文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 项目管理程序

项目管理程序

项目管理程序
项目管理程序

欢迎阅读

项目管理程序

一、目标

●完成销售部到项目管理部的移交

●确保完成初步验收证书

●及时执行质保期内的义务

●确保完成最终验收证书

●项目的完结关闭

●贯穿项目各个阶段的项目报告

●项目特殊要求

2、输出:

●项目组织架构,项目计划

●项目质量计划,合同评审回顾

●项目进度报告

●改进和预防措施的控制

备注:项目管理负责领导、控制并协调不同过程中的输入,以期满足客户要求、准时交货并保证可料的项目执行以及正的现金流以及满足质量要求。

三、项目管理的组织架构

项目管理部由项目总监领导。各自生产线的团队领导、项目计划和售后服务直接向项目管理部汇报。

项目计划团队领导负责管理项目计划员团队,同时负责项目管理部的

●项目、任务及包括物料和人力等资源的分配。

●定期监控项目执行过程中的关键绩效指标。

●确定所有项目在执行期间的索赔管理策略,识别并管理所有变更

与变化以确保合同管理有效完成

●确定并执行所有项目降低风险的适当措施,并确立发展机会以确

保在项目回顾时项目的关键方面得到识别及重视

●确定产品线所有项目的目标并持续评估目标的完成情况,定期监

控关键绩效指标以成功交付项目。

●推动产品线所有项目的项目计划,并确定和保证项目计划所必须

的资源。

●确定产品线所有项目在项目执行期间的索赔管理政策,识别并管

理所有变更与变化以确保合同管理有效完成

●确定并执行产品线所有项目降低风险的适当措施,并确立发展机

会以确保在项目回顾时项目的关键方面得到识别及重视。

●推动项目的项目计划,并管理所分配的项目团队。

●确定项目在项目执行期间的索赔管理政策,识别并管理所有变更与变化以确保合同管理有效完成

●确定并执行项目降低风险的适当措施,并确立发展机会以确保在项目回顾时项目的关键方面得到识别及重视。

4、项目计划团队领导的主要职责是:

●管理所有项目的总体计划,保证清晰、一致的项目计划报告及更

务,以确保客户的满意度并同时保持海斯壮的商业利益。

●及时向所有相关部门提出并准确报告现场信息及非一致性信息。●

《项目管理》设计管理控制程序

COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号:B 编制:日期: 批准:日期:

COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1.0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态,保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求,同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2.0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理,其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3.0 职责 3.1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3.2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3.3 设计部不同专业技术人员,具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4.0 程序内容 4.1 项目设计前期准备 4.1.1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理,其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述;开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件;以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4.2 《设计任务书》编制 4.2.1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》,提出对设计工作的具体要求,主要包括:工程地点、规模、 功能要求,建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4.2.2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核,并按审核意见修改定案后,作为设计工作的主要依据。 4.3 方案设计阶段设计单位选择 4.3.1 根据现有设计市场情况及其他途径,对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4.3.2 根据信息表对设计单位进行考察,提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名,

项目管理流程

项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人,负责项目部的一切事务,对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度,并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会,及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况,施工特点,选择施工承包队伍,计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款,加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合,组织检查和验收,确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》,及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量,并及时按照核算中心要求,及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定,负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后,负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况,关心自己的员 工,采纳项目部成员的合理化建议,妥善解决项目部成员的后顾之忧,让员工更好的工作,顺利的完成建设任务。

施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下,认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下,确保施工安全,把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则,安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸,根据工程的实际施工情况,编制好施工投入计划,施工组 织设计、施工方案,计划好施工人员的投入,材料的需要,机械设备的投入工作,并及时上报项目经理,便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配,机械设备的投入情况,保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整,对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育,并责令改正,必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款,保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量,及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系,配合好工作,使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收, 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划,向各班组下达每天的施工任务书,配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

项目管理程序

第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充,规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理,也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目:就是在既定的资源和要求的约束下,为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理:就是通过项目团队的努力及专业技能,在有限的条件约束下,运用一系列工具和方法,对新产品开发项目的全过程进行有效的管理,使项目能在一定的时间内,不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理:运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理:计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理:又叫项目工期进度管理,是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理:又叫项目选价管理,是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理:是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理:如何更有效地利用项目所涉及的人力资源,完成项目。 3.9 项目沟通管理:有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理:识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 :也叫做项目获得管理,从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑(Milestone )。 3.13质量阀:产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审,以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开,即进入下一阶段;如果关闭,则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审,直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4.职责 4.1项目经理负责制定项目计划,并组织各部门制定相应的子项目计划; 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况,并组织项目里程碑的评审,跟踪评审结果的实施; 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会,跟踪各项目管理的进度,并保持与顾客沟通; 4.4所有部门,必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查,当任务存在延期

