苏宁电器及内部环境分析
苏宁电器及内部环境分析
苏宁电器的内部环境分析
Part1.财务状况
一、研究背景
(1)公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
(2)行业状况与市场
1、市场景气，逐季回暖
从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年3、4 月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维
持在 15%以上，并呈现稳步上扬的走势。
亿元13,000
12,000
11,000
10,000
9,000
8,000
7,000
6,000
10年社会消费品零售总额月度变动
1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月
11月12月
20%
19%
18%
17%
16%
15%
14%
13%
12%
11%
10%社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)
资料来源：国家统计局
2、家电行业先抑后扬，全年实现稳步增长
受宏观经济的影响，一季度，家电消费需求不足，且大部分家电厂商以消化前期库存为主，生产较为保守，产品货源供应上出现了较为明显的短缺，也在一定程度上影响了家电销售。四月下旬开始，随着国家一系列拉动内需政策的落实，家电市场的需求呈现逐步回升的趋势。“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家电行业的措施持续推进落实，有效的促进了家电市场消费。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，在上半年家电市场容量较去年同期下降1.9%的情况下，下半年增长情况良好，家电行业整体呈现先抑后扬的趋势，全年家电市场容量达 8,568 亿元，同比增长 5.28%。
1、苏宁电器的产品服务、经营战略和经营目标
（一）苏宁的经营战略
1、经营结果及原因综述（单位：千元）
项目2009 年 1-12 月2008 年 1-12 月增减率（%）2007年1-12 月
营业总收入58,300,149 49,896,709 16.84% 40,152,371
营业成本48,185,789 41,334,756 16.57% 34,346,740
销售费用5,192,356 4,780,468 8.62% 2,985,538
管理费用912,093 784,521 16.26% 493,581
财务收入—净额172,924 223,290 -22.56% 88,162 营业利润3,875,032 2,964,374 30.72% 2,250,060 利润总额3,926,367 2,950,873 33.06% 2,241,358
2,889,956 2,170,189 33.17% 1,465,426
归属于上市公司股东
的净利润
5,554,942 3,819,141 45.45% 3,496,476
经营活动产生的现金
流量净额
（1）营业收入变化情况该期间内，随着国家一系列拉动内需政策的推进和落实，宏观经济稳步向好，公司坚持既定的发展战略，贯彻落实年初制定的一系列明确的经营策略，连锁网络规模不断扩大和完善，终端销售和服务能力进一步增强，实现营业总收入比上年同期增长 16.84%，其中主营业务收入同比增长 18.06%。
（2）毛利率变化情况
项目2009 年2008 年增减变化2007 年
主营业务毛利率（%）15.66% 14.53% 上升 1.13 个百分点11.25% 其他业务率（%） 2.07% 3.19% 下降 1.12 个百分点 3.76%
综合毛利率（%）17.73% 17.72% 上升 0.01 个百分点15.01%
该期间内，公司实现主营业务毛利率同比增长 1.13 个百分点，其他业务利润率同比下降 1.12 个百分点，综合毛利率继续稳中有升，主要原因为：
公司持续推进与供应商合作模式的简单化，尤其是在利润结构上主营业务毛利占比进一步提升，有效的节约了双方在日常工作中的对
接成本，合作条件更加透明、简化、易执行。该期间内，这一趋势得到延续，使得综合毛利率组成结构较去年有所变化。
该期间内，公司进一步推进OEM、ODM、定制、包销等采购手段，部分产品毛利率水平有所提升；同时，公司进一步理顺了与供应商的渠道合作，推进建立直供合作等创新模式，采购和推广能力进一步加强；此外，公司秉承“合作共赢” 的理念，持续优化供应链资源，提升供应链效率，降低合作成本，该期间内综合毛利率水平得到持续巩固。
（3）三项费用率变化情况：
项目2009 年2008 年增减变化2007 年
销售费用率9.10% 9.90% 下降 0.80 个百分点7.72%
管理费用率 1.60% 1.62% 下降 0.02 个百分点 1.28%
财务费用率-0.30% -0.46% 增加 0.16 个百分点-0.23%
三项费用率10.40% 11.06% 下降 0.66 个百分点8.77%
该期间内，虽然公司店面数量有所增加，以及宏观经济回暖带来社会劳动成本及物业单位面积租金水平进一步上升，公司管理费用、销售费用绝对值呈现一定的上升；但公司通过加强后台平台建设，优化内部管理，以及该期间内贯彻落实年初制定的一系列诸如推进营销费用优化管理、人员岗位优化配置、店面面积优化组合和企业内部厉行节约等措施，使得该期间内运营费用得到了有效控制。
