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改善

读《改善》有感

托公司之福，最近有幸学习了改善思想之父今井正明的代表作《改善》，刚拿到这本书，封皮上的一句话“改善像一片沃土，培育微小而持续的改变，实现至臻境界”就深深的吸引了我，短短的一个月阅读时间，虽然仅让我学到一些该书的皮毛，许多理念及实战方面的内容还需要花更多的时间细细品味，并实践在工作中才能慢慢体会。现仅就目前读到的内容谈一点心得体会。

该书道出了日本企业成功的法门---“改善”，它的独特之处是不仅重视细致入微的持续改善精神，还系统深刻的诠释了“改善”的发展规律和运用逻辑，并通过大量的改善实践案例来证明改善的重要性和可操作性。

就跟我们平常学习一样，是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织，只有不断的发起挑战才有可能超越自己和超越他人。学到了知识仅仅改变了你大脑的知识结构，如果知识不转嫁运用去检验，那即使学到了也将随着时间的推移折旧变为垃圾。现在几乎所有的企业都提倡培训、学习、与时俱进，也都认可“学习力就是竞争力”的理念，但就是由于管理人员长期置身于业务之中而忽略了管理理论水平的提高，长此以往，导致企业的管理停滞不前；员工亦然，日日致力于繁杂琐碎的事务性工作，即使拥有学习的机会也无暇兼顾，通常草草了事，导致学习和培训的初衷付之东流、效果不尽人意。

类似车用公司，虽然结构完整、制度健全、人员配置到位，但是若要让企业发展的更好，在人员管理上仍有欠缺。由于国有企业长期遗留下来的一些问题积累，不适宜采用西方“激进式变革”，而渐进式、阶梯式的改善步伐倒是不妨一试。“改善”本身就是一个循序渐进的过程，今天比昨天好即为“改善”，而如何体现好与不好，则要通过绩效来表达，绩效表达还要通过行为、业务、技术等层面来体现。改善的结构层次是指引各层次各岗位的提纲，没有它就会出现错位和重叠的改善行为，比如总经理做着副总的改善工作，处长做着科员的改善工作，而且改善的结构层次可从很多方面来体现，从细节到系统，从战略到操作，他贯穿于“活动—执行—项目—管理—领导”等整个组织行为中。作坊式、粗犷式的企业管理虽然也能照常运转，但随着规范化、精细化的管理市场日益扩大，“持续”的改善精神势不可挡。

而作为我本人，通过学习“改善”之道，仿佛思想被洗礼了一番，突然意识到自己近几年因为工作和家庭自顾不暇，渐渐磨平了刚就业时候的憧憬和斗志，安于现状，因此在辞旧迎新之际，我也要对自己提出新的要求，重新规划自己使其羽翼更为丰满。今天比昨天进步一点点，今年比去年的成就感多一点点，这就是我的目标，即为我学到的“改善”之道。

张婷 2017年12月25日

光刻中常见的几种效应

光刻中常见的效应和概念 1、驻波效应（Standing Wave Effect）现象：在光刻胶曝光的过程中，透射光与反射光（在基底或者表面）之间会发生干涉。这种相同频率的光波之间的干涉，在光刻胶的曝光区域内出现相长相消的条纹。光刻胶在显影后，在侧壁会产生波浪状的不平整。解决方案：a、在光刻胶内加入染色剂，降低干涉现象；b、在光刻胶的上下表面增加抗反射涂层（ARC，Anti-Reflective Coating）；c、后烘（PEB，Post Exposure Baking）和硬烘（HB，Hard Baking）。 2、摆线效应（Swing Curve Effect）现象：在光刻胶曝光时，以相同的曝光剂量对不同厚度的光刻胶曝光，从而引起关键尺寸（CD，Critical dimension）的误差。 3、反射切口效应（Notching Effect）现象：在光刻胶曝光时，由于接触孔尺寸的偏移等原因使入射光线直接照射到金属或多晶硅上发生发射，使不希望曝光的光刻胶被曝光，显影后，在光刻胶的底部出现缺口。解决方案：a、提高套刻精度，防止接触孔打偏；b、涂覆抗反射涂层。 4、脚状图形（Footing Profiles）现象：在光刻胶的底部，出现曝光不足。使显影后，底部有明显的光刻胶残留。解决方案：a、妥善保管光刻胶，不要让其存放于碱性环境中；b、在涂覆光刻胶之前，硅片表面要清洗干净，防止硅基底上有碱性物质的残余。 5、T型图形（T-Top Profiles）现象：由于表面的感光剂不足而造成表层光刻胶的图形尺寸变窄。

