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研发项目中PM项目经理的职责

研发项目中PM项目经理的职责 1.研发项目的概念研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。 2.研发项目与开发项目的不同研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。 (1)需求不同。以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目计划做的好，对计划实施情况的跟踪做的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。 (2)目标的多向性。开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。 (3)项目的不确定性。开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的未知和发展方向的不易把握，导致“变化”成为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。 3.项目管理中需要注意的问题 (1)信息的实时性共享。

因为研发项目目标的多向性，所以在管理的过程中首先要实现信息的实时性共享，要保证第一时间就可以获得每个人的最新研究成果。以信息公开的方式向每个人传递最新的研究成果和方向。为了达到信息的实时性共享，可以借助一些版本控制工具，如VSS等。资源库目录的建立要简单、明了、易用。复杂度比较高的目录虽然很正规，但是在实际的使用中会存在很多的困难，复杂而深入的目录会难以立并实施下去。 (2)信息的实时跟进。实时跟进其实也源于上一点，但是可能有很多人的某些因素导致信息并不能第一时间上传到版本控制工具上，那么管理者必须实时把握大家的最新研究状态，实时跟踪，发现有新的成果，就要第一时间进行资源共享，并把消息发布下去。发布消息的时候可以通过专人来传递最新信息给每一个人，但是对于技术要求很高的信息，必须有很强的技术理解力的人来传播，否则消息一旦发生错误再修改就会很麻烦。 (3)多方向研究和大方向的把握。研发项目的不确定性需要发散性思维，从开始的研究就要多方向地进行，考虑每一个可能影响项目的因素深入下去，去调查，不放弃每一个小的出发点。没有十足的把握，单一性地合力去针对某一个方向，这种方式是危险的，一旦方向错了，再更改就要浪费太多的成本。但是优势利用，觉得重要的地方集中一部份有同样能力和意愿的人去做是很值得的。管理者要时刻根据最新的消息，询问技术核心人员的方向，把握大的发展方向，对于大方向有益的事情要做，要做好，但是浪费资源的事情是要尽量避免的。比如，文档的编写的时候可能会需要英文文档，那么把核心的英文文档提炼出来找人翻译是可以的，但是如果把文档都翻译过来再提炼，这就是一种资源的浪费，是不可取的。

PM项目管理

PM项目管理 PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。管理内容项目范围管理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目时间管理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目成本管理为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目质量管理为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

人力资源管理为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。项目沟通管理为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。项目集成管理指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。管理特点项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。

pm岗位工作职责范本

岗位说明书系列 pm岗位工作职责（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-79487 pm岗位工作职责 PM job duties 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。篇一:PM工作职责了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展(收集行业新闻信息)。市场研究:组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告; 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位; 组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中; 产品规划:(网站建设，用户体验) 参与制定产品战略和产品平台规划; 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标

规划，并定期提出修改建议; 在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证; 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项; 产品开发:对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节; 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据; 必要时担任开发项目经理; 产品上市:评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告; 负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪; 制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市;

设备PM管理

设备PM管理目前设备的PM管理分为日巡检，周保养，应急维修及设备改善一，日巡检巡检表分为前段设备巡检表和包装线巡检表，见链接X:\Facility\保养单\巡检表每班检查3次，对设备运行参数进行记录对比分析，如温度，压力，电流等，以了解设备的状况，提前发现隐患；每天早上工程师和维修主管进行设备的巡检工作。在巡检中发现问题的处理方法如下：如果问题可以立即解决则立即解决并记录在检查表中，如：螺丝松动，阀门未关闭等如果无法立即解决但又不至于影响到生产的进行和产品的品质的，则记录并向工程师或主管汇报，由主管或工程师协调时间处理。如在生产间歇时间能够处理的，则在生产间歇时间处理，反之则把此问题记录在周保养单中并向该周的保养负责人交接，在保养时处理。

