企业信息化管理的战略框架与成熟度模型_范玉顺
第14卷第7期计算机集成制造系统
Vol.14No.82008年7月
Computer Integrated Manufacturing Systems
July 2008
文章编号:1006-5911(2008)07-1290-07
收稿日期:2007-10-29;修订日期:2007-12-27。Received 29Oct.2007;accepted 27Dec.20071
基金项目:国家自然科学基金资助项目(60674080);国家863计划资助项目(2006AA04Z166,2007AA04Z150)。Fo undatio n item:Project sup -ported by the National Natural Science Foundation,Chin a(No.60674080),an d the National H igh -T ech.R&D Pr ogram,China (No.2006AA04Z166,2007AA04Z150).
作者简介:范玉顺(1962-),男,江苏扬州人,清华大学自动化系教授,博士,博士生导师,主要从事企业信息化战略管理、企业建模与系统集成、
工作流管理等的研究。E -mail:fanyus@https://www.wendangku.net/doc/5a6327085.html, 。
企业信息化管理的战略框架与成熟度模型
范玉顺
(清华大学自动化系,北京 100084)
摘 要:为提高企业对信息资源和知识资源管理的认识,给出了企业信息化管理的定义和内涵。按照管理的五个职能,详细论述了信息化管理中的计划、组织、控制、指挥、协调功能所包含的主要内容。提出了企业信息化管理战略的内容框架,并对其包含的内容进行了阐述。最后给出了一个信息化管理的成熟度模型,供企业在评价其信息化管理水平时参考。
关键词:信息技术;企业信息化管理;资源管理;战略框架;成熟度模型中图分类号:T P319;T H 166
文献标识码:A
Strategy framework and maturity model for enterprise information -oriented management
FA N Yu -shun
(Depar tment o f Auto mation,T singhua U niversit y,Beijing 100084,China)
Abstract:T o improv e manag ement for infor matio n resources and kno wledg e r eso urces in enterpr ises,the definition and conno tations of enterpr ise info rmat ion -or ient ed management w ere put fo rw ard.Accor ding to the five funct ions of ent erprise management,the majo r contents of planning ,or ganizatio n,co ntr ol,command,and coo rdination for enter pr ise infor mation -o riented manag ement wer e discussed in detail.T he str ategy content framew or k was pr o -posed,and the contents of the framew or k w ere intro duced as well.F inally,a matur ity mo del fo r info rmatio n -o rien -ted manag ement w as prov ided,which could be used as a refer ence to evaluate info rmation -or iented management standards.
Key w ords:infor matio n techno log y;enter pr ise informat ion -or iented management ;resource management str ategy framewo rk;matur ity model
0 引言
美国学者诺兰在1995年指出,信息技术在企业的应用可以分为数据处理、信息技术、网络三个时代。数据处理时代(20世纪60年代~20世纪80年代),信息技术的主要功能是专门工作的自动化,主要目的是提高事务处理工作的效率;信息技术时代(20世纪80年代~20世纪90年代),信息技术在整
