高振顺：马云新伙伴 曾入股10家公司妙手回春

瑞东集团易主马云，使得“壳王”高振顺在不到一年的时间内，通过瑞东集团和英发国际两个公司的资本运作，赚到盆满钵满，惊爆香港股坛。这位“小裁缝”出身的金融才俊，在30余年的投资生涯里，至少入主了10家上市公司，凭借过人财技，完成华丽转身。

纵观高振顺的投资生涯，其操弄“仙股”的招术常见有三种：妙手回春、移花接木、搭便车。入主老牌券商亚洲电信媒体使高振顺如鱼得水，“仙股”蜕变成“瑞东集团”，马云点石成金令高振顺身家暴涨;收购香港药业之后，高振顺上演“移花接木”手法，主营业务转型风电能源，变身清洁能源企业;但历时十载，耗尽心血，高振顺财富收益却与操盘“瑞东集团”相距甚远;中国星文化产业的资本运作，高振顺搭两位大亨“便车”，不足半年，财富增值近10倍。2015年5月8日，瑞东集团(00376.HK)正式宣布，马云通过云锋基金豪掷27亿港元入股该公司。这意味着该公司的实际控制人将由高振顺正式易主为马云。而瑞东集团原主席高振顺更是在该次交易中赚到盆满钵满，惊爆股坛，让市场再次见识了这位低调“壳王”的高超财技。

事实上，早在2014年6月，英发国际(00439.HK)卖壳复牌，股价从停牌前的0.34港元/股一路暴涨至最高价6.38港元/股，最高增幅近20倍，成为港股大热门，赚尽市场眼球。而担任该次交易财务顾问的正是瑞东集团旗下瑞东金融市场有限公司。同时，瑞东集团旗下另一公司瑞东环球有限公司，以1392万港元认购英发国际的股份市值逼近10亿港元，使瑞东集团股价一跃至十大升幅榜榜首，而身为集团主席的高振顺也因此引发关注。

这位香江两岸知名的“壳王”，为人低调，其发家史颇为神秘。有媒体称，一家与高振顺有多年合作的机构曾对其进行过专门调查，仍未了解到他早年的发家经历。坊间传言，这位1951年出生的“福建帮”财技高手，原先只是香港尖沙咀的一位“小裁缝”，后转做外汇，凭借过人财技，华丽转身金融才俊，积累不菲身家(图1)。

纵观高振顺的投资生涯，其入主的基本都是沦为“仙股”的壳公司，而其操弄“仙股”的招术常见有三种。一是“妙手回春”：收购壳公司之后，续营原业务，整合资源、挥舞财技，让“退化壳”起死回生，如亚洲电信媒体(00376.HK);二是“移花接木”：控股壳公司后，嫁接新业务或新概念，使公司价值提升或市值膨胀，如香港药业(00182.HK);三是“搭便车”：与资本或产业大亨合作操盘“壳公司”，甘当配角，如中国星文化产业(08172.HK)。

妙手回春：“亚洲电媒”蝶变“瑞东集团”

亚洲电信媒体是香港一家老牌券商，而证券操盘正是高振顺的拿手绝活。入主该公司，令高振顺如鱼得水，使其“借壳”财技发挥到淋漓尽致。

亚洲电信媒体前身为1985年由汇丰银行、恒生银行和远东银行(东亚银行前身)设立的万胜证券有限公司，公司股份于1987年9月17日在港交所主板上市。2002年，该公司宣布中国联合电信有限公司收购其50.5%股权，并于2004年8月2日更名为亚洲电信媒体有限公司。

亚洲电信媒体长期从事金融证券服务，在证券经纪、融资顾问和并购等领域持有香港证监会颁发的牌照，服务客户包括香格里拉、青岛啤酒、道亨银行等。2006年开始，该公司经营深陷泥潭，股票遭到投资者抛弃，股价长期低迷，沦为“仙股”，直至被港交所勒令停牌(表

2)。2008年3月18日，香港高等法院对该公司颁下清盘令。2009年1月14日，香港法院委任毕马威会计师事务所为该公司清盘人。

由于上市公司地位获取的相对不易，因而在任何证券市场，壳公司都拥有或大或小的价值。亚洲电信媒体作为香港上市券商，且拥有多张金融执业牌照，身为行家的高振顺深知其壳价值。另外，由于可变现资产甚少，公司债权人及股东也明白，重组将是各自获得回报的最佳出路。2009年7月开始，高振顺便与清盘人和相关方展开商谈。很快，高振顺的重组方案获得通过。2011年8月，香港法院批准亚洲电信媒体的重组计划并随后复牌，高振顺运作该上市公司之路从此开始。

重组复牌，买壳入主

2011年8月9日，亚洲电信媒体重组协议和认购协议宣告完成，清盘程序解除。公司原任董事吕瑞峰等被罢免，高振顺任董事会主席，公司正式易主，改称“瑞东集团”。高振顺本次主导的重组分为三步：股本重组、认购和集团重组。

一是股本重组。通过削减股本、股份合并、注销股本和增加法定股本等步骤，将公司的法定股本分为20亿股每股面值0.01港元的新股份(合计2000万港元)，其中已发行股本为3087万股。

二是认购。高振顺通过其实际控制的Gainhigh Holdings Limited(简称GH)斥资1.72亿港元，按照每股0.62港元认购股份，其中7950万港元认购新股，9250万港元认购可换股票据(转股价同为0.62港元/股，悉数转换后可获得1.49亿股新股)。而该次认购价每股0.62港元，较停牌前的最后交易日每股5港元的收盘价折让约88%。

三是集团重组。公司及下属提供金融服务的万胜证券、Mansion House(Nominees)Limited、万胜期货、汉生控股等继续保留，其余公司则全部转给相关代理人、计划管理人。

上述交易完成之后，高振顺通过GH控制了亚洲电信媒体80.6%的股权(图2)。

高振顺投入的1.72亿港元用作以下用途：7200万港元用于结清债务;2000万港元作为重组成本及开支;8000万港元作为集团的法定和一般运营资金、基础设施建设资金。2011年8月10日，停牌三年半的亚洲电信媒体复牌，当日股价最高达到6港元/股，涨幅达到20%。三年布局，重整旗鼓

将亚洲电信媒体纳入囊中并更名瑞东集团后，高振顺续营原有业务，并厘清了公司的定位。在2011年发布的公告中，他指出“公司将继续且进一步扩大证券经纪、股份配售及包销、企业融资、私募股权等主营业务，并进一步发展为以香港为基地的强大金融集团，成为中国及亚洲公司与其投资者、西方同业间的渠道和桥梁”。深谙金融机构运作之道的高振顺，对瑞东集团启动了一系列“起死回生”运作，进行为期三年的布局—2012年和2013年建设执行平台，2014年取得实质、多元化的收入来源。

一方面，对内大力投资人才队伍和基础设施建设。如瑞东集团2012年年报所述，“年度的大幅亏损由于员工成本，投资和招聘了高素质专业人才”。2011-2014年期间的营业开支平

均增幅达到125.6%。员工成本开支是期间三年连续亏损的主要原因。高振顺对人才队伍的投入在持续上升。高振顺还招聘了为其带来业务量的团队，并给与近股本25%的股权作为奖励。此番努力过后，瑞东集团的人员数目从2011年的44人增长至2014年的73人，增幅高达66%(表3)。

此外，高振顺还大力投资基础设施。如瑞东集团年报所示，其2011年的营业开支包括了迁居新办事处、支付装修费用、投资IT基础设施等项目的成本。2012年的大幅亏损还源于设立机构投资者销售和投资银行业务。

另一方面，对外与中国诚通集团旗下公司中国诚通资产管理开展合作。2011年，中国诚通资产管理出资3440万港元收购高振顺全资公司GH的20%股权。2011年10月21日，高振顺通过旗下公司汉生控股与中国诚通资产全资子公司北京诚通合资成立北京诚通瑞东投资顾问有限公司，注册资本1000万元，其中汉生控股、北京诚通分别出资510万、490万元，分别持股51%和49%，致力为中国国企提供投资管理顾问和咨询服务。2011年11月，高振顺公司与中国诚通资产管理签订了合作框架协议。根据协议，高振顺公司可优先为中国诚通资产管理所管理的资产提供重组、并购、产业链整合及公开上市协调、财务顾问及企业融资等服务。中国诚通资产管理也将向高振顺公司转介企业融资业务，为其发展助力。

