式的小型討論會，而且每星期至少應該安排一次這類活動。

微軟公司有一個傾聽員工心聲的工具很有效，就是人力資源副總裁每星期在部落格上發表的文章。她常把員工提出的議題寫在部落格裡，那些議題往往是在巡迴傾聽活動中提出的，她會徵求大家的意見，員工可以匿名發表。

森比恩也應該制訂門戶開放政策，讓員工知道，假如他們想吐苦水，可以向更高層的主管申訴。海倫必須親自保證員工這麼做是安全的，而且公司會慎重聽取員工意見。要讓這項政策發揮功效，就必須建立健全明確的人事流程。

此外，海倫應該向員工保證，她知道員工看重哪些事情；而且公司向員工提出的價值主張很明確，且有別於競爭對手。微軟嘗試針對員工的個別需求，調整公司給員工的價值主張。像湯姆這種家有幼兒的員工，就與年輕單身員工的需求不同，他可能比較重視彈性工時，而比較不在乎健身俱樂部之類的福利。森比恩也該嘗試和員工一起從事知性和感性的活動，甚至加強辦公空間的規畫，讓他們樂在工作。

最後一點是，森比恩務必讓領導人承擔吸收和留住重要人才的責任，並從最高主管做起。海倫應該讓大家了解，她是以高標準來要求自己和直接向她負責的主管履行這項責任，將來也會排除不適任的主管。森比恩還應該調整績效管理制度，要求經理人兼顧業務成果和人事管理目標。若能做到這幾件事情，森比恩就可以避免人才流失。

Anna Pringle

（anna.pringle@https://www.wendangku.net/doc/595804586.html,）

微軟公司國際人才與組織能

力部門主管，派駐在都柏

林。

海

倫在優秀人才陸續離職之際的慌張反應，我在企業界屢

見不鮮，很替他們感到悲哀。那些公司的執行長在接獲第二、第三封辭職信後，也會出現衝動的行為，正如海倫面對雅德莉安．波爾的情況。瑪麗．竇妮蘿比較冷靜，她試

圖阻止海倫在談話當下就升遷雅德莉安，是絕對正確的做法。海倫必須先鎮定下來，按兵不動，然後直接探討員工陸續離職的原因。

位於加州矽谷的人力資本管理公司撒拉多加研究中心（Saratoga

Institute ）曾經針對兩萬名企業員工

進行意見調查，我分析那些調查資料後發現，各行各業總會發生一些可能逼走員工的「導火線事件」。有的情況是，員工剛到職沒幾天，便發覺工作或職場的實際情況不符合他的期望。有時候，問題出在老

闆沒有為員工提供足夠的指導與意見回饋。員工可能會認為自己的升遷機會有限，或覺得公司不重視他們。有些員工可能難以平衡工作和生活，或者失去對高層主管的信任與信心。大多數員工都不願開誠布公地找管理階層討論所謂的推動因素（push factor ，意指迫使員工另謀他職的公司內部因素）。

以森比恩的情況來看，從哈爾．波普、雅德莉安．波爾、薩娃娜．多西三人之間的對話，就可

以看出蛛絲馬跡。湯姆．佛西斯覺得建築銷售主管保羅．邦尼貶低了他的價值，因此當別家公司提供他成為合夥人的機會，以及全新的挑戰，他就欣然接受。而公司向來強調創意設計，另一方面又很重視爭取設計案的業務，但無法兼顧這兩者，導致湯姆之類的傑出專業人才理想幻滅。

為了追究原因，海倫必須開闢一個論壇，讓員工坦率表達不滿，而不必擔心後果。舉例來說，她可以考慮仿照奇異公司（GE ）的做法，召集員工參加「群策群力會議」（workout session ），讓大家分組討論他們關切的事物，並指派一些代表向全體與會人員提出建言。

有家與我合作過的設計公司也遇過員工陸續出走的情況，與森比恩如出一轍。這家公司的執行長是位內向的工程師，有一次在舉行群策群力會議期間，他卻站出來聽取每位員工的意見，並根據這些建言採取行動，包括將薪資提高到市場水準，為績效較差的業務人員重新分派工作等，結果贏得員工的敬重。在幾個月內，這家公司贏得一份重要合約，人才終於停止外流。

海倫需要瑪麗提供她迫切需要的資訊，好讓公司步上軌道。委託其他公司代為進行員工調查與離職面談，也會有幫助，因為員工可能不敢向內部人士（例如瑪麗）吐露心聲，而願意告訴某位值得信賴的外人。如果一家企業缺乏讓員工暢談內心困擾的工作環境，即使是像森比恩那樣風光一時的公司，也可能面臨人才來來去去的窘境。

F. Leigh Branham

（LB@https://www.wendangku.net/doc/595804586.html, ）留才公司（K e e p i n g t h e People ）執行長，這家人力資源顧問公司位於美國堪薩斯州。布蘭漢著有《員工離職的七個潛在原因》（The 7 Hidden

Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's Too Late ,

Amacom, 2005）

Jim Cornelius

（ceo@https://www.wendangku.net/doc/595804586.html, ）

位於紐約的必治妥施貴寶藥廠（Bristol-Myers Squibb ）董事長兼執行長。

海

倫．葛斯貝瑞安雖然遺傳了父親的建築才華，但似乎沒

有父親的管理天分。執行長的第一要務，是設法吸引和留住優秀的人才，而她並未做到這點。

我也遇過人才流失的情況，很能理解這個問題的嚴重性。

2006年，我擔任必治妥施貴寶藥

廠（Bristol-Myers Squibb ）的獨立董事，當時執行長和法務長在一場專利案敗訴後，倉促間遭革職，導致公司大亂。由於我在佳騰醫材公司（Guidant ）和禮來藥廠（Eli Lilly ）擔任過高階主管，相當了解這個行業，於是接受董事會的請託，擔任必治妥施貴寶臨時執行長。