个企业的业务管理和决策层面发挥作用,强调基于信息技术开展企业业务运作和决策;网络时代(21世纪~),信息技术不仅用于提高企业的业务效能,更强调其在组织和社会资源整合上的战略作用,即通过信息技术将组织、人员及其工作整合为一种网络化的组织形式,以创造更高的生产率,并与其他企业实现协同,促进整个价值链的增值[1]。
信息资源和知识资源也逐步成为企业重要的战
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略性资源,从战略的角度对信息技术与信息资源进行管理十分必要也非常重要,霍顿与马钱德在1986年合作出版的5信息趋势:从信息资源中获利6一书中强调,每一个企业都必须将信息资源作为一种战略财产进行管理,必须将信息资源管理与企业的战略规划联系起来,在企业的每个层面上识别信息资源和获利机会,并借以构筑新的竞争优势。霍顿还指出信息资源管理追求的目标是/3E0)))Eff-i cient,Effective和Eco nom ical,即高效、实效和经济。
企业信息化工作不是一个单纯的技术问题,而是信息技术与企业业务和管理的融合问题。文献[2]详细论述了企业信息化与管理变革的关系,指出应从组织结构、业务流程、生产方式、营销方式、金融市场等方面的变革与信息技术的作用着眼,通过理论、方法与应用实例研究,探索信息化的新途径。
企业信息化工作是一个涉及企业文化、管理模式、组织、业务管理、设计生产流程,以及外部的政府、机构、供应商、客户等多个环节和多方面因素的系统化工程,其设计实施和应用维护是一个非常复杂的过程。因此,对企业信息化实施过程进行有效的管理非常重要,它有助于提高企业信息化实施的成功率、降低信息化实施的风险、降低实施和维护成本。文献[3]分析了信息化对组织的影响,指出需要将企业信息化的问题作为企业的战略问题进行考虑,提出了基于企业信息化的战略信息管理模型。文献[4]从社会学的角度分析了企业信息化失败的原因,指出没有充分考虑组织和人的因素是导致信息化失败的一个重要原因,进一步提出了一个以人为中心的战略信息系统管理框架。文献[5]认为企业信息化管理的内容包括信息化战略、信息化规划、信息化工程实施及信息化技术产品等方面,并给出了包含规划、实施、运营和改进的企业信息化生命周期模型。
本文在国内外有关企业信息化管理定义和方法的基础上,给出了企业信息化管理的定义,并分析了其内涵,详细论述了信息化管理中的计划、组织、控制、指挥、协调功能所包含的主要内容,并给出了企业信息化管理的战略内容框架,以及信息化管理的成熟度模型。
1企业信息化管理的定义
利维特模型[1]反映了早期信息技术对企业的影响和作用,信息技术作为一个独立的技术要素参与到企业的经营管理中。在今天,信息技术已经全面融入到了企业的业务环境、人员、任务、业务技术中,它全面影响着企业生产经营和管理的各个要素。在工业化环境下,企业按照工业化环境下的企业经营理念和模式来管理企业的人、财、物和组织行为,并根据管理理论与方法制定企业的战略、组织架构、业务流程和管理制度。在信息化环境下,虽然管理的对象还是人、财、物和组织行为,但是管理的模式和方法发生了变化,因此企业的战略、组织架构、业务流程和管理制度都要进行调整,以符合信息化环境下企业运作的特点和要求。
信息技术不仅影响了企业内部的各种生产要素及其相互关系,也改变了企业间的协作方式和运作模式,形成了敏捷制造、并行工程、网络化制造等新型的制造和管理模式。在这种情况下,企业信息化的管理问题就不仅仅是一个单纯的技术问题,而是涉及企业的战略、组织架构、生产要素、管理方法、内外部环境、信息资源的获取和应用、业务与信息技术融合、信息系统实施和应用维护过程等多个方面的一个系统化问题。信息化管理首先要完成的是在信息技术环境下对企业战略和业务运作的全面支持,实现信息技术支持下的企业管理,通过构建支持企业业务运作的战略信息系统,帮助企业提升其管理水平,并建立竞争优势。
另一方面,实施企业信息化是一个复杂的系统过程,需要有一套行之有效的方法对信息化实施过程进行管理,解决企业信息化实施过程中面临的困难,避免企业业务与信息技术脱节,保持企业信息化战略与企业业务战略的一致性,降低企业信息化的风险。除此以外,还需要对通过企业信息化实施获得的信息资源进行充分的利用,使企业在信息技术上的投资获得最大的效益。
根据以上分析,给出企业信息化管理的定义:企业信息化管理是对信息化环境下企业变革过程的管理,它在系统工程思想的指导下,采用先进的管理理论与方法,实现信息技术支持下的企业运作管理,提升企业管理水平,建立企业的竞争优势,并对企业采用的信息技术、建立的信息系统、获取到的信息资源、企业信息化实施运作过程进行计划、组织、控制、协调和指挥,以降低企业信息化实施的风险,使企业在信息技术和信息资源上的投资能够取得最大的收益。
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2企业信息化管理的内涵
企业信息化管理包含信息技术支持下的企业变革过程管理、信息技术支持下的企业运作管理,以及对信息技术、信息资源和信息化实施过程的管理三个方面的内涵。
211企业变革过程的管理