中国诚通资产管理母公司中国诚通集团成立于1992年，主要从事资产管理及经营等行业，管理超过100家企业，包括5家上市公司：中储股份(600787.SH)、粤华包B(200986.SZ)、诚通发展(00217.HK)、冠豪高新(600433.SH)、岳阳纸业(600963.SH)。

正如高振顺所料，瑞东集团在2014年扭亏为盈。2014年，瑞东集团营业收入同比增长72%，营业利润由2013年度的-8740万港元增至7.59亿港元(表4)。高振顺在瑞东集团2014年年报中指出，“2014年的强劲表现，肯定了瑞东2011年推出的投资银行独特方式和概念”。

相比过往运作，高振顺此次突破正是在于亲手打造瑞东集团这一平台，将其“借壳”财技发挥得淋漓尽致。瑞东集团2014年的漂亮业绩来源于投资银行和企业融资顾问两大核心业务，而参与英发国际项目带来了9.2亿港元的未变现持股收益。

2014年5月29日，瑞东集团全资子公司瑞东环球有限公司按0.08港元/股的价格，认购了英发国际6666.67万股新缴足普通股，以及1.07亿股已缴足部分股款新优先股，总投资额为1392万港元。2014年6月，英发国际卖壳复牌，随后数月的股价一路暴涨至最高价6.38港元/股，相比停牌前的0.34港元/股，增幅近20倍。瑞东环球有限公司以1392万港元认购的英发国际股票，市值逼近10亿港元。

马云点石，盆满钵满

参与英发国际项目以后，瑞东集团步入发展快车道，而高振顺的财富增值亦一路高奏凯歌。2014下半年，受瑞东环球有限公司持有的英发国际股票飞涨的利好刺激，瑞东集团的股价一度飙涨超过5倍，跃升十大升幅榜榜首股票，成为2014年的港股市场大热门。瑞东集团的股价一路上涨至2015年3月12日停牌前的4.11港元/股。高振顺通过GH持有其22918.07万股，持股比例为50.3%。按照当时股价折算，高振顺持股市值达到9.4亿港元。2015年3月12日，瑞东集团停牌并发布公告称，正与中民投旗下公司中民投资本管理有限公司商谈收购事宜。不到两周，瑞东集团再发公告称，该收购可能会导致公司控制权变化。

随后，瑞东集团股价狂飙75%至7.2港元，到4月21日停牌已达9港元/股。按此计算，高振顺持股市值已高达20.62亿港元，一个月时间再翻番。

2015年5月8日，瑞东集团发布公告称，已与包括Yunfeng Financial Holdings Limited在内的5家公司订立了5份有条件股份认购协议。根据协议，Yunfeng及其他投资者将间接拥有瑞东集团经扩大已发行股本约81%，认购价为2港元/股，较公司停牌前的9港元/股有77.8%的折让。如此，瑞东集团正式易主(图3)。而Yunfeng(云锋)正是阿里巴巴集团主席马云旗下投资基金。

事实上，马云此番入主瑞东集团，带动高振顺通过瑞东集团持有的光启科学(00439.HK)、拉近网娱(08172.HK)、欢喜传媒(01003.HK)等公司的股价相继上涨。

截至发稿日，瑞东集团尚未复牌。

自2011年8月到2015年5月21日，从最初1.72亿港元投资额，到目前持股市值达到20.62亿港元，不足四年时间，高振顺在瑞东集团的运作中大赚18.9亿港元，财富增值超过1098%，“壳王”战绩堪称辉煌。

移花接木：“香港药业”变身“中国风电”

与操盘瑞东集团的手法不同，高振顺运作香港药业的手法是“移花接木”，即控股壳公司后，嫁接新业务或新概念，使公司价值提升或市值膨胀，从中获利。被高振顺收购后的香港药业，其主营业务是中医药，随后转型为风电。然而，在此壳的运作中，高振顺历时十载，耗尽心血，打造出一家知名清洁能源企业，而财务进账与在瑞东集团所获收益相距甚远。

香港药业源自1991年11月在港交所主板上市的“南北行(集团)有限公司”,其在香港拥有11间零售店铺和1个位于沙田的仓库设施，通过其全资子公司“南北行”在香港经营中医药和健康食品的连锁零售业务，并通过“南北行中医药”在湾仔经营1家诊所。1997年亚洲金融危机后，香港经济疲软，加之2003年中国爆发SARS疫情，医药行业形势惨淡。2000年以来，由于投资在内地的业务效益低下，且深陷法律纠纷、疲惫不堪，缺乏资金扩充业务，香港药业连年亏损，财务状况持续恶化，董事会及管理层束手无策(表5)。

香港药业经营困难，股价持续低迷。无奈之下，公司于2004年8月5日暂停买卖。2004年9月21日，因未能偿还债务，公司正式提出清盘。2004年10月13日，香港法院委任安达顾问有限公司为临时清盘人，力促香港药业之重组。

香港药业激起了高振顺的投资兴趣。尽管这只经营不善的“退化壳”业务稀少、资产和债务状况很差，但其上市地位很有价值，且其债务关系清楚，容易操弄。历时一年谈判，高振顺终于将香港药业纳入囊中。

一波三折，重组上位

高振顺买壳香港药业之路一波三折。2005年夏，高振顺启动了与香港药业各利益方的商谈。然而，在2006年3月14日举行的公司第一次股东特别大会上，高振顺主导的重组计划关键议案均未获通过，清盘申请书被数度押后。功夫不负苦心人，2006年7月，高振顺入主香港药业的方案获得通过，重组正式启动(表6)。

2006年12月4日，香港药业发布公告称，高振顺主导的公司重组全面完成。高振顺通过“股本重组、债务重组、认购和集团重组”四步，出资8020万港元，以0.027港元/股的价格夺得香港药业85.2%之股份，将该“壳”纳入囊中(图4)。

一是股本重组。通过削减股本、股份合并、注销股本和增加法定股本数，公司法定股份由14.04亿股变为35亿股面值0.01港元的新股和25亿股面值0.01港元的优先股。

二是认购。2006年7月，高振顺通过其全资公司Gain Alpha Finance Limited(以下简称“GAF”)出资8020万港元，以0.027港元/股的价格认购8.1亿股新股和21.6亿股优先股，认购新股占已发行普通股股本约85.2%。该认购价0.027港元/股较2004年8月4日停牌前的收市价0.194港元/股折让约86.1%。

三是债务重组。重组前，香港药业债务约为7890万港元。重组后，以本次认购资金3800万港元，加上公司现金4090万港元，结清全部债务。

四是集团重组。长期拖累集团发展的一树、华新等子公司被剔除。重组过后，集团仅剩南北行、南北行中医药和保玉龙三块业务。

本次认购所得现金8020万港元：一是用于清偿债务3800万港元;二是支付重组开支750万港元;三是余款3470港元用作重组后的集团运营资金。

移花接木，包装洗壳

上位香港药业后，高振顺出任董事会主席，并安排蔡东豪、陈锦坤、黄凡、杨向阳等为董事组建新一届董事会，进一步控制公司。香港药业原任董事会成员孙晓路等悉数被解聘。此后，高振顺上演“移花接木”手法，对上市公司进行包装。

首先，将香港药业原有业务逐步分离，直至剔除。

高振顺入主之后，香港药业的主营业务仍为通过南北行提供参茸、药品及中医诊疗服务。尽管南北行的业务2007年实现了扭亏为盈，获纯利101万港元。彼时，高振顺还在香港药业2007年年报中宣称，“经过对历史悠久的南北行经营的参茸业务的评估之后，集团不仅决定维持该业务，更决意加以扩充，重组之后合计4间新零售店投入运作，在2007年8月，在香港的零售店数目将增加至17间。作为集团的分散业务风险部分，集团还将市场拓展至中国大陆市场。”

但实际上，高振顺在入主之初即有意将香港药业的原有业务逐步分离。2007年8月植入新业务之后，“南北行”业务收入占比逐步缩小。直至2009年3月，高振顺以3400万港元将“南北行”的100%股权全数出售。至此，香港药业的原有业务全部被剔除(表7)。