二，周保养目前设备的保养为每周保养，保养单见链接X:\Facility\保养单\2009年设备周保养每周的保养工作由当周的中班技术员负责完成并填写保养单，为不影响生产，一般把保养安排在周六进行；部分项目不影响生产和环境，在生产间歇时间完成，例如一些部位的检查或某些功能的测试等，并把检查结果记录在保养单上；维修主管带领助理工程师负责根据生产的实际情况来安排保养工作；每周二或周三打印出当周的保养单，工程师或主管把当周保养时需要执行的工作写入保养单并向保养执行人交接，例如某些地方加装按钮或控制的改动等；每周一工程师和主管对上周的保养工作进行检查验收，以确保保养确实执行； PM的执行质量与当月的考评挂钩，对PM执行马虎的人员要扣分，执行情况良好或积极主动的加分，以调动技术员的工作积极性；集尘机的掏废粉，更换滤桶和清洗滤桶的工作由生产部门派人支援工程师根据具体情况调整保养单的内容并验证保养内容的有效性，保养过程中出现异常情况，工程师、维修主管会亲自处理，视情况严重性决定是否需要上报经理等。三，应急维修/备件管理/宕停控制在线维修技术员在设备发生故障后到现场开始维修，修复后填写“维修记录表”，X:\Facility\保养单\维修记录表，以方便统计故障及作为以后改进的参考。工程师和主管针对设备故障展开调查并分析故障发生的原因以及对策，填写“设备宕停分析报告”X:\Facility\保养单\设备宕停分析报告根据设备供应商建议，设备运行维修记录及工作经验，分析出设备的易损部件，做出备件，以方便维修，缩短维修及宕机时间人员培训，针对需要专门技能或有特殊要求的地方对技术员进行培训，或提供资料供技术员学习，例如143线灌装机的螺杆间隙调整，PK50的时间控制系统的操作与维修等设备的改善，针对设备的多发故障或某些设计存在缺陷而容易造成故障之处，进行改善，以求从根本上解决故障隐患。设备故障及维修的汇总在X:\Facility\保养单\设备履历卡

项目管理的五大过程

项目管理的五大过程一.商务谈判? 1.作人的姿态? 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。?降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在

皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。? 2.丰富的知识面? 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？?我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是

UEUIPM的职责及职位分工

UE UI PM的职责及职位分工其实很多人都搞不清楚这两个概念的区别，UE：user experience，直译是用户体验；UI：u ser interface，直译是用户界面。前者涉及运营，囊括一个网站出现在网络上时希望提供给用户的所有服务形象，包含产品流程设计、界面设计，甚至是访问速度、稳定性、站内推广活动等所有让用户形成网站印象的相关内容；后者属视觉层的劳动，从属于UE，主要是通过视觉上的统一性帮助用户接受理解网站。刚和一个同事聊起，就想起了以前看过的一些文章，以及诺曼的设计心理学。我不想从UE/UI的具体应用上展开，网络上太多类似的文章，专业讲述UE/UI怎么做，不复赘言。我想整理的，是关于怎么搭建UE团队，如何执行的想法。 UE团队，是个很特殊的团队，如果把一个网站比作是人体，他的作用相当于脊髓。以前UED（user experience design）叫产品策划或者网站策划，一般没有很明确的分工。去年去参加UPA会议时，发现一些大的IT公司，比如Intel、alibaba、Souhu、qq等，已经有了职责明确的用户体验设计师，具体交谈时，了解到工作分工已很细致，说明他们已经意识到了UE的重要性，对中国的IT行业而言，是件好事。 UE团队的建立比较困难，因为这个领域本身也是近几年才发展起来，没有专业的人才可供挑选。所以成员最好不要选择同一类的，而是各种类型、层次的人都有配合。但有条基本原则，一定要遵循，不管成员有什么专业技术，不管他来自哪里，一定要对产品本身有极强的责任心。UED是个苦差，要想做出点名堂来，没有极强的责任心，根本坚持不了。根据经验，比较完美的搭配是：平面设计师出身的两个，技术出身的一个，市场出身的一个，完全是门外汉甚至不懂网络的fresh(比如刚毕业的实习生，多几个都无所谓)，加经验充足全局意识强烈的开放式team leader，会比较有效率。如果公司小，团队还可以缩减到：一个技术出身+一个美工出身经验充足的leader。实在是小成本操作，支持不了太多人，就一个沟通能力强、美工出身的也可以撑过去创业阶段。不过，如果公司有实力，财力允许，还是建议加强UE团队的投入，另外把用户信息调研、网络动态分析独立成辅助团队，会对整个产品的运作有很大的影响力。再说到执行，这是很多UED一直抱怨的问题，UED经常夹在中间，上有公司领导的方向性指令，下有设计部门、技术实现部门的实现问题。上头如果三天两头变脸，UE团队lead er没有足够清醒的意识和全局观，或者退而求其次，没有足够的肚量听进去UE团队成员的看法，去整理化解上头不一定科学的要求，导致的结果是快速的执行产品快速的死亡，甚至严重点，会导致整个公司的混乱。