企业信息化实施必然涉及企业的管理模式、组织架构、业务流程和组织行为的改变,是一个复杂的组织与管理变革过程。在信息化管理变革中,通过变革导向确保变革有一个良好的、具有方向性的、可以不断监测的、有领导和管理的环境。为整个变革历程制定计划,支持形成有实效的项目小组,并有效管理项目进程。采用新的领导方式对变革的核心价值进行宣传,激励士气,并提高管理层领导工作的有效性。通过激励支持方法培养员工在新工作环境下的工作机制、工具和技能,提高业务人员的工作绩效。通过全员参与的方式,使员工不断地去了解和明白变革的意义,鼓励员工提出创新性的想法,推动变革的进程。
通过变革导向、领导方式、激励支持和全员参与四个方面的变革管理,使员工逐步深入参与到信息化管理变革中,并尽快实现个人工作绩效的提高。212信息技术支持下的企业运作管理
企业信息化管理第二个方面的内涵是指信息技术支持下的企业运作管理,即用信息技术支持企业实现现代化的管理,提高企业运作效率和效益,提高企业市场竞争力。在采用信息技术支持企业业务运作时,可以采用不同管理视角建立相应的信息系统,并以此为基础支持业务的高效运作,如:
(1)围绕企业的基本生产要素:对企业中的人、财、物(原料、产品、设备、动力、场地)、技术采用信息系统进行管理,提高企业的生产率,降低生产成本。
(2)围绕产品全生命周期:对产品的整个生命周期的销售、订单获取、计划制定、采购、研发、生产、发运安装和维护等所有环节,采用信息系统进行管理,提高产品的质量和客户满意度。
(3)围绕企业目标和组织的管理:采用信息系统对企业战略、决策过程、组织岗位、制度、技能、绩效考核、数据与知识实施管理,提高企业的管理水平和组织绩效。
(4)围绕企业间协作:建立电子商务、企业入口、Web服务、协同设计制造、供应链管理等信息系统,支持企业间的高效协作,帮助企业开拓市场。
实施信息技术支持下的企业运作管理的目的是构建企业的战略信息系统。按照惠特曼的定义,企业战略信息系统是指,运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划,使企业获得或维持竞争优势,或削弱对手的竞争优势。
因此,企业的信息系统是否成为战略信息系统,主要看它是否能够满足以下四个方面中的某一个或者几个方面[2]:1是否能够在商业环境中用作获取竞争优势的工具;o是否能够与一个组织整合起来以提高企业的业务业绩;?是否可以用来发展新的产品或者服务;?是否可以用来改进业务组织与客户和供应商的关系。
典型的企业战略信息系统有企业资源计划系统、供应链管理系统、产品数据管理系统、制造执行系统、电子商务系统、现代集成制造系统(Contem-porary Integrated Manufacturing Sy stem,CIM S)等。CIMS是先进管理模式、自动化技术、信息技术、先进制造技术在企业的综合集成应用,是企业信息化应用的高级阶段。
213对信息技术、信息资源、信息化实施过程的管理
企业信息化管理第三个方面的内涵是指对企业采用的信息技术、建立的信息系统、获取到的信息资源,以及企业信息化实施运作过程进行计划、组织、控制、协调和指挥,以使企业在信息技术和信息资源上的投资能够取得最大的收益。它又包含信息技术的管理、信息资源的管理、信息化实施运作过程的管理三个方面的内容。
信息技术的管理包括以下几个方面的内容:信息技术的规划(网络、硬件平台、软件平台、应用软件IT系统架构);信息技术的选择(选型、招投标、合同和服务协议签订);网络、硬件平台、软件平台、应用信息系统的设计、开发、测试、实施过程的管理;信息系统的事故处理、升级、维护、淘汰、灾难、运行性能、系统配置、版本管理(IT服务管理)。
信息资源的管理包括以下几个方面的内容:信息资源规划(Inform ation Resource Planning, IRP)[6];信息资源的获取和整合;信息资源的存储和备份(灾备系统);信息资源的发布与用户权限管理;信息资源的应用。
信息资源规划包括信息基础标准制定、信息视图整理、单一信息源定义、信息模型设计、主题数据
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第7期范玉顺:企业信息化管理的战略框架与成熟度模型库设计、数据中心方案设计等内容。信息资源的应用包括基于数据中心的信息集中管理;基于数据中心的应用软件开发;基于数据中心的信息集成;数据仓库建设,数据挖掘、决策支持;基于信息资源的知识管理和信息资源的产业化。
企业信息化实施运作过程的管理包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和指挥五个方面的内容。(1)企业信息化过程的计划 计划是一切管理工作的源头,对企业信息化过程的管理首先应通过企业信息化规划,制定企业信息化蓝图,在此基础上,找出信息化存在的差距,确定在企业信息化过程中需要解决的问题,进而确定主要实施内容、实施步骤、资金投入计划、阶段目标和考核指标等内容。