受国家一系列拉动内需政策的影响，以及公司销售和管理能力的提升，公司可比店面销售较上年度有一定的提升。
上述两项原因带来该期间内管理费用率、销售费用率合计比去年同期下降0.82个百分点。受银行利率下调的影响，公司银行存款利息收入有所下降；同时，由于零售刷卡率上升，带来银行 POS 手续费增加，使得该期间内财务费用率同比上升 0.16 个百分点。
主要收益指标：
指标2009 年2008 年本年比上年增
减（％）
2007 年
基本每股收益（注1）0.64 0.49 30.61% 0.34 稀释每股收益0.64 0.49 30.61% 0.34 用最新股本计算的每股收益（注2）0.62 - - -
扣除非经常性损益后的基本每股收
益
0.64 0.49 30.61% 0.35 全面摊薄净资产收益率19.88% 24.73% -4.85% 31.69% 加权平均净资产收益率28.44% 31.60% -3.16% 37.66%
扣除非经常性损益后的全面摊薄净资
产收益率19.62% 24.84% -5.22% 32.25%
扣除非经常性损益后的加权平均净资
产收益率28.07% 31.75% -3.68% 38.20%
每股经营活动产生的现金流量净额 1.19 1.28 -7.03% 2.43
指标2009 年末2008 年末本年末比上年
末
增减（％）2007 年末
归属于上市公司股东的每股净资产 3.12 2.93 6.48% 3.21
苏宁电器围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业连锁发展围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业苏宁电器店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。店、专门店4大类、18种形态，旗
舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规
模突破3500亿元。
苏宁的基本法则以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
2、苏宁电器基本财务状况分析
（1）资产构成情况及变动原因分析（单位：千元）
项目金额增减情况
2009 年 12 月2008 年 12 增减额增减幅度2007 年 12 月货币资金21,960,978 10,574,232 11,386,746 107.68% 7,465,293 交易性金融资产7,378 - 7,378 - -
应收账款347,024 110,127 236,897 215.11% 107,844
存货6,326,995 4,908,211 1,418,784 28.91% 4,552,543
流动资产30,196,264 17,188,227 13,008,037 75.68% 13,598,194
长期股权投资597,374 1,004 596,370 59399.40% 1,004
投资性房产339,958 - 339,958 - -
固定资产2,895,971 3,316,431 -420,460 -12.68% 1,869,265
在建工程408,528 64,009 344,519 538.24% 82,599
无形资产764,874 566,354 198,520 35.05% 374,313
开发支出58,513 19,103 39,410 206.30% 9,319
递延所得税资产251,958 161,055 90,903 56.44% 72,578
总资产35,839,832 21,618,527 14,221,3065.78% 16,229,651
① 货币资金变化的主要原因：
该期间内，由于国家奉行相对宽松的货币政策，银行给予公司承兑汇票的信用额度有所增加，公司也较多的采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，相应的银行承兑保证金有所增加；
公司 2009 年非公开发行募集资金净额 29.99 亿元到位；
公司经营活动产生的现金净流量的增加。
② 交易性金融资产变化的主要原因：
该期间内，公司出资8 亿日元（约5,755.4 万人民币）认购LAOX 株式会社 6,666.67 万股股份并获得 1,066 万份新股预约权。该新股预约权符合《企业会计准则》关于金融衍生工具的定义，应归为交易性金融资产，带来报告期末公司交易性金融资产的增加。通过对上述股份及新股预约权在公司获得当日的公允价值测算，并按比例分摊此次对价款，分摊给长期股权投资的对价款为5,017.6 万元人民币，交易性金融资产
737.8 万元人民币。其中，长期股权投资的公允价值为公司获得当日该部分认购股份的市值，新股预约权的公允价值为按照二项期权定价估值技术进行评估的价值。
③ 应收账款变化的主要原因：
该期间内，“家电下乡”、“以旧换新” 等一系列拉动内需政策的实施，在促进公司
销售收入增长的同时，也带来了公司应收代垫财政补贴款的增加。
④ 存货变化的主要原因：
2008 年底，受经济不景气预期影响，公司元旦旺季备货较为保守。2009 年下半年宏观经济启暖回升，公司针对传统元旦销售旺季，积极开展备货工作，由此带来期末存货较期初有一定的提升。随着元旦销售预期的较好实现，由于阶段性备货需求而产生的较多库存得到有效的消化，公司库存水平保持在合理区间。
⑤ 长期股权投资变化的主要原因：该期间内，公司新增了对江苏银行股份有限公司以