PM制度综述

?PM的定义 PM是集团工程、成本、设计对口相关项目的团队负责人。 ?PM制度建立的目的 1.协助地方公司总经理，对总部相关职能部门进行协调和沟通。 2.优化公司内部沟通机制，提高公司执行力与运营效率。 ?PM的主要职责 1.PM作为集团相关部门对应项目的团队负责人，负责协助地方公司总经理协调集团工程、成本、设计的相关人员协同工作，实现公司预定目标。 2.负责编制项目投资模型中的开发计划，并组织确定项目开发的重要时间节点，审核并确保项目具体实施计划满足整体目标要求，并跟踪控制各计划的运行。 3.组织协调确定交房标准，确保设计各阶段成果得到审批，协调施工过程中的设计配合工作。 4.负责现场管理、竣工验收、交房管理、维修管理中总部负责部分的关键工作的把控。 5.协调目标成本的确立，负责合约的规划，配合招标管理，跟进工程款支付及竣工结算，监督工程指令及签证工作，负责编制项目资金计划。 6.配合营销，协调销售样板区及样板间方案的确定，组织相关部门确认销售资料。 7.参与项目管理团队相关人员的招聘及评核等。 PM应及时掌握项目开发过程中的以上事宜，如出现异常，应承担相应协调工作。 ?PM管理的具体内容 1.工程管理 1)计划管理 a)负责编制投资模型中的开发计划，配合其他部门对投资模型测算的相关工作。

b)负责组织项目内部控制计划的编制与审批，包括前期手续、图纸需求计划、招投标需求计划、施工进度计划，并负责协调与其他部门相关的计划节点。 c)监督项目前期手续工作和验收工作实施情况，并协调总部相关部门配合。 d)及时掌握招标进度、设计进度及施工进度，如与计划出现偏差，应及时组织协调会议，采取有效措施追赶，并根据具体情况，提出调整建议。 e)负责指导项目工程部及时依据合同要求发出开工指令并确定竣工日期。 2)质量管理 a)依据项目自身特点，并结合销售要求，提出本项目的质量要求及控制标准。 b)根据项目质量要求及公司制度，督导项目工程部落实，验收关键材料、工序、施工样板、单项工程等。 c)定期组织项目工程部/监理公司，召开质量管理会议，跟进及组织对集团工程质量审核部门质量报告的回复，并对其时效性、准确性负责。 d)与设计部协调，提出设计质量要求及改进/优化建议，以利现场实体质量把控。 e)负责监督项目工程部的工程维修管理，并最终判断是否完成保修终结。 f)根据现场需要，组织案例总结及培训。 g)配合公司工程巡检及评比工作。 h)协助地方公司总经理组织交楼。 3)安全、文明施工管理 a)依据公司的要求，确定安全、文明施工的管理标准。 b)要求项目工程部/监理公司，落实集团安全、文明施工管理要求，有责任及义务配合集团安全管理部门的审查，并监管执行情况。 c)定期组织项目工程部/监理公司，召开安全管理会议，并对跟进及组织对集团安全审查报告的回复，并确保回复报告的时效性、准确性。 d)组织管理 e)与地方总经理协调项目工程部的管理架构，并参与对项目管理人员的招

