生管、物控、PC、MC、PMC

PC

、

MC

实

务

课

程

生管、物控的相关概念

1.什么是PMC？

通常工厂中都有一个称为PMC（Production Material Control）的部门，这个部门就是专门负责生产管理和物料控制的，PMC的意思就是生产及物料控制，它分为两部分，即所谓的生管(PC)、物控（MC）。

生管,也就是生产控制或生产管理，主要职能是生产的计划与生产的进度控制，是对产品的生产计划及生产过程进行协调与控制的一个岗位。

物控（物料控制），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等，其依据订单需求、各物料的库存料况对物料进行计划，以保证生产顺畅及按时交货。

2．什么是BOM？

BOM英文全称Bill Of Material,即物料清单，是指组成产品的所需要用到的材料及用量明细。通过对产品BOM的分析，展开各阶半成品的BOM，我们就可以清楚的看出产品的组成结构。我们就以下面这个简化了的自行车的产品结构图为例子，它反映了生产自行车所用到的物料，同时也反映了自行车的产品组成结构：

当然，这并不是我们所指的BOM，我们所说的BOM是指一种规范化格式的数据，如下面这个：

注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。

3．什么是产能？

产能，也就是生产能力，指的是加工中心生产产品的能力。

PMC管理目标

一、PMC管理的要点

从全局来看，PMC的最终管理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：

1、最大的客户服务

2、最小的库存投资

3、高效率(低成本)的工厂作业

从工厂的角度来看，就是低成本高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。

实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。如若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机

器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，则库存可以保持低水平。

现实中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。因此，协调这些互相冲突的目标便是PMC这个部门的工作内容。二、PMC职员的管理目标

作为物控员，要随时掌握各生产物料的库存料况，定期对工厂内物料库存进行统计总结，并制定物流计划，确保库存物料满足生产需求但又不会造成库存积压，从而降低库存成本，提高库存周转率和资金使用率。

作为生管，则要依据订单的需求、库存料况、产品结构及工厂内各部门加工中心的产能制定具有可行性及有效性的生产排程及生产计划，减少生产线的停工待料现象，并且及时跟进了解生产状况，协调各部门生产进度，保障生产过程顺畅，按时完成生产目标。

PMC部门结构图

PMC工作岗位职责

一、生管员主要职责为：

1．制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程，-减少停工待料的现象；

2．分析统计各加工中心的产能负荷；

3．跟踪产品生产过程、协调产品生产进度；

4．统计各加工中心的生产数据，供各部门查询。

5．召开生产会议，对各部门生产过程进行协调及安排；

二、物控员主要职责为：

1．统计并掌握各物料料况，随时提供给工厂内其它部门调用

2．进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并提供给采购部门安排购料。

3．定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存；

4．依据制版样品及作业标准书进行产品分析，编制物料使用标准；

5．对物料消耗和损耗定期统计，进行耗费考核，针对生产中的浪费现象有权采取合理措施。

PMC做得差会带来的影响

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成什么现象？

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环

PMC业务模式图

PMC作业流程图

PMC主要工作

1．物控员根据订单需求查询成品库存，如库存不足，则按根据物料清单进行需求分解，然后查各相关半成品及原材料库存，不足时，则根据料况需求进行申购作业；

2．采购部门根据申购的物料清单进行采购，物控员要跟踪各物料交货情况及库存变化，及时反映给采购，让采购及时对物料进行跟催；

3．生管根据订单需求的差额数量及各部门的U负荷制订生产排程，并下达生产制令单给各制造部门进行生产；

4．生管要了解各生产部门的生产状况，要求各部门将产能状况进行反馈，掌握各加工中心的信息；5．物控要随时掌握各物料库存料况，确保物料满足生产需要，异常时要及时安排好物料调度计划，通知各相关部门，以保障生产顺畅；