及日本LAOX 株式会社的投资，带来长期股权投资期末余额较期初大幅增加。
⑥ 投资性房产变化的主要原因：为进一步提升店面经营质量，该期间内，公司较多的
运用关（闭）、转（租）、减（面积）、扩（面积）、降（租金）多种手段提升坪效，由此带来自有物业门店部分面积用途由自用转为对外租赁，相应固定资产转换为投资性房
地产，以成本模式计量，带来期末投资性房地产的增加。
⑦ 在建工程变化的主要原因：该期间内，公司南京徐庄总部、沈阳物流基地以及威海
自建店相继开工建设，带来本期在建工程期末余额较期初有较大幅度的增加。
⑧ 无形资产变化的主要原因：该期间内，公司新购置了南京徐庄总部办公用地以及无锡、成都、重庆等物流
基地建设用地，带来无形资产期末余额有较大幅度的增加。
⑨ 开发支出变化的主要原因：
公司本期加大了对 SAP-CRM（客户管理系统）、B2C、内部管理系统等相关模块的研发投入。
⑩ 递延所得税资产变化的主要原因：随着公司会员制度的全面推广以及销售规模的扩大，报告期末“预计积分”余额较年初有较大幅度的增长；另外公司延保销售情况较
好，期末余额较期初有较大幅度的增长，但公司按照受益期确认收入，带来递延所得税资产随之增长。
上述原因使得公司报告期末总资产增加 65.78%。
（2）负债及股东权益构成情况及变动原因分析（单位：千元）
项目金额增减情况
2007 年 12 月2009 年 12 月2008 年 12 月增减额增减幅度
短期借款- 156,000 -156,000 -100.00% 140,000
应付票据13,999,191 7,096,536 6,902,655 97.27% 6,582,678 应付账款5,003,117 3,633,327 1,369,790 37.70% 3,146,318 预收款项276,792 184,822 91,970 49.76% 281,805
其他流动负债235,148 124,852 110,296 88.34% 34,657
流动负债合计20,718,839 12,478,565 8,240,274 66.04% 11,390,645 其他非流动负债189,271 22,887 166,384 726.98% - 非流动负债合计196,010 27,642 168,368 609.10% 11,126
负债合计20,914,849 12,506,207 8,408,642 67.24% 11,401,771 股本4,664,141 2,991,008 1,673,133 55.94% 1,441,504 资本公积2,975,652 1,086,191 1,889,461 173.95% 215,639
盈余公积517,465 364,270 153,195 42.06% 223,870
未分配利润6,383,317 4,334,488 2,048,829 47.27% 2,742,549 ① 应付账款变化的主要原因：
报告期末，为应对元旦促销，公司阶段性备货较多，导致应付供应商款项增加。
② 应付票据变化的主要原因：该期间内，由于国家相对宽松的货币政策，银行给予公司承兑汇票的信用额度有所增加，公司也较多的采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，带来期末应付票据余额的增加。
③ 预收账款变化的主要原因：随着公司连锁店面数量的增加以及销售规模的扩大，预收客户的货款有所增加。
④ 其他流动负债变化的主要原因：公司推广会员营销，即会员消费可享受销售金额一定比例的积分，该积分可以按比例兑换相应的电子消费券，通过此种销售模式，能够加强顾客忠诚度，同时公司也产生了相应的义务，公司将该义务确认为其他流动负债。该期间内，公司大力推广会员销售，由此带来积分数量的增加，其他流动负债相应的增加。另外，随着公司连锁店数量的增加，预提的房租和水电费也有所增加。
⑤ 其他非流动负债变化的主要原因：
自2008 年9 月起，公司开始全面推广销售延保业务，即顾客向公司缴纳一定金额的费用，所购商品可在生产厂家正常保修期结束之后，在一定期限内享受我司提供的延长
保修服务；由于公司所售延保业务未过生产厂家正常的保修期，公司将该业务收入确认为其他非流动负债。该期间内，公司延保销售情况较好，由此带来报告期末其他非流动负债余额较期初有较大幅度的增加。
⑥ 股本、资本公积、盈余公积、未分配利润变化的主要原因：该期间内实施完成 2008 年度利润分配方案，以及 2009 年非公开发行股票项目完成，报告期末股本额、资本公积金较期初增加。由于报告期实现归属于母公司股东利润 28.9 亿元，也带来盈余公积、未分配利润
的增加。综上，报告期末，公司总负债余额、归属于母公司股权益余额较期初分别增加67.24%、65.68%。
（3）其他损益类构成情况及变动原因分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减增减幅度（%）
营业税金及附加271,516 203,491 68,025 33%
资产减值损失32,335 52,389 -20,054 -38%
营业外收入111,578 45,746 65,832 144%
所得税费用937,872 690,945 246,927 36%
① 营业税金及附加变化的主要原因：本该期间内，公司销售规模扩大，带来实际缴纳的增值税的增加，相应缴纳的城市维护建设税及教育费附加增加。
② 资产减值损失变化的主要原因：