软件项目管理讲记(4)10家公司招聘PM的要求

软件项目管理讲记(4):10家公司招聘PM的要求 (老人老宋2013) 为了减少一些空洞的讨论和说教，我请人事从网上找了10家公司的招聘要求，都是与软件行业相关的，在这里晒给大家看一看：一、A软件公司职位描述: 本科,2年以上岗位职责: 负责医院药房自动化发药设备等产品的项目实施与维护应聘条件: 1）软件、机电一体化、自动化、药学等专业均可。 2）有医院药房工作经验者或有药房自动化设备项目者经验者优先考虑3）熟悉SQLServer、Oracle数据库操作与应用，熟悉JAVA软件编程。4）具备良好的敬业精神。 5）良好的沟通和协调能力 6）肯吃苦耐劳、积极上进。 7）能够经常出差二、B软件公司职位职能: 项目经理本科,2年以上职位描述: 岗位职责： 1、负责项目实施与管理工作，协调项目团队按时、保质完成项目，提高用户满意度；

2、负责项目的日常沟通以及客户关系维护，与商务人员密切合作与互动； 3、负责带领项目团队完成项目调研、设计、开发、验收等工作。职位要求： 1、良好的沟通能力、组织协调能力、问题分析能力和文档撰写能力，具备标书编制经验者优先； 2、能够较为深刻理解并使用软件项目管理相关理论； 3、具有强烈的责任感、敬业精神和团队合作精神； 4、有二年或以上系统设计和开发经验，项目实施管理经验； 5、对房管部门业务、电子政务以及GIS技术有一定了解者优先考虑； 6、能适应项目实施出差要求。三、C软件公司职位职能: 项目经理高级软件工程师本科,五年以上职位描述: 工作地点：浙江省宁波市北仑区岗位职责： 1. 项目准备： 1) 协助销售人员承担起项目的售前支持和商务沟通工作； 2) 需求调研和分析，挖掘用户需求，为用户提供解决方案； 2. 项目实施和控制： 1) 负责协调客户方关系，合理调配项目组资源，科学分工，适时控制项目进度；

PM岗位职责

PM管理岗位职责与要求一、PM管理定义项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。二、项目管理的内容 1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理

pm工作职责

pm工作职责篇一 :PM工作职责了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展（收集行业新闻信息）。市场研究：组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告；根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中；产品规划：（网站建设，用户体验）参与制定产品战略和产品平台规划；协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证；根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项；产品开发：对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节；在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据；必要时担任开发项目经理；产品上市：评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告；负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；生命周期管理：协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略；指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案；提出产品优化和改进的建议，并监控实施；提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施；篇二:pm工作职责作为PM，首先要对成员，有一个比较清晰的认识，他的基本技能和扩展技能有个大概的了解，其次就是他的熟练程度，最后，就是他的发展潜力。 PM在这个阶段就要全面掌握他的技术能力，从言谈举止中琢磨他的沟通，表达能力，反应能力。就是综合能力的评估。如果企业的人力资源这个就是要在面试时就要搞清楚，这个详细的程度就看PM的自身水平了。从这里就知道了,PM 自身能力怎么样，会决定他所认可的人的情况。 PM招人,这个问题要重视，这是为企业输送人才。要把好关。