處理員工騷動的情緒，是我遇過最棘手的挑戰之一。原任執行長和法務長遭革職後，員工都很震驚，公司股價下跌，還有人謠傳我們即將被收購。照當時的情勢來看，公司可能會流失大批人才。最糟的是，員工根本不認識我，所以我得從零開始，讓他們建立對我的信任。當時我的職責與森比恩的海倫沒有兩樣，就是要重新穩定大局，而且刻不容緩。

我想建議海倫立刻採取幾個行動。首先，她應該簡化管理階層的架構，以便直接了解公司各部門遭遇的問題。第二，她應該明確說明森比恩公司的使命，讓每位員工了解。第三，她應該提供員工合理的薪資待遇。

另外一點也很重要，海倫應該花更多時間與公司的重要人才相處。必治妥施貴寶的前途繫於研發人才，由於我在之前的職位上曾與

研發人員共事，所以我了解他們的語言，這些經驗也有助於我與研發人員一起探討科技方面的問題。此外，公司的科學家知道，我也是董事會科技委員會的成員，所以他們可以獲得董事會的全力支持。森比恩的海倫也可以善用她的建築語言，與最有才華的員工打交道，讓大家知道她了解他們的憂慮和渴望。

我也鼓勵海倫和她的領導團隊，盡量常常和所有部門的高階主管舉行面對面的會議。透過電話、電子郵件、視訊會議來聯繫是不夠的，她還要解讀高階主管的肢體語

言和臉部表情。在開會時，她和領導團隊必須提出森比恩對成功的定義，以及成功的方式。

最後，海倫應該每兩個月發一封「執行長備忘錄」的電子郵件給全體員工，主動邀請大家匿名提出各種意見、建議、構想和怨言。我給必治妥施貴寶員工的備忘錄，常得到數百人的迴響，這表示員工有參與感。我會閱讀員工寄來的每一封信，並盡量回覆。

我們採行上述做法之後，在

15個月之內，員工流動率降到歷年

平均數字以下，而且從業界挖來了幾位明星人才。如果海倫比照我們的做法，或許也能為森比恩扭轉乾坤。

HBR Case Commentary

Jean Martin

（martinj@executiveboard. com）

企業領導力協會（Corporate Leadership Council）執行總監，成員為全球各地企業人力資源最高主管。這個協會隸屬於企業主管委員會（Corporate Executive Board），後者的總部設於華府。

森比恩的故事不是特例。一旦

員工開始離職，高階主管的

因應之道不外乎提高薪資、提供升

遷、推出新計畫、甚至引進新主

管。但這些都是短期補救措施，或

許可以讓某位員工暫緩離職，效

果無法持久。海倫必須了解，出走

的員工不只是離開主管，也離開組

織。組織出了問題，造成員工不

快樂，森比恩需要一帖能治癒組

織沈痾的藥方。企業領導力協會

（Corporate Leadership Council）花

費四年時間分析全球十多萬名企業

員工，結果發現，雖然員工是基於

理性的動機（薪資、福利、工作機

會較佳）加入公司，卻是因為情感

的動機而選擇留下來努力工作。

影響員工情感上願意投入工

作的最重要因素是，員工認為公司

的使命和自己有關連。湯姆的情形

顯示，森比恩未能讓員工感受到自

己與公司使命有關連，這是很危險

的。湯姆的上司沒有察覺他愈來愈

不快樂，大概有兩個原因。首先，

他從未抱怨。企業領導力協會的分

析資料顯示，在離職員工當中，平

均只有25％會在離職前對公司表達

不滿。這意味著，等到對公司不滿

的員工告訴主管他們準備離開時，

主管已經來不及挽回他們了。

公司沒有注意到湯姆不快樂

的第二個原因也許是，他的表現

一直很好。不過，企業領導力協會

有一項調查顯示，近三分一的高績

效員工表示，自己對職涯的規畫與

公司對他們的期許不一致。森比恩

必須讓員工更明確了解公司的使

命，以及他們可以有哪些貢獻，如

此一來，當員工在情感上不再感到

與公司使命有關連時，公司比較容

易注意到相關警訊。為使對公司失

望的員工回心轉意，海倫可以推動

由員工按月舉行的「使命檢討會」

（mission review session），共同討

論森比恩的使命，以及這項使命與

他們的工作有何關連。

最後，如果員工欣賞公司的

文化和價值觀，就更可能會留在公

司，年輕人尤其是如此。瑪麗應

該定期進行「文化稽核」（culture

audit），以評量員工融入工作環

境的程度。這種文化稽核採用匿

名方式進行，內容包括一組簡短

的問題，目的是要找出員工與企業

文化有隔閡之處，例如「你認為本

公司有哪些未明文規定的工作方

法？」「你認為努力工作能獲得獎

勵嗎？」「你覺得其他同事願意為

你和組織的成功出力嗎？」森比恩

公司把這些問題的答案，拿來跟員

工背景資料比較，也許能看出一些

趨勢。舉例來說，任期超過五年的

員工也許會覺得自己與公司的文化

格格不入。企業若進行這類調查，

再由主管根據調查結果採取一些措

施，最高可減少87％的員工流失。

總之，海倫只要確保森比恩具

備能吸引員工投入與獻身的文化與

使命，優秀的員工和公司都能繼續

生存與茁壯。