其次，通过收购China Wind Power Holdings Limited(以下简称CWP)，将风电业务植入“香港药业”。

第一，以对价1亿港元收购CWP，使之实现借壳上市。2007年4月29日，香港药业与CWP股东方订立买卖协议，以兑换价0.1港元/股发行可换股票据方式，有条件收购CWP 的全部已发行股本，总价1亿港元。收购之后，CWP属于香港药业的全资子公司。根据协议，如果CWP在2008年期间取得不少于5000万港元的纯利，香港药业将再向CWP股东发行第二批1亿港元的可转换票据。

CWP，这家成立于2006年的英属维尔京群岛公司，主要在中国从事风电设施运营、管理及投资。但根据公开资料，“CWP及其经营的子公司截至2007年第一季度并无开展业务，即在本期内并无任何收益”。

第二，先后两次认购，募资9.23亿港元投入风电业务。2007年5月22日，高振顺全资公司GAF按0.5港元/股的价格，认购香港药业8亿股股份，香港药业获得募资净额3.87亿港元。本次认购后，GAF持有香港药业已发行股本约50.42%。另外，GAF在该配售事项前将其所所持的13.5亿股优先股兑换普通股。2007年7月30日，GAF以1.2港元/股的价格，认购香港药业4.6亿股股份，再次募得5.36亿港元。本次认购后，GAF持有香港药业已发行股本约63.22%。同时，GAF按当时兑换价0.022港元/股，将其所持的1.63亿股优先股兑换为2亿股股份。根据公告资料，该笔资金募集后，主要投入于发展风电业务，包括收购及发展风电场及风电相关业务，或建立新风电相关业务。

第三，与上述运作相对应，高振顺安排具有风电能源背景成员进入董事会。2007年7月31日，刘顺兴出任公司执行董事、行政总裁。之后，余维洲、周大地获任公司独立非执行董事。根据公告资料，刘顺兴时任中国能源研究会会员、中国热电专业委员会副主任，曾任职国家发改委、担任中国节能投资公司副总裁8年，为公认的风电专家。余维洲曾任中国神华集团国华能源投资公司副总工程师、国家电力监管委员会市场监管部处长、国家经贸委电力规划投资处副处长，具有丰富的电力项目开发及管理经验。周大地为国家发改委能源研究所原所长，现任研究员。

至此，风电能源理成章地成为香港药业的主营业务。2007年9月，香港药业正式更名为“中国风电”，主营业务全部转向风电行业。

退隐幕后，减持收网

转型新兴风电业务之后，市场对中国风电寄予期望，其股价持续上扬。2009年6月10日，高振顺辞任董事会主席，仅任执行董事兼副主席，董事会主席由行政总裁刘顺兴代之。

由刘顺兴主导公司经营管理的随后数年里，中国风电取得快速发展。自2009年开始，营业收入增长率保持高位增长，如2010年达到120%、2014年达到88.55%;4年的利润增长率超过100%(表8)。2015年2月9日，该公司发布公告称，“由于公司自2011年投入太阳能发电产业，到2014年新增太阳能发电装机容量已超过风力发电新增装机容量，且公司预计

将进一步加大对太阳能发电项目的投资，原有公司名称不足覆盖现有业务范围，公司名称由…中国风电集团有限公司?改成…协合新能源集团有限公司?”。

高振顺退居幕后，担任该公司的董事会副主席，并开始谋划退出套现。2015年5月14日，高振顺全资公司GAF按0.6港元/股的价格，向CWP出售5亿股股份;同时，通过摩根士丹利按照配售价0.6港元/股的价格，配售13亿股股份，合计配售18亿股股份。该次套现后，高振顺累计进账10.8亿港元，持股数由占比22.36%的20亿股缩至占比仅2.24%的2亿股。按照2015年5月15日的收市价0.65港元/股计算，高振顺持有的2亿股股份市值约为1.3亿港元。

在“香港药业”的资本运作中，作为幕后策划人的高振顺耗费心血，将这只濒临清盘的“壳公司”打造成为目前香港证券市场上唯一一家具有纵向集成一体化商业发展模式的清洁能源发电上市公司。然而，从财务上计算，在这项历时长达10年的经营中，高振顺投资10.32亿港元，进账仅12.44亿港元，净利约2.12亿港元，与运作瑞东集团所获收益相距甚远。

搭便车：携手大亨操盘“中国星文化产业”

中国星文化产业的前身源于2002年在港交所创业板上市的“卫科创业”。该公司历经数次更名，包括：卫科创业(2002年3月-2006年11月)、Golife Concepts(2006年11月-2009

年9月)、中国星电影(2009年10月-2010年8月)、嘉汇投资控股(2010年8月-2012年5月)、中国传媒影视(2012年5月-2014年6月)。2014年6月，又改为现名，主要从事艺人管理服务、电影制作和发行。

在中国星文化产业的资本运作中，高振顺甘当绿叶，与两位大亨协作操盘，短时间内，不费吹灰之力，获利颇丰，展现“壳王”的超凡财技。

向氏弃盘，壳王识珠

说起中国星，有必要谈谈向华强。向华强在香港文化娱乐圈广为人知，亦是香港影业协会副会长，目前担任中国星集团(00326.HK)主席兼执行董事，也曾任永恒策略(00764.HK)主席兼执行董事。

向华强持有中国星集团的股份约为41.5%，并通过永恒策略投资有限公司持有中国星集团的16.3%股份。2012年8月，永恒策略透过旗下公司Riche Advertising Limited收购中国星文化产业(当时名为中国传媒影视)约29%的股权，成为其主要股东。向华强通过如上股权关系对相关公司发挥影响。

2014年6月之前，“08172.HK”的股票名称为“中国传媒影视”，其主要透过与中国星集团合营的子公司“中国星电影(HK)”经营业务。

近年以来，“中国传媒影视”的经营举步维艰。2013年，子公司“中国星电影(HK)”无任何新发行作品，亏损约为32万港元。另一子公司“中国星演艺”身陷与邓特希工作室有限公司的法律诉讼。2013年年报显示，中国传媒影视当年营业额约为1569万港元，同比下跌40.87%;毛利润475万港元，同比下跌22.35%(表9)。

中国传媒影视的惨淡业绩，引发了公司人事和资本的双重震荡。2014年3月，该公司董事会主席兼行政总裁程杨以、执行董事兼副总裁姜涤于以处理其他业务为由辞职，身兼中国星集团主席的向华强，接任该公司董事会主席。

随后，向华强发起了对两间上市公司的业务重组。2014年4月10日，向华强将“中国传媒影视”更名为“中国星文化产业”。2014年4月15日，中国星集团将其子公司中国星娱乐控

股有限公司持有的中国星电影(HK)50%的股权，以434万港元转让给中国传媒影视全资子公司Dance Star Group Limited。如此，中国星电影(HK)成为中国传媒影视旗下全资子公司。公告称，“中国星集团及其旗下公司主要从事电影制作、电影级电视剧发行、销售等投资，此举可加强其主要业务，如澳门酒店和博彩业服务。透过本次重组，中国传媒也能进一步发展期电影制作业务”。

然而，向华强主导的重组收效甚微。到2014年第三季度，中国星文化产业的营业收入仅435万港元，同比下降约66%。此外，2014年前三季度亏损额仍高达约276万港元。

糟糕的业绩让股东信心渐失，股票减持行动于是随即上演。截至2014年第二季度，中国星文化产业的前两大股东为：文化地标投资有限公司的子公司新亚洲媒体发展有限公司持股25.66%;永恒策略投资有限公司持股16.19%。而到当年第三季度，新亚洲媒体发展公司减持了2.3亿多股，大股东仅余下持股量16.19%的永恒策略投资有限公司。

重组折戟，让向华强启动了卖盘计划。2014年10月7日，中国星集团出资约867万港元向中国星文化产业回购了此前卖出的中国星电影(HK)50%股权及连带股东贷款。同时，向华强辞去中国星文化产业执行董事及主席。随后，截至2014年第三季度持股量为16.19%的永恒策略投资有限公司开始减持股票，减持至2014年12月19日高振顺等入主前的