建设工程项目管理(PM)模式的应用

建设工程项目管理（PM）模式的应用目前，建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同，尤其是建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台，对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目委托管理的业务，建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟应用经验，业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。本文将从项目管理的运作模式、组织构架、参与各方的关系等方面对这一新型模式与业内专家作一探讨。一、工程项目管理的基本概念和应用模式工程项目管理是指工程项目管理企业（以下简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，在具体实施时PM公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。工程项目管理合同应该是委托合同，业主可以根据情况随时调整对PM公司的委托范围。PM公司应根据委托合同在职责范围内开展工作。由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对PM公司的授权范围和内容也不尽相同，所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签定合同及PM公司是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式： 1、PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM 公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。 2、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成， PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签定项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。 3、PM公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。相对于前一种模式PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定。这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活），PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。 4、PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行研、设计、监理等工作，这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于那一种模式。只要有利于项目目标的实现都是合理的；业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。就我国当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方向。

分销部PM岗位职责

PM岗位职责针对公司板卡产品负责人和显示器产品负责人做他们如下岗位描述：一、上家信息： 1．负责与供应部沟通、了解上游厂家的信息，了解上家对产品的市场销售目标、任务的要求，及市场操作的建议。 2．负责对上家广告资源、促销计划等费用做申请并配合落实。 3．了解上家的产品信息、库存，并配合供应部门对公司的整个库存做出统计，并制订相应的采购计划，按计划向采购部下订单订货。 4．搜集并整理上家有关对产品销售和技术支持方面的资料，找出产品优势、卖点，及时提供给一线业务人员参考，或进行相关产品培训指导。 5．对所掌握的上游信息起到上传下达的作用。二、市场运做： 1．负责该产品在全公司的制定，并根据上家的任务目标、制定各部门和各销区域的任务目标，并负责监督落实。 2．根据上家提供的产品价格信息，并结合市场同品牌价位情况，制定出符合我公司利益的价格体系，并负责传达到各卖场及分公司等业务部门。 3．市场维护，协调公司各业务部门与代理商之间的关系，制定出明确奖惩措施，处理因窜货，价格低出，等引发的矛盾，提高产品的市场占有率与竞争力。 4．负责上家发放的宣传单页条幅及促销品的管理，并根据各部门的需求及时发放。 5．对各区域代理商的情况要了解，并对各区域代理商的结构调做指导性建议，并配合同事做好各地代理商的授权工作。 6．并配合区域负责人做所负责区域的市场开发和代理商日常沟通工作。 7．协调节器业务各部门，以产品为重心，目标一致共同做好产品。

三、新产品的开发： 1．对所负责产品的类型，市场定位及竞争优势做出评估，充分合理，配臵产品资源。 2．如现有产品不能满足公司需求，及时了解市场信息，配合采购部门，选择新的产品。四、考核机制（满分100分）采取打分考评 1．与上家的沟通联系情况，是否配合上家做产品推广工作。（20分） 2．全公司相关产品的任务完成情况及各部任务执行情况。（40分） 3．对上游产品信息的搜集整理、传达工作做的是否到位。（10分） 4．销计划的制定，各部门产品信息的了解、培训、掌握情况。（10分） 5．市场维护及价格落实执行情况，所属区域任务完成情况。（20分）合格：60分一般：70分优秀：80分以上考评由部门经理和河南区副总共同打分，取平均值。关于违反价格体系的有关规定为了更好的维护市场秩序，净化市场环境，更好的保障公司和代理商的应得利益，经研究决定，特做出如下规定： 1．任何部门和个人不得低于分销部制定的分销价格体系出货包括LG显示器、HPC显示器、华硕、磐英、双敏系列主板显卡价格体系） 2．汇科所属超市及分销部在电话报价、书面谈单过程中不委低于分销价报价。 3．分销部有责任将以上所规定的最新价格体系，以书面的形式传达至各卖场主管或经理处。 4．超市在谈单过程中可以采取装机优惠或几种产品组合优惠的方式，不可单品优惠至分