(2)企业信息化过程的组织 为企业信息化的实施确定组织架构和职能,包括确定首席信息总管(Chief Inform ation Officer,CIO)的职责和权力;确定信息化组织与岗位,建立信息化项目团队,并制定信息化管理制度,同时对信息化人员技能和实施绩效进行考核。
(3)企业信息化过程的控制 对企业信息化的过程进行有效的控制,包括信息系统实施项目选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系与评价方法,对信息技术的风险进行分析和管理等。
(4)企业信息化过程的协调 协调企业信息化过程中产生的各种矛盾,包括首席执行官(Chief Executive Officer,CEO)-CIO 关系的协调;业务与IT 部门关系的协调,提高业务战略和信息化战略的一致性;在不同IT 项目之间进行资源的分配与协调,对不同信息化岗位职责之间的矛盾进行协调。
(5)企业信息化过程的指挥 通过沟通、下达命令、指示等形式,对组织内部的个人施加影响,将信息化规划的目标或者领导者的决心变成全员的统一活动。通过信息化变革导向和激励支持,尽量缩短企业人员对信息化变革的害怕和拒绝过程,使企业人员能够积极参与到信息化建设中。
上面介绍的企业信息化管理的三个内涵是实现企业战略目标不可分割的三个方面,它们互相支持、相互补充、相互融合,在某些情况下还存在一定的相互制约。
3 信息化管理的战略内容框架
企业信息化管理内容非常丰富,既包含了企业
信息化管理的战略性问题,又包含了企业信息化管
理中涉及的方法和技术性问题,还包含了企业信息
化管理中的组织与控制问题。图1给出了企业信息化管理的战略内容框架。以下分别对框架中涉及的各个部分进行介绍。
(1)信息化管理战略框架
信息化管理的战略框架重点研究企业信息化过程中的战略性问题,它为企业信息化工作提供新的管理模式、管理框架和整体解决方案。信息化管理战略框架重点对企业信息化过程中需要管理什么、不同的管理内容之间存在什么关系,给出参考框架。图2给出了信息化管理战略框架,其中战略性管理是指建立企业信息化管理的战略视图,从信息化变革和战略一致性的角度和高度来管理和指导企业信息化的进程。需求管理从业务运作的需要出发,总结整理企业信息化的业务需求,并采用有效的管理机制,以获取、规范和记录业务需求,同时对IT 技术的现状和发展趋势进行了解和分析,对企业现有信息系统和技术的应用情况进行分析,找出企业信息化应用存在的差距,以及制约业务效能提高的瓶颈环节。
规划过程管理完成对业务战略规划、IS/IT 战略规划、IT 资源规划过程的管理,一方面要确保规划结果的正确性、有效性和实用性,另一方面要达到提高规划过程效率的目的。实施过程管理包含三个方面的内容:1对信息技术和信息系统的选型过程
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进行管理,提高选型技术/系统的适用性和先进性,保证所选择的技术/系统能够满足企业的业务需求;o对信息系统的实施过程进行项目管理,保证项目的实施在进度、质量和成本方面符合要求;?对信息系统的实施进行风险管理,通过采用有效的评估机制和控制方法,制定必要的风险防范措施,使项目失败的风险降低到最小。
运行维护过程管理是信息化管理中非常重要的一个部分,实施运行维护管理的目的是保证信息系统稳定可靠运行,保持企业信息技术优势,使企业获得的IT资源发挥最大的作用,使企业从信息化建设的成果中获益。IT服务管理[7]的方法和工具是目前实施信息化运行维护管理的有效手段。
信息技术支持下的企业业务运作管理属于企业日常管理工作,它强调充分利用所建设的信息系统和获得的信息技术、信息资源来支持企业实现管理模式、组织、流程、产品和服务的创新,提高企业业务运作的效率,提高客户的满意度,从而使企业获得竞争优势和良好的经济效益。
支持性管理是指为了实现信息化环境下的企业运作管理而在组织、岗位、流程、制度和标准方面实施的管理措施,包括设定企业CIO,建立信息化组织和部门,制定信息化管理制度和管理流程,设定信息化岗位职责和考核体系,制定和发布信息化相关标准等。
需要指出的是,需求管理、规划过程管理、实施过程管理、运行维护过程管理、信息技术支持下的业务运作管理,是在战略性管理的指导下和支持性管理的支持下进行的。战略性管理为它们提供高层的方向和策略的指导,保证企业信息化管理沿着正确的战略方向开展;支持性管理则为它们开展工作提供组织和人员上的支持以及制度上的保证。
(2)基础
基础部分是指实施信息化管理需要了解和掌握的基础知识,包括信息与信息技术发展历程;信息技术对组织的影响;信息技术如何支持企业实现模式、组织、流程、产品和服务创新;业务流程再造的思想与方法;业务流程和管理变革与信息化的关系等。掌握这些基本的知识和方法有助于企业管理者明确企业信息化的定位,搞清楚实施信息化可以给企业带来的作用和效益,并能够从高层次上理解信息化与企业管理水平提高、组织设计、流程优化、企业创新之间的相互关系,有利于高层管理者领导、指挥和协调企业信息化工作。
(3)战略规划