7.7%，2015年3月19日又减持至3.08%。

中国星文化产业这家被向华强无奈舍弃的“鸡肋”，在“壳王”高振顺眼里却是一块宝。2014年12月19日，中国星文化产业宣告复牌，高振顺通过其全资公司First Charm和瑞东环球，与稼轩集团、VisionPath达成一致行动人，联合夺得控制权。

国美买壳，甘当配角

2014年11月24日，中国星文化产业宣布，以每股0.2港元向稼轩集团、VisionPath、First Charm及瑞东环球配发13.79亿股普通股、13.79亿股优先股，4名投资者承配新股后，将合共持有该公司60%股权。其中，高振顺合计持股9%。该次交易将为中国星文化产业带来5.35亿元资金。配股价较该公司于2014年11月21日的停牌价0.7港元/股折让71.4%。若优先股转换后，4名投资方持股比例将进一步增至75%，其中，高振顺合计持股11.25%(表10)。

本次夺得控股权的稼轩集团，最终由国美控股集团创办人黄光裕和“唱片业大佬”许钟民之妻马青持有，其中黄光裕持股55%，马青持股45%。高振顺一改此前做法，在本次交易中甘当两位大亨的配角。

一位是黄光裕，这位曾经的中国内地首富，商界无人不识的“资本大亨”。他创办的国美控股集团拥有三家上市公司和资本平台，分别为国美电器(00493.HK)、中关村(000931.SZ)和三联商社(600898.SH)，横跨电器连锁、物流仓储、商业地产和医药等领域，旗下公司员工30万人。

另一位是马青的丈夫许钟民。许氏是中国知名音乐制作发行公司—京文唱片有限公司的创办人，在业界曾经被称为“唱片业大佬”，曾于上世纪90年代初创办京文唱片，时为中国内地最具规模和影响力的原创音乐制作和发行平台之一，旗下知名艺人包括韩红、崔健、汪峰和零点乐队，曾为毛阿敏、李云迪、郎朗等发行唱片，代理了EMI古典音乐在中国内地的独家发行权。

高振顺控股的瑞东集团旗下的瑞东金融市场有限公司作为本次交易的财务顾问。高振顺在此次交易中充当了牵线人的角色。据悉，高振顺与向华强交往颇深。早在2009年，高振顺原香港药业旗下业务“南北行”即转手向华强。

中国星文化产业2014年年报显示，高振顺等人入股之后，对公司的财务状况改善很大。该公司资产负债比从2013年的10.5%降为2.4%;现金流从4878万港元上升为1.59亿港元;资产总值从2013年的8290万港元，上升为1.79亿港元。

坐享其成，再显神技

中国星文化产业易主之后，高振顺等人即对公司展开了系列整改。2015年3月26日，公司董事会秘书替换为高振顺团队成员陈锦坤。4月2日，公司原执行董事李绮媚、叶棣谦等辞任;梁伟民、周亚飞等出任新一届董事会成员。4月27日，中国星文化产业宣布，公司将更名为“拉近网娱集团有限公司(Lajin Entertainment Network Group Limited)”。

“壳王”高振顺携手两位大亨入主，引发市场对中国星文化产业各种猜测。2014年12月19日复牌后，中国星文化产业股价大幅抽升，最高见1.65港元/股。到2015年5月，该公司股价最高达2.03港元/股，收市均价在1.85港元/股，与认购价0.2港元/股相比，上涨高达9-10倍。

最新数据显示，高振顺通过瑞东环球有限公司持5519.22万股，占比2.5%;通过First Charm 持15177.85万股，占比6.5%，合计持股20697.07万股。按收市均价1.85港元/股折算，高振顺持股市值约3.83亿港元。与其认购支出4139万港元比较，半年之内获利超过3.4亿港元，增值近10倍。

创业想找技术合伙人要做到这三点

创业想找技术合伙人，要做到这三点 2013年12月03日14:58 创事记微博作者：闫辉我有话说(9人参与) 周五下午，当我在必帮咖啡工作的时候，来了两位朋友，他们跑到其中的一个会议室热烈讨论着什么。在他们出来经过我们的时候，无意中看到了背后的缘创派的海报，于是很惊讶说：“我们就是在缘创派上认识的，现在准备合伙创业。” 能够遇到缘创派的用户，当然不容错过。于是请他们坐下聊，既然他们成功的找到了合伙人，肯定有很多经验可以分享。 这两位非常有代表性，一位从事技术十多年；一位不懂技术，但曾多次创业，折腾过各种项目，如视频、天猫店。 我问他们：“你们为什么会合作？” 其中一个人说：“能坐下来安静的沟通是最重要的。要能够正常的沟通，没有这样的基础，什么样的人都不要合作！”

“什么叫正常的沟通呢？” “正常的沟通就是顺畅的沟通，双方都感觉舒服，愿意和对方聊。” “那你觉得什么样的沟通方式不好呢？”我问。 “首先，不要上来就谈事。我见过很多创业者，上来就谈他的项目，要给我看商业计划书。这种沟通方式就会给对方很强的压迫感，双方还没有建立基本的了解，直接跳转到具体的事情上，这种很难。” “其次，还是要找相对同档次的人。我遇到过有刚毕业的学生，上来就介绍他的项目，说是做路边的o2o的淘宝店。从来没有过工作经历的他，来找我已经工作了十几年的，这很难有合作的可能。因为双方没有共同沟通的基础，他说的我不理解，我说的他不理解。” 那怎么更好的找技术合伙人呢？ 昵称叫老猫的这位合伙人认为，要给予技术合伙人三个层面的东西： 一、保障：这部分的理由内容请参看《为什么很多技术合伙人参与创业时会先谈钱？》，愿不愿意给技术合伙人相应的保障，这个是很关键的因素。所以，那些希望忽悠别人给自己免费干活的创始人肯定是不靠谱的。 二、尊重：其实尊重某种意义上就是平等，这种平等是让每个合伙人要能够感受到。合伙人并不是要求绝对的平等，但从做事上需要相互的尊重。 老猫认为，大部分技术人员的智商可能很高，但情商不高。正因为如此，就更加需要创始人抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人。创始人的情商必须要足够高，这样才能包容对方，满足技术人员的自尊心。 曾经有位在互联网圈混了多年的朋友，想做个网站，找到技术之后，直接要对方的简历，或者告诉对方，你做哪些哪些事情，我给你多少多少股份。在听他

HRBP人力资源业务合作伙伴

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。 HRBP - 定位及作用 HRBP图册 HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR?shared?service?center，HRSSC）、人力资源专家 （Human?Resources?Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能： （1）从HR视角出发参与业务部门管理工作； （2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门HR年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的

合作伙伴祝福语

合作伙伴祝福语 1、遇到再大困难的时候，不要惊慌，千万要学会冷静；不要去想着求别人，以前有家人帮你，现在需要你一个人面对挑战，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌。 2、你不能要求拥有一个没有风暴的人生海洋，因为痛苦和磨难是人生的一部分。一个没有风暴的海洋，那不是海，是泥塘。 3、没有礁石的阻挡，哪有浪花的激越；没有羚羊的快捷，哪有猎豹的英姿；有了风的拥抱，帆张开了胸膛；有了雪的映衬，梅越加冷艳高洁。 4、明悟说话的方寸，顿悟人生的浮沉，命运由自己控制着年轮，拼搏是成长的灵魂，勤奋是一切的根本，付出才会收获灿烂人生。 5、不会主动的适应环境，才会觉得职场上老天帮着谁都在为难自己。看清楚自己的处境，定好自己的位，做好自己的本分，才是保守的生存之道。 6、人终归是要生活着的，不要以为你的努力徒劳无功，权当做磨练你的意志，只要努力去做事了，多多少少会有收获，一直坚持做下去，就会走向成功！ 7、每个人都有生活的浅滩，做一些自己感爱好的事吧！把烦人的事慢慢淡忘，让痛苦郁闷逐渐减弱、消退，相信你的心情会变得开朗起来。 8、如果你知道你的具体的目的地，而且向它迈出了第一步，你便走上了成功之路！用小步而不是迈大步越过一个个障碍，你就会走