2008 年底受金融危机影响销售下滑，且供应商协助公司处理滞销商品的积极性下降，带来2008 年底公司滞销商品增加，从而期末存货跌价准备余额增加。2009 年，随着经济回暖，公司与供应商能够按照合同规定有效处理有关滞销商品，且报告期内公司进一步加强了库存商品的管理，滞销机数量与去年相比有了较大的减少，导致存货跌价准备同比有所下降。
③ 营业外收入变化的主要原因：本该期间内，收到政府相关部门给予补贴收入及扶持基金增加。
④ 所得税费用变化的主要原因：本该期间内，利润总额与去年相比有较大提升，故而所得税费用相应上升。
（4）主要债权债务分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减2007 年度
短期借款- 156,000 -100.00% 140,000
应付票据余额13,999,191 7,096,536 97.27% 6,582,678
应付票据周转天数（天）78.94 59.63 19.31 51.21
应付账款余额5,003,117 3,633,327 37.70% 3,146,318
应付账款周转天数（天）32. 32 29.55 2.77 25.34
应收账款余额347,024 110,127 215.11% 107,844
该期间内，公司应付票据及应付账款余额出现较大幅度的上升，主要原因为：
国家奉行相对宽松的货币政策，银行给予公司承兑汇票的信用额度有所增加，公司也较多采用以银行承兑汇票的方式与供应商结算货款，由此导致了应付票据余额的增加。为应对元旦及春节前旺季销售，公司加大了备货，期末库存有一定的增加，由于大部分供应商采用账期结算，相应的应付账款也有所增加。
（5）偿债能力分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减2007 年度
流动比率 1.46 1.38 0.08 1.19
速动比率 1.15 0.98 0.17 0.79
资产负债率58.36% 57.85% 0.51% 70.25%
该期间内，公司偿债能力较上年同期未发生较大变化。
（6）资产运营能力分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减2007 年度
应收账款周转率249.53 443.28 -193.75 389.95
存货周转率8.56 8.73 -0.17 8.62
流动资产周转率 2.41 3.14 -0.73 3.57
总资产周转率 1.99 2.55 -0.56 3.09 该期间内，由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，在促进公司销售
增长的同时，也带来公司代垫财政补贴款的增加，应收账款期末余额相应增加，从而导致应收账款周转率下降。为应对元旦促销和春节前旺季销售，公司加大备货力度，带来报告期末库存增加，存货周转率略有下降。未来，通过公司物流平台的合理规划，以及公司供应链管理水平进一步提高，存货周转率将逐步提升。报告期末货币资金余额的增加，导致流动资产周转率下降。
该期间内，公司加大了对物流基地、南京徐庄总部基地等固定资产的投入，同时实施完成2009 年非公开发行股票项目，以及年底加大备货力度，使得报告期末公司总资产同比上升幅度较大，总资产周转率有所下降。
5、现金流状况分析（单位：千元）
项目2009 年度2008 年度同比增减（%）一、经营活动产生的现金流量净额5,554,942 3,819,141 45.45%
经营活动现金流入量67,184,819 55,574,037 20.89%
经营活动现金流出量61,629,877 51,754,896 19.08%
二、投资活动产生的现金流量净额-1,897,078 -2,450,316 -22.58%
投资活动现金流入量2,772 3,745 -25.98%
投资活动现金流出量1,899,850 2,454,061 -22.58%
三、筹资活动产生的现金流量净额2,773,655 2,023,693 37.06%
筹资活动现金流入量3,020,951 2,928,362 3.16%
筹资活动现金流出量247,296 904,669 -72.66%
四、现金及现金等价物净增加额6,431,290 3,392,518 89.57%
现金流入总计70,208,542 58,506,144 20.00%
现金流出总计63,777,023 55,113,626 15.72%
随着公司经营规模的进一步扩大，该期间内经营活动现金流入和流出的相应增加；本报告期，由于外部环境的不确定性，公司审慎投资，减少了资本性开支，购建物业的投入较上年同期有一定幅度的下降，投资活动产生的现金流出量相应减少；2009 年 12 月，公司 2009 年非公开发行募集资金到位，带来公司筹资活动产生的现金流入增加，筹资活动产生的现金流量净额相应增加；
上述原因，带来该期间内现金及现金等价物净增加额同比增加。
总结：
1、连锁发展创新连锁发展模式经过近十年的发展，公司的发展模式基本成熟，规划、选址、筹建、评估已经形成较为顺畅的管理体系，但总结过往的经验，面对未来长远发展，必须对一些重点环节制定有针对性、有效的连锁发展解决方案，比如在平台建设方面—物流平台，网络平台等。
2、在该期间内，苏宁电器从销售创新，渠道创新，打造网购平台等方面入手，力求提高盈利能力。此外,在进一步完善国内连锁网络布局的基础上，国际化业务发展有所突破. 可见苏宁电器并不满足于现状,
仍然在寻求更大的发展机会,不断创新,与时俱进, 推进战略合作与营销创新,把苏宁打造成国际品牌.