PM标准管理动作

一.天 1.晨会 1)各项目部固定每天早上9点~9点15分开始，站立式；时间控制在15分钟之内；内容：昨天的工作内容（进度），今天的工作计划，进度风险和问题，每人一分钟。 2)轮流主持晨会；项目经理安排人员。 3)表现好的人，可适当表扬激励；人都喜欢被夸。 4)项目经理每周三、周五统计各端任务进度，关注重点任务，汇报PMO。 2.日报：要求每个员工11点前提交日报，有总结的写总结，没有的写工作记录。 3.CSM、电销、运营需求：24h内各产品经理回复，发送至PMO；同时产品经理安排将需求实时录入到禅道里。二.周 1.周五下午3点（可调整）：项目部周会:各项目部根据实际情况。 2.周五下午2点：技术中心PMO会。 3.周五下午4点：公司周会，项目经理都要参与。三.月 1.每个月最后一周的周三：月度会议—项目经理每个月要进行PPT汇报。 2.WBS：每月28号前提交下月的WBS。 3.每个月打完绩效后：绩效考核，与成员制定本月目标，月底给成员打分，并透明给该成员。 4.每个月的16号（遇到假期推迟到上班）：月度谈话：绩效、员工谈心，了解成员的心理活动，根据透露出来的信息进行分析和调整。 5.员工关怀：生日、生病等。 6.各专业线每月培训2次，每次培训1h。 7.28号制定WBS时写：管理线每月培训2次，每次培训1h。 8.每人每月受训1.8h。 9.发完版本后：复盘—工程宝各版本、光明顶各版本、CSM需求、电销需求、运营活动预热和推广。 10.每个版本清运营、CSM、电销的需求。 11.头脑风暴，集思广益。 12.A级人员培养：每月A级人员培养，年度A级人员培养。四.季度每个季度的第三个月的25号：各员工PPT工作汇报。五.年 1.6、12月18号半年度、年终员工谈话。 2.1月份：年度目标分解。六.团队文化 1.定期团建，领导者的烙印和风格，保持做自己，用心把事情做好。

项目管理的几大过程

项目管理的几大过程一.商务谈判 1.作人的姿态作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM 一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，

做好一个PM

记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。首先，是PM自身的阶段。 1. 初始阶段在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。

2018上半年系统集成项目管理工程师真题及答案(am、pm)

1、基于TCP/IP协议的网络属于信息传输模型中的（b）。 A、信源 B、信道 C、信宿 D、编解码 2、关于“信息化”的描述，不正确的是：（d）。 A、信息化的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具 B、信息化是综合利用各种信息技术改造、支撑人类各项活动的过程 C、互联网金融是社会生活信息化的一种体现和重要发展方向 D、信息化的主体是信息技术领域的从业者，包括开发和测试人员 3、开展区域链技术的商业试探性应用，属于国家信息化体系中的（a）要素。 A、信息技术应用 B、信息网络 C、信息资源 D、信息技术和产业 4、我国陆续建成了“两网、一站、四库、十二金”工程为代表的国家级信息系统，其中的“一站”属于（b）电子政务模式。 A、G2G B、G2C C、G2E D、B2C 5、在A公司面向传统家电制造业的网上商城技术解决方案中，重点阐述了身份认证、数字签名、防入侵方面的内容，体现了电子商务平台规范（d）的基本特征。 A、可靠性 B、普遍性 C、便利性 D、安全性 6、（c）属于互联网在制造领域的应用范畴。 A、建设智能化工厂和数字化车间 B、加强智能制造工控系统信息安全保障体系 C、开展工业领域的远程诊断管理、全产业链追溯等 D、组织研发具有深度感知的机器人 7、客户关系管理（CRM）系统是以客户为中心设计的一套集成化信息管理系统，系统中记录的客户购买记录属于（a）客户数据。 A、交易性 B、描述性 C、促销性 D、维护性 8、商业智能（BI）能够利用信息技术将数据转化为业务人员能够读懂的有用信息，辅助决策，它的实现方式包括三个层次，即（d）。 A、数据统计、数据分析和数据挖掘 B、数据仓库、数据ETL和数据统计 C、数据分析、数据挖掘和人工智能 D、数据报表、多维数据分析和数据挖掘 9、A公司是一家云服务提供商，向用户提供老租户、可定制的办公软件和客户关系管理软件，A公司所提供的此项云服务属于（c）服务类型。 A、IaaS B、PaaS C、SaaS D、DaaS 10、信息技术服务标准（ITSS）定义了IT服务的核心要素由人员、过程、技术和资源组成。（b）要素关注“正确做事”。 A、人员 B、过程 C、技术 D、资源 11、一般公认信息系统审计原则不包括（d）。 A、ISACA公告 B、ISACA公告职业准则 C、ISACA职业道德规范 D、COBIT框架 12、在信息系统的生命周期中，“对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》”是在（a）阶段进行的。 A、立项 B、可行性分析 C、运维阶段 D、消亡 13、关于信息系统设计的描述，正确的是：（c）。 A、人机界面设计是系统概要设计的任务之一 B、确定系统架构时，要对整个系统进行“纵向”分解而不是“横向”分解