向成功的巅峰。祝事业成功！ 9、目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。 10、不解释的，才叫从容。不执着的，才叫看破。不完美的，才叫人生。用心甘情愿的态度，过随遇而安的生活，你在，世界就在。 11、赶紧让自己乐观豁达起来吧，只要你的心理一改变，身体、精神也会随之变化。那样你会得到一种永远向上的力量，这种力量会使你快乐而布满活力！ 12、开心就微笑，能使绷紧的胸膛放松，让人绽放阳光，神采飞扬；悲伤就哭泣，让烦恼忧伤随眼泪流出，神清气爽；生活就是这样，坦然面对，每一天都快乐开心。 13、人生路充满笑与泪，两者不可分离。人不可能永远不碰钉子，每一个碰钉子的过程都是宝贵的，只要你肯用积极的心态去面对，你的人生就会多精彩。 14、勤奋，它是一块可以吸引到一切美好事物的天然磁石，它比黄金珍贵，比天才难得，许多天赋差的人经过过勤学苦练也取得了很大的成功。 15、是的，成功不在于结果，更重要的是过程，只要你努力过，拼搏过，也许结果不一定是最好的那也走过了精彩的过程，至少，你不会为此而后悔。 16、欲望是我们心中沉睡的巨人，只有唤醒它，我们才是超人，才能取得成功。因此我们要挖掘生命中巨大的能量，激发成功的欲望。

如何选择合伙人的一些建议

如何选择合伙人的一些建议 在熟人圈子里寻找 合作伙伴之间最重要的是相互信任，相互尊敬。因此，初期的创业伙伴最好在熟人圈子里寻找。很多人选择创业伙伴通常会在配偶、亲戚、同学、同事、同好等里面寻找。比如Google的创始人是同学关系，facebook也是如此。 有不少夫妻携手合作，既开心又赚钱。例如，黛比会做一种巧克力曲奇，她的好手艺让每个品尝过这些曲奇的人都绝口称赞；而她的丈夫兰迪有做生意的天赋和能力，两者形成一套体系，把店发展至几百家。在一些好朋友中也能找到合作伙伴。贾德·马尔金选择他的大学室友尼尔·布鲁姆一起开办了JMB，幸运的是，他们的友谊带来了商业的成功。 在寻找合作伙伴之前，需要注意什么呢？ ●当然首先是要制定合作目的与目标，这是大前提； ●其次，是规划好合作伙伴的职责，这样才能更好地指导自己去寻 找什么样的合作伙伴 ●第三，是要严肃地处理合作过程的投入比例利润分配，这是能够 保证合作伙伴长治久安的制度保障。

为可能发生的冲突预订协议 还有一点也很重要，是每一个创业者不想去多想、但又很现实的问题，那就是合作伙伴的退出机制。 在创业初期，你必须“先小人后君子”，事先想好一旦和搭档发生明显冲突时如何处理； 同时建立一套一般程序来处理预料之外的矛盾。一个在创业合作关系上颇有经验的好律师可以帮你考虑到更多可能发生的冲突。你要现实一点，合伙关系里首要的问题就是不切实际的期望，所以你要确保自己和合作伙伴对未来不会过分乐观。 做生意能单独做固然很好，当自己实力或精力有限，那就需要找合作伙伴了，好的合作伙伴自然能让你在生意上如虎添翼，不好的合作伙伴也能将你拉到事业低谷。因此如何挑选合作伙伴就显得非常重要了。 为什么说要像选择老婆一样选择合作伙伴呢？ 因为老婆和合作伙伴有许多共同之处， 首先，合作伙伴是自己亲密的人，属于兄弟加战友式的关系，老婆也是， 另外，合作伙伴是能知道自己秘密的人，老婆也是，

创业找技术合伙人的要求

创业想找技术合伙人，要做到这三点 周五下午，当我在必帮咖啡工作的时候，来了两位朋友，他们跑到其中的一个会议室热烈讨论着什么。在他们出来经过我们的时候，无意中看到了背后的缘创派（https://www.wendangku.net/doc/5b5995457.html,）的海报，于是很惊讶说：“我们就是在缘创派上认识的，现在准备合伙创业。”能够遇到缘创派的用户，当然不容错过。于是请他们坐下聊，既然他们成功的找到了合伙人，肯定有很多经验可以分享。 这两位非常有代表性，一位从事技术十多年；一位不懂技术，但曾多次创业，折腾过各种项目，如视频、天猫店。 我问他们：“你们为什么会合作？” 其中一个人说：“能坐下来安静的沟通是最重要的。要能够正常的沟通，没有这样的基础，什么样的人都不要合作！” “什么叫正常的沟通呢？” “正常的沟通就是顺畅的沟通，双方都感觉舒服，愿意和对方聊。不要上来就谈事。我见过很多创业者，上来就谈他的项目，要给我看商业计划书。这种沟通方式就会给对方很强的压迫感，双方还没有建立基本的了解，直接跳转到具体的事情上，这种很难。其次，还是要找相对同档次的人。我遇到过有刚毕业的学生，上来就介绍他的项目，说是做路边的o2o的淘宝店。从来没有过工作经历的他，来找我已经工作了十几年的，这很难有合作的可能。因为双方没有共同沟通的基础，他说的我不理解，我说的他不理解。” 那怎么更好的找技术合伙人呢？昵称叫老猫的这位合伙人认为，要给予技术合伙人三个层面的东西： 一、保障：这部分的理由内容请参看《为什么很多技术合伙人参与创业时会先谈钱？》，愿不愿意给技术合伙人相应的保障，这个是很关键的因素。所以，那些希望忽悠别人给自己免费干活的创始人肯定是不靠谱的。 二、尊重：其实尊重某种意义上就是平等，这种平等是让每个合伙人要能够感受到。合伙人并不是要求绝对的平等，但从做事上需要相互的尊重。老猫认为，大部分技术人员的智商可能很高，但情商不高。正因为如此，就更加需要创始人

创业如何选择合伙人标准

创业如何选择合伙人标准 人的因素是决定性的因素。创业赚钱中,找到好的合作人(不一定是合伙)至关重要。比尔盖次用“因为又有更多的成功人士在为我工作”一句话总结他的成功经验。陈安之的超级成功学也有提到:先为成功的人工作,再与成功的人合作,最后是让成功的人为你工作。到底创业赚钱应该找什么样的人合作,创业赚钱怎样选择合作人呢?请看以下成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准: 一、志向远大 二十一世纪,最大的危机是没有危机感,最大的陷阱是满足。人要学会用望远 镜看世界,而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路,逆境时要懂为自己找出路。 二、学习力强 学历代表过去,学习力掌握将来。懂得从任何的细节,所有的人身上学习和感悟,并且要懂得举一反三。主要的是,学习,其实是学与习两个字。学一次,做一百次,才能真正掌握。学,做,教是一个完整的过程,只有达到教的程度,才算真正吃透。而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑的人,才真正学到东西。大海之所以成为大海,是因为它比所有的河流都低。 三、勇于实践 只有行动才会有结果。行动不一样,结果才不一样。知道不去做,等于不知道,做了没有结果,等于没有做。不犯错误,一定会错,因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧,一定要善于总结,然后再做,一直到正确的结果出来为止。 四、舍得付出

要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人,一生只得两斤。没有点奉献精神,是不可能创业的。要先用行动让别人知道,你有超过所得的价值,别人才会开更高的价。 五、善于沟通 沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日可以得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的内容之 列。 六、诚恳大方 每人都有不同的立场,不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈清楚,不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。 七、有最基本的道德观 曾经有一个记者在家写稿时,他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦,就将一本杂志的封底撕碎,对他儿子说:“你先将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟,儿子又来拖他的手说:“爸爸我拼好了,陪我玩!”记者很生气:“小孩子要玩是可以理解的,但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图!”儿子非常委屈:“可是我真的拼好了呀!”记者一看,果然如此:不会吧?家里出现了神童?他非常好奇地问:“你是怎么做到的?”儿子说:世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼,只要这个人好了,世界就完整了。 读了成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准,您知道创业赚钱应该找什么样的人合作,怎样选择创业赚钱合作人了吧。