解决方案：注意腔室中保持清洁，排除腔室中的碱性气体污染。 6、分辨率增强技术（RET，Resolution Enhanced Technology）包括偏轴曝光（OAI，Off Axis Illumination）、相移掩膜板技术（PSM，Phase Shift Mask）、光学近似修正（OPC，Optical Proximity Correction）以及光刻胶技术等。 a、偏轴曝光（OAI，Off Axis Illumination）改变光源入射光方向使之与掩膜板保持一定角度，可以改善光强分布的均匀性。但同时，光强有所削弱。 b、相移掩膜板技术（PSM，Phase Shift Mask）在掩膜板上，周期性地在相邻的图形中，每隔一个图形特征对掩膜板的结构（减薄或者加厚）进行改变，使相邻图形的相位相差180度，从而可以达到提升分辨率的目的。相移掩膜板技术使掩膜板的制作难度和成本大幅增加。 c、光学近似修正（OPC，Optical Proximity Correction）在曝光过程中，往往会因为光学临近效应使最后的图形质量下降：线宽的变化；转角的圆化；线长的缩短等。需要采用“智能型掩膜板工程（Clever Mask Engineering）” 来补偿这种尺寸变化。 7、显影后检测（ADI，After Development Inspection）主要是检查硅片表面的缺陷。通常将一个无缺陷得标准图形存于电脑中，然后用每个芯片的图形与标准相比较，出现多少不同的点，就会在硅片的defect map 中显示多少个缺陷。 8、抗反射涂层（ARC，Anti-Reflective Coating）光刻胶照射到光刻胶上时，使光刻胶曝光。但同时，在光刻胶层的上下表面也会产生反射而产生切口效应和驻波效应。 a、底部抗反射涂层（BARC，Bottom Anti-Reflective Coating）。将抗反射涂层涂覆在光刻胶的底部来减少底部光的反射。有两种涂层材料：有机抗反射涂层（Organic），在硅片表面旋涂，依靠有机层直接接收掉入射光线；无机抗反射涂层（Inorganic），在硅片表面利用等离子增强化学气相沉积（PECVD，Plasma