3、苏宁一直保持较强的获利能力，未来几年有比较好的前景预期。
Part2.内部管理分析
（一）管理模式
构建原则：专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理
三级管理体质：建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工，垂直管理体制的组织结构，形成了“总部-大区-子公司”
1.点：是分布在每个城市的四大作业终端，物流配送中心，售后服务中心，客户服务中心，连锁店面
意义：苏宁每进入一个地区或城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，为连锁店的销售和服务提供有力的保障。有后台三个终端的强大支持，苏宁可以很容易的开出第二、第三乃至更多的店面
2.线：是职能划分的上下一条线的垂直管理。苏宁整合14个职能部门，形成以总裁办、战略规划部、连锁发展部为核心的决策指挥体系，以商品、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。
意义：14个职能部门层层对口，信息快速沟通，管理垂直落实，从总部到各公司形成上下14条线，决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司总部。
3.面：是以地区为单位的统一大区管理体质，大区管理主要执行总部的决策，对区域内的工作统一分工，并对过程和结果进行监管。
意义：实现了各个区域内的统一管理、资源共享、最大限度的形成了一个地区内的规模优势，人力物力相互支持，避免了各自为战。
四级管理架构：在三级组织结构的基础上升级为四级管理架构，即增加了区域管理中心。
(二）经营模式
苏宁首创了3C+模式，即以顾客为中心的3C+经营模式。
3C+经营模式的具体特点：
第一、高素质专业人才。
苏宁首创全自营的团队模式，使销售人员的定位从过往的“品牌推销员”发展为消费者找到最合适的产品的服务人员。
第二、产品出样原则以品类+品牌相结合的方式。
第三、丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式敝开体验购物。引入各种电器衍生类产品，丰富了店面的产品种类，便于消费者一站式购物。
第四、注重人性化购物细节的卖场环境，让“顾客更舒服一点”成为苏宁店面设计师考虑的首要因素。在进行店面设计的同时充分吸收国内外关于消费者购物心理学的研究成果，从通道宽度、导引系统、室内温度、货架高度、灯光亮度等方面进行了精细的设计。
第五、才用全会员式购物模式，具备自主的客户行为分析能力。
苏宁通过会员申请表详细记录消费者的个人资料、消费记录，以此为依据为会员提供个性化的行销策略和服务。
第六、便利消费者购物以外的附加服务
根据消费者的需求提供了大量的个性化附加服务，使得旗舰店具备更多购物主题公园的属性。
（三）连锁策略
苏宁整体布局的策略：纵横交错，联动发展。
横向上：苏宁按地区分为华东、华南、华北、西南、西北和东北七个大区，将全国区域分为：一级市场（副省级以上城市）、二级城市（地级市）、三级市场（县级）、四级市场（乡镇）
纵向上：苏宁按“中心城市-----旗舰店-----中心店、县级城市----社区连锁店”
来规划，分层次进行逐级连锁推广。
旗舰店：80万以上人口的城市设立，展示企业形象
中心店：50万-80万人口的城市设立，贴近消费者，符合大众需求
社区店：50万以下人口的城市设立，提供就近服务。
苏宁采取的连锁拓展模式可以概括为：横向扩张，纵向渗透；城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈。即抓住中心城市，锁定骨干城市和指点城市，控制卫星城市。
从全国市场划分来看，形成了全国横向连锁网络架构；在进入市场类别上，形成了从何直辖市到省会城市、从地级城市到发达县级市的纵向连锁体系；在城市的不同地域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的区域布局体系。
（四）管理体系
苏宁的战略定位：打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌。
苏宁通过系统化再造工程实现管理体系的优化
1.组织与流程再造
苏宁建立了以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体系的矩阵式组织架构，苏宁对各个业务流程进行了系统化的梳理和优化，强化信息化的运用，形成了标准的流程规范。
2.人力资源再造
苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的人力资源支持系统，三级人事管理系统。
3.信息系统再造
苏宁建构了包括作业支持与控制、管理和决策支持、交易支持的信息系统，成立了苏宁集团中心，成为其内部信息交流平台。
4.企业文化与企业形象再造
苏宁定制了系统的企业文化体系，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观。
Part3.市场营销能力
创新营销--------营销是纲服务为本
在苏宁内部有一包话，叫全员营销，企业以营销为纲，一切以营销为中心，管理服务于营销，售后支持营销。无论哪一个岗位、无论哪一个层级，都要有苏宁营销的理念，做到全员皆商，企业的中高层管理人员，尤其是总经理要出自于营销。
苏宁之所以如此重视营销，不仅是由于苏宁是一个零售企业，以销售为导向，更主要的是苏宁的营销理念孕育了企业无限发展的精髓。
在苏宁内部，讲到营销，苏宁人都知道一个大营销的概念。“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”苏宁人讲营销，必讲服务营销，服务于供应商、服务于消费者；而且服务于供应商是苏宁服务于消费者的先提条件，只有更好地服务于供应商，才能更好地服务于消费者。因此，坚持专业分工、社会协作、整合资源、合作共赢成为苏宁创建20年来始终不渝的经营理念。
近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮苏宁营销创新正悄然兴起。作为行业领导者和领跑者，苏宁营销创新的目标不是以企业自身的利益为导向，而是以行业科学发展、健康发展为导向。今天的苏宁比任何时候都能切身体会到良好的生态环境、高效供应链、理性竞争对大企业的无比重要性。
张近东董事长曾对苏宁营销团队明确强调，谈判谈不出市场，博弈博不出利润。苏宁营销的价值在于为供应商和消费者创造更大的、更独特的价值。
因此，苏宁营销新一轮的创新重新回归苏宁企业经营的本源，服务于供应商、服务于消费者；但与以往不同的是，服务的落脚点有了新的变化。以顾客细分为导向，通过店面形态创新、渠道业态创新，顾客需求响应时效的提升，不断满足丰富多样的顾客需要。以产品为导向，丰富产品品类，强化品类管理，优化供应链协同，以市场驱动型采销模式创新，更好地服务于供应商。
20年的苏宁，从蹒跚学步、懵懂少年，现已步入朝气蓬勃的青年期。青年是人生中有志有为、可为能为的时期，志存高远的苏宁，以转型行业模式、重塑行业标准为使命，一贯奉行讷于言、践于行的苏宁，会首选从改变自己开始。我们希望通过5年、10年的不懈努力，再一次通过提高自己的能力，为供应商和消费者创造更大更多的价值。
Part4.组织文化
企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增
强企业控制能力，重目标，重执行，重结
果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。
苏宁精神：执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
Part5.SWOT矩阵分析
一、优势
1、规模优势。规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。
2、物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产
品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。
3、信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
4、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。
6、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。
二、劣势
1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。要看国美下步的稳定程度。
2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁、国美构成一定威胁。