6．生管及时跟进各生产进度，按计划交期及产量进行督促，出现偏差时，要及时协调各部门解决；7．当业务接到紧急订单时，生管及物控要及时调整生产计划及物料计划，确保订单按期交货；8．物控要定期对各物料状况进行统计，做好物料库存计划，控制好物料库存；

PMC工作流程

一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料

对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。

二、编制物料计划

物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。（附档一：物料需求计划的逻辑）

三、生产计划

1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）

2．通知物控按生产计划进行生产备料；

3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；

4．对各部门生产信息进行统计；

四、生产备料（详见附档二）

1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；

2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；

3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；

4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。

五、每日进行生产排程（详见附档三）

1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；

2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；

3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。

六、生产进度跟踪（详见附档四）

1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；

2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。

3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。

七、紧急插单（详见附档五）

如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。

八、物料跟催及控制（详见附档六）

1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；

2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。

3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。

部门主管及经理的主要工作

1．审核、确认工厂的生产计划、生产排程及生产制令单；

2．评估、确认工厂的物料管理计划

3．管理PMC部门的日常工作及本部门职员的绩效考核；

4．负责作业标准书的监督工作；

5．处理与其它部门的沟通协调工作；

6．负责完成本部门的工作计划及目标；

在ERP系统中从事的主要工作

1．建立加工中心、产品工艺路线等生产基本资料；

2．针对销售需求做产品计划，并下达生产制令；

3．根据订单及生产需求，进行材料需求计算，并转成物料请购单；

4．通过系统对工单进度进行跟催，保证生产计划按时完成；

5．通过系统计算材料的缺料状况，通知相关部门进行物料采购和跟催；

6．通过系统对工单用料进行跟踪，了解物料消耗状况；

7．通过系统报表分析产品用料，调整物料使用标准；

8．利用系统对紧急订单进行分析和作出生产调整；

9．查询系统报表，了解各订单的完工状况，向主管或领导提供最新信息。

PMC的一些工作要点及原则

一、产能分析主要几个方面

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

二、生产排期应注意的原则

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC部分相关应用表单

1.材料需求计算表

2.生产排程表

3.生产日报表

4. 工单用料分析表

5.生产制令单

一、材料需求计算表

二、生产排程表

三、生产日报表

四、工单用料分析表

五、生产制令单

附档一：物料需求计划的逻辑

制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。硬货的组件、纺织品与陶瓷制品以及食品中的成份、化学品与药品不是以持续均匀的速率被利用，而且在它们所进入的物品被生产之前是不需要的。它们是相关需求。

这类物料的首次采购及其不断的补充，通常最好通过应用下列逻辑分析来处理：

１、我们何时要去制造多少这种具体产品？

２、需要哪些组件（或成份）？

３、这些物品已在手头的有多少？

４、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？

５、何时需要更多些，而且需要多少？

６、这些物品应何时订货？

这就是ＭＲＰ的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。

ＭＲＰ逻辑应用到这些不同的加工方法要求采用显著不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与紧的控制：

１、必须开发出一个有效的主计划，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各种物品。这个主计划叫做主生产日程计划（Master ProductionSchedule,简称ＭＰＳ）。这些计划数字驱动ＭＲＰ与其它有关的程序。如果ＭＰＳ所要求的产出超过了生产设施（工厂与供应商）的能力，则所有的有关计划都是无效与不现实的。

２、准确的物料清单，它详细载明产品的组成结构，它是现代计划工作的框架，它说明当产品将被制造或被采办时产品的母物品与组件物品的关系。

３、关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订计划所不可缺少的用来完整地描述该物品所需的数据。

４、关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它必须包括订货量与应交货日期。ＭＲＰ不需要制造该物品各道工序的加工数据与所需的时间。

５、需要有采购或制造成批物料或特定物料批的可靠的提前期。

６、必须有足够的物流去满足通过总的过程中涉及的每一设施（包括供应商）的一切要求。

附档二：材料需求计算流程

附档三：生产排程工作流程

附档四：生产进度跟催流程

附档五：紧急订单作业流程

附档六：物料跟催流程