如何选择创业合作伙伴

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/5b5995457.html, 如何选择创业合作伙伴 作者：程雪燕 来源：《现代企业文化·理论版》2008年第02期 【摘要】在创业的路上单飞与合伙各有利弊，如何让双方优势互补，合作成功，选择一个合适的合作伙伴是至关重要的。文章由此探讨了合作创业的一些优势。 【关键词】选择伙伴；优势互补；合作创业；协议制约 【中图分类号】 G715【文献标识码】A 【文章编号】1674-1145（2008）03-0031-02 一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立的5年后创业团队还保持创立初期的完整。 良好、持久合作的前提是公平契约。中国人一向缺乏契约意识，但如果你打算和别人一起搭伙创业，那么，一个公平、周到的合作协议或合同是必不可少的。要明确规定合作伙伴各自的责、权、利，要把丑话说在前面，先小人后君子。不能见面无声，面后有声，这是一种懦弱、不负责任的行为，害己，也会害了大家。人常说，“花无百日红，人无百事好。”再好的朋友也有磕磕绊绊的时候，更何况在创业过程中又存在着利益上的冲突，那么合伙经营该注意些什么呢？ 一、如何选择合作伙伴 选择合作伙伴不能凭感觉，也不能抱着试试看的心理去做，必须要有端正的态度，必须从多方面审视自己，同时也必须对周围的环境和切身利益做周密的思考。为了避免麻烦，一开始在选择合作伙伴的时候你就应该慎重。大体来说，人们之所以需要合作伙伴，是出于这样的一些原因：

人力资源部如何成为企业战略合作伙伴

人力资源部如何成为企业战略合作伙伴 管理学大师彼得德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的困难和任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为‘直线’而非‘职能’部门工作。”即新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、触媒和推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。 一、战略合作伙伴是企业人力资源管理职能转变的角色定位 传统的人力资源部（人事部）的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。扮演的控制性与行政性角色主要有以下四项：1.为内部客户提供服务；2.制订规章制度与计划；3.执行公司策略。如公司的招募与裁员，人力资源部必须严格执行；

4.保护公司文化。 现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起着领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：1.支持企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。2.服务公司的客户。人力资源部不只是服务于内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源部门就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户。3.建立组织能力。4.建构企业的能力。5.保证一致的价值观。6.熟悉周边企业业务经营状况。当本企业人力资源出现短期过剩时,实施劳务输出；当人力资源出现短期供应不足时,进行业务外包等。 相应地，人力资源的职能也发生了相应的改变：人力资源部门的演进及其职能转变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专

创业公司怎么找投资人与合伙人

创业公司怎么找投资人与合伙人 今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司?第一适合你在做一个全新的Solution 或产品，在国内没有或从没人做过;第二，你所在行业是一个在快速变化行业。 基本上我对人的认识是在这样一个环境，所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业，可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有，因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。 第一个会遇到的人：投资人 可能你要做一个东西时，第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样，包括我们以前吃过的亏或者经验教训：首先你要找投资人时，投资者角色应该是一个Financial Service Provider，就是它跟银行本质上没什么区别，你找银行去借钱和找投资人借钱时没差，这是投资人最重要的角色; 然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是，很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源，然后有时候也会有很多同学跟我讲说，哎你看，我找投资人最重要的是他有多少资源，但其实我觉得这个按照我的经验是错的。 首先投资人他必须是一个好的Financial Service Provider;然后第二重要的是，他是不是个好的Partner，这两点比什么都重要。为什么?因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人，因为他和我们说了一句特别实在的话。 他说：“你们想好了没有拿我们的钱?”我说：“我觉得想好了。”然后他说：“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在Hire 一个Employee，但是这个Employee 你永远不能Fire，而且他还可能Fire 你，所以你想好了没有你要Hire

这么一个Employee?” 我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则，所以你要找钱时，要想一想你愿不愿意跟这个人聊，愿不愿跟他沟通，然后沟通时是不是很顺畅，这是一个很重要的标准。 很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他，我也不喜欢他，然后他有很多资源，然后为了我的创业公司能成功，为我的公司能顺利发展，所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。 那为什么呢?有两种事。第一个他可能有很多资源，但是你们俩合不来，然后你说往A 方向走，他就说B 方向好，那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员，他又可以Fire 你，这时候你们两个如果打起来就很讨厌，比如我给你插个人进来，这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因，在美国我觉得其实也一样。 然后第二点是说，我有资源，但给不给你用是两回事，那可能在融钱时你看重的是他的资源，但合同全部签完后，他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去100 个项目，如果把他的时间每天除以100，你算一下能够出多少时间给你?也就是说，他的资源对你不见得有效。 所以我的经验就是说，你就老老实实地想清楚你要找的是一家Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足，会不会说投完后过两天突然就没了，然后讲哎，咱们你这个钱回来点行不? 然后第二点，这个人你去跟他投过的公司聊一聊，他是什么风格，特喜欢插手的还是说投完后从来不管的，然后你自己喜欢什么样的?就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。

合作伙伴

一、你最少要找到一个志同道合、配合默契、同心协力的创业伙伴。你的合伙人一定要能够擅长做你做不了的事情，然后你和他各自独当一面，不足的再考虑聘请工人补充。 二、创业伙伴当然一定是要占股份的。小辉是我妹夫，也是占了股份的。占股份的合伙人肯定比打工的员工拿钱多，但他做事的心态不一样，做事的效率不一样，最终的创业的结果就不一样。对于创业来说，保证成功的结果，不才是最重的吗？所以，创业者不要怕分出股份。 三、可以在你的家里找最初的合伙人。家里的亲人，如果互相都不太计较的，可以省很多事，少很多团队协作的成本。并且也更能持久地合作，从而实现更大的、更长久的成功。 四、具体说到装饰行业，如果你也想做装修，那么，找到一个动手能力强，会开车，能吃苦，爱学习，像万金油一样哪里有问题哪里都能抹一下的人，是极为重要的。当然，如果你一开始来就能高举高打，一切施工杂事外包，只要能紧握设计和签约一头，也就够了，不必走我的这条小路。 五、创业最初的团队，最好是一个大股东配一两个小股东。除非特殊情况，一般事情都是大股东，也就是核心创始人说了算，这样少很多磨擦，做事的效率就要提高很多。我们是我占的大部分，小辉占小部分，基本大小事情都由我决定，只有些工地上的事情他作主。 六、创业各个阶段对于创业团队的要求是不一样的。比如当我才起步的时候，我和小辉这样的团队是风险最小，做事效率极高的，只要找对了方向，一定会有所收获，我们就是例子。但想要稍做大一点，可能你前面的团队就出现了短板：营销的短板，研发的短板，管理的短板……这时候，又需要新的更厉害的人进来，壮大你的团队。所以，创业团队，也是需要升级，需要不断成长的，较难一步到位的。如何找到合适的合伙人，并且做好工作和利益的合理分配，让大家都能愉快协作前进，始终是创业最难的部分……到目前为止，这一点我依然是不成功的探索者，期望有高人指教。 七、还补充一点，创业之初，未必需要一个很大很豪华的团队，况且一般人也难找到牛逼的人来和自己合伙。找合伙人有时也像找对像，可遇不可求的，要看缘份。总体来说，小团队更容易控制，灵活性更高，所谓船小好掉头。大团队不容易组织和控制，非常考验团队领头雁的管理能力。这个，大家就自己掂量吧。

企业融资如何找合作伙伴

企业融资如何找合作伙伴 一位关系学家说：“世人都需要某些人成为他们能吐露自己生活琐事的对象，这样的对象就是合作伙伴”。中小企业融资企业为谋 求发展通过引进投资者进行中小企业融资时，在某种程度上就如同 人们寻找合作伙伴，需要寻找能为企业发展进行战略合作的投资者。 首先，战略投资者必须具有较好的资质条件，拥有比较雄厚的资金、核心的技术、先进的管理等，有较好的实业基础和较强的投中 小企业融资能力。 其次，战略投资者不仅要能带来大量资金，更要能带来先进技术和管理，能促进产品结构、产业结构的调整升级，并致力于长期投 资合作，谋求长远利益回报。通过战略投资者直接投资，从单纯的 投资走向资本与实业结合的平台构建，并从中获得支撑中小企业融 资公司未来发展的新产业支柱。 笔者认为，中小企业融资企业对同时具备下列各条的投资者，均可考虑引进：一、符合基本条件，资产负债率小于70%，投资率小 于50%，近3年连续盈利，无不良信用纪录;二、产权明晰，政企分开;三、主业清晰，效益良好;四、股权结构简明，没有复杂的“资 本运作”;五、经营稳健，能够接受中小企业融资公司的经营理念， 并且有做长期投资者的意愿。在此方面，合适的才是最好的。 当然，引资、投资需要双方共同平等的沟通、精诚的合作，对一些利益更需要合理的兼顾与平衡，不能因为控股一味追求利益最大 化而置其他于不顾。此种做法应该与双方为实现共赢的初衷将会背 道而驰。有一案例，2006年时，达能拥有乐百氏92%、娃哈哈51%、光明约24%、蒙牛49%、正广和50%、汇源24%左右的股权，所投资 企业销售额达四百亿人民币，这在很大意义上将中国的乳品饮料市 场作为其全球战略的有机组成部分。 但自达能之争开始后，尽管达能采取了很多有效的战术，却使其几乎完全失去了中国的乳品饮料市场。究其原因，就是为实现自身