3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。
5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。
三、机会
1、规模继续扩张。在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。
特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。
2、家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。
3、国际化的机会。在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步。个人倒是认为，国际化战略不要过快加速。要在国内取得绝对地位，建立老牢固的大本营之后，才更加有益。
4、电子商务。苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。
5、产品多元化。在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。
6、营销模式的深化。由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。
7、发展空间。目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间。
四、威胁
1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。
2、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。
3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
4、通货膨胀带来的成本上升。
5、地产价格上升带来的运营成本上升。
五、结论
总体来看，苏宁电器仍然是优势大于劣势，机会大于威胁，未来仍然具备上升空间，但绝不会向前几年的快速扩张。正如苏宁电器自己提到的，前景仍然很光明，但必须付出努力。
综合考虑公司的股权激励方案，未来5年，苏宁电器仍然可以保
持20%到25%的复合增长率，股价在11~13.75之间都非常合理。
波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择. 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 （1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。 （2）、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%. 产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为14。65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。7亿元,国美为10。48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。12亿元,其盈利能力远超竞争对手。 （3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 （4）、多元化经营手段的使用 再有就是,我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展.整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域.而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析 【篇一：苏宁电器案例分析】 案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立 于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的 领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。蝉联中国商业连锁第一品牌。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通 过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一 步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质 优价廉的家电商品。 一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。蝉联中国商业连锁第一品牌。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家 知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联 合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供 应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联 名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。 二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流 动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。 按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可 供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、 稳健型融资政策。 营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运 资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。 2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账 款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从 而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁简介
行业分析之苏宁电器 一、苏宁的基本介绍 （一）公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 （二）连锁发展 以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。 在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500
苏宁电器公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析 摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。 关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析 零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。 一、苏宁电器的发展战略 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。 （一）战略意图 苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。 （二）战略使命 苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。
苏宁电器及内部环境分析
苏宁电器及内部环境分析 苏宁电器的内部环境分析 Part1.财务状况 一、研究背景 (1)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 (2)行业状况与市场 1、市场景气，逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年3、4 月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维 持在 15%以上，并呈现稳步上扬的走势。 亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000