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

心理学中的各种效应大全

心理学中的各种效应大全 1、罗密欧与朱丽叶效应罗密欧与朱丽叶相爱，但由于双方世仇，他们的爱情遭到了极力阻碍。但压迫并没有使他们分手，反而使他们爱得更深，直到殉情。这样的现象我们叫它罗密欧与朱丽叶效应。所谓罗密欧与朱丽叶效应，就是当出现干扰恋爱双方爱情关系的外在力量时，恋爱双方的情感反而会加强，恋爱关系也因此更加牢固。 2、从众现象一则笑话这样说到：一日闲逛街头，忽见一长队绵延，赶紧站到队后排队，唯恐错过什么购买紧缺必需品的机会。等到队伍拐过墙角，发现大家原来是排队上厕所，才不禁哑然失笑。这就是从众闹出的笑话。从众指个人的观念与行为由于群体的引导或压力，而向与多数人一致的方向变化的现象。用通俗的话说，从众就是“随大流”。可以表现为在临时的特定情境中对占优势的行为方式的采纳，也可以表现为长期性的对占优势的观念与行为方式的接受 3、晕轮效应许多青少年因崇拜某位明星的某些特征，比如长相啊，歌声啊，于是就不顾一切模仿明星的行为，搜集他们用过的一切东西。这其实就是晕轮效应在作怪。晕轮效应就是一种以偏概全的倾向，即人们在对一个人的某种特征形成好的或坏的印象后，倾向于据此推论该人的其他方面的特征。平时说的“爱屋及乌”就是晕轮效应的一个突出表现。 4、异性效应心理学家曾在一次测试中发现，男性在男、女同桌就餐地要比单纯男性就餐时要文明许多，这是由于大多数人在异性面前更注意自己的言行。 5、马太效应《圣经·马太福音》有这样一则故事：一个富翁给他的三个仆人每人一锭银子去做生意。一年后他召集仆人想知道他们各自赚了多少，其中第一个人赚了十锭，第二个人赚了五锭，最后一个人用手巾包了那锭银子，捂了一年没赚一个子儿，这位富翁就命令后者把那锭银子交给赚钱最多者。该书第二十五章说：“凡有的，还要加

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。集团管控的三种模式 1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很

多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

企业集团管控中出现的问题及改进——最经典的集团管控案例及分析

企业集团管控中出现的问题及改进——最经典的集团管控案例及分析引言：随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司

改善负载效应的方法

负载效应定义为：空载或最小负载下的输出电压和满载输出电压之间的差值与满载输出电压的百分比。它表征了负载变化对电源输出电压的影响程度。电源与负载之间的导线电阻和接点上的接触电阻越小，对负载效应的影响越小。当负载电流较大时，很小的导线电阻和接触电阻也会对负载效应有明显的影响，因而很多大电流电源在内部调整电路上设置了一对引出端子称之为遥测端。我们可以利用遥测端可直接检测负载两端的电压，减少导线电阻对负载效应的影响。 (一)尽量减少导线电阻及接触电阻电源最简单的应用如图2-3所示。图中电源输出电压5V，负载电流4A。如果使用50cm长的18号铜线，两根导线共有21mΩ电阻，因此，导线上就有84mV 电压降，占输出电压的1.68%。如果电源本身负载效应值为0.1%，而在此电路中实际负载效应值为1.78%，达不到指标要求值。解决这种问题的方法是尽可能缩短导线长度或选择较粗的导线。影响负载效应的另一个重要因素是电源端与负载连接处的接触电阻，特别在大电流时更要注意。与上述负载导线过长一样，这些连接可存在几毫伏的接触电阻和几个百分点的负载效应的变化。应记住一些重要参考数值：一个5V输出，从空载到满载有5mV变化，则负载效应为0.1%；一个12V输出，从空载到满载有2.4mV变化，则负载效应为0.02%。显然，大电流触点应适当处理与焊接。型铲式接线片、插头等必须精心进行除锈处理。平面电路板应为大电流负载提供几个并行接点，并保证干净。 (二)正确利用电源的遥测端许多大电流电源都有遥测端（+S、-S）。遥测端可使电源内部调整电路通过检测线与负载相连，从而补偿大电流线路压降对负载效应值的影响。

集团公司财务管控模式

集团公司财务管控模式集团公司财务管控集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表

等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:

如何确定集团公司管控模式

主持吴江管理硷撬／弓二五ｊｉ二ｉ＠蜘何勐庭集团公司口华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问丁敬平集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式《如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。三种具体管控模式总部对下属企业的管控模式。按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： ◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制管控模式定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关『生要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ＧＥ公司在１９８４年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员达２０００多人。直到杰克?韦尔奇任ＣＥＯ后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下赴Ｆ脚”。ＩＢＭ公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 ◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业闻的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界率蹿电力企业管理　万方数据

集团管控模式

集团管控的三种模式 ■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长

无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。一、三种常见集团管控模式的定义 1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投