软件项目管理案例分析

IT项目管理案例分析The GPS Auto-navigation System Verification Project 戴小卫 Z09030928 9/25/2010

REQUIREMENT 1: Project Organization You quickly began assembling the project planning team. The team would have responsibility for: (1) developing the project plan and schedule, (2) conducting the reliability testing of the guidance systems, (3) conducting the tear down audit and interpreting the results, and (4) reporting the results of the project to Senior Management. This is your project. Your project team consists of Gail YU, Manager of Quality Engineering, Tom HUANG, Manager of Design and Product Engineering, Jesse LIU, a senior engineer from Product Manufacturing, and Pete DONG, a senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials. Each member of your project team has access to whatever resources they need to support the project. This is a top priority for the company and you have been assured that you will “get whatever you need to complete the project”. You decide that a first order of business is to develop a Project Charter. You will have an initial meeting in one day with the project management team. This is where you will develop the project objectives, roles, and responsibilities. You decide to go in with a draft and have the team work from there. In preparation for this meeting, (a) develop an initial project charter, 项目名称:导航系统可靠性测试及模块分解审计 项目起始时间:2010-9-1 项目结束时间:2010-9-27 项目目标:通过对5套导航系统的可靠性测试和模块审计,分别从工艺评估和工程设计分析去判断那些工艺上的缺陷对产品的影响。通过测试结果的说明去说服客户公司的 产品设计和实现是可靠可信的。 项目经理:Da i xiaowei Reliability Engineering Manager 项目成员:Gail YU, Manager of Quality Engineering Tom HUANG,Manager of Design and Product Engineering Jesse LIU,senior engineer from Product Manufacturing Pete DONG,senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials

项目管理程序

1 目的和适用范围 为加强项目管理,明确管理职责分工和管理内容与要求,以及加强对项目的管控力度,提高项目履约能力。 本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司(以下简称本公司)项目管理的定义,以及项目管理过程中工作内容和要求,适用于本公司产品项目的管理。 2.术语和定义 2.1项目管理:由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程,改过程要符合规定要求的目标。 2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。 2.1.2对起始的时间有明确的定义。 2.1.3有明确的预算规定。 2.1.4消耗人力和非人力资源(如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料)且是跨部门的活动(如市场、技术、生产、财务、企管等。) 2.2项目产品:合同规定的交付给顾客,包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。 2.3项目计划:项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。 2.4进展评价:根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划,集成项目进程,并对此活动进行黄红灯报警,根据各职能部对项目进行量化考核,根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则,在项目周期不同的阶段,由项目的主管部门对项目活动输出做出评定,公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。

2.5项目阶段:根据公司提供的轨道产品和服务的特点,将项目周期定义于:以投标邀请为标志的投标阶段,到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。 3.职责 3.1.1项目领导组职能:项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策,包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧,定期组织项目领导组会议。 3.1.2项目执行组职能:项目执行组是在项目经理的领导下,从事具体项目管理的工作小组,具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警,并根据项目子计划按照要求制定出管理看板,对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系,对用户的要求做出迅速反映,组织召开项目进度会议和专题工作会议等,加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调,对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。 3.1.3项目组人员职责 3.1.3.1项目经理既是项目的策划者,又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理;负责对与项目相关的接口职能部门间的协调;根据公司设定的项目目标,牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准,督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划; a.负责项目预算的管控,对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权;

海工项目管理与控制程序

1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理,组建项目组,项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理,项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调,确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理:负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作,负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施,负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档,承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理:在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈,负责项目的商务工作(包括收款及加减帐等),对项目合同的执行情况(包括进度、质量、成本、服务、收款等)进行全面、全过程跟踪,定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况,负责有关商务资料的收集、整理、归档工作,完成项目经理安排的其它工作。 生产经理:负责项目生产计划的组织实施,负责组织项目生产策划和生产技术准备工作,负责安全、质量日程监督管理,完成项目经理安排的其它工作。 技术经理:对项目技术方面的工作负总责,负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作,负责组织项目技术上的问题与甲方的协调,负责提供与商务有关的技术资料给商务经理,负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题,协助制造单位进行项目的技术攻关,负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作,避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题,负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理:负责组织编写产品质量大纲,并按要求组织实施,掌握产品质量动态、协调对内、对外报验,及时处理船东、船检口头或书面意见,并向项目经理报告重要信息,负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作