7,000 6,000 10年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10%社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%) 资料来源：国家统计局 2、家电行业先抑后扬，全年实现稳步增长 受宏观经济的影响，一季度，家电消费需求不足，且大部分家电厂商以消化前期库存为主，生产较为保守，产品货源供应上出现了较为明显的短缺，也在一定程度上影响了家电销售。四月下旬开始，随着国家一系列拉动内需政策的落实，家电市场的需求呈现逐步回升的趋势。“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家电行业的措施持续推进落实，有效的促进了家电市场消费。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，在上半年家电市场容量较去年同期下降1.9%的情况下，下半年增长情况良好，家电行业整体呈现先抑后扬的趋势，全年家电市场容量达 8,568 亿元，同比增长 5.28%。 1、苏宁电器的产品服务、经营战略和经营目标 （一）苏宁的经营战略 1、经营结果及原因综述（单位：千元）
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境 随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析 一、宏观环境分析 （一) PEST分析 1、政治法律环境 P 政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。 对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会. 2、经济环境E 影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。 3、社会人文环境S 随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
苏宁 内部组织 内部环境分析 有形资源 无形资源 核心竞争力 价值链分析
苏宁电器内部环境分析一：企业的资源 1.有形资源： 财务资源： 预测指标2009年2010年2011年预测2012年预测2013年预测2014年预 测 2015年 预测 每股收益(元) 0.4253 0.5657 0.7261(52家) 0.9266(52家) 1.1541(44家) -- -- 上一个月预测 每股收益(元) 0.4253 0.5657 0.7249(51家) 0.9254(51家) 1.1519(43家) -- -- 每股净资产 (元) 3.1200 2.6200 3.4513(31家) 4.3326(31家) 5.4214(29家) -- -- 净资产收益率 (%) 19.88 21.88 21.26(37家) 21.66(37家) 21.75(35家) 20.3(4 家) 21.45(2 家) 归属于母公司 股东的净利润 (元) 28.9亿40.1亿47.9亿(38家) 61.1亿(38家) 77.3亿(33家) -- -- 营业总收入 (元) 583亿755亿934亿(50家) 1082亿(50家) 1293亿(40家) 1648亿(4 家) 2121亿 (2家) 营业利润(元) 38.8亿54.3亿67.0亿(47家) 85.5亿(46家) 106亿(37家) 137亿(4 家) 175亿 (2家) 由此可见，苏宁的经济实力是无庸质疑的。有了雄厚的经济实力做后盾，苏宁的发展势头可谓是如日中天。 图2.苏宁2007-2010年总资产收益率折线图 苏宁的总资产周转率较高，可见资本利用效率高。 苏宁2007-2010年总资产周转率折线图
实物资源： 截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 技术资源： 苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。 2：无形资源： 人力资源： 百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。 秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。 1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电
苏宁家电概况简介
苏宁家电概况简介 一、公司简介： 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。 苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。 2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。 至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。 二、战略环境分析： （一）苏宁电器的未来规划及目标： 苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额 10％以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！
宜家家居的组织环境分析和企业文化、苏宁电器环境分析和
对宜家家居的组织环境分析 组织外部环境分析： 一、供应商的讨价还价能力（家具供应商的议价能力） 根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致宜家家居的原材料供应商与企业的议价能力趋于一般水平。但是，宜家的采购人员不辞辛劳前往世界各地，找寻最合适的材料供应商，并以大量购买的方式来减低产品成本，这样，令宜家家居的生产成本得到一定程度的降低。 二、购买者的讨价还价能力（客户的议价能力） 由于国内家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍。近5年来，随着中国家具制造技术的飞速发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的800多个外国的家具采购团先后来到中国采购。其中美国采购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。宜家家居会给消费者多样化的选择，充分了解本身市场与消费者的需求，力求提供给消费者最低廉的价格及最高品质的家具。所以，在宜家家居，消费者并不需要议价，已经得到很实惠的商品。 三、新进入者的威胁 由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。由于家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。宜家家居在面对新进入者的威胁上，采取了自我提升竞争力的方法来应对。例如，对成本、品质的严格控制、采取更多元化的设计等。 四、代替品的威胁 家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。所以，对于宜家家居，它引进了地道的瑞典美食，提供小孩玩耍的场所，这提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析 摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。 关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析 零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。 一、苏宁电器的发展战略 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。 （一）战略意图 苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。 （二）战略使命 苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析 一、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 二、战略环境分析 1、外部环境 外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。 社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，苏宁电器创立于江苏南京，人们的文化程度较高，物质需求较为丰富，苏宁以空调起家，这个产品在江苏地区需求大，有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类