战略规划是企业信息化管理中非常重要的一项工作,它包括企业业务战略规划、信息系统/技术战略规划、信息资源战略规划、战略一致性模型和战略一致性匹配方法。通过有计划、有步骤的开展业务战略、信息系统、信息技术和信息资源战略规划,实现从业务战略和业务运作需求到企业信息化需求的映射,并建立企业信息化建设蓝图,该蓝图是后续信息化建设和管理工作的指导原则和控制框架。由于企业的业务环境会不断地发生变化,相应地,企业信息化蓝图也需要不断地进行修改和完善,战略一致性模型反映了企业业务战略、IT战略、业务流程、IT 流程之间的一致性要求,通过战略一致性匹配方法,不断调整IT战略和流程,实现业务战略、IT战略、业务流程和IT流程的一致性。
(4)实施与管理
实施与管理部分主要完成信息化管理中与系统建设和运行维护相关的内容,包括信息系统实施项目如何进行选择、如何实施信息化项目管理;战略信息系统的实施;信息系统集成方法与技术;信息资源的利用、信息资源的增值和知识管理方法;信息技术的风险管理方法与管理程序;支持信息系统运行维护的IT服务管理等内容。
(5)组织与控制
组织与控制是信息化管理中涉及组织、人员和信息化成果评价的部分,包括信息主管的设置和职责;信息化项目组织与岗位设置;信息化人员绩效考核与管理方法;信息技术外包的评估、外包服务方的选择方法、外包合同的管理,以及采用应用服务提供商(Application Service Prov ider,A SP)方法的实施
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企业信息化的管理方法;对企业信息化水平和工作进展的评价体系与评价方法等。
(6)战略信息系统
战略信息系统是指对企业运作具有战略意义的信息系统,这些系统是支持企业业务高效运作和高水平管理的支撑手段、管理工具和运作环境,对企业赢得战略竞争优势发挥着直接的作用。
(7)使能技术
使能技术(enabling techno logy )是实施企业信息化管理需要的共性关键技术,它们为信息化战略规划、信息系统构建、信息系统运行和管理提供关键性的支持技术。企业信息化管理涉及的使能技术非常多,这里给出的部分使能技术包括企业建模技术、工作流管理技术、集成平台技术、无线射频识别技术(Radio Frequency IDentificatio n,RFID)、面向服务的体系结构技术(Ser vice -Oriented Architecture,SOA)、模型驱动的体系结构技术(M odel Driven Architecture,M DA)、标准化技术等。
(8)基础技术
基础技术包括网络技术、数据库技术、操作系统技术和软件平台技术,它们是企业实施信息系统的基础。
4 信息化管理的成熟度模型
企业信息化管理与企业信息化建设的发展历程同步,随着信息化应用的深入,信息技术越来越深入到企业的管理中,它对企业战略的影响也越来越大。因此,提高企业信息化管理的水平对于企业利用信息技术快速获得竞争优势、使企业在信息技术和信息资源上的投资发挥最大的效益,具有非常重要的意义。
参照美国管理系统协会给出的企业集成成熟度模型[8],本文给出了一个信息化管理的成熟度模型,按照信息化管理水平由低到高分成五个级别(如图3)。信息化管理的成熟度模型可以供企业对比其当前的信息化管理水平,找出在信息化管理上存在的差距,
为提升其信息化管理水平提供方向上的指导。
(1)级别1)))无管理
处于这个级别的企业是没有实施企业信息化应用的企业。
(2)级别2)))单机级管理
这个级别的企业处于企业信息化建设的初级阶段,实施了面向事务功能处理的部门级信息化应用系统,如库存管理系统、产品设计系统、采购管理系
统、财务管理系统。实施这些系统的目的是为了提高部门或者个人的工作效率,这些系统基本上是独
立开发实施的,没有实现系统间的集成。企业没有开展信息化规划,对于信息技术的管理基本上停留在计算机硬件、网络、软件系统的单机维护上,有专门的人负责系统的管理,一般没有独立的信息化技术部门,即使设立了信息化技术部门,其职责也主要
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是硬件和网络系统的维护。
(3)级别3)))技术系统级管理
这个级别的企业处于企业信息化建设的中级阶段,其信息系统的实施不仅支持个人工作业务效率的提高,也包含了支持企业核心业务运作的功能。其信息系统也初步实现了集成化的运行,但是信息系统的集成方式还停留在接口型的初级集成方式上。在这个级别的企业大部分都制定了企业信息化规划,但是其信息化规划更多的是关于信息系统建设的规划,其规划过程也独立于企业的业务战略规划,虽然强调了由业务运作需求驱动信息系统实施,但业务需求与IT应用间依然存在脱节。企业设立了专门的信息化技术部门,但是所设置的部门仅负责信息系统的实施维护。企业未设立CIO的职位,也没有建立信息技术服务管理体系。同样,这个级别上的信息化管理,企业比较重视信息化应用的建设和信息系统的使用,而对于信息资源的管理和应用则尚未考虑。
(4)级别4)))IT服务级管理