软件项目管理计划书案例完整

学生宿舍信息管理系统项目计划书

目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 (一)软件规划----------------------------------------------6 (二)需求开发----------------------------------------------7 (三)软件结构设计-------------------------------------------8 (四)数据库设计-------------------------------------------10 (五)实施-------------------------------------------------10 (六)系统集成----------------------------------------------10 (七)提交-------------------------------------------------11 (八)维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图(单代号或双代号)-------------------------------------12

项目范围管理的内容和步骤

项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序,要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求,从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述: 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告,作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。

同其他理论体系中的程序一样,这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要,每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段,每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定,但是,在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。

根据项目中的上下文关系,"范围"这个词涉及到两方面内容: 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术,在不同应用领域中会有所不同,通常它们被认为是项目生命周期的一部分(项目的生命周期在2.1中阐述)。 一般情况下,一个项目是由一个单个产品组成的,但是,这个产品可能包括几个子要素,每个子要素都彼此分离,但是在产品活动范围中又相互依存。例如:一个新的电话系统,通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的,而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性,以确保项目的具体工作成果,能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在,或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程(看2.1,对项目阶段有详细的阐述)。在一些组织中,一个项目计划的正式启动,是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式,如特殊的内部服务项目和新产品开发项目,它们的启动不是很正规,要受到所做的工作数量的制约,目的是为项目正式启动时,职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求(比如:一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目,是对长期的汽油发展战略作出 的反应)。 商业需求(比如:一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路,以增加它 们的收入)。 客户的需求(比如:一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目,为新的工业园服务)。 工艺的进步(比如:电力公司核准一个引进音像设备的项目,是为了发展影视娱乐业)。 法律要求(比如:涂料生产厂家核准的项目是,建立一个处理有毒物品的生产线)。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么,其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。

项目管理程序

1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求,采用项目经理负责制原则,成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构,通过项目团队的努力及专业技能,在有限的条件约束下,运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法,对项目的全过程进行有效的管理,在一定的时间内,有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素,达到顾客满意或市场需求,达成预定的产品开发目标,特制定本程序,本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员,是由公司相关部门抽调的资源总和,各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成,但不仅限于此;项目组成员均有权根据其职能做出决策,并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理,对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理,负责项目的进度、质量和成本控制,并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时,项目组长应根据项目需要,向最高管理层提出资源申请,职能部门按批准的要求,落实资源的调配(如财务资源、人力资源、技术支持等)。遇重大问题,由项目组长负责向总经理汇报,由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后,产品进行正常生产,相关职能转入公司各职能部室,各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求,进行产品设计和工艺设计,并实现第一批订单,界定为项目。

项目管理流程和管理方法

项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准 流程结点与 步骤 相关事项责任人 (一)签订合同前与业务部门的配合 工作1、参与招标的图纸会审,根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝 图,确定工程项目家具产品方案和工程量,此项工作由工程部总 监和工程部经理确定家具产品方案,工程项目报价(遇见有特殊 材料时,须采购先行向市场询价,待确定好合适的供应商的材料 供应价位后再报价)。 工程总监、工程 部经理、预算员、 采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通 及合同的评审 项目经理、深化 设计 3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安 装协调工作 项目经理 (二)合同签定后,大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接;成立 公司工程项目部,根据工程项目性质的需要委派工程主管(项目 经理)和项目深化设计师及其他成员,刻制项目公章,报公司备 案;开始跟进项目现场工作。 工程部经理 2、工程项目安装施工队伍(单位)的选定,安装施工队长 熟悉项目现场,根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组 织安排。 项目经理 3、项目工程家具产品图纸的细节深化。 由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家 具产品所需空间尺寸数据,做好实测实量数据,当有现场空间尺 寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工 作联系单的形式提出我方的合理整改意见。 根据实测实量数据和甲方设计师(或者设计部门)意见做出 细节深化图纸,深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签 字确认。 深化设计 4、工程项目配套材料供应商的选定,材料供应商及时备好 工程项目所需材料。 工程部经理、采 购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。 根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深 深化设计\项目 经理