苏宁电器战略分析
目录 纲要 (2) 宏观环境剖析 (PETS剖析 ) (2) 政治环境 (3) 经济环境 (3) 技术环境 (3) 社会环境 (5) 结论 1 (5) 电器零售行业剖析(五力模型剖析 ) (5)
行业内现有竞争者剖析 (6) 潜伏进入者剖析 (6) 代替者剖析 (7) 供给商的议价能力剖析 (7) 顾客的议价能力剖析 (8) 结论 2 (8) 公司战略剖析 (Swot 剖析 ) (9) 苏宁的外面环境时机 (9) 苏宁的外面环境威迫 (11) 苏宁的内部优势 (11) 苏宁的内部劣势 (12) 结论 3 (13)
纲要 苏宁电器于 1990 年创办于中国南京，在中国是家电、电脑、通信家电连锁 零售公司的当先者。 2004 年 7 月，苏宁电器（ 002024）在深圳证券交易所上市， 在 2011 年 11 月 8 日宣布的 2011 年中公民营公司 500 强公司榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止 2011 年年末，苏宁在中国大陆 300 多个城市开设了近1700 家连锁店，同年的销售规模估计达1800 亿元，目前职工18 万多人。 苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被好多人所认同，在市场上据有了很大的市场份额。这是与苏宁自己的优秀的公司管理的分不开的，苏宁要在家电公司中博得竞争优势就一定对其自己环境，外面环境的各方面的优势和劣势进行剖析。发展其优势，战胜其劣势。 宏观环境剖析 (PETS剖析 ) 政治 (P) 经济 (E) 为扩大内需 ,国家推行家电下乡 ,财政跟着经济发展 ,生活水平提高 ,对电器补助的需求大幅增添 以旧换新和节能惠民等拉动内需政花费意向较强，产品的销售增添潜力策大 政府的支持 技术 (T) 社会 (S) 技术、性能比较成熟，生产厂家比中国是一个人口大国，人口密集使得较集中中国有巨大的市场潜力 人们对家电的购置从能够购置而逐 物流系统的高速发展,为配送等服务 渐趋于追求更好的质量要求 供给了便利
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-- --内页可以根据需求调整合适字体及大小--
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。 2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。 二、外部环境分析（PEST） （一）宏观环境 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。 2.经济环境 随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。 3.政治和法律法规环境 近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。企业也认识到电子商务的优势也纷纷利用新渠道发展。 4.社会文化 我国网民数量和规模飞速发展，据中国互联网络信息中心1月中旬发布的最新统计数据显示，2011年中国网络购物用户增长%，用户总规模已达到亿人。可以看出消费者的网络购物理念和习惯正在形成。 5.科学技术 我国信息基础设施良好，并且数字化，智能化及3G技术，尤其是移动终端支付系统的发展给电子商务企业提供了良好的技术支持。 （二）产业环境（五力模型） 1.替代品市场 作为电商来说，替代品市场就是实体店了。目前，大型的购物广场仍然是人们购物的重要方式。但是按照时代潮流来看，电子商务的发展无疑是不可逆转的趋势 2.供应商 产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。与全球数万家供应厂商建立高效的供应链关系。苏宁易购能在这个平台上采购到价格低质量好的具有竞争优势的产品。 3.潜在竞争对手进入 对于电子商务行业来说，存在着较高的进入壁垒。对于一个新进入者要想在市场上获得成功，需要有大量的资金支持否则不能承受住现在网上商城的低价格竞争。就像刚刚过去的京东，苏宁易购，国美三大电商价格战一样，没有强大的资金支持是不能承受住的。 4.购买者议价能力
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，职工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道〔直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式〕。 二、苏宁电器战略SWOT分析 1、优势 1、规模优势。规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得
比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。 2、物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。 3、信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运 营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的 第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。 4、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来 更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁 在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量 人力储备已经开始发挥作用。 5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。 6、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统 一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。 2、劣势 1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资 优势。要看国美下步的稳定程度。
苏宁电器物流管理流程综合分析
苏宁电器物流管理流程综合分析 一、公司简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一; 2004年7月,苏宁电器002024在深圳证券交易所上市;2005年4月,苏宁电器股 权分置改革方案获公司股东大会通过,苏宁电器高票进入G股时代;凭借优良的业绩, 苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业 之一; 二、背景介绍 1．宏观背景分析 宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与 社会经济环境,能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好; 1、人口环境 人口是构成市场的基本要素;任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者,而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上,还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况,以便根据自己的行业优势,选择自己的目标市场;分析苏宁电器的市场受众,并结合我国人口呈现的特点,做出如下分析： 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能 中国素有人口大国之称,目前人口已经达14亿左右,虽然计划生育等政策以及人 口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度,但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提 供了广阔的市场; 人口年龄层次逐渐变化,要求更加有针对性的营销产品组合 随着中国步入老龄化社会,整个人口年龄层次逐渐发生变化,不同年龄段的人群 对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同,同时也会催生不同的消费观念 和消费方式,这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合,满足不同年龄 段人群的需要,同时也要开发和建立不同的营销渠道,迎合不同年龄人群的消费方 式;