处于这个级别的企业开始进入企业信息化建设的高级阶段。在这个阶段,企业信息系统的实施开始更多地面向支持企业战略目标的实现,其信息系统的集成水平和集成范围得到提高。其信息化规划的制定与企业业务战略目标实现了紧密的匹配,企业战略需求成为信息系统实施的主要驱动力。企业开始设立CIO职位,并建立了一套信息技术服务管理的体系。企业建立了比较强大的信息技术部门,但是该部门还依然是一个技术服务部门。在这个阶段,企业开始重视信息资源的管理和应用。
(5)级别5)))战略一致性管理
战略一致性管理是企业信息化管理的最高级阶段,在这个阶段,企业建立了支持企业战略业务目标的企业级/跨企业信息化应用系统,制定了全面细致的信息化战略规划,并与企业业务战略规划具有一致性。信息技术不仅作为企业的支持性技术得到应用,信息化发展战略也成为企业重要的发展战略之一,企业业务与IT技术全面融合,共同驱动企业的业务发展和信息系统实施。信息资源成为企业的战略资源,其管理和应用得到高度的重视。企业成立了集企业管理和信息技术为一体的信息化管理部门,建立了有效的IT服务管理体系,CIO成为企业的重要高层管理者。
5结束语
企业信息化管理属于企业战略管理范畴,其对企业发展的重要性是非常明显的,制定和实施战略管理框架和策略,对于提高企业信息化工作的效率、降低风险、提升其市场竞争力有重要的意义。本文对企业信息化管理的战略内容框架和成熟度模型做了初步的探讨。由于企业信息化工作非常复杂,在企业信息化战略的实施过程中,如何保持信息化战略和企业战略的一致性,如何制定可持续发展的企业信息化规划,以及如何在框架的指导下,不断提高企业信息化管理的水平等问题,还需要进行深入的研究和不断的实践。
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项目管理成熟度模型的各种表述模板
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
风险管理能力成熟度模型
风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段
5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。
知识管理成熟度模型_KMMM_研究述评
成熟度模型与生命周期理论有某种相似，它描绘的是一个实体（人、组织、技术、管理等）随着时间的推移经过若干不同成熟度水平的层级的发展而达到最高水平的过程。 马斯洛提出的需求层次理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review，1943）指出，人的需要由低到高可分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要等5个层次，这五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，这是管理学领域中较早出现的成熟度模型。 克劳士比创造了质量管理成熟度评估方格（Quality Is Free，1979），将企业质量管理由低到高分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等5个阶段，并以此方法评估一个组织的管理成熟度，这是又一个著名的成熟度模型。 1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究所（SEI）从软件过程能力的角度提出了软件能力成熟度模型（Capability Matur ity Model for Software，SW-CMM，简称CMM），该模型包括初始级(Initial)、可重复级(Repeatable)、已定义级(Defined)、已管理级(M anaged)、优化级(Optimizing)等5个成熟度等级，18个过程域，52个目标，以及300多个关键实践。CM M侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，成为一种全世界广泛认可的成熟度模型。 随着信息技术的飞速发展,人类社会进入了知识经济时代，知识管理受到了企业界和学术界的广泛关注。随着相关研究的不断深入，知识管理研究已经从初期的意义阐述和概念界定转向相关的科学管理方法体系及认知工具的开发。为推动知识管理在组织中的有效实施，一些机构和学者将成熟度模型引入到知识管理领域,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge M anagement M aturity M odel,KM M M)。知识管理成熟度模型可用于衡量组织知识管理的实施程度，指导组织实施知识管理，评估知识管理实施过程和实施效果，帮助人们从更全面的角度了解和实施知识管理，已成为近年来知识管理研究者和实践者研究的重点之一。 