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划,在公司和上级部门的领导下,负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作,负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段: 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 (一)、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘,收集第一手原始资料; 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见; 3、配合开发部门,接收建设用地红线桩,设置测量控制桩,做好桩点的保护工作; 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况;

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所; 6、配合或主管落实市政、管线协调工作; 7、现场落实地质勘察工作; 8、参与扩初及施工图的会审工作,结合工程实际情况提供意见或建议; 9、参与监理、总包、分包的招投标工作; 10、配合开发部门办理前期各项证照; 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划,包括: (1)总体工程进度计划 (2)开工准备计划 (3)地下围护结构、土方及基础施工计划; (4)主体工程施工计划; (5)内外装饰、机电工程施工计划; (6)甲供材料、设备的进场计划; (7)室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划; (8)竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 (二)工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据,切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

项目过程管理

1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性,提高开发质量,特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派,协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作,并 参与开发的阶段性输出评审,开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写,具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审,开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料

归档工作;并提供开发的具体用户需求和产品完善建议,并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作,并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发,产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型,作为设计开发的依据,同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上,必须首先满足用户的普遍需求,然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式;编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点,以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容,必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务,开发部经理必须提出《任务撤消申请单》,经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类,为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:

软件项目管理案例分析题

软件工程管理案例分析 案例分析一 问题1: 本工程申请国家技术创新基金100万元,但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元,“工程投资来源”中应当说明:当国家实际批准基金低于申请额度时,如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过,应在“工程投资来源”中加注:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。 问题2: A,B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发,应明确以下几个主要问题: (1)B方是以现有技术成果折价入股,还是将现有技术成果转让给A方; (2)如果是“技术转让”,应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”? (3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见? 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”? 问题3: 应主要从以下几方面分析工程技术的成熟性: (1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等); (2)工程采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持(已获得、尚未获得)及计划的名称、获得支持的时间; (3)工程采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴定、尚未鉴定)及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1: 由工程执行偏差导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的内部因素。由工程目标变化导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的外部因素。 问题2: “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”,属于工程变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”,属于变更的外部因素。 问题3: “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”,属于A方责任。由此而增加的工程经费,由A方承担。“需求分析时,B方表达不清,A 方理解有误,双方沟通不够,A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的

简述全过程项目管理

简述全过程项目管理 项目管理的必要性:工程项目管理就是运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划,组织,指挥,协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释,建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现,项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务,如勘察,土建设计,工艺设计,工程施工,设备安装,工程监理,建设物资供应,业主方管理,政府主管部门的管理和监督等,各参与单位的工作性质,工作任务,和利益不尽相同,因此就形成了代表不同利益方的项目管理,由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源,物资资源和知识的集成,业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者,因此,对于一个建设项目而言,业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括:1确定项目实施的组织,2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标,进度目标和质量目标。《建设工程项目的

管理规范》对工程项目管理作如下解释,建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现,项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程,即在设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作,三控三管一协调,共计35项管理任务,可控因素人,技术,管理,环境,不可控社会因素,通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作,核心任务是为工程的建设和使用增值,其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全, 2提高工程质量 3有利于投资的控制,有利于进度的控制; 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全, 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性,

控制计划管理程序修订稿

控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

1.目的 根据产品质量先期策划,为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求,而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制,小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准(必要)。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划(审核)。

5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时,各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种:样件、试生产和生产控制计划,应分别编制控制计划。 A.样件控制计划:在试制过程中,重点进行尺寸测量,材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划:样件试制后,试生产之前重点对尺寸的测量,材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划:在正式生产中,对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定,“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时,则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目,应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类,根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划,在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本:A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。