pm管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 pm管理制度篇一：pm设备预防维修保养管理制度设备pm预防维修保养管理制度 1.目的：确保机器长期稳定生产，延长机器使用寿命，以保证产品质量符合要求。 2.适用范围： 3.作业内容： 3.1.岗位职责： 3.1.1.制造部部长 3.1.1.1.审核年度设备维修工作计划，并定期和不定期检查计划实施情况。 3.1.1.2.监督检查生产现场设备维护保养状况，包括设备日常维护保养、clit 执行情况、年度大修和针对性的设备检修，对不符合管理要求的问题提出限期整改要求。 3.1.1.3.审核停产设备预防检修保养计划，参加检修保养结果的评审。

3.1.1. 4.制定生产设备技术人员发展计划，并给与专业培训和设备管理技术指导。 3.1.1.5.定期进行设备管理绩效考核。 3.1.2.设备主管（pm专员） 3.1.2.1.协助部长制定pm体系建立和维护的工作计划，并监督实施，总结和报告pm体系运行情况。 3.1.2.2.组织制订设备预防检修保养和维修计划，并监督检查实施情况，组织解决设备维修中的技术问题。. 3.1.2.3.组织编制设备操作规程、维护保养规程，并监督执行。 3.1.2. 4.负责对设备操作人员、维修人员的培训工作，编制年度培训计划，报部长审批，并跟踪培训效果。 3.1.2.5.组织设备维护保养检查工作。 3.1.2.6.协助设备事故调查处理。 3.1.2.7.负责组织编制和修订设备clit（即清洁、润滑、点检、紧固）标准文件和执行记录表格，并监督执行。 3.1.2.8.建立设备台帐和维修档案。

3.1.2.9.参与设备检查和考核工作。 3.1.2.10.定期总结设备运行情况，包括pm体系的运行和设备故障管理、提出设备管理改进的建议，使pm体系在控制范围内得到有效的运行。 3.1.2.11.编织设备备品备件定额计划，审核管辖范围的设备台帐，并报部长审批。负责建立维修工具台帐，并定期进行盘点。 3.1.3.车间主任（包括值班主任） 3.1.3.1.协助设备主管制定各类设备检修计划保养。 3.1.3.2.负责组织技术人员执行设备clit、停产检修保养计划、年度设备大修计划和其它设备预防检修保养的管理工具，并检查和考核执行绩效。 3.1.3.3.组织技术人员进行设备故障疑难问题的pm分析和故障排除方案，开篇二：pm制度综述 pm的定义 pm是集团工程、成本、设计对口相关项目的团队负责人。 pm制度建立的目的 1.协助地方公司总经理，对总部相关职能部门进行协调和沟通。