创业路上如何寻找合作伙伴

创业路上如何寻找合作伙伴 虽然每个创业者寻找伙伴，其关注的侧面都不同。但是，这些已经用事实证明成功的的创业团队无疑非常值得我们借鉴，也反映了大多数寻找创业伙伴需要注意的地方。下面就是小编给大家带来创业路上如何寻找合作伙伴，欢迎大家阅读! 1、人品第一 在netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人团队人品能直接决定着这家公司能走多远，因为几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。 在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼ceo 张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人寻找创业伙伴有很大的关系：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。” 2、有共同目标 找到有用的人才做创业伙伴，对于创业成败非常重要。但是拥有人才之后，能否将人才在组织内进行协作和使用，则更加重要，这需要找到一个能凝聚人心而有使命感的目标。 阿里巴巴的创始人马云创业的时候，从杭州到北京，几历失败，有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金，也是这18 个人一起凑出来的。他就这样认为：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。” 3、互补性要强 核心创业团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。空中网的创始人杨宁就认为寻找好的搭档，自己的经验是首先一定要互补，在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样的，

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 2014年08月08日10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师 自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。 对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP; ④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段； ②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。 图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级BU-HR

如何寻找合伙人

对于一个想创业的人，头脑中经常会闪现出不同的项目，而很多项目因为资金、技术等问题，需要找人合伙的。所以合伙做生意，合伙人的选择相当重要了。 网上也经常曝出：合伙人反目成仇的新闻。其实这很正常，人为财死，鸟为食亡。一起合伙，大家都为求财。 一般来说，自己有项目，需要找合伙人的，首先会自己身边的人找起来，比如：弟弟妹妹，亲戚、同学、同事、网友等等。 因为合伙人，你需要知根知底，对他的性格，工作作风，生活习惯，家庭背景，资本实力，性格爱好等等，这些有所了解，你才能来判断这个人是否适合与自己合作创业。 个人观点是： 一、人品要好： 刚开始创业，没那么多经验或精力去正规及约束，更多的是激情和自发。如果是成天防着对方：那最好就别玩。。 二、互补： 如果你缺资金，那肯定得找个有钱投资的吧；如果你缺某项技术，那你得找懂这个技术的人吧。一个人的能力往往是有限的，取长补短，才能发挥到极至。 三、性格沟通： ---企业是个利益共同体，不是家，是件严肃的事情。双方都有责任主动的去沟通。 ---中国人的个性是相对含畜谦虚，常常有话说三分，所以沟通的空间相对大。 ---凡事不要见面无声，面后有声。这往往是双方的因素，但肯定有一方是主导。 ---误会的产生往往是：误认为别人应该会理解或明白我。解决误会的最佳办法是主动沟通及多沟通。 ---观点和想法就如盲人摸象，各人有各人的点，吵架也是必然的，是好事。团队更有价值，也是因为存在不同的点。 四、能共同承担责任的人 ---创业是一个不断犯错，不断学习改过的过程。不仅是自己犯错，还有团队里头的任何人。要有准备及有责任为自己及团队成员的过错买单。谁让我们想创业呢。 ---在赔钱和赚钱的时候，都是我们的时候。 ---中止合作并不是可怕的事情，话说清就行，最怕的是占着毛坑，又不想负责任的。

HRBP人力资源如何成业务部门的合作伙伴(业务沙盘模拟)

人力资源如何成业务部门的合作伙伴 HR How to Be Business Partner 业务沙盘模拟、HR价值洞察、教练跟踪辅导，强思企管邀您与业务优雅共舞！ Invitation to dance with business elegantly through sand table simulation, HR value insight and coaching！ 课程背景Background： 在大多数企业里，人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令？ 人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签，甚至有可能被老板委派的业务人员所取代？ 人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权，也很少能影响到高管层决策？ 人力资源的价值到底在哪里？ 随着人力资源业务合作伙伴的风行，人力资源如何理解业务，如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌，正成为人力资源从业者热议的话题。《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。 In many organizations, does HR often passively follow the instruction from top management and business department? Is HR always named as “not understand business”, even replaced by business person? Does HR seldom have the opportunity of making HR voice in the strategic meeting? What is HR value on the earth? With the popularity of HRBP, the topics about HR how to understand business, change the mindset, be an excellent business partner, be respected and recognized due to HR value and come back to the strategic table, arebecoming hot in HR professional network. This program is basing on these background. 课程目标Objective： 旨在帮助人力资源从业者建立对业务的理解，并能通过建立良好的合作伙伴关系、识别业务需求来贡献人力资源的价值，成为值得业务部门尊重和信赖的合作伙伴。 Help HR professional understand business, build good partnership, identify business needs, contribute HR value and finally become HR business partner respected and relied by business department. 课程对象Who should attend： HRBP，HR部门负责人，HR职能负责人 HRBP，HR head，HR functional head 课程框架Program Framework：

大班社会活动《寻找合作伙伴》

大班社会活动《寻找合作伙伴》 活动目标：1.与同伴交流，共同讨论如何用连环画的形式来表现故事的主要情节。2.能够用自己喜欢的方法表现主要角色的外形特征和情绪变化。3.主动寻找合作伙伴，共同完成制作活动。活动准备：1.有制作连环画的经验。2.幼儿有听过《小猫钓鱼》的故事，对故事情节比较熟悉。3.《小猫钓鱼》故事磁带、录音机。4.白纸、彩色笔、油画棒等绘画材料。活动过程：1.教师帮助幼儿回忆已有经验,巩固故事内容。师：之前我们有学过《小猫钓鱼》的故事，请问故事里主要讲得是谁？发生了什么事情？请幼儿说一说。幼儿听录音故事，巩固故事内容，为下面制作连环画作铺垫。2.引导幼儿思考并讨论绘画方法。师：之前我们有制作过一本《小蝌蚪找妈妈》连环画，还记得吗？制作一本连环画需要有些什么？（封面、封底、页码）师：之前我们制作《小蝌蚪找妈妈》是一个人完成的，时间花得比较多，今天老师想让你们通过小组的形式一起合作制作连环画？师：那你们认为制作一本《小猫钓鱼》的连环画需要几幅图呢？每一幅图上可以画些什么？故事是在什么地方发生的？猫妈妈和猫宝宝有什么不一样？怎样让别人分清它们？猫宝宝钓到大鱼前后的表情一样吗？怎么来表现？ 1 ————来源网络整理，仅供供参考

请每组讨论一下选一个代表告诉我。3.小组讨论，如何分工创作。师：好的，既然你们都知道如何去制作《小猫钓鱼》的连环画，那你们打算如何分工，请每组讨论一下。（老师建议：两个人设计封面、封底----一个画，一个人涂色，四个人画里面的内容----两个画，两个人涂色；最后写上页码）。4.小组一起创作，教师指导。教师注意提醒幼儿根据故事内容表现主要角色和情节。4.幼儿之间互相欣赏、交流、教师总结评价。师：看一看、哪一组的连环画做的最漂亮，最能表现故事情节。 ————来源网络整理，仅供供参考 2