目前国外相关机构和学者开发的知识管理成熟度模型均比较多，其中影响力较大的有近30种，如毕马威公司的知识之旅（Know ledge Jour ney）、美国生产力和质量中心的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、西门子公司的知识管理成熟度模型、微软公司的知识管理IT顾问（IT Adviso r, KM Landscape）、TATA咨询公司的5iKM3知识管理成熟度模型、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap）等。上述模型根据其内容和结构特点，大致可分为三类。本文将在总结国外相关机构和学者研究成果的基础上，选择9种有代表性的知识管理成熟度模型综述相关研究，并对其发展趋势作出展望。 一、等级递进规则比较严格的知识管理成熟度模型 此类模型严格定义了不同知识管理成熟度等级的特征，且强调等级之间由低到高的逐级递进关系，只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至下一成熟度等级，主要包括Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）、Infosys 公司的知识管理成熟度模型（Infosys'KMMM）、以及Wisdom-Source公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）等。 Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）是一个评估组织知识管理整体状况的结构化方法。该模型由一个发展模型、一个分析模型和一个确定的评估流程组成。发展模型定义了知识管理的五个成熟度等级：初始、可重复、已定义、已管理、优化，并提供了为使关键域得到最好的发展并达到下一个成熟度级别的相关信息；分析模型可以帮助知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面，并揭示应在将来得 知识管理成熟度模型（KM MM）研究述评 陈郁青1，2 （1.扬州职业大学经济贸易系,江苏扬州225009； 2.东南大学经济管理学院,江苏南京211189） 摘要：随着成熟度模型及知识管理研究的日益深入，国外的相关机构和学者提出了众多的知识管理成熟度的相关模型。对近年来较有影响力的9种知识管理成熟度模型作一综述分析，并在此基础上揭示了有待进一步研究的问题，以期为知识管理成熟度模型理论的发展提供一些新的视角和研究参考。 关键词：知识管理；成熟度模型；KMMM 中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0067-04 收稿日期：2008-12-07 作者简介：陈郁青（1977-），男，江苏扬州人，讲师，博士研究生，研究方向：企业管理、知识管理。
项目管理系统成熟度模型
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
知识管理第6部分--评价
知识管理-评价 《GB/T 23703.6-2010知识管理第6部分评价》 1 评价原则和框架 1.1 评价原则 由于知识自身的复杂性、抽象性，对知识的评价也与组织的经济类型、规模、业务领域、文化背景等多种因素都有密切的关系，因而较难构建一个普适性的参考模型，用于各种组织的知识或知识管理的评价。一般来说，遵循下列原则有助于对知识和知识管理作出评价： 1）知识的价值是相对的。某些知识在对于特定的机构在特定应用中发挥了重要的作用，但在其他应用环境中作用可能较小，也可能毫无用处。 不同的组织、部门、人员对知识的需求不同，知识管理方式也不都相同，在评价知识或知识管理时，应针对特定应用领域进行评价。 2）促进创新 创新是一个组织持续发展的主要源泉之一，也是知识管理的重要目标。知识管理促进创新，对管理创新、组织创新、产品创新、营销创新等都有促进作用，创新的效果可作为知识或知识管理评价的重要依据。3）注重实效 知识或知识管理的作用一般很难精确计量，主要通过其他活动来实现其价值。价值不是知识的内在特性，知识的价值体现在知识或知识管理的应用效果中。 1.2 评价框架 对于评价，首先应明确评价的对象——知识还是知识管理；对于这两种评价对象，可以通过最终结果（结果态）或评价在达到最终结果的过程中某一状态（中间态）两种评价方法。如图1所示。 对知识结果态的评价，主要是评价知识资产；对知识在实施过程中中间状态的评价，可以是评价知识状态或知识质量的评价。 对知识管理结果态的评价，可以通过评价组织的核心竞争力，或财务、文化、创新等相关方面的指标进行。对于知识管理中间态的评价，可以评价知识管理的实施过程，或者通过组织实施知识管理的成熟度来进行。 2 结果态评价 2.1 知识资产 知识资产是能够转化为市场价值、为组织能够带来利润的知识。知识资产包括员工及员工知识，以及有关流程、专家、产品、客户和竞争对手的信息和知识。知识资产可直接促进创新、新产品开发和组织资产增