集团管控的三种具体模式

浅谈集团管控的三种具体模式财务管理中心根据集团总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“运营管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：一、运营管理型总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。二、战略管理型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。三、财务管理型集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、

集团管控的三种模式

集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。集团管控的三种模式 1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的

集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主

经典：集团管控模式的选择和意义

北京求是联合管理咨询有限公司 1 求是咨询当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面以及组织架构。因此，管控模式的选择至关重要，本文介绍了相应的理论和方法，以及笔者在项目过程中的体会，希望能够抛砖引玉。 ——编者语

北京求是联合管理咨询有限公司 2 集团管控模式的选择和意义一、管控模式介绍随着企业规模逐渐增大，下属业务增多，需要总部将有限的精力投入到最需要的地方，明确什么该做、什么能做，从而使整个集团形成合力，发挥最大效能，于是集团管控的方法论就随着实践的积累和验证，应运而生并且不断完善。集团管控的首要问题就是要设计管控模式，通常有三分法和四分法。（一）三分法三分法最为经典，三种划分方式有着明确的边界，容易理解，包括财务型、战略型和运营型。简单而言，财务型管控是“抓尾巴”，关注与下属业务单位的财务回报，一句话，干得好就留下，干得不好就走人；而战略型管控是“抓两头”，不仅仅要看下属业务单位的结果，还要关注与是否沿着总部设计好的路线，即战略方向；而运营型管控更进一步的连“中间”也要管起来，深入到该业务单位的实际运营当中，是最为集权的管控模式。（二）四分法三分法的优点是简单、明了，但在实际操作中存在着过于粗放的缺点，于是出现了四分法，即在三分法的基础上，将战略型管控拆分，细化为战略设计型和战略控制性。

著名心理学效应

1、蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。紊乱学家把这种现象称为“蝴蝶效应”，并作出了理论表述：一个极微小的起因，经过一定的时间及其他因素的参与作用，可以发展成极为巨大和复杂的影响力。蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。 “蝴蝶效应”告诉我们，沟通无小事。一句话的表述、一件事的处理，正确和恰当的，可能影响别人的一生；错误和武断的，则可能贻误别人一生。 2、青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。 3、鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。 4、鲇鱼效应：以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提

集团公司加强财务集中管控方案设计

企业财务集中管理模式研究【摘要】财务集中管理是集团企业财务管理的方向，电网企业理应运用这一先进的管理模式改善自身管理水平、提高资源配置能力。文章着重分析了财务集中管理的内涵及电网企业实施财务集中管理的必要性，并在此基础上根据电网企业实际设计了会计集中核算和资金集中支付的实施方案。【关键词】财务集中管理；财务组织改革；会计集中核算；资金集中支付南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。一、财务集中管理的必要性集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托代理。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。

（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真按照委托代理理论，委托人为了防止代理人作出偏离委托人利益的行为通常都会对代理人进行监督，通过与代理人签订绩效合约来引导代理人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对代理人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，代理人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被代理人掌握，那么代理人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映代理人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，代理人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托代理关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。作为代理人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱

各种效应和定律

蝴蝶效应、青蛙现象、鳄鱼法则、鲇鱼效应、羊群效应、刺猬法则、手表定律、破窗理论、二八定律、木桶理论、马太效应，这些你都明白吗？ 1、蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。 2、青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。 3、鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。 4、鲇鱼效应：以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢? 原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。 5、羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。 6、刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。 7、手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。

集团管控模式建议

集团总部定位到“资源整合平台，服务支持和协调监控中心” 管控重点:

公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力．根据目前集团处在的阶段，建议在集团采取矩阵模式（职能型），在项目上采取项目公司制模式（项目管理型），进行互补性的综合管理模式。下面对于上述两种模式进行简单的分析：矩阵式（职能型）管理模式的特点和优缺点：特点：集团总部设立完善的职能部门，下派专业人员对项目公司工作进行支持，在专业职能上更多依靠职能部门，项目总经理更多的履行协调管理职能。原则：以工作和任务为中心，为专业目标负责，毋须为整体承担责任。目标：保障专业品质，专业能力提升，培养中高级管理人员管理能力的提升。管理：需要集团内部具有良好的协作意识和氛围。优点：发挥专业团队优势，节省项目运行资本，对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升，利于项目执行风险的把控，利于集团知识积累和专业化发展。缺点;效率较低，要求项目总经理沟通协调能力强。项目公司制模式（项目管理型）管理模式的特点和优缺点：特点：原则：以成果为中心，项目总经理为项目的整体目标负责，并

承担整体责任；目标：提高效率、项目高管的能力全面提升；管理：需要集团或总公司具备较强的专业团队和良好的服务及支持意识。项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目总经理权力较大，优点是权责清晰，工作效率高。缺点：但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败挑战：过度授权下的能力风险和道德风险大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。兼容模式下的特点和优缺点分析：项目公司成为项目执行的负责主体，项目总经理负责项目整体的项目事物，集团职能部门成为资源调配提供，建议与监督的主体，负责专业管理。集团内部职能分工明确，为项目明确指定和安排专业的负责人，对项目总经理授予有限的决策权限，集团专业部门负责重大的专业决策，财务和人力资源由集团统一管理。对于本地项目和异地项目的管理深度不同，对于本地项目全程专业管理，对于异地项目实行重大节点管理。管理方式灵活，有效降低项目运行成本，有效解决人员、能力不足的问题。优点：权责明确，有效提高工作效率，对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升，对于项目风险的把控能力强，利于集团知识积累和专业化发展，管理方式灵活，有效降低人力成本和项目运行成本，有效解决人员、能力不足的问题，有利于项目管理人员逐步成长。

如何建立集团公司的管控模式

如何建立有效的管控模式中国很多企业目前都处于快速成长阶段：具有股权关联的企业从两、三个往更大的数量级上发展，企业涉及的业务也越来越多，分布区域也越来越宽广，企业从单体公司向集团公司快速成长…… 对这些快速发展的企业来说，集团管控模式的建设十分重要，有时往往是致命的。这些集团公司原来并没有集团公司总部的概念，往往是最大或最早的那家子公司长兄为父，负责集团公司内部的一些沟通、协调工作。集团公司的管控模式就是集团公司董事长和其他高层管理者与分子公司高层领导者之间的点对点式的管理。所以，对于这些所谓的集团公司，更加需要建立建立适合企业发展速度的、动态的管控模式。首先，需要建立起科学的战略管控、决策系统。对这些集团最首要的问题是，能够清晰自己的核心能力和资源，明确企业的发展方向，形成一套科学的决策系统，从过去的机会发展转向战略发展，从人治转变为制度治理。其次，应该重新明确集团公司总部建立的必要性，设计和调整集团公司总部的职能定位，把重新梳理集团公司总部与分子公司的战略分工，把该控制的权力和业务控制起来，不该控制的坚决授权和下放。我们会常常看到一些企业的规模已经数倍的成长，而集团公司的“总部”仍然采用原有的单体公司的组织结构和管控模式，要么放任，要么管死。很多成长起来的集团公司在管控方面存在很多共性问题，也与这成长过程的相同有关。第三，在企业发展初期，企业家（企业高层管理人员）由于企业规模较小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变，在企业成长之后，还依然会直接插手具体的业务和管理，也从一定程度上破坏了集团管控体系的建设。企业家必须充分认识到这个问题的严重性，学会授权，学习通过组织进行管理与控制。另外，企业规模的不同，对各层级经营、管理和专业人员需要的能力也有所不同，而员工素质能力的发展和提升的一个系统的工程，需要时间和工作的锤炼。这种情况下，大多数的快速发展的集团公司，其人力资源都往往滞后于公司规模和业务的发展。这就需要集团公司必须对人力资源的发展保持足够的重视，并采取所

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职