寻找创业合作伙伴之我见

寻找创业合作伙伴之我见 一、寻找创业合作伙伴的重要性 创业的成功与否很大程度上是由于创业合作伙伴的因素。好的创业合作伙伴无疑会在关键的时刻给予创业者所需的帮助，二者优势互补，而如果选择了不合适的创业合作伙伴，不仅不能起到互帮互助的作用，还有可能会对创业活动有破坏作用。 因此，选择创业合作伙伴要十分慎重。 二、选择创业合作伙伴的原则 （一）基本原则 具体该如何寻找创业合作伙伴呢？我认为首先是对方的品质。俞敏洪创立了新东方，最初也是没有资金，没有人才。当他到美国加拿大寻找以前北大的同学作为合作者时，之前的同学很痛快的就回国和他一起做新东方，原因是俞敏洪在大学时很爱帮助别人，在宿舍打扫了四年卫生，帮同学们打了四年的水。从这种做法，大家知道俞敏洪肯定是一个能够同甘共苦的人，是一个好的合作伙伴，事实证明他们的判断是正确的，如今新东方已经是中国教育市场上最大的私立教育机构。 （二）其他方面 除了关注对方的品质之外，也有其他几个方面需要注意。首先，对方最好有你需要或并不具备的能力。能力就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。做公司需要有能力者的合作，如果没有足够的能力，他在组织中就是可有可无的地位，那么就选择可无。人有所长，必有所短。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容对方的短。不是选互补性的人，往往是臭味相投的。这里说的是性格，不是价值观。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。长城不是一人筑成。想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。其次，对方最好是善于沟通的人。企业是个利益共同体，不是家，是件严肃的事情。双方都有责任主动的去沟通。

寻找合伙人的五个条件

寻找合伙人的五个条件

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寻找合伙人的五个条件-企业管理论文 寻找合伙人的五个条件 文/ 依文 开始一个崭新的事业无疑是激动人心的，更不用说因为实现了“老板梦”而带来的喜悦。但是在激动过后，还是要以一个成熟冷静的心态，去寻找你在商业上的“另一半”。 技能互补 当我们请教那些成功的创业者，关于合伙人所要具有的基本条件时，我们收到最多的回复就是技能互补。你必须找一个能够在你不擅长的领域帮助你的人，反之亦然，你也得能在你搭档不擅长的领域帮助他。 LocalResponse的联合创始人兼CEO，Nihal Mehta表示：“要去找那些在你较弱的领域表现出色的人，这样可以使你的团队更完美。 拥有不同的技能，可以帮助你们更快投入到属于自己的角色中，分工更明确。而且，这对公司也十分重要，每个人都可以把自己领域的专业知识运用起来。当你用不同的专业领域角度来分析问题时，你最终得到的答案会更有说服力，也会使整个公司更强。 最后，值得一提的是，虽然你的合伙人的背景要和你有所不同，但是至少你们得志同道合，且对你们即将开始的这份事业有同样的激情。 彼此尊重 对于创业公司来说，技能互补是必不可少的，这样可以将每个人的价值最大化。同时，你选择的合作伙伴必须是尊重你，而且和你一样聪明勤奋。虽然你们来自不同的专业领域，有着不同的工作经验和专业背景，但是你们得彼此尊重，

懂得欣赏对方的工作。 Prezi 的合伙人Adam Somlai-Fischer 在一次采访中说到彼此尊重的重要性时，表示：“我们的专业技能基本没什么交集，但对彼此的‘兴趣’都有强烈的好奇心。”这种彼此欣赏让他们能够不断地交流，并且让合伙人更加尊重同伴。所以说，有时候你可能并不懂你的拍档所在的专业领域，但你要学会去欣赏同伴对公司做出的贡献，这能让你们彼此更尊重对方。 相同的使命和激情 你要确定你和你的合伙人有着相同的目标。一般来说，合伙人在一起创业，就是因为有相同的爱好，想做一样的事情。但是你要确定你们对公司未来的规划也要基本一致。 大数据创业公司BloomReach的创始人Raj De Datta，讲到和合伙人建立相同的目标时说：“通常创业初始团队解散，就是因为他们最后想从公司得到的东西不同：一个想很早就把公司卖掉，而另一个却想继续发展成为一家大公司。好的团队会有很多分歧，但是到关键时刻，共同的价值观能帮助这个团队获得成就。” 在同一个问题上，https://www.wendangku.net/doc/5b5995457.html,的联合创始人Limor Suss还提到，要避免和生活目标不一致的人合伙，他说：“要确定合伙人是不是和你有相同的生活目标。如果他想在两年之后买房子，而你那时候公司可能才稍有起色，那么你们可能会因为薪水问题而发生争执。再请一个和他差不多能干的人可能会很花钱，但还有更让你头疼的问题：你会因为他的离去，而损失公司的一部分股份。” 所以，在创业之前，把所有的事情都放到桌面上讨论，与合伙人一起确定公司的短期和长期目标，以确保你和合伙人步调一致，这非常重要。

寻找企业合伙人,如何寻找投资合伙人

寻找企业合伙人，如何寻找投资合伙人 现今越来越多的年轻人走上了创业的道路，在创业的前期有一个比较重要的问题就是如何获得融资，小编整理了一些关于融资的内容，希望可以帮助到那些需要到融资的小伙伴！一起来看看吧！ 从狭义上讲，融资（financing）即是一个企业的资金筹集的行为与过程，也就是说公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。 从广义上讲，融资也叫金融，就是货币资金的融通，当事人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。《新帕尔格雷夫经济学大辞典》对融资的解释是：融资是指为支付超过现金的购货款而采取的货币交易手段，或为取得资产而集资所采取的货币手段。 厦门鼎投投资咨询有限公司作为一家提供专业商业计划书（BP）撰写及相关资讯业务的服务型公司，接下来是鼎投对初期创业者给出如下五个建议，争取让你的投资人主动来找你。 一、融资前的准备工作 做正确的事 找到正确的方向和定位。想要投资人快速做出判断，创业者就需要一句话让投资人明白你是做什么的？ 二、该找谁融资？ 创业者需要对目标风投进行必要的调查，确定是否是适合你的那位投资人，研究风投的投资历史。你的先搞懂哪些机构专业，并且声誉良好，不同的投资机构关注的领域不同，哪些机构偏好你的方向。 三、如何挑选正确的投资人； 1、懂你、信你、帮你。创业者不要只看钱，还的看人，先选人，再选机构；

投资人都信不过，你还敢拿机构的钱吗？道理跟选合伙人一样重要。 2、别被美好承诺所获。投资人看回报，在你没有产生回报之前，所有的变数都可能纯在。 3、通过已投项目CEO沟通对接投资人。这会降低你接触资本的难度，同时会增加项目备选的概率。 四、正确对待估值 初创期估值是浮云，确保融资和创业成功是第一位。创业不成功，股权就没有什么价值，拿再多的股权也无用，阶段性的高估值也没有意义。对初创公司而言，估值并不是越高越好，一定要符合公司目前的发展阶段以及资本市场的规则，否则会带来隐患。 五、早期项目如何估值。 早期项目公司估值很难用DCE/PE等方法，可采取的方法是； 1、先算融资额，用实现阶段性目标需要的资金量X1.5倍，再考虑合适的股权稀释比例区间，10-25%范围，稀释30%以上的股权是危险的，过渡性融资可以控制在10%以内。 更根据每个阶段市场给予的正常估值，种子天使足够低，回报增值背书空间大，投资人才会感兴趣 2、天使阶段，项目基本靠谱，团队靠谱、背景过硬的早期估值一般在500-1000万之间，前期市场验证越充分，数据模型建立的越早，获得估值的机会越高，这跟赛道是否够大，总体市场份额是否领先，idea的市场领先性有关。一般早期项目特别牛的，早期没有大的投入背景下，也不会超过1亿估值。 3、参考行业对标对手，再利用手头掌握的用户数量，营收规模，做类比。 达成交易的估值往往不是双方的理想追求，但却是可以接受的范围内，如果项目谈判筹码高，可以适当高溢价，如果投资人给予的帮助大，可以考虑适当降低估值。创业者在不同阶段的融资行为，需要有一个明确的阶段目标，天使阶段看谁先给钱，A轮看资源，B轮看生态布局。切勿为融资而融资，而忽视创业的初衷。 最后小编需要提醒大家一句：市场有风险，投资需谨慎！