企业管理成熟度
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
知识管理第5部分--实施指南
知识管理实施指南 《GB/T 23703.5-2010知识管理第5部分实施指南》 1 实施原则 实施知识管理宜遵循以下原则： 1.1 领导作用 领导者的支持和参与，是系统实施知识管理的前提和保障。对领导者、管理者的培训和教育是取得知识管理成功的关键。 不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径不同。因此，组织需要基于对自身经营战略、知识管理现状及其需求的分析，将知识管理战略融入到组织的业务战略之中，以支撑组织战略目标。 组织需要在不同的规划期内，以核心业务为导向，针对业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。 知识管理涉及到人员、文化、制度、行为模式等多方面的问题。实施时，应抛弃单纯从技术出发的观念，宜将知识管理思想、理念和方法与组织现有的文化和行为模式相融合。 组织应采用适宜的技术设施来保障知识管理的实施，从而在业务或文化角度推进知识管理时，使知识管理的成果固化和持久。 组织应制定制度鼓励员工创新，将知识管理与创新的绩效挂钩，激发员工的创新自主性。鼓励员工勇于试错，并愿意承担员工创新的风险；在员工创新的过程中，阶段性的创新成果应通过知识管理来固定、分享和保护。 在组织创造、积累、分享和使用知识的同时，应注重组织内部知识的安全保密，维护好组织知识，保护知识产权，避免因人员的流动、合作伙伴、供应商等因素导致的知识流失与损失。 知识管理作为组织内一项日常管理工作，应定期检查评审，持续改进。
2 实施准备 实施准备包括如下事项： 2.1 识别变化因素 知识管理实施过程中涉及诸多部门与实施环节及诸多业务人员和技术人员，都可能存在着不可预知的变化因素，易造成知识资产的流失、贬值和被窃取，从而导致知识管理实施的失败。因此，预先识别实施过程中的变化因素，并制定相应的处理计划，可以有效降低知识管理实施风险。 知识管理实施的目标就是基于组织的发展战略和知识管理需求，提高组织整体协作水平，使知识管理的主体能够快速而方便地访问到所需要的知识，通过将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，也就是说，通过系统性地利用知识、处理流程和专家技能，不断提高组织的创新能力、快速反应能力，提高组织效率和员工技能素质。 在知识管理实施之前，有必要知道组织机构当前的知识管理状态和水平，即对组织实施知识管理的成熟度进行评价，从而定义知识管理实施基准。 通过持续的、可重复的诊断流程，出具知识管理分析报告和知识管理实施建议书，进一步指导知识管理实施活动。 开展知识管理的实施工作，要有可靠的组织保障，应根据组织的实际情况建立相应的负责知识管理实施的知识管理办公室或知识管理负责部门。同时，应设立知识主管,有条件的可设首席知识官(CKO)，负责知识管理实施、运营和维护。 当知识管理实施基准确定后，应遵照组织知识管理方向实施知识管理。为了保证实施的正确性，应确定知识管理的实施阶段。 3 实施阶段 实施阶段包括以下4个阶段： 3.1 认知 认知是实施知识管理的第一步，主要任务是明确知识管理对组织发展的意义，统一组织对知识管理的认识。主要工作： ---对组织的员工（特别是中、高层）进行知识管理认知培训，全面完整地认识知识管理；
【项目管理】项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
方案管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的
质量管理成熟度模型评价资料
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
项目管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
【项目管理知识】项目管理持续改进领域共有九个方面
项目管理持续改进领域共有九个方面 正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面...越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有九个方面，下面来一一介绍。 1开发有效的程序文件 程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。 项目管理的报考特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。 程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业
和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。