项目管理程序

项目管理程序 1. 目的:为确保公司项目顺利进行,在规定时间内按预期项目质量要求完成项目,并将成本控制在预算范围内;理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任;特制定本方法。 2. 项目定义:公司新建窑炉、生产线项目,需要协调各部门共同完成的重大技改项目、维修项目等。 3. 项目组:为项目顺利进行,由董事长指定或技术部委派项目经理,并从所涉及部门中各抽调一名人员加入项目组,其中项目所在分厂厂长必须是项目组成员之一。在项目进行期间,项目组成员必须全身心投入项目运营中,同时负责项目中本部门事项的联系、管理、执行,并对其所在部门负责事项进度、成本、质量全面负责。项目经理有权限对成员进行考核。 4. 职责: 4.1 项目客户(项目所在分厂):为更多了解所使用设备性能,以便在日后生产中更好的使用和维护,项目所在分厂需全程参与项目。项目具体的工作,如设备安装、现场清理等,除项目中明确指定由第三方(设备厂家、设计单位、建设单位等)或技术部装备车间负责进行的工作外,一律由所在分厂具体执行(出于对公司成本考虑,大型项目工作可能会集中,也有可能会一段时间里没有项目实施,技术部保留过多的人员必将造成浪费)。 4.2 项目工程部:负责窑炉项目的设计、规划及实施。

4.3 机械工程部:负责机械设计、制造,项目设备中较复杂部分的安装调试,技术改造。 4.4 电气工程部:负责机械设备控制系统的维护和开发,项目建设中较复杂部分的安装调试。 4.5 工艺工程部:负责项目工艺设计、设备选型等。 4.6 财务部:负责项目前期可行性分析财务预算,项目费用审核。4.7采购部:负责项目相关的采购工作。 4.8项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目的预定目标。 4.9 项目小组成员:参与项目小组活动,协调与项目有关本部门人员工作,跟踪项目问题整改措施实施状况,协助目经理完成各阶段评审及总结。 4.10 项目评审组: 5. 项目建立流程: 5.1 项目形成:根据各自所了解到的信息,如市场信息、生产信息、成本信息等,公司所有人员都可通过如《合理化建议》等提出项目实施建议,由所在部门负责人初步评断可行后,在公司高管会上提出,或者由公司董事长、高管人员直接提出,在高管会上初步讨论可行后,由总经办形成《项目立项计划》,初步描述该项目的国内、国外现在、经济效益和社会效益,(或者由相关部门人员提出,部门负责人审核后,报公司负责项目立项的小组进行初步可行性分析,形成《项目立项书》,在高管会上讨论)并指定某人进行可行性分析,提交《可行

软件项目管理方案实例分析.docx

软件项目管理实例分析 1引言 随着信息技术产业的迅速发展,软件越来越受到了人们的关注与重视,越来越多的人把目光 投到了充满风险与利益的软件行业。 但据资料载,软件业的发展却存在如下的关键性问题:[1]① 大的系统,一般常滞后于计划; ②只有 10%的软件能按时完成并交付使用; ③需求比较高的软件有25%无法完成。 仅英国,这些原因造成的损失约有20 亿英镑之多。实际上,这些问题的出现在很大程 度上足由于没有有效地进行软件项目的管理造成的。 如果把软件项目的实施简单的认为是把工作分发给每个人员,然后幻想他们将会取得一 个预期的结果的话,许多本可能成功的项目也会走向失败! 但如果重视项目管理、有效的实施项目管理,即使更复杂的项目也可能成功。早在70年代,“阿波罗” 登月计划就采纳并应用了有效的项目管理方法,结果取得了巨大的成功[2] 。 软件项目管理是传统意义上项目管理的一个应用领域。美国著名杂志《 Fortune 》(即《财富》 )预测,项目管理将是后工业时代的首选职业。这对软件业来说更是如此了[4] 。 但目前,软件行业的项耳管理方法还欠规范且专业化程度不高。 本文将探讨如何有效运用传统项目管理的科学方法进行软件项目管理, 并将给出一个作者亲历的实例。 2项目管理与软件项目管理 软件的项目管理在一定程度上借鉴了传统意义上项目管理科学,但又在一定程度上不同于后者。本部分将介绍这方面的理论。 2.1 项目管理 2.1.1 项目 什么是项目 ?我们知道,社会的各种工作可分为两大类:一是重复性、持续性的工作, 可称为运作,譬如火车的往返运行,在运作中存在若大量的常规性劳动;二是独特性、一次性的工作,可称为项目,譬如高速铁路的研制和建设,每条高速铁路都会有自己独特的地理位置和技术创新,并日只需研制和建造一次,在项目中则存在较多的创新性劳动。由此可知, 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效的利用资源,为实现一个特定的目标所作的 工作[3]。 由于项目的独特性和一次性特征,引伸出它的其他特点,如目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等。 一个项目的成功实现通常受 4 个因素的制约:技术范围、成本、进度控制、客户满